PLANIFICACION Y

PROGRAMACION DE
OBRAS
TEMA: ASPECTOS GENERALES
– GESTIÓN DEL ALCANCE,
TIEMPO Y RIESGOS

ING. DÍAZ RAMÍREZ, CÉSAR IVÁN

SESIÓN N° 01
TEMA(S): APRENDIZAJE ESPERADO
 Problemática en el sector  Conocer las diferencias entre
contrucción. los enfoques clásicos con la
 Pérdidas en el sector filosofía LEAN, a través de su
 Lean Construction: historia y definiciones.
Diferencias entre sistema  Identificar las pérdidas en un
tradicional y gestión Lean proceso constructivo.
 Proyecto  Gestión de alcance, tiempo y
 Gestión del Alcance riesgos conforme los
estándares del PMI.
 Gestión del Tiempo
 Gestión del Riesgo
ACTIVIDAD DE MOTIVACIÓN

¿Qué Problemas tenemos en nuestra

industria?
COMPETITIVIDAD
DEL PERÚ
EVOLUCION DEL SECTOR CONSTRUCCION
CALIDAD DE LA INFRAESTRUCTURA Y PBI
PERCAPITA
BRECHA EN INFRAESTRUCTURA
PRODUCTIVIDAD DE LA CONSTRUCCION VS OTRAS
INDUSTRIAS
DIFERENCIAS ENTRE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA Y
LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
PORCENTAJE DE DESPERDICIOS RESPECTO DEL
COSTO TOTAL DE LA OBRA
PORCENTAJE DE DESPERDICIOS RESPECTO DEL
COSTO TOTAL DE LA OBRA
PRINCIPALES RETOS DEL SECTOR
• Competencia e innovación en el diseño
• Innovación en la construcción. Modularidad. Industrialización. Prefabricación.
Constructabilidad. Ingeniería concurrente.
• Adecuada planificación y control de proyectos
• Procesos estandarizados o normalizados
• Uso óptimo de los recursos humanos, materiales y de las tecnologías de información
• Mejora de los índices de productividad
• Aseguramiento de la calidad de la obra
• Cumplimiento riguroso de normas de seguridad y ambientales son, entre otros, temas
fundamentales que actualmente deben merecer la mayor atención de parte de
aquellas empresas que desean competir con éxito y tener vigencia en el mercado
actual.
GESTIÓN DE OBRA: OPORTUNIDADES DE MEJORA
¿ Contra qué nos enfrentamos en la industria de la
construcción?

Curva de Aprendizaje limitada Gran competencia

Falta de constructibilidad Falta de Innovación

Presión de trabajo Nula investigación

Falta de capacitación Falta de cuestionamiento

Planificación deficiente Antiguos paradigmas

GESTIÓN DE OBRA: PILARES
FUNDAMENTALES

Objetivo Competitividad
Productividad

Calidad Total

Tecnología
Gestión de Obra
EL MODELO TOYOTA
CRITICA AL MODELO TRADICIONAL DE LA GESTION
DE PROYECTOS
DEFINICIONES
DEFINICIONES

• Producción.- Actividad de producir bienes o servicios.

• Productividad.- Hacer más productos con menos recursos.

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔

Ejemplo: Calcular la productividad de una cuadrilla de enlucido de cielo raso

compuesto por 2 operarios y un peón, que producen en una jornada de 8
horas, 20 m2:

𝟐𝟎 𝒎𝟐
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = = 𝟎. 𝟖𝟑𝟑𝒎𝟐/𝑯𝒐𝒓𝒂𝑯𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆
𝟖 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒙 𝟑 𝑯𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒔
DEFINICIONES

• Rendimiento.- Es la inversa de la productividad, por lo cual, mide el esfuerzo o

consumo de los recursos.

𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐
𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 =
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏

Ejemplo: Calcular el rendimiento en el ejemplo anterior:

𝟖 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒙 𝟑 𝑯𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒔
𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = = 𝟏. 𝟐𝟎 𝑯𝑯/𝒎𝟐
𝟐𝟎 𝒎𝟐
DEFINICIONES

• Eficiencia.- Lograr los resultados con el consumo mínimo de recursos.

𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒚𝒆𝒄𝒕𝒂𝒅𝒐
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = 𝟏𝟎𝟎𝒙
𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐

Ejemplo: Si mi recurso base son 3 hombres y realmente utilizo 2.5 hombres para
producir lo mismo (20 m2) en un día, la eficiencia de mi cuadrilla será:

𝟑
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = 𝟏𝟎𝟎𝒙 = 𝟏𝟐𝟎%
𝟐. 𝟓
DEFINICIONES

• Eficacia o Efectividad.- capacidad de lograr el efecto que se desea o se

espera.

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑹𝒆𝒂𝒍
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 = 𝟏𝟎𝟎𝒙
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝑴𝒆𝒕𝒂

Ejemplo: Si la producción real acumulada de una semana (06 días de 08 horas

cada día) es de 108 m2 y la producción semanal meta es de 20x6=120m2, la
eficacia será:

𝟏𝟎𝟖
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 = 𝟏𝟎𝟎𝒙 = 𝟗𝟎%
𝟏𝟐𝟎
DEFINICIONES
UTILIZACIÓN EFICIENTE DE RECURSOS (EFICIENCIA)
POBRE BUENA

EFICIENTE Y EFICAZ
INEFICIENTE PERO
EFICAZ
(ALTA
PRODUCTIVIDAD)
ALTAS

LOGROS DE METAS
(EFICACIA)
INEFICIENTE E EFICIENTE PERO
INEFICAZ EFICAZ BAJAS

En conclusión, no puede hacer eficiencia cuando no hay eficacia. Lo correcto es ser eficaces y
eficientes. Uno nos mide el cumplimiento de plazo (eficacia) y el otro nos asegura un menos costo
operativo (eficiencia).
DEFINICIONES

• Flujo de trabajo.- Movimiento de

información y materiales a través de la
red de unidades de producción.

