VI CONFERENCIA REGIONAL DE ISTR PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE.

8 al 11 noviembre de
2007, Salvador de Bahía, Brasil. Organizan: ISTR y CIAGS/UFBA

Los retos de los órganos de gobierno en las fundaciones

Pau Vidal
Núria Valls
Observatorio del Tercer Sector
observatorio@tercersector.org.es

Resumen
El buen funcionamiento de los órganos de gobierno es un aspecto clave para el desarrollo de
las misiones de las fundaciones. Todavía en muchas fundaciones la gestión de los órganos de
gobierno ha sido relegada a segundo término priorizando la gestión de las actividades.
En esta investigación se ha entrevistado a patronos y directivos de diferentes fundaciones
sobre cuáles son los principales retos en la gestión de los patronatos.
Los principales retos detectados son: el compromiso organizativo, la función estratégica, la
relación con el equipo directivo, la diversidad en los perfiles de los patronos, la renovación
del patronato, la gestión de la información y la implantación de la cultura de la evaluación.
En la investigación también se proponen reflexiones e ideas de mejora en la gestión de los
órganos de gobierno de las fundaciones.

1. La investigación
1.1. Origen
Las fundaciones tienen cada vez más importancia en la sociedad. El buen funcionamiento de
sus órganos de gobierno es de gran relevancia para que las fundaciones tengan realmente
impacto social. A pesar de esto, aun se ha trabajado poco para conocer y mejorar el
funcionamiento de los patronatos de las fundaciones que es poco conocido.
Muchos de los aspectos que afectan a los patronatos también se pueden encontrar en los
órganos de gobierno de algunas asociaciones. Por esto, aunque principalmente el estudio se
centra en las fundaciones, muchas de las cuestiones que surgen pueden ser aplicables también
a los órganos de gobierno de una gran parte del mundo asociativo.

1.2. Objetivo y metodología

El objetivo de la investigación es conocer la situación de los órganos de gobierno de las
fundaciones y promover propuestas de mejora en su funcionamiento.
Para lograr este objetivo se ha seguido la siguiente metodología:
-Análisis del universo: para identificar las diferentes tipologías de fundaciones y las personas
clave a entrevistar. Se han utilizado fuentes secundarias como directorios, páginas web,
recogida de memorias, llamadas a entidades,...
-Investigación de referentes internacionales: se ha realizado una búsqueda internacional sobre
las publicaciones existentes en relación a las experiencias sobre el funcionamiento de los
patronatos en diferentes países.
-Entrevistas: se han entrevistado a 18 personas que forman parte de un total de 31
fundaciones.
El perfil de entrevistados/as son personas que participan en los órganos de gobierno de las
fundaciones en los diferentes roles. Se da el caso que algunos de los entrevistados
compaginan los roles de directivos y patrones en diferentes instituciones. A nivel de género,
del total de personas entrevistadas, ¾ son hombres. Esto es debido a que todavía la mayoría
de personas que son miembros de los patronatos son hombres.
Estas entrevistas y el material recogido han servido para hacer una primera fotografía de la
situación de los patronatos. Identificar los principales retos de éstos, hacer una primera
propuesta de ideas de mejora. Todas las personas entrevistadas han expresado interés por el

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tema y la necesidad de implementar acciones de mejora en el funcionamiento de los

patronatos.

1.3. Universo y muestra

Tipologías de fundaciones (que componen el universo de estudio):
-Patrimoniales pasivas (donantes): fundaciones que no realizan una actividad directa, con
destinatarios finales, sino que ejercen como donantes y proporcionan recursos a otras
organizaciones.
-Patrimoniales activas (mixtas): se trata de fundaciones que ejercen un papel doble: por una
parte funcionan como dados por actividades de otras entidades, y por otra desarrollan
actividades propias.
-Operativas: son aquellas fundaciones que se dedican a llevar a cabo sus propias actividades.
En las fundaciones operativas se da la circunstancia que un alto porcentaje son instituciones
que antes tenían la figura jurídica de asociación.

