TALLER DE CONCEPTOS LEAN

EN LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN
Jorge Luis Izquierdo
Introducción
 LEAN CONSTRUCTION

• Viene de Toyota en los 50

• Lean Construction o construcción sin pérdidas (1993)

es una filosofía que provee principios y técnicas para
el desarrollo de Proyectos de Construcción con una
visión holística, enfocándose en:
– Maximizar valor

– Minimizar desperdicio
 LEAN CONSTRUCTION

• Maximizar Valor:
o Identificar y brindar las características al producto que
satisfagan al máximo las necesidades del cliente
o Todo aquello que ayuda al cliente a alcanzar sus objetivos
o Ejemplos

• Minimizar Desperdicio:
o Ejecutar las operaciones de manera eficiente: Excelencia
Operacional
 OBJETIVOS DE LOS PROYECTOS

• Todo proyecto tiene como objetivo cumplir con:

– El alcance.
SCOPE
– El plazo.

– El costo.

– La calidad.

– La satisfacción del cliente.

 EXCELENCIA OPERACIONAL
• Si decimos que tenemos en algún lugar Excelencia Operacional,
deberíamos esperar los siguientes resultados:
– Calidad deseada percibida
– Cumplimiento (Plazos, ANS)
– Seguridad
– Smooth Ongoing
– Eficiencia
– Awareness generalizado
– Cliente satisfecho por lo que recibe
– Margen adecuado
 GESTIÓN DE PROYECTOS | SERVICIOS Y
PRODUCCIÓN | OPERACIONES

Complejidad en
Complejidad
Estrategias
en Operaciones
Marketing y
Financieras
Entendimiento de la
Producción
 GESTIÓN DE PROYECTOS | SERVICIOS Y
PRODUCCIÓN | OPERACIONES

Gestión de Gestión de
Proyectos | Producción |
Servicios Operaciones

Estrategias Macro Planes de Producción

Coordinación
Reportes
Ejecución
Ejecución

Predicciones
Mejora Continua
 EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Production Artesanal Producción en Masa Toyota Production

(Craft Production) (Mass Production -Ford) System (aka Lean)

Alto costo -bajo Exitoso para Un producto diseñado en

volumen. demandas estándares base a las necesidades del
y masivas. cliente.
Manufactura

1900

Gerencia de Proyectos
Fuente: SPS y Producción
 DESBALANCE DE INSTRUCCIÓN

Técnico para Diseño Gestión

90 % 70 %

10 % Gestión 30 %
Técnico
Producción

Conocimientos Conocimientos
adquiridos al final utilizados durante el
del Estudio Ejercicio Profesional
Profesional
La Gestión Profesional de la Producción |
Operaciones es fundamental para lograr
la Excelencia Operacional
(y los resultados de negocio), pero aún
no nos encontramos preparados para
alcanzarla.
Entendiendo
mejor la
producción
 TIPOS DE TRABAJO

• Trabajo Productivo: Aporta directamente a la

producción (Colocación de ladrillos)
• Trabajo Contributorio: Es necesario para poder
realizar el TP, (Preparación de mezcla, transporte de
ladrillos, etc.)
• Trabajo No Contributorio:
No es necesaria(Esperas, viajes
innecesarios, etc.)

Por Ejemplo: Muro de Ladrillo

 DINAMICA

Construcción de Muro de Ladrillos

1. ¿Cuánto puede ser la producción diaria?

2. ¿Cómo optimizamos la construcción del muro?
3. ¿Cuál es el verdadero objetivo de construir el
muro?
 DINÁMICA (Solución)

Construcción de Muro de Ladrillos

1. Cantidad de Ladrillos que se produce diario

2. Cantidad de horas de colocación de ladrillo, de transporte,
esperas, etc..
3. ¿Es necesaria la construcción del muro? ¿La ubicación es la
mejor? ¿Podría ser de otro material?
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

Toda teoría debe explicar como las acciones

contribuyen con un resultado

Resultados Esperados
Producir el Producto (Meta Principal)

Maximizar el valor (Meta Externa)

Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

 Producción como Transformación
(Task Management)

Transformar inputs en outputs

 Producción como Transformación
(Task Management)

• Parte de dos principios, considerando que el todo se

descompone en partes:
– La transformación de todas las partes.
– La reducción de tiempo y costo de todas las partes.