• Variabilidad.- Ocurrencia de eventos

distintos a los previstos por efectos
internos y externos al sistema.
DEFINICIONES
• Pérdidas.- Actividad que tiene un costo , pero no agrega valor al producto.

• Producción sin pérdidas (lean production).- Manejo operacional apunta a la

eliminación / reducción de pérdidas.
PERDIDAS, MUDAS O DESPERDICIOS
PERDIDAS
Todo lo que consume recursos pero no agrega valor al cliente

1. Sobreproducción 2. Esperas 3. Inventarios

5. Transporte 6. Trabajos rehechos 7. Sobreprocesamiento

4. Movimiento
PERDIDAS
SOBREPRODUCCIÓN

Se está produciendo más de lo que exige el cliente (más de lo necesario o antes

de lo necesario)

Las herramientas Lean más utilizadas son:

• Flujo

• Extracción (Pull)

• Kanban

• SMED (Cambio de matriz en un solo digito de minuto)

PERDIDAS
ESPERAS

Es un desperdicio inconsciente. El hecho que tengamos que esperar, quiere decir

que las actividades no se han coordinado adecuadamente.

Las herramientas Lean más utilizadas son:

• Flujo

• Extracción (Pull)

• Kanban

• Diagrama de espaguetti

• SMED (Cambio de matriz en un solo digito de minuto)

PERDIDAS
INVENTARIO
Tratar de mantener innecesariamente un inventario de los productos terminados y las
materias primas.

Las herramientas Lean más utilizadas son:

• Flujo

• Extracción (Pull)

• Kanban

• Justo a tiempo (JIT)

• Principio de dos contenedores (Two bin principle)

PERDIDAS
MOVIMIENTO

Se refiere al movimiento innecesario de personas cuando buscan

materiales, herramientas o documentos.

Las herramientas Lean más utilizadas son:

• 5S

• Trabajo estandarizado

• Diagrama de espaguetti.
PERDIDAS
TRANSPORTE

Se encuentran al transportar productos, materiales, personas e información

innecesariamente.

Las herramientas Lean más utilizadas son:

• Diagrama de espaguetti.

• Justo a tiempo (JIT).

• Flujo

• Mapa de flujo de valor

PERDIDAS
TRABAJOS REHECHOS (DEFECTOS, NO CALIDAD)
No examinamos las causas, resolviendo los defectos de inmediato mediante ajustes
temporales, mejoras temporales o reparaciones a fin de garantizar que el trabajo continúe.
Haciendo que el resultado se vuelva más completo (exceso de procesamiento).

Las herramientas Lean más utilizadas son:

• Mapa de flujo de valor

• Análisis de causa raíz: 5 porqué – Espina de pescado

• Diagrama de Pareto

• Poka Yoke

• Operador de múltiples habilidades

PERDIDAS
SOBREPROCESAMIENTO
El sobreprocesamiento es el resultado de elementos que se agregan a un proceso existente.
Frecuentemente, las adiciones son el resultado de tener que trabajar con elementos del
proceso original que no funcionan de manera óptima.

Las herramientas Lean más utilizadas son:

• Mapa de flujo de valor

• Poka Yoke

• Análisis de causa raíz: 5 porqué

• Diagrama de Pareto

• Diagrama de espaguetti
PERDIDAS
7+1 TALENTO (HABILIDADES)

• ¿Están todos en el lugar correcto dentro de la

organización y utilizamos sus talentos lo suficiente?

• ¿Preguntamos a nuestros empleados qué les

molesta (desperdicio) y qué piensan qué se
puede hacer al respecto?

Un principio importante en Lean es el KAIZEN –

cambiar para mejorar – preguntando a las personas
en el lugar de trabajo qué es lo que les molesta y
cuál creen que es la solución.
LEAN CONSTRUCTION
LEAN CONSTRUCTION
Lean Construction es un enfoque basado en la gestión de la producción para la
entrega de un proyecto - una nueva manera de diseñar y construir edificios e
infraestructuras. La gestión de la producción Lean ha provocado una revolución
en el diseño, suministro y montaje del sector industrial.

Aplicado a la gestión integral de proyectos, desde su diseño hasta su entrega,

Lean cambia la forma en que se realiza el trabajo a través de todo el proceso de
entrega. Lean Construction se extiende desde los objetivos de un sistema de
producción ajustada - maximizar el valor y minimizar los desperdicios - hasta las
técnicas específicas, y las aplica en un nuevo proceso de entrega y ejecución del
proyecto
LEAN CONSTRUCTION
Algunas frases típicas que se escuchan como excusas para no implantar Lean son:

“Aquí siempre hemos trabajado así”. “Esa no es mi responsabilidad”.

“A mí no me ha dicho nadie nada”. “No tengo tiempo para eso”.

“De todas formas no cambiaría nada”. “Otro artilugio que no durará”.

“Hay problemas más importantes”. “Eso no es posible hacerlo aquí”.

“Ya tenemos bastante trabajo”. “Y yo, ¿qué saco con esto?”.

“Ya lo probamos una vez y no funcionó”

LEAN CONSTRUCTION
Valor Agregado y Pérdidas

Actividades de Valor Agregado

Transforma o forma los materiales o información TRABAJO
Está bien hecho a la primera vez. PRODUCTIVO
Los clientes lo quieren

Actividades que no agregan valor – pérdida necesaria

Actividades que no agregan valor son creadas pero no pueden ser eliminadas por la tecnología TRABAJO
del proceso, política o forma de trabajar. CONTRIBUTORIO
• Ejemplos: armado de andamios, transporte de materiales, instrucciones

Actividades que no agregan valor – pérdida pura

Se consume recursos pero se crea actividades sin valor a la vista del cliente TRABAJO NO
• Ejemplos: Tiempo ocioso, tiempo de espera, inventarios, trabajos rehechos, excesivo CONTRIBUTORIO
control
LEAN CONSTRUCTION
Esquema de costos en la construcción

Esquema con
estrategias de
Esquema Naturaleza de disminución Todos ganan
Tradicional procesos de pérdidas