Características de las fundaciones que se han contemplado en el análisis:

Sin buscar una representatividad estadística se han tenido en cuenta una serie de variables
para garantizar que quede recogida la diversidad del mundo fundacional.
-Fundaciones que tienen su origen como asociación: muchas de las fundaciones operativas
antes eran asociaciones con un funcionamiento muy similar al que tienen actualmente bajo la
forma jurídica de fundación. Esto se observa a partir de la Ley 30/1994 dado que el marco
fiscal favorece a las fundaciones especialmente en relación a las donaciones.
-Fundaciones empresariales: en general son creadas por las empresas para canalizar su acción
social. Muchas veces tienen el mismo nombre que la empresa.
-Fundaciones que son obras sociales de cajas de ahorro: se trata de una variante de la anterior,
y es que muchas cajas de ahorro que para gestionar su obra social han creado una fundación.
Estas hacen actividades propias o a menudo financian de otros.
-Dimensión de las fundaciones: en el mundo fundacional nos encontramos con mucha
diversidad en función de la dimensión de las fundaciones. Hay fundaciones con un volumen
de presupuesto y actividad muy grande y otras fundaciones muy pequeñas que tienen muy
poca actividad.
-Antigüedad: hay fundaciones muy antiguas que tienen su origen casi en la edad mediana y
otras, en cambio, de reciente creación. Esto también condicionará el funcionamiento de su
patronato.
-Origen de los fondos: otra característica a identificar es el origen del fondo patrimonial:
pueden ser familiares, personales, de entidades, derivados de la propia actividad,....
-Composición de los patronatos: hay fundaciones que sus patronatos están formados por otras
entidades y no por personas individuales.
-Ámbito territorial: se han tenido en cuenta los diferentes ámbitos territoriales de actuación de
las fundaciones. Hay fundaciones de ámbito local y otras que centran su actividad a nivel
internacional.
-Ámbito sectorial: los ámbitos de actuación de las fundaciones son muchos diversos. Este
criterio también se ha contemplado en el momento de realizar el estudio.
Fundaciones excluidas en el universo de la investigación:
Dados los planteamientos de la investigación, hay una serie de fundaciones que
voluntariamente han sido excluidas del universo de la investigación por sus especificidades.
-Religiosas: fundaciones que tienen como única finalidad la actividad pastoral. Sí se han
tenido en cuenta para la investigación aquellas de origen religioso o confesional pero que
desarrollan otro tipo de actividades.

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-Patrimoniales familiares: fundaciones que, constituidas para proteger el patrimonio familiar,

no tienen ningún otro objetivo.
-Entidades singulares: no se han considerado para el estudio aquellas fundaciones que
destacan por sus características propias y sus grandes dimensiones. Es el caso de la Fundación
Fútbol Club Barcelona y de las mutuas.
-Fórmula jurídica instrumental: fundaciones que funcionan según los parámetros de otras
instituciones. Sería el caso de las fundaciones de hospitales, de escuelas y universidades.
-Fundaciones de titularidad pública: no se han incluido en la investigación las fundaciones de
titularidad pública. Dado que por sus características, el funcionamiento de su patronato es
muy diferente al resto de fundaciones y patronatos.
La muestra
La investigación se fundamenta con un trabajo de campo cualitativo por el que se han tenido
en cuenta las características de las fundaciones pero no con criterios de construcción de una
muestra cuantitativa. En los criterios de selección para escoger a las personas entrevistadas ha
primate más su perfil personal que no las tipologías de las fundaciones donde participaban. En
todo caso, sí que hemos querido garantizar una cierta diversidad de perfiles y tipologías.
Estas son las características más remarcables:
-A nivel de antigüedad, el criterio seguido ha sido si han sido constituidas antes de la ley
30/1994 (21 de las 31 fundaciones) o posteriormente.
-En relación al volumen de las fundaciones, han participado 16 fundaciones consideradas
grandes y 15 fundaciones más pequeñas. Se ha «Si entendemos las fundaciones como
considerado fundaciones grandes a aquellas que empresas, el patronato debe ser el alma
gestionan un volumen económico importante (> 2 de la empresa. El patronato no debe
millones €) y/o tienen un número de trabajadores dejar que se convierta en una empresa
considerable (> 50 trabajadores). aunque en su funcionamiento lo sea.
-La mayoría de fundaciones entrevistadas tienen su Extraído de una entrevista
ámbito de actuación localizado en Cataluña aunque
algunas (4 fundaciones) que centran su actividad en un barrio o localidad y otras en que su
actividad es de ámbito internacional como pueden ser las de cooperación o las académicas.

2. Los retos de los órganos de gobierno

2.1. Introducción
Los órganos de gobierno de las fundaciones tienen como función principal garantizar el
cumplimiento de la misión fundacional. La mayoría de personas entrevistadas han coincidido
al señalar esta función de los patronatos como la más importante. Algunos de los
entrevistados han ido un poco más allá señalando una función social de los patronatos:
garantizar que la figura jurídica de fundación se utiliza correctamente. El patronato se
convierte en una garantía de buen funcionamiento y de la rendición de cuentas de las
fundaciones.
Se percibe a los órganos de gobierno como los responsables de velar por los valores de la
institución. No es suficiente en demostrar que las cosas se hacen con rigor y calidad sino es
necesario que lo hagan de acuerdo con los valores y la misión de la entidad.
Por todo esto, es muy importante trabajar para el buen funcionamiento de los patronatos de las
fundaciones. Este buen funcionamiento engloba decisiones organizacionales como desde el
número más apropiado de patrones/as, qué tipo de perfiles deben tener, cuántas reuniones
hacen falta, como gestionar la información, cuáles son los diferentes roles dentro de un
patronato, las funciones del patronatos,...
Durante el trabajo de investigación se han identificado siete retos principales de los órganos
de gobierno de las fundaciones:
1.El compromiso organizativo