• Esta visión ha predominado durante el siglo XX

• La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está

basada en esta teoría.
Producción como Flujo
(Flow Management)
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
 Producción como Flujo
(Flow Management)
• El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:

Ciclo de Producción = Procesamiento + Inspección +

Ejecución + Movimiento

• Sólo el Procesamiento representa Transformación.

• Las otras etapas representan pérdida en la producción

• La visión de la producción como flujo se enfocará en:

− Eliminar o reducir las actividades de no-transformación
− Hacer el procesamiento más eficiente.
 Producción como Generación de Valor
(Value Management)

• Complementa las dos anteriores a través de la producción

como medio para cumplir con las necesidades del
cliente (generar valor)

• La Gestión de Producción equivale a trasladar estas

necesidades a una solución de diseño. Sin embargo,
durante la producción se debe seguir buscando agregar
valor.
 Síntesis y Comparación de las Teorías de
Producción

• Producción como transformación (task

management):
– Define la tarea que debe ser hecha, y cómo
hacerla eficientemente AMBAS VISIONES
SON
COMPLEMENTARIAS
• Producción como Flujo (flow management):
– Se enfoca en eliminar pérdidas relacionadas con
el flujo de los procesos
Generación de
Valor, las
complementa
Enfoque Tradicional
SISTEMA DE GESTIÓN TRADICIONAL

P E
lanear jecutar C ontrolar

Sistema reactivo
 SISTEMA DE GESTIÓN TRADICIONAL

• Para asegurar que los proyectos cumplan sus objetivos, la

Gestión de Proyectos Tradicional se orienta a realizar un
CONTROL exhaustivo.
Para ello desarrolla planes o cronogramas
con un gran nivel de detalle. Y para lograr
que dichos planes se cumplan, este sistema
realiza un mayor control a cada actividad
del plan.

Se desgastan realizando planes que

se desactualizarán muy rápido, es
decir poco probables de cumplir.
¿Por qué?
¿Pero qué ocurre en los Proyectos Realmente?

Dependencia Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:

N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N
N=20, 36%

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales, etc.

• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales
• Velocidad Requerida de los Proyectos

Los planes se desactualizan Planes con excesiva seguridad

rápidamente (Holguras muy grandes)
Manejar la producción con métodos de
Gestión de Proyectos Tradicionales,
ocasiona mayor caos, ineficiencia y
riesgo de incumplimiento
Enfoque basado en
Lean
METODOLOGÍA PROPUESTA BASADA EN LEAN

Plan Macro

• Análisis muy Profundo

• Presentación muy simple

Plan Detallado

• De corto plazo
• Detallar las tareas conforme se
acerque la fecha de ejecución
 CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5
MESES
6 7 8 9 10 11 12 CRONOGRAMA SIMPLE
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B (100 LINEAS)
ACTIVIDAD C
ACTIVIDAD D
ACTIVIDAD E
ACTIVIDAD F
ACTIVIDAD G

SE VAN DETALLANDO A MEDIDA

QUE SE ACERCA LA FECHA
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD

08/07/2006
09/07/2006
10/07/2006
11/07/2006
12/07/2006
13/07/2006
14/07/2006
15/07/2006
16/07/2006
17/07/2006
18/07/2006
19/07/2006
20/07/2006
21/07/2006
22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
UND CANT. INICIO
DEL 08/07/06 AL 04/08/06
PLANEADA
SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
ACTIVIDAD A DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD

15/07/2006
16/07/2006
17/07/2006
18/07/2006
19/07/2006
20/07/2006
21/07/2006
22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
UND CANT. INICIO
TAREA A1 M3 AL 11/08/06
DEL 15/07/06 4,000 08-07-06
PLANEADA
TAREA A2 M3 9,000 08-07-06
TAREA A3 M3 7,000 15-07-06
ACTIVIDAD A SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06
TAREA A1 M3 2,000 15-07-06
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
TAREA A5 TAREA A2 M3 2,000 30-07-06
M3 6,000 15-07-06
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD

22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
12/08/2006
13/08/2006
14/08/2006
15/08/2006
16/08/2006
17/08/2006
18/08/2006
TAREA A3 M3 UND CANT. INICIO
DEL 22/07/06 AL 7,000
18/08/06 15-07-06
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06 PLANEADA
TAREA A5 M3 4,000 29-07-06 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7
ACTIVIDAD B
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
TAREA B1 ACTIVIDAD M3
A 1,500 05-08-06
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD

29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006
05/08/2006
06/08/2006
07/08/2006
08/08/2006
09/08/2006
10/08/2006
11/08/2006
12/08/2006
13/08/2006
14/08/2006
15/08/2006
16/08/2006
17/08/2006
18/08/2006
19/08/2006
20/08/2006
21/08/2006
22/08/2006
23/08/2006
24/08/2006
25/08/2006
TAREA B2 TAREA A2 M3 1,500 05-08-06
M3 AL 25/08/06
3,000 UND
22-07-06 CANT. INICIO
TAREA B3 M3 3,000 DEL06-08-06
29/07/06
TAREA A3 M3 5,000 22-07-06 PLANEADA
TAREA B4 M2 1,000 07-08-06
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06
TAREA A5 ACTIVIDAD A M3 6,000 29-07-06
TAREA A6 TAREA A3 M3 2,000 12-08-06
M3 3,000 29-07-06
ACTIVIDAD B TAREA A4 M3 2,000 29-07-06
TAREA B1 TAREA A5 M3 1,500 01-08-06
M3 2,000 29-07-06
TAREA B2 TAREA A6 M3 1,500 01-08-06
M3 1,500 12-08-06
TAREA B3 ACTIVIDAD B M3 3,000 01-08-06
TAREA B4 TAREA B1 M2 2,000 03-08-06
M3 3,000 29-07-06
TAREA B5 TAREA B2 M2 2,000 12-08-06
M2 1,000 29-07-06
ACTIVIDAD C TAREA B3 M2 1,000 30-07-06
TAREA C1 TAREA B4 M3 4,000 13-08-06
M3 2,000 31-07-06
TAREA C2 TAREA B5 M3 3,000 14-08-06
M3 2,000 05-08-06
ACTIVIDAD C
TAREA C1 M3 4,000 13-08-06
TAREA C2 M2 3,000 14-08-06
TAREA C3 M2 3,000 19-08-06

AL FINAL SE FORMA UN
TAREA C4 M2 3,000 19-08-06

CRONOGRAMA DE 1000
LINEAS
 METODOLOGÍA PROPUESTA

Nuevo enfoque al Planeamiento

P
lanear E
Metodología potente
jecutar C ontrolar

Maximizar Ejecutado = Planeado

 METODOLOGÍA PROPUESTA

1er Paso: Asegurar que los flujos no paren

FLUJO

PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

PROCESO 1
En operaciones de mayor probabilidad
de disrupción, la continuidad de los
flujos es la que más nos acerca a la
Excelencia Operacional

FLUJOS NO PAREN
 FLUJOS NO PAREN

Establecer
Tener todos los
estrategias
Analizar bien lo requisitos listos
especiales para
evidente antes de empezar
combatir los
las tareas
factores externos
 Analizar bien lo evidente
• Consiste en realizar un buen análisis de:
– Todo lo que se va hacer y como se va hacer Más importante
– Los recursos que se van a necesitar es planear que
– Los tiempos de ejecución tener el plan
– Las estrategias para cumplir los objetivos del proyecto

Todo esto resultara en un: Cronograma Macro  Que sea sencillo

de leer, revisar y actualizar
 FLUJOS NO PAREN

Establecer
Tener todos los
estrategias
Analizar bien lo requisitos listos
especiales para
evidente antes de empezar
combatir los
las tareas
factores externos
 Estrategias especiales para combatir
factores externos
• Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera
Interoceánica Sur)

− Posibilidad de continuar con la colocación de la

estructura del pavimento con lluvias
 DINAMICA

Análisis de Fuentes de variabilidad

Usted representa al contratista general en un proyecto que consta en el
diseño y construcción de un gaseoducto desde la ciudad de Lurín hasta
Ventanilla. Comprende una distancia de 69.2 km con tubería de acero de 30"
suministrada por el cliente. Asimismo, el contratista está a cargo del
comisionamiento y puesta en marcha de toda la obra.
Analice las principales Fuentes de Variabilidad y acciones mitigadoras.