Ganancia Z
Costos de >> Z
dirección Y

Trabajos que
agregan 0.3 X Y
valor
Costos de X Pérdidas por 0.3 X
construcción
diferentes 0.7 X
ordenes
LEAN CONSTRUCTION
Trabajo en
equipo

Las actividades Mejoramiento

Comunicación
base son de la permanente Reduce los
criticas, toda productividad
costos de
holgura es equipo,
perdida de materiales y
costo y tiempo servicios
Características
Lean
Constructabilidad
Construction Eficiente uso
de recursos

Aumento del
Reduce los
trabajo productivo y
costos de
Eliminación de un manejo racional
construcción y
Mejoramiento perdidas de de los trabajos
la duración de
continuo tiempo (trabajo contributorios
la obra no contributorio)
 LEAN CONSTRUCTION
Sistema de Producción Eficiente
La forma de mantener el plazo y la productividad 1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.
en un proyecto de construcción es teniendo un
FLUJO
Sistema de Producción eficiente PROCESO 4
PROCESO 1 PROCESO 3
PROCESO 2 PROCESO 5

Para tener un Sistema de Producción Eficiente se

tiene que cumplir los siguientes objetivos, en
dicho orden de prioridad: 2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.
FLUJO

 Asegurar que los flujos no paren PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

 Lograr flujos eficientes

 Lograr procesos eficientes
3era etapa. Flujos y procesos eficientes.
FLUJO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

LEAN CONSTRUCTION
Procesos de Transformación

ENTRADAS SALIDAS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS PRODUCTO

PROCESO

Acero
Losa
Mano de obra
LEAN CONSTRUCTION
Modelo de Conversión de Procesos

Proceso de Proceso de
Conversión 2 Conversión 3

Proceso de Proceso de
Conversión 1 Conversión 6

Proceso de Proceso de
Conversión 4 Conversión 5
LEAN CONSTRUCTION
Programación Clásica

RUTA
CRÍTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN B CONVERSIÓN E

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIÓN A CONVERSIÓN C CONVERSIÓN F CONVERSIÓN H

PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN D CONVERSIÓN G

NO CONSIDERA FLUJOS, DESPLAZAMIENTOS, PARADAS, ALMACENAJES, INSPECCION, ETC

LEAN CONSTRUCTION
La Producción como Flujo

Trans- Inspec- Trans-

PROCESO A Esperas PROCESO B CLIENTE
porte ción porte

Los cuadros sombreados en gris corresponden a actividades que no agregan valor

 LEAN CONSTRUCTION
Flujo de Procesos en Obra

PROCESAMIENTO
RECEPCIÓN ALMACENAJE
INTERMEDIO

INSPECCIÓN

PROCESAMIENTO
TRANSPORTE ESPERAS
FINAL
LEAN CONSTRUCTION
Filosofía de Optimización Visión Visión de Calidad Nueva Filosofía de
Clásica Producción

Costo total Costo de Costo de

del proceso fallas en actividades
Costo Total del calidad que no dan
Proceso valor
(pérdidas)

Costo de
actividades
que dan valor

Reducir/eliminar
Incrementar la Reducir el costo de las fallas actividades que no
eficiencia de los en calidad e incrementar la agregan valor e
procesos eficiencia de los procesos incrementar
(aislados) (aislados) eficiencia de las
Raciocinio de
Optimización actividades que si
agregan valor
LEAN CONSTRUCTION
Moviendo del flujo al jalar
Takt time

Sistema Pull:
Entrega Just in Time
de materiales y de Trabajo
• Jalar significa que nadie produce un bien información balanceado
o servicio o procesa material o Requiere un
información hasta que alguien aguas flujo y un
abajo lo requiera. tiempo del ciclo
• Todo el valor es jalado por el cliente final predecible
o el usuario del producto o servicio. usando
• Hay poco desperdicio inherente en el Sistema Trabajos
sistema Jalar. Kanban estándares
• El sistema Jalar es ágil y sensible a la
demanda del cliente.
Flujo de
pieza por
pieza
PROYECTO
¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas y

controladas, con fechas de inicio y término definidas,
orientados a la creación de un producto y servicio único
de acuerdo a requisitos específicos, con limitaciones de
tiempo, costo y recursos.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único, sujeto
a tres "restricciones" principales: Alcance, Tiempo y Costo.
(fuente: PMBOK® Guide2017)
CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
¿QUÉ ES UN PROYECTO?

La construcción de una casa ¿es un proyecto o trabajo

operativo?
¿QUÉ ES UN PROYECTO?

La elaboración de una pizza ¿es un proyecto o trabajo

operativo?
RESTRICCIONES DE UN PROYECTO

Alcance

Plazo Costo
OBJETIVOS DE UN PROYECTO

• Conseguir un resultado final.

• Buscar un costo económico
equilibrado.
• Cumplir un plazo establecido.
• Satisfacer las necesidades del
usuario o cliente
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Según la Guía del PMBOK ”El ciclo
de vida del proyecto define las
fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin…La definición
del ciclo de vida del proyecto
también identificará qué tareas de
transición al final del proyecto están
incluidas y cuáles no, a fin de
MONITOREO
vincular el proyecto con las
PERMANENTE
operaciones de la organización
ejecutante”
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
GESTIÓN DEL ALCANCE
GESTION DEL ALCANCE
• El alcance del producto se refiere a las
características y funcionalidad del
producto, servicio o resultado que
generará un proyecto.
• Por su parte, el alcance del proyecto
consiste en definir todos los procesos y el
trabajo necesario para que ese
producto (servicio o resultado) sea
provisto con todas las características y
funciones requeridas.
GESTION DEL ALCANCE
Recopilar Requisitos
La captura y gestión de los requerimientos del
proyecto y del producto influye directamente
el éxito del proyecto.