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2.La función estratégica

3.La relación con el equipo directivo
4.La diversidad de los perfiles
5.La renovación del patronato
6.La gestión de la información
7.La cultura de evaluación

Así mismo, se han detectado otros temas entorno al funcionamiento de los órganos de
gobierno de las fundaciones en los que existen diferentes posiciones. Algunos de estos
debates son:
-La remuneración de los patrones
-La implicación de los patrones en la captación de fondo
-La transparencia y la rendición de cuentas
-...

Figura 1 Los retos de los órganos de gobierno de las fundaciones

Compromiso organizativo

Cultura de evaluación Función estratégica

ÓRGANOS
Gestión de DE Relación con
la información GOBIERN equipo directivo

Renovación de patronato Diversidad de los perfiles

2.2. El compromiso organizativo

Muchas de las personas que forman parte de un patronado lo hacen por hacer un favor a quien
le propone pero sin saber del todo la responsabilidad que esto implica. Para estas personas
formar parte de el órgano de gobierno de una fundación es
una manera de contribuir voluntariamente a la sociedad pero «Te dicen que será una reunión
sin ninguna obligación más allá que la de apoyar una buena o dos al año per al final acaban
causa. Esto implica que a veces se muestra un escaso siendo más.»
conocimiento organizativo de la entidad y no se participa Extraído de una entrevista
mucho de la vida de la institución. Son miembros que su
vinculación con la entidad pasa para asistir a una o dos reuniones al año.
Uno de los principales retos de los patronatos de las fundaciones es la necesidad de clarificar
y especificar cuáles son las responsabilidades de los patrones/es y del patronato dentro de la
fundación.
Dependiente de los perfiles de las personas que forman parte del patronato esto es más
evidente o no. Algunas fundaciones buscan en su patronato personas que tienen prestigio
social y son conocidas. Estas personas, a veces, forman parte de bastantes patronatos, hecho

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que les impide conocer realmente qué es lo que se hace en cada una de las entidades donde
participan.
«Hasta ahora, nuestro patronato era, como en la
Los miembros del patronato suelen tener mayoría de las fundaciones, un patronato más
confianza en el equipo directivo pero esto asesor que no con iniciativa. Si tenían ideas claras
no los ha de eximir de su responsabilidad las exponían pero normalmente era un hecho
como parte del órgano de gobierno. Sin habitual que aprobáramos lo que nos proponía el
ejercer esta responsabilidad demasiadas equipo directivo.»
veces es el equipo directivo quien realmente Extraído de una entrevista
lidera la organización.
También es necesario empoderar al patronato desde la organización para que sus miembros
conozcan y formen parte de la vida de la fundación y puedan ejercer su responsabilidad con
más conocimiento.
Depende del funcionamiento de cada organización, los miembros del patronato tienen que
encontrar los espacios necesarios para conocer la tarea de la entidad y tener algún tipo de
contacto con las personas beneficiarias de la fundación, con el voluntariado y con el personal
remunerado. Sin este mínimo contacto se pueden encontrar muy alejados del funcionamiento
y que su participación en el patronato sea puramente formal.
Todavía se encuentra demasiadas veces una confusión entre el papel del patronato con el
papel de un consejo asesor. Y se participa en el patronato dando la opinión pero desde la
lejanía sin un verdadero compromiso con el funcionamiento de la entidad.
Cada vez más ni las entidades ni las mismas personas que participan en los patronatos se
sienten satisfechas con este rol pasivo. Hace falta clarificar que la responsabilidad de la
fundación es en última instancia del patronato. Son los propietarios de la fundación.