Los requerimientos deben ser obtenidos, analizados y registrados en

suficiente detalle para ser incluidos en la línea base de alcance y ser
medidos una vez que empieza la ejecución del proyecto.
GESTION DEL ALCANCE
Recopilar Requisitos
GESTION DEL ALCANCE
Clasificación de Requisitos
GESTION DEL ALCANCE
Interesados
GESTION DEL ALCANCE
Definir el Alcance

Durante la planificación, el alcance del

proyecto es definido y descrito con mayor
especificidad, debido a que se cuenta con
más información del proyecto.

Riesgos existentes, supuestos y restricciones

son analizados y añadidos al enunciado del
alcance del proyecto en caso se necesario
ESQUEMA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT
ESQUEMA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT
¿Porqué usar una EDT?

• Para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo que se

requiera
• Para asegurar que el proyecto no incluya trabajo innecesario
• Para asegurar que el proyecto no incluya trabajo no
comprometido
• Permite desarrollar una clara visión del producto final y del
proceso general que lo va crear
• Trabajo omitido: retraso, sobrecosto
• Trabajo innecesario: dinero malgastado
• Trabajo no comprometido: discrepancia, conflicto con el cliente
ESQUEMA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT
¿Porqué usar una EDT?
Es la base para:
Coordinación y planificación integrada
Reporte de performance (informe de rendimiento)
Control de cambios general
Gestión del alcance del producto

Comunicaciones Reportes
Alcance del proyecto Fase del ciclo de vida
Dependencias Entregables
Riesgos Paquetes de trabajo
Progresos Comparaciones
Rendimiento Relación a costos, tiempos, riesgos, etc.
ESQUEMA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT
Crear una EDT
ESQUEMA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT
ESQUEMA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT
Ejemplo

En la construcción de un cerco perimétrico, del cual tenemos que ejecutar por

tramos, se requiere elaborar su EDT o WBS. Los alcances del proyecto son:
• Trazo y replanteo
TRAMO 1
• Movimiento de tierras
• Cimentaciones TR TR
A A
• Columnas M M
• Muros O O
3 4
• Vigas
• Acabados TRAMO 2
ESQUEMA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT
Ejercicio
Cerco
Perimétrico

TRAZO Y MOVIMIENTO
CIMENTACIONES COLUMNAS MUROS VIGAS ACABADOS
REPLANTEO DE TIERRAS

CIMIENTO
TRAMO 1 SOBRECIMIENTO TRAMO 1 TRAMO 1 TRAMO 1 TRAMO 1
CORRIDO

TRAMO 2 TRAMO 1 TRAMO 1 TRAMO 2 TRAMO 2 TRAMO 2 TRAMO 2

TRAMO 3 TRAMO 2 TRAMO 2 TRAMO 3 TRAMO 3 TRAMO 3 TRAMO 3

TRAMO 4 TRAMO 3 TRAMO 3 TRAMO 4 TRAMO 4 TRAMO 4 TRAMO 4

TRAMO 4 TRAMO 4
ESQUEMA DE DESGLOSE DE TRABAJO - EDT Cerco
Ejercicio Perimétrico

TRAZO Y
TRAMO 1 TRAMO 2 TRAMO 3 TRAMO 4
REPLANTEO

MOVIMIENTO MOVIMIENTO MOVIMIENTO MOVIMIENTO

DE TIERRAS DE TIERRAS DE TIERRAS DE TIERRAS

CIMENTACIONES CIMENTACIONES CIMENTACIONES CIMENTACIONES

COLUMNAS COLUMNAS COLUMNAS COLUMNAS

MUROS MUROS MUROS MUROS

VIGAS VIGAS VIGAS VIGAS

ACABADOS ACABADOS ACABADOS ACABADOS

GESTIÓN DEL TIEMPO
GESTION DEL TIEMPO

¿Qué entendemos por Gestión del Tiempo?

¿Qué es el cronograma del Proyecto?
GESTION DEL TIEMPO

El Cronograma (en inglés, Project Schedule), contempla

todas las actividades del proyecto y recoge cualquier
información de carácter temporal relativa a ellas. Dicha
información se estima, calcula y actualiza mediante un
“método de programación” y unas “herramientas de
programación”. Las cuales, aplicadas a un proyecto
concreto, permiten construir un modelo del cronograma
del proyecto.
Incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto a tiempo.
GESTION DEL TIEMPO

Una metodología de
planificación define las reglas y
enfoques para el proceso de
elaboración del cronograma.
Entre las metodologías más
conocidas, se encuentran el
método de la ruta crítica y el de
la cadena crítica.
PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA

Al planificar la gestión del cronograma no sólo definimos las políticas

para elaborar y gestionar el cronograma, sino todos los temas
relacionados con el control y gestión de cambios.
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión del
cronograma?
● Acta de constitución: hitos.
● Planes: gestión del alcance, enfoque de desarrollo (ciclo predictivo
o adaptativo).
¿Qué herramientas podemos utilizar?
● Análisis de alternativas: ¿Qué metodologías utilizar?, ¿Cuál será el
nivel de detalle del cronograma?, ¿Cuál será la duración de cada
iteración?, etc.
PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA

¿Qué obtenemos al final del proceso?

● Plan de gestión del cronograma: descripción de los procesos para
desarrollar, gestionar y controlar el cronograma. Por ejemplo:
○ ¿Qué metodología y herramientas se utilizarán? Ej: Critical Path
Method, Ágil, etc.
○ ¿Cuáles serán las unidades de medida? Ej: horas, días, meses,
etc.
○ ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
Ej: +/- 5%, ROM (rough order of magnitude) -25% a +75%, etc.
○ ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA

○ ¿Cuánto será el nivel de tolerancia o límites de control de los

desvíos? Ej: +20% sin necesidad de aplicar acciones
correctivas.
○ ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de
avance de una actividad? Ej: horas trabajadas, regla 50/50
(50% si comenzó o 100% si terminó), etc.
○ ¿Cómo será el formato y cuándo se presentarán los informes
de avance?
Definir Actividades del Cronograma

Consiste en identificar y documentar todas aquellas

actividades que debemos realizar para lograr alcanzar los
objetivos previstos por el proyecto. Para este proceso
utilizamos lo que se conoce como la estructura
desagregada de trabajo o EDT.
De la EDT tomamos los productos entregables presentes en
su nivel más bajo o paquetes de trabajo, estos últimos se
descomponen en las actividades del cronograma, que son
las que vamos a utilizar para estimar, establecer el
cronograma, ejecutarlo y controlarlo.
Definir Actividades del Cronograma
Definir Actividades del Cronograma

¿Qué necesitamos para empezar a definir las actividades?

● Plan de gestión del cronograma
● Línea base del alcance: enunciado del alcance, EDT y su
diccionario
¿Qué herramientas podemos utilizar?
● Descomposición: subdividir los paquetes de trabajo de la EDT
en actividades.
● Planificación gradual: planificar en detalle las actividades
cercanas en el tiempo, por ejemplo los próximos 6 meses (o
próxima iteración de 15 días), y planificar a nivel agregado
aquellas actividades que se realizarán más adelante.
Definir Actividades del Cronograma

¿Qué obtenemos al final del proceso?

● Lista de actividades
● Atributos de las actividades
● Lista de hitos: eventos de duración 0, que marcan un momento
importante dentro del proyecto.
Secuenciar Actividades del Cronograma

Secuenciar las actividades del proyecto, consiste en determinar

las dependencias entre actividades, es decir, qué relación de
ejecución existe entre ella, en qué secuencia se ejecutan.
Cada una de las actividades o hitos del cronograma tiene al
menos una actividad sucesora o predecesora, a excepción de
la primera y la última.
Es habitual establecer como primera actividad un hito de
comienzo y como última actividad un hito de finalización. De
esta manera, todas las actividades de nuestro cronograma
quedarán relacionadas entre sí.
Secuenciar Actividades del Cronograma

La diagramación por precedencia permite cuatro tipos de

dependencias entre las actividades:

• final a inicio (FS: finish-start),

• final a final (FF: finish-finish),
• inicio a inicio (SS: start-start),
• inicio a final (SF: start-finish).

Esta última no se utiliza, siendo la más utilizada la relación final a

inicio.
Secuenciar Actividades del Cronograma
Secuenciar Actividades del Cronograma

● Determinación de dependencias: definir qué tipo de

dependencia existe entre las actividades. Existen diferentes
tipos de dependencias: obligatorias (lógica dura),
discrecionales (lógica blanda), internas y externas. Por
ejemplo, secuencias:
Secuenciar Actividades del Cronograma
Secuenciar Actividades del Cronograma
● Adelantos y retrasos. Los adelantos permiten que la
actividad sucesora comience antes de la relación
establecida, normalmente con una relación FS, lo que
implica un solape en el tiempo entre ambas. Los retrasos
provocan que la actividad sucesora se retrase un tiempo
determinado después de la relación establecida. Por
ejemplo:
Secuenciar Actividades del Cronograma

¿Qué obtenemos al final del proceso?

● Diagrama de red del cronograma: Representación
esquemática de las actividades del cronograma del
proyecto y de sus relaciones lógicas, también denominadas
dependencias. Se puede realizar de forma manual o
mediante un software de gestión de proyectos.
Estimar los Recursos de las Actividades

Para cada actividad del Proyecto, estimar los recursos de las

actividades del Cronograma implica determinar las personas,
equipos y/o materiales necesarios para llevarla a cabo. Qué
cantidad de cada recurso se utilizará y cuándo estarán
disponibles dichos recursos.
Previamente, debemos realizar una estimación de la necesidad
de recursos y determinar la disponibilidad de los mismos. La
duración de una actividad, normalmente, está condicionada al
número de recursos disponibles para la realización de la misma,
y el número mínimo de recursos necesarios para llevarla a cabo.
Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la duración de cada una de las actividades será de

elaboración progresiva y dependerá de diferentes factores
como por ejemplo:
● Complejidad del alcance
● Recursos disponibles
● Competencias de los recursos humanos
● Motivación de los miembros del equipo
● Calendario de los recursos
● Restricciones
● Cambios tecnológicos
● Ley de Parkinson, Síndrome del estudiante, Procrastinación
Estimar la Duración de las Actividades

¿Qué necesitamos para empezar a estimar la duración de

actividades?
● Planes: gestión del cronograma, línea base del alcance
● Documentos: actividades, hitos, recursos, calendarios,
riesgos, supuestos, lecciones aprendidas, etc.
¿Qué herramientas podemos utilizar?
● Estimación análoga (o por analogía): se realiza la
estimación de la duración en función de otras actividades
similares realizadas con anterioridad. También se conoce
como estimación descendente. Suele ser la técnica más
rápida y económica, pero también la más imprecisa.
Estimar la Duración de las Actividades

● Estimación paramétrica: utilizar parámetros estadísticos

con base en información histórica para poder estimar la
duración de una actividad futura.
● Estimación por 3 valores (PERT): consiste en estimar la
duración de una actividad utilizando las estimaciones
pesimista, más probable y optimista. Esta técnica también
es conocida como PERT: Program Evaluation and Review
Technique.
En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera
como una variable aleatoria según una distribución de
probabilidad Beta como se presenta en el gráfico a
continuación.
Estimar la Duración de las Actividades

● Estimación de abajo hacia arriba: dividir una actividad en

menores componentes más fáciles de estimar. Luego,
estimar la duración de cada uno de esos componentes y
sumar todos los valores para obtener la duración total de
esa actividad.
● Análisis de alternativas: ¿Cuál sería la cantidad óptima de
recursos para cada actividad? ¿Qué competencias y
habilidades debería tener cada recurso? ¿Qué técnicas
para comprimir la duración de una actividad se pueden
utilizar? ¿Cómo afecta la duración de una actividad al
resto de las variables del proyecto (ej. costo, riesgos)?
Estimar la Duración de las Actividades

● Análisis de reserva: agregar a las actividades una reserva de

tiempo para contingencias para aquellos riesgos conocidos (ej. si
se enferma un miembro del equipo se retrasan las tareas); o una
reserva de gestión para los riesgos desconocidos (ej. estallido
social en el país difícil de predecir, que retrasará las actividades
del proyecto).
● Toma de decisiones: evaluar alternativas en equipo para estimar
la duración de las actividades. Por ejemplo a través de la
votación.
● Reuniones Sprint: en proyectos que aplican metodologías ágiles
como por ejemplo Scrum, el primer día de cada iteración se
reúne el dueño del producto, el equipo de desarrollo y el director
de proyecto, para negociar las prioridades de las actividades a
realizar del backlog y estimar la duración de esa iteración.
Estimar la Duración de las Actividades

¿Qué obtenemos al final del proceso?