2.3. La función estratégica

Otro de los retos más importantes en el funcionamiento de los patronatos es tener claros qué
temas tiene que tratar y qué temas no. Diferenciar entre la función estratégica y la función
operativa. En demasiadas ocasiones hay una gran dificultad para diferenciar los aspectos
estratégicos de los operativos del día a día.
Los órganos de gobierno de las fundaciones para poder ejercer sus funciones no tendrían que
intervenir en el día a día de la fundación, en los temas operativos diarios. Este rol le
corresponde al equipo directivo.
El patronato tiene que tratar sobre los temas más estratégicos de la entidad, tiene que marcar
las políticas generales y después delegar el trabajo al equipo directivo sin que esto signifique
que tiene que despreocuparse. El patronato debe tener los mecanismos para evaluar y hacer el
seguimiento de las tareas más operativas pero no le corresponde a él decidir sobre todos los
detalles de la operativa de la organización.
Separar el rol más estratégico con el rol operativo es clave para crecer y consolidarse como
entidad. A todo el mundo le es más fácil entrar en temas concretos donde sentirse más seguros
pero si no diferenciamos estos roles el patronato no
puede ejercer sus responsabilidades. «El patronato tiene que preocuparse por
La reflexión estratégica de la entidad es un los objetivos y por los procesos pero no
momento clave y necesario en la vida de la de la operativa.»
organización para situar los temas en el nivel Extraído de una entrevista
estratégico. Los procesos de planificación
estratégica ayudan a situar al patronato en su función. Es importante revisar periódicamente la
planificación estratégica de la fundación. Por esto, hay que introducir la cultura de indicadores
estratégicos como herramientas que ayuda a determinar hacia donde va la entidad. Si todos los
indicadores que fijamos son de actividad es muy difícil que el patronato pueda ejercer la

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función de dirigir la fundación más allá del día a día. Y por lo tanto, es más fácil entrar en los
temas concretos donde será más fácil encontrar indicadores.
En las entrevistas hemos podido identificar que en relación a las alianzas estratégicas de las
organizaciones, los entrevistados no se
ponen de acuerdo sobre si pertenece «Un patronato tiene que estar implicado, tener
definirlas al patronato o al equipo directivo. mucha información pero no intervenir en el día a
Hay personas que piensan que es un tema día.»
que corresponde exclusivamente al equipo Extraído de una entrevista
directivo y otros que corresponde al rol del
patronato. Es necesario reflexionar qué se entiende por políticas de alianzas y hasta qué punto
están relacionadas con la misión y el funcionamiento de la organización.
Hay que hacer un esfuerzo para que el patronato centre sus debates en los temas más
generales y de futuro. En este sentido los procesos de planificación estratégica ayudan mucho
a situar el debate en la estrategia y a poder marcar el camino de la entidad a más largo plazo.

2.4. Relación con el equipo directivo

En todas las entrevistas la buena relación entre el patronato y el equipo directivo aparece
como uno de los factores clave de éxito para la organización.
La relación entre el equipo directivo y el patronato tiene que basarse en la confianza como
vínculo de unión. Pero esta confianza no puede obviar que los diferentes roles que juegan
cada uno de estos estamentos muchas veces los puede situar en una cierta confrontación.
El patronato tiene que tener absoluta confianza con el equipo directivo porque, en definitiva,
está depositando en él la gestión y el buen funcionamiento de la fundación. Pero a la vez, el
equipo directivo debe entender que tiene que pasar cuentas al patronato y que no puede hacer
lo que quiere. Por lo tanto, el patronato tiene que ejercer una cierta fiscalización del trabajo
del equipo directivo.
Esta cierta confrontación normal e incluso podríamos decir saludable, entre patronato y
equipo directivo, puede acontecer un problema y derivar en crisis si no es tiene claro quién
ejerce el liderazgo de la organización. El patronato y el equipo directivo no pueden competir
para ver hacia donde va la entidad.
Todavía nos encontramos con demasiadas fundaciones que el liderazgo recae en el director
general. Son entidades que tienen patronatos poco empoderados y por lo tanto, el director con
el equipo directivo es el alma de la organización.
En estas entidades no hay una separación de funciones entre el patronato y el equipo
directivo, el patronato está haciendo más funciones de consejo asesor que de verdadero
órgano de gobierno de la fundación.
El reparto de funciones es un tema complejo y nada fácil que hace que sea un tema que se
tiene que gestionar con cuidado y reflexionando sobre los diferentes roles y su importancia en
cada uno de los momentos de la organización.
Hay fundaciones donde las personas que trabajan «Si no hay confianza se colapsa la
son a la vez las personas que han fundado la fundación, no se puede hacer nada. Si la
organización. Estas personas, muy atadas a la dirección decide una cosa y el patronato
misión de la entidad pero también al día a día, se otra, no se puede tirar para adelante.»
sienten mucho más propietarias de la fundación que
Extraído de una entrevista
muchos patrones. Y normalmente les cuesta aceptar
las decisiones del patronato puesto que no lo consideran bastante legítimo para poder
gobernar.
Para garantizar el vínculo de confianza entre el patronato y el equipo directivo es clave la
figura de la presidencia de la fundación. El trabajo en equipo entre el/la presidente/a, máximo
responsable del patronato y el/la director/a máximo responsable del órgano de gestión se

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convierte en fundamental. Estas dos figuras deben entender en cada momento cuál es el rol y
qué se espera de ellas para poder garantizar el buen funcionamiento de la organización.
Para garantizar la continuidad de este vínculo de confianza, la transparencia y la eficacia del
equipo directivo son elementos muy importantes. Hay que ser riguroso, eficiente y
absolutamente transparente con el patronato.
Sino el gobierno de la fundación acabará «Hay que tener una representación sensata
de toda la sociedad. Es bueno tener un
resintiéndose. equipo muy equilibrado en conocimientos y
habilidades.»
2.5. La diversidad de los perfiles
Cuando se analizan los perfiles de las personas Extraído de una entrevista
que participan en los patronatos de las
fundaciones catalanas nos encontramos con que suelen ser bastante homogéneos. El perfil tipo
sería hombre, mayor de 50 años y catalán.
Realmente, encontramos poca diversidad de perfiles, las mujeres están todavía poco
representadas y la diversidad de las personas beneficiarias de las fundaciones no se refleja en
los patronatos. No hay prácticamente personas patronas jóvenes de origen inmigrante de los
países del sur…
«Es importante que no se abandonen los perfiles más
No se trata de hacer una política de vinculados a la misión... no sólo se deben seleccionar a los
cuotas para captar los patrones de patronos por su prestigio o capacidad de captar fondos.»
las fundaciones pero si se debe
pensar en los diferentes perfiles Extraído de una entrevista
que pueden aportar diferentes
visiones. La diversidad puede enriquecer las visiones del patronato.
También hay que tener en cuenta la necesidad de un buen entendimiento para que el patronato
funcione como un equipo de gobierno. Pero este entendimiento no tiene porque sólo darse con
personas del mismo tipo de perfil o pensamiento.
Al principio de la constitución de la fundación, los patrones están muy vinculados a la misión
y al día a día de la organización. Cuando la organización va evolucionando se ve la necesidad
de incorporar otro tipo de perfiles que puedan complementar las visiones. Esto no siempre es
fácil de gestionar y dependerá directamente del liderazgo de la presidencia.
Normalmente, los patronatos suelen ser de un mismo perfil de personas en función del talante
de la fundación. Así podemos encontrar patronatos formados por académicos, otros por
empresarios, por educadores...pero en pocos encontramos una gran diversidad que permita
recoger los diferentes puntos de vista que existen en nuestra sociedad.
A nivel de género, en muchos de los sectores en los que trabajan las fundaciones las mujeres
son mayoría y en cambio, esta proporción es totalmente diferente en relación a las mujeres
que participan en los patronatos y especialmente las que tienen algún cargo.
A nivel de perfiles, otro tema importante es la captación de patrones en función de su
capacidad de aportar relaciones y de captar fondos. Este perfil que puede ser muy interesante,
si se convierte en el mayoritario en el patronato puede acabar desvirtuando la función del
patronato, la de garantizar el cumplimiento de la misión.
La diversidad de perfiles en relación a la edad, género, origen,.... es lo que mejor puede
garantizar que las fundaciones son plurales y diversas.

2.6. La renovación del patronato

Todas las personas entrevistadas en el trabajo de campo de esta investigación señalan como
un tema importante la necesidad de renovación de los patronatos. Pero también se constata
que son pocas las fundaciones que tienen establecidos los mecanismos de forma clara para
hacer esta renovación y que todavía es una asignatura pendiente en muchos patronatos.

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Algunas fundaciones todavía son demasiado jóvenes para plantearse seriamente este tema.
Otras lo tienen claro como discurso pero la realidad es que muchas personas llevan entre 10 y
20 años participando en el mismo patronato.
No es fácil encontrar personas comprometidas que se impliquen en la fundación. Por esto,
cuando un equipo de gobierno funciona
se tiende a mantenerlo. Normalmente, «El patronato tiene que conseguir redefinir la esencia,
adaptarla a los nuevos tiempos y dejar un legado
son personas que se conocen mucho y generacional que permita, al menos, la tranquilidad que
traen al patronato desde el inicio de la lo que continúe se parecerá mucho a lo que se había
organización. Estos perfiles están muy generado....pero nunca igual .»
vinculados a la misión de la fundación
por lo que su compromiso está Extraído de una entrevista
garantizado.
En otros patronatos se ve el momento de la renovación como un momento de crisis que puede
debilitar a la organización.
Los liderazgos de los patronatos no son fáciles. Esto provoca que no se encuentre relieve en la
presidencia y por lo tanto que tengan que
perpetuarse en el tiempo. «Es importante poner una fecha de
Otros patronatos renuevan tan sólo aquellos caducidad para tenerlo claro, la
patrones que dejan de asistir a las reuniones de organización y la misma persona.»
patronato. Este puede ser un criterio pero no es una Extraído de una entrevista
solución para renovar los patronatos.
Hay patronatos formados por personas de edad muy adelantada y esto ocasiona que sea
necesaria una renovación generacional. No siempre es fácil compaginar personas de edades
diversas en un mismo patronato.
Sería interesante conocer experiencias de otros países para identificar buenas prácticas en los
relieves y especialmente de los presidentes o presidentas. En el sector, actualmente es más
fácil encontrar renovación en los equipos directivos que en los mismos patronatos.