● Duración de las actividades: puede incluir el rango de la
duración (ej. 1 mes +/- 1 semana) y la probabilidad de
ocurrencia (ej. existe un 95% de probabilidad que la
actividad culmine en 15 días o antes).
● Bases de la estimación: documentación que respalda las
duraciones estimadas para cada actividad. Suele incluir:
supuestos, restricciones, escenarios, nivel de confianza,
riesgos, etc.
Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el cronograma del proyecto consiste en integrar los

procesos anteriores, es decir, definir y secuenciar actividades y
estimar los recursos de las mismas para crear el cronograma del
proyecto.
Iterativo por que muy probablemente requiera de una o varias
revisiones de los estimados de duración y recursos para
desarrollar un cronograma de Proyecto realista y aprobado,
que servirá como línea de base con respecto a la cual
mediremos el avance real del Proyecto.
Desarrollar el Cronograma

¿Qué herramientas podemos utilizar?

● Método de la ruta crítica: identificar cuáles son las actividades
críticas que forman el camino más largo del proyecto. Si alguna
de esas actividades se retrasa, la duración del proyecto se
retrasa.
● Técnicas de modelado: realizar simulaciones de cómo cambiaría
el cronograma del proyecto si cambia alguna de las variables
que lo afectan. Por ejemplo, la simulación de Monte Carlo.
● Método de la cadena crítica: modificar la ruta crítica teniendo en
cuenta las limitaciones de recursos, agregando colchones de
duración que son actividades que no requieren trabajo y
consideran el riesgo de disponibilidad de recursos de cada
actividad
Desarrollar el Cronograma

● Adelantos y retrasos: son refinamientos que se aplican

durante el análisis de la red para desarrollar un cronograma
viable, adelantando y retrasando la vinculación entre
actividades.
● Compresión del cronograma: acortar el cronograma del
proyecto sin modificar al alcance. Dos de las técnicas más
utilizadas para la compresión del cronograma son las
siguientes:
○ Intensificación (Crashing): Consiste en agregar recursos
para acortar la duración. Se debe conseguir la máxima
compresión con el menor coste posible.
○ Ejecución rápida (fast-tracking): realizar actividades en
paralelo para acelerar el proyecto.
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma

Ejercicio: Compresión del Cronograma

Necesitas acortar la duración de tu proyecto en 3 días. En la
tabla a continuación se presentan las actividades críticas que
podrían intensificarse para acortar la duración del proyecto.

¿Qué actividades comprimirías?

Desarrollar el Cronograma
Ejercicio: Solución Compresión del Cronograma
Las alternativas para acortar la duración del proyecto en tres días
son:

La alternativa más económica para acortar la duración del

proyecto en tres días es intensificar las actividades A y M con un
costo total de $9.000. El dato de costo diario no es relevante para
resolver este ejercicio, ya que no representa el menor costo total
para lograr el objetivo.
Desarrollar el Cronograma

Ejercicio: Alternativas para Compresión del Cronograma

La duración estimada del proyecto es de 27 meses como se
presenta en el diagrama a continuación.

La gerencia general te ha dado un plazo máximo de finalización

de 24 meses.
¿Qué alternativas tienes para acortar la duración del proyecto a
24 meses?
Desarrollar el Cronograma

Ejercicio: Solución Alternativas para Compresión del Cronograma

Los distintos caminos del proyecto son:
● A-B-C-D-E = 22 meses
● A-G-C-D-E = 23 meses
● A-G-H = 13 meses
● F-G-C-D-E = 27 meses
● F-G-H = 17 meses
La ruta crítica es F-G-C-D-E = 27 meses, el resto de los caminos
tienen holgura, o sea, se podrían retrasar algunas semanas sin
retrasar al proyecto. Por lo tanto, deberíamos buscar alternativas
de compresión de cronograma sobre las actividades que forman
parte de la ruta crítica.
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma

¿Qué obtenemos al final del proceso?

● Línea base del cronograma: se establecen, se aceptan y se
aprueban las fechas de inicio y finalización de las
actividades.
● Cronograma: esquema que incluye todas las actividades
con sus fechas. Puede ser en formato de cronograma de
hitos, diagrama de barras (Gantt) o diagrama de red.
● Datos del cronograma: documento que incluye toda la
información de los hitos, las actividades, los atributos de
cada actividad, histograma de recursos, alternativas de
nivelación de recursos, reservas para contingencias,
supuestos, restricciones, cronograma de entregas de
proveedores, etc.
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma

● Calendarios del proyecto: se presentan las actividades del

proyecto en cada día (mes, hora, etc.), considerando los días
laborales y los no laborales (fines de semana o los feriados).
RECURSOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
RECURSOS
Un recurso es un activo necesario cuya función principal es contribuir a la
realización de una determinada tarea o proyecto. Puede ser una persona,
un equipo, una herramienta, dinero o tiempo. La mayoría de los proyectos
requieren muchos recursos diferentes para su consecución. Los recursos
deben evaluarse y asignarse a las personas pertinentes antes de que se
inicie el proyecto. Una planificación deficiente de los recursos puede dar
lugar a que se agoten los recursos a mitad de un proyecto, lo que provoca
que se retrasen los plazos y la entrega del producto o servicio final.
TIPOS DE RECURSOS
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
La asignación de recursos es la forma más eficiente y rentable de programar
y distribuir los recursos disponibles a las tareas.
A menudo sucede que los proyectos necesitan más recursos, pero no son
infinitos. Precisamente por eso es crucial gestionar y delegar recursos para
evitar la escasez de la mejor forma posible.
En otras palabras, la definición de asignación de recursos se basa en una
cosa simple: garantizar que los proyectos funcionen sin problemas y
cumplan con todos los objetivos comerciales de la empresa a tiempo.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Gestionar Riesgos