2.7. La gestión de la información

Un tema clave que preocupa por igual a patronatos y a los equipos directivos es la gestión de
la información. Encontrar el equilibrio entre dar demasiada información o dar demasiada poca
no es fácil.
Muchos patrones se encuentran con tanta información que la cantidad de datos que tienen los
imposibilita poder decidir. No «La gestión de la información es clave. El patrón tiene que ser
tienen capacidad para digerir el un experto en hacer preguntas: las adecuadas y sacando la
exceso de información. Se información necesaria. »
encuentran sobrepasados por el
equipo directivo que se les da Extraído de una entrevista
muchísima información. El equipo
directivo quiere ser absolutamente transparente y explica todas las actividades que hacen, los
números, las dificultades, la política de comunicación, etc. En estos casos las personas del
patronato no saben por donde empezar y lo qué es más grave no saben qué necesitan para
decidir. Esto se da especialmente en aquellos patronatos que sólo hacen entre 1 o 2 reuniones
al año. Con esta periodicidad es imposible tener tiempo, ni la información suficientemente
trabajada para poder decidir, que en definitiva
es la función del patronato. «Es muy importante la calidad de la
El otro extremo lo encontramos en aquellas información en el proceso de deliberación..»
fundaciones que sólo pasan el presupuesto y una
información breve de las actividades. Sin Extraído de una entrevista
información no hay ni transparencia ni rigor. La

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información es vital por los miembros del patronato, para poderse vincular, para entender la
vida de la organización, para poder comprometerse...sin una información de calidad es
imposible poder ejercer en el patronato.
Las organizaciones cada vez son más complejas y a la vez lo es la información que generan.
Este es uno de los temas que preocupa más a los entrevistados, como conseguir el equilibrio
entre informar con calidad y no despistar con demasiada información.
Realmente no es un tema fácil y seguramente se tienen que encontrar fórmulas imaginativas
en función de las especificidades de cada una de las fundaciones. Las nuevas tecnologías
tienen que servir para encontrar soluciones eficaces aunque todo no tendrá que pasar por el
espacio virtual.
También se pueden encontrar alternativas como que no todos los patrones tienen que saber las
mismas cosas. Se pueden aportar las informaciones más importantes para todo el patronato y
otras en función de los intereses o de la constitución de comisiones temáticas.
Algunas fundaciones han creado un órgano de información específico para el patronato que
tiene la función de mantener informados a los patrones de las actividades entre reunión y
reunión.
En todo caso es un tema de reflexión y que hay que gestionar para el buen funcionamiento de
los patronatos de cada una de las fundaciones.

2.8. La cultura de la evaluación

Para avanzar en los retos de los patronatos
es necesario introducir una cultura de «¿Cómo podemos medir el resultado del esfuerzo de
evaluación. No existen mecanismos para estar en el patronato? A veces tengo la sensación de
saber si el funcionamiento del patronato es haber perdido el tiempo, pero otras te das cuenta que
óptimo o no. Demasiadas veces se evalúa aportamos cosas.»
en función del clima, que es importante, Extraído de una entrevista
pero no del impacto que ejerce el
patronato sobre el funcionamiento de la fundación.
A muchas personas participantes en el trabajo de campo, les ha parecido interesante hablar de
este tema porque les ha servido para reflexionar sobre el funcionamiento de los patronatos
donde participan. Esto nos indica que existen pocos espacios de reflexión y valoración de los
patronatos.
Muchas veces la sensación de los patrones o directivos sobre el patronato va desde un cierto
grado de autocomplacencia: todo funciona bien, no hay que introducir cambios... hasta la
permanente sensación que no funciona, no están claros los diferentes roles, hay demasiada
información, no nos dejan hacer el trabajo, etc.
En relación a la evaluación hay un tema clave que haya que tener en cuenta, a diferencia de
las juntas directivas de las asociaciones y de los consejos de administración, los patronatos
son órganos finalistas, es decir, no tienen que responder delante de nadie de sus actuaciones.
Las juntas directivas han sido escogidas por la asamblea de socios y socias y por lo tanto
tienen que dar respuesta a esta de sus
actuaciones. En el consejo de administración «Tengo la sensación que podría aportar mucho
más pero no sé como hacerlo. No hay espacios
los/las consejeros/as son representantes de los para hablar del patronato y de cómo funciona.»
accionistas pero los miembros del patronato
tienen que responder delante de la sociedad, Extraído de una entrevista
de las personas beneficiarias, del personal
remunerado y de los donantes de la fundación pero de manera indirecta.
Es necesario introducir espacios de evaluación en el mismo patronato para analizar como
mejorar en el funcionamiento. Es importante que periódicamente el propio patronato se
autovalore y pueda hacer propuestas para avanzar.

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3. Reflexiones para la mejora

3.1. Elementos organizativos
A partir de los retos identificados en el funcionamiento de los patronatos y de algunos de los
debates abiertos que hemos señalado se ve clara la necesidad de un plan de mejora para los
órganos de gobierno de las fundaciones.
De esta manera lo han expresado muchas de las personas que han participado en el trabajo de
campo.
Es necesario tener en cuenta que la diversidad de las fundaciones es tan grande que no sirven
las mismas fórmulas para todos los patronatos. Hay elementos característicos de la situación
organizativa de cada fundación que influyen en la evolución y situación del patronato y por lo
tanto, también en las acciones que se requieren para su mejora.
Cualquier plan de mejora del patronato tiene que pasar por un proceso de consenso entre el
propio patronato y el equipo directivo, pues los procesos de mejora en el funcionamiento del
patronato acabarán teniendo un impacto en toda la organización.
Una buena propuesta es tener en cuenta experiencias de otros países donde hay reflexión
sobre este tema. También sería interesante hacer una compilación de buenas prácticas sobre el
funcionamiento de los patronatos.
Elementos organizativos que influyen
Antes de definir un plan de mejora tenemos que tener en cuenta los siguientes elementos
organizativos de cada una de las fundaciones:
-Nacimiento de la organización: iniciativa del actual patronato o del equipo directivo
-Momento del ciclo de vida de la organización: creación, consolidación, proceso de
renovación,...
-Tipología de la organización., donante, operativa, mixta,..
-Historia organizativa: hábitos de las asociaciones convertidas en fundaciones, cultura
participativa,...
-Volumen de la organización: diferente grado de complejidad en función del tamaño de la
fundación.
-.....

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Propuestas de reflexión/acción de los retos de los órganos de gobierno

1. El compromiso organizativo

-¿Los miembros del patronato tienen claras cuáles son las funciones del patronato?
REFLEXIÓN

-¿Los miembros del patronato conocen a fondo el funcionamiento de la organización?

-¿Los miembros del patronato conocen los diferentes colectivos que forman parte de la
organización?
-¿Existe una separación clara entre consejo asesor y patronato?
-¿Cuál es el compromiso que se les pide a las personas patronas?

-Crear uno documento clarificando las expectativas y responsabilidades del rol de los
miembros del patronato.
-Hacer reuniones personalizadas para clarificar las expectativas de cada uno
ACCIÓN

-Identificar la agenda de la organización y cuando sea necesario invitar al patronato.

-Facilitar el conocimiento entre patronato, personal remunerado, voluntariado y
personas beneficiarias.
-Crear la figura de una persona dentro del patronato que se dedique a los otros
miembros y su dinamización.
-Crear comisiones por temas: económico, estratégico, retributivo,...

2. La función estratégica

-¿Cuáles son los temas que se tratan en el patronato?

REFLEXIÓN

-¿En el patronato entramos en el detalle de las actividades que realizamos?

-¿Hemos reflexionado sobre el nivel operativo y el nivel estratégico de la
organización?
-¿El patronato entra en las decisiones operativas?

-Hacer la planificación estratégica de la entidad y su revisión periódica

ACCIÓN

-Establecer indicadores estratégicos

-Clarificar qué temas se tienen que debatir en el patronato y cuáles son competencia
del equipo directivo

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2007, Salvador de Bahía, Brasil. Organizan: ISTR y CIAGS/UFBA

3. Relación con el equipo directivo

-¿Quién lidera la organización, el equipo técnico o el patronato?

REFLEXIÓN

-¿Entre el patronato y el equipo técnico hay colaboración o reticencias?

-¿La información entre el equipo directivo y el patronato es fluida?
-¿El patronato conoce a la totalidad del equipo técnico?

-Establecer una relación abierta y transparente

-Posibilitar la participación en el patronato a otras personas del equipo directivo en
ACCIÓN

función de los temas

-Hacer evaluaciones del equipo directivo sólo el patronato.
-Hacer evaluaciones conjuntas del patronato y la relación con el equipo directivo

4. La diversidad de los perfiles

-¿El patronato está formado por un grupo de iguales?