Asignar
Definir Dividir en Recursos Controlar Controlar Controlar
Alcance Tareas a las Recursos Plazos Costos
Tareas
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS

• Prever y evitar la escasez de

recursos.
• Evitar el desgaste laboral de los
empleados.
• Hacer más transparente el flujo
de trabajo.
• Cumplir con los plazos.
• Evitar gastos adicionales
RETOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS

• Cambios en el proyecto
• Falta de recursos calificados
• Planificación de capacidad y cálculo diferentes
• Cambios en la disponibilidad de los recursos
• Riesgos no evaluados
• Retrasos de tareas
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Entre los ejemplos de técnicas de optimización de recursos

que se pueden utilizar para ajustar el modelo de
programación en función de la demanda y la provisión de
los mismos, tenemos la nivelación y el equilibrado. Ambas
técnicas ajustan las actividades del cronograma de manera
de las necesidades de recursos no excedan ciertos límites.
○ Nivelación de Recursos: Puede modificar la ruta crítica
e incrementar el Cronograma
○ Equilibrado de Recursos: Solo permite retrasar las
actividades según su holgura, es decir, no modifica la
ruta crítica.
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Ejercicio: Nivelación de Recursos

Debes agregar en la programación del proyecto los requisitos
de personal para realizar cada una de las actividades.
Como se puede observar en el diagrama de red y tabla
presentada a continuación, se han agregado los recursos
humanos necesarios y duración de cada actividad.
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Las actividades D y E deben realizarse una vez que finalice la

actividad B.
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

El Proyecto requiere de 40 personas entre las semanas 1-4, 30

personas entre las semanas 5-6, 20 personas entre las semanas
7-10 y 10 personas en las últimas 2 semanas. Si se asigna todo el
personal de la empresa a este proyecto (40 personas) durante
las primeras semanas, no se podrá llevar a cabo ninguna otra
actividad durante ese período, y esto es sumamente riesgoso
para la Compañía. Por otro lado, no es posible que este
proyecto demore más de 12 semanas porque nuestro
Patrocinador no lo aceptaría.

¿Cómo podrías nivelar los recursos para mejorar este problema

y utilizar menos de 40 personas en este proyecto?
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Ejercicio: Solución Nivelación de Recursos

En primer lugar, dada la restricción de que no se puede
demorar el proyecto más de 12 semanas, las actividades
críticas B y D no deberían modificarse. Las opciones podrían ser
postergar el comienzo de A o C, como se presenta en las tablas
a continuación:
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

En cualquiera de esas alternativas, se puede realizar el proyecto

utilizando solamente 30 personas, lo que mejora la eficiencia en
relación a la situación base de 40 personas. Desde un punto de vista
técnico la segunda situación (Equilibrio 2) sería preferible, porque C
queda con una holgura de 2 semanas que representa un 50% de su
duración; mientras que en el Equilibrio 1, las 2 semanas de holgura de
A representan solamente un 33% de holgura.
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
Por otro lado, otras opciones de equilibrio que también utilizan un
máximo de 30 personas, podrían ser las que se presentan en las
tablas a continuación:
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Sin embargo, estas soluciones no serían eficientes por los

siguientes motivos:
● Suele ser poco eficiente gestionar recursos con altibajos, es
decir, 30 personas, luego 20 personas, luego 30 nuevamente,
etc. Es preferible recursos equilibrados con ritmos crecientes,
decrecientes o constantes, en lugar de nivelarlos con
altibajos.
● Actividades que no eran críticas y tenían holgura, al
moverlas hasta la semana final se convirtieron en críticas, lo
que agregó innecesariamente el riesgo de no cumplir los
plazos del proyecto.
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Ejercicio: Equilibrio de Recursos

Luego de trabajar muy firme en la reprogramación del
proyecto para mejorar la eficiencia en la asignación de los
recursos, logras una programación que consiste en terminar el
proyecto en 12 semanas utilizando solamente 30 personas,
como se resume en la tabla a continuación:
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Envías la programación del proyecto al gran jefe para su

aprobación y él responde lo siguiente:
Realmente debo felicitarlos por todas las herramientas que han
aprendido e implementado. El plan que han desarrollado está
muy bien presentado. Sin embargo, han cometido un gravísimo
error: ¡sólo disponen de un presupuesto de 20 personas por
semana para llevar a cabo el proyecto!
a) ¿Cuál de las restricciones puede cambiar en este proyecto si
se lleva a cabo sólo con 20 personas?
b) ¿Cómo cambiaría la programación del proyecto si sólo
dispone de 20 trabajadores por semana?
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

Ejercicio: Solución Equilibrio de Recursos

a) Si nos recortan la cantidad de recursos disponibles, podrían
extenderse los plazos de finalización del proyecto. También
podría disminuir el alcance, la calidad o la satisfacción del
cliente.
b) Bajo el supuesto que la variable que se modifica es el plazo,
una de las posibles soluciones a este problema podría ser la
que se presenta en la tabla a continuación:
GESTIÓN DEL RIESGO
¿Qué es un riesgo en un Proyecto?

Evento o condición incierta que, de producirse, tiene un

efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del
Proyecto tales como alcance, tiempo, costo y calidad. Un
riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse,
uno o más impacto.

De acuerdo a ISO 31000 “riesgo es el efecto de la

incertidumbre sobre los objetivos”

Riesgo negativo: ¿Qué puede salir mal?