-¿Los diferentes colectivos con quiénes se relaciona la organización están
REFLEXIÓN

representados en el patronato?
-¿Hay paridad de género en el patronato?
-¿Los conocimientos y habilidades de los patrones/as son complementarios?

-Pensar en los colectivos beneficiarios de la organización para incorporar personas

relacionadas
-Hacer un esfuerzo consciente para equilibrar el tema de género
ACCIÓN

-Pensar al incorporar diferentes perfiles de edad, origen, trayectorias vitales que

puedan ser complementarios de la composición actual del patronato.
-Analizar los conocimientos y habilidades de los miembros actuales para ver qué
perfiles hay que incorporar

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2007, Salvador de Bahía, Brasil. Organizan: ISTR y CIAGS/UFBA

5. La renovación del patronato

REFLEXIÓN
-¿En el reglamento del patronato está previsto el mecanismo de renovación?
-¿Los cargos del patronato tienen límite en su mandato?
-¿Cómo se buscan los nuevos patrones?
-¿Ha habido algún proceso de renovación en el patronato?
ACCIÓN

-Crear una comisión del patronato para pensar estrategias y captar nuevos patrones/as
-Establecer periodos cerrados de participación en el patronato
-Pensar qué perfiles se necesitan para renovar el patronato.

6. La gestión de la información

-¿Los miembros del patronato expresan que no pueden decidir por falta de
información?
REFLEXIÓN

-¿Los miembros del patronato expresan que tienen demasiada información para poder
decidir?
-¿Los miembros del patronato participan poco en las reuniones de patronato?
-¿Antes de las reuniones los patrones/as tienen la información necesaria para la
reunión?

-Hacer más de 2 reuniones al año, como mínimo una al trimestre

ACCIÓN

-Crear comisiones por temas

-Pasar información previa a la reuniones
-Utilizar las nuevas tecnologías
-Pensar productos de comunicación específicos para el patronato
7. La cultura de la evaluación
REFLEXIÓN

-¿Valoramos el funcionamiento del patronato regularmente?

-¿Tenemos espacios donde los patrones/as puedan expresar como se sienten?
-¿Nos proponemos objetivos para lograr como patronato?

-Hacer reuniones de valoración del patronato de forma periódica

ACCIÓN

-Establecer indicadores del funcionamiento del patronato

-Recoger la visión de los involucrados de la organización en relación al patronato

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2007, Salvador de Bahía, Brasil. Organizan: ISTR y CIAGS/UFBA

Bibliografía

A continuación se presenta una lista de algunos libros con información sobre órganos de
gobierno. Los libros marcados con * están disponibles en la Biblioteca del Tercer Sector
(www.tercersector.org.es)

Libros

*Andringa, Robert C.; Engstrom, Ted W. (2002) Nonprofit board answer book: practical
guide for board members and chief executives. Washington: Boardsource.
*Asociación Española de Fundaciones: (julio 2005). Tribuna de la Asociación Española de
Fundaciones. Madrid: Asociación Española de Fundaciones.
*Bobowik, Marta J.; Hughes, Sandra R.; Lakey, Berit M. (2001). Transforming board
structure: strategies for committees and Task Forces. Washington: National center for
nonprofit boards.
*Cabra de Luna, Miguel Ángel; Fraguas Garrido, Berta. (2005) ¿Qué son y qué quieren ser
las Fundaciones Españolas? Barcelona: Fundación Vodafone España.
*Coordinadora Catalana de Fundacions (2006). Bon govern de les fundacions. Principis,
valors i bones pràctiques. Barcelona: Coordinadora Catalana de Fundacions.
*Dambach, Charles F. (Cop 2003). Structures and practices of nonprofit boards. Washington:
Boardsource.
*Grace, Day S. (Cop 2003). The Nonprofit Board's Role in Setting and Advancing the
Mission. Washington: Boardsource.
*Hughes, Sandra R.; Lakey Berit, M., and Bobowick, Marla J. (2000). The board building
cycle. Nine steps to finding, recruiting and engaging nonprofit board members. Washington,
DC: BoardSource.
*Light, Mark. (Cop 2001). The Strategic Borrad : the step-by-step guide to high-impact
governance. New York: Jhon Wiley & Sons, Inc.
*National center for nonprofit boards (2001). The Board meeting rescue kit: 20 ideas for
jumpstarting your board meetings. Washington: National center for nonprofit boards.
*Yankey, John A.; McClellan, Amy. (Cop 2003). The Nonprofit Board's Role in Planning
and Evaluation. Washington: Boardsource.

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