Riesgo positivo: ¿Qué oportunidades hay?
Beneficios de la gestion de riesgos

1. Aumenta la posibilidad de éxito

del proyecto.
2. Ayuda a ser proactivos y no
reactivos.
3. Hace más realista los planes al
considerar la incertidumbre
4. Mejora la predicción de
resultados.
5. Descubre potenciales problemas
temprano y ayuda a ver la
recuperación de sus fallas.
6. Permite tomar decisiones con
información.
Beneficios de la gestion de riesgos

7. Posibilita gestionar
oportunidades.
8. Fomenta gestionar las
reservas de contingencia y
gestión.
9. Ayuda a entender la causa de
los riesgos y enfocarse en los
más críticos.
10. Asegura tener planes para
responder ante los riesgos.
11. Minimiza cambios, retrasos y
sobrecostos por riesgos.
12. Mejora la gestión de los
interesados ante los riesgos
Beneficios de la gestion de riesgos

13. Logra una visión común sobre

los riesgos del proyecto.
14. Evita cometer los mismos
errores y mejora la gestión del
conocimiento.
15. Habilita a gestionar mejor las
adquisiciones y recursos.
16. Permite un mejor control de
los riesgos.
17. Contribuye a una mejor
calidad.
Beneficios de la gestion de riesgos

18. Centraliza e integra los riesgos

y su gestión.

19. Mejora la comunicación y el

reporte de información.

20.Se gana en calidad de vida y

se reduce el caos.

Fuente: Secretos para dominar la gestión de riesgos

en proyectos, Liliana Buchtik
¿Qué es la gestion de riesgos?

Es tratar con los riesgos antes que se vuelvan problemas.

Incluye:
• Planificar la manera en la que se van a gestionar los
riesgos.
• Documentar y analizar los riesgos.
• Implementar planes y monitorearlos.
Busca aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos
adversos al proyecto.
Componentes del Riesgo

CAUSA RIESGO
es un EVENTO o
CONDICION DISPARADOR
CAUSA

Consecuencia Consecuencia
Negativa Positiva
AMENAZA OPORTUNIDAD
minimizarlos maximizarlos

IMPACTO
en los objetivos del
proyecto
Componentes del Riesgo

Debido a la <CAUSA> puede ocurrir el <RIESGO O

EVENTO INCIERTO>, lo que provocaría el <EFECTO(S)> en
el proyecto.
Probabilidad e Impacto del Riesgo

El riesgo se define en función de la probabilidad de que

ocurra, y si ocurre, en función de su impacto o consecuencia.

PROBABILIDAD DE
IMPACTO AL CAER
CAER

RIESGO = f(probabilidad*impacto)
Causas de Riesgo según la fase del proyecto
Procesos de la Gestión de Riesgos – PMI
Plan de gestion de riesgos

• Procesos y herramientas de riesgos

• Roles y responsabilidades
• Presupuesto de gestión de riesgos y reservas
• Momento y periodicidad de la gestión
• Categorías de riesgo del proyecto
• Matriz de probabilidad de impacto
• Probabilidad, impacto y escala
• Tolerancia de los interesados
• Plantillas o informes de riesgos
• Seguimiento, auditoría y métricas
Identificar los riesgos

• Taller de identificación de riesgos

• Lluvia de ideas y mapas mentales
• Entrevistas y encuestas
• Consultas a expertos
• Análisis de hipótesis o supuestos
• Análisis de check list de riesgos
• Análisis de la EDT
• Técnica Delphi
• Análisis Causa Raíz
• Análisis Causa Efecto
• Análisis FODA
Analizar cualitativamente los riesgos

En este proceso se analiza la probabilidad de ocurrencia del

riesgo y el impacto que tendría en la ejecución de la obra,
clasificando los riesgos identificados en función a su
prioridad sea esta alta, mediana o baja.
Planificar respuesta a los riesgos

En este proceso se selecciona la estrategia y acciones a seguir para

dar respuesta al riesgo identificado. Asimismo, se identifica el
disparador de riesgo, es decir la situación que nos alertará de la
presencia del riesgo.
Las estrategias que se pueden adoptar son las siguientes conforme
a la Guía del PMBOK del PMI®:
• Mitigar, que implica llevar a cabo acciones que permitan reducir
la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo sobre la
obra.
• Evitar, que supone eliminar la(s) causa(s) generadoras del riesgo
o proteger al proyecto del impacto del riesgo. Esta estrategia
puede generar la modificación de las condiciones iniciales del
proyecto.
Planificar respuesta a los riesgos

• Aceptar, que implica reconocer la existencia del riesgo y

determinar, de ser el caso, las medidas a adoptar si el riesgo se
materializa.
• Transferir, que supone trasladar el impacto negativo del riesgo
y la responsabilidad de gestionar adecuadamente el mismo, a
un tercero. Por ejemplo, a través de la contratación de un
seguro.
ACTIVIDAD PRÁCTICA
Elaboremos un EDT
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora

Consiste en la ejecución de todas las actividades propias del movimiento de tierras para la
construcción de un Plataformado a nivel de afirmado en un área aproximada de 42,052.80
m2, construcción de una losa de concreto armado en un área aproximada de 4,289.62 m2
y un muro de contención de concreto armado en una longitud aproximada de 241.64 m.

Plazo Contractual : 105 días calendarios

Inicio Contractual : 31 de Julio del 2017
Término Contractual : 12 de Noviembre del 2017
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora

PRIORIDAD 3 PRIORIDAD 1.1

HITO : 30 de HITO : 18 de
Diciembre Noviembre
PRIORIDAD 5
HITO : 31 de
Enero
PRIORIDAD 4 PRIORIDAD 1.2
HITO : 15 de HITO : 30 de
Enero Noviembre

SECTORIZACION / HITOS DE ENTREGA

PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
PROYECTO
Construcción de Planta Empacadora
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD

• Elaborar una Estructura de Desglose de Trabajo

INDICACIONES

• Para el proyecto presentado, elaborar su EDT siguiendo el proceso constructivo

para su ejecución.
Av. Paseo de la República 571 – La Victoria
Contacto (01) 748-0151 Anexo 101
www.capeco.edu.pe