Ruta gas
 DINÁMICA (Solución)

• Fuente de Variabilidad: INTERFERENCIAS

• Acción Mitigadora: Reingeniería

Lima

Ruta inicial a través

Ruta Final
de la ciudad
 DINÁMICA (Solución)

• Fuente de Variabilidad: INTERFERENCIAS

• Acción Mitigadora: Cuadrilla de identificación de
interferencias en la Distribución de Gas.
ANTICIPACIÓN PARA
PREVENIR PARAS EN
EL FLUJO
 DINÁMICA (Solución)

• Fuente de variabilidad: POBLACIÓN

• Acción Mitigadora: Buffer de Cantidad de Trabajo

Frentes Iniciales
Frentes de de Trabajo
trabajo
adicionales
(Buffers)

APARECEN PROBLEMAS
CON LA POBLACIÓN

Línea de Distribución de Gas Natural

 FLUJOS NO PAREN

Establecer
Tener todos los
estrategias
Analizar bien lo requisitos listos
especiales para
evidente antes de empezar
combatir los
las tareas
factores externos
 Garantizando tener todos los requisitos

Esta todo listo para iniciar la actividad?

Horizonte semana anterior Horizonte semana actual

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
L M
ANALISIS DE RESTRICCIONES
M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
FECHA DE
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD
08/07/2006
09/07/2006
10/07/2006
11/07/2006
12/07/2006
13/07/2006
14/07/2006
15/07/2006
16/07/2006
17/07/2006
18/07/2006
19/07/2006
20/07/2006
21/07/2006
22/07/2006
23/07/2006
24/07/2006
25/07/2006
26/07/2006
27/07/2006
28/07/2006
29/07/2006
30/07/2006
31/07/2006
01/08/2006
02/08/2006
03/08/2006
04/08/2006

05/08/2006

06/08/2006

07/08/2006

08/08/2006

09/08/2006

10/08/2006

11/08/2006
DESCRIPCIÓN UND CANT. INICIO
DEL 08/07/06 AL 04/08/06 DE ACTIVIDAD FECHA INICIO DESCRIPCIÓN DE LA FECHA DE
PLANEADA RESP.
DEL 15/07/06 AL 11/08/06 PLANEADA RESTRICCION LEVANTAMIENTO

ACTIVIDAD
ACTIVIDAD A A
TAREA A1 M3 4,000 08-07-06
TAREA
TAREA A2 A1 M3 9,000 08-07-06 05/08/2006 FALTA DE MATERIAL TIPO A1 03/08/2006 JEFE DE Logística
TAREA A3 M3 7,000 15-07-06
TAREA A4 M3 3,000 22-07-06 FALTA DE APROBACIÓN DE
03/08/2006 JEFE DE CALIDAD
CALIDAD
TAREA A5 M3
3 semanas para
3,001 22-07-06 HOY
TAREA A6 M3
eliminar
restricciones
Inicio actividad
Altas probabilidades que la actividad nueva
empiece en fecha = PROTECCION
 Sistema del Ultimo Planificador
PLANEAMIENTO
Inicio: Cronograma
LO QUE DEBEMOS
Planeamiento HACER
Macro LAST PLANNER
Ampliar detalle
LO QUE DEBEMOS
Elaboración de
HACER
Lookahead
Detallado

REHABILITACIÓN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACA

OBRA 1439
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

PPC Semanal
PPC Acumulado
PORCENTAJE DE TAREAS TAREAS

EN Elaboración
QUE SE PUEDE LO QUE IMPIDE
FECHA
Semana PLAN COMPLETADO PROGRAMADAS REALIZADAS

de Análisis de
Inicio Fin Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado

13 22-Mar-04 28-Mar-04 34.5% 34.5% 29 29 10 10

14 29-Mar-04 4-Abr-04 62.7% 52.5% 51 80 32 42 CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
15 5-Abr-04 11-Abr-04 74.5% 60.6% 47 127 35 77
16 12-Abr-04 18-Abr-04 76.9% 65.4% 52 179 40 117 ACUMULADO

Se determina el
17 19-Abr-04 25-Abr-04 71.2% 66.8% 59 238 42 159
18 26-Abr-04 2-May-04 81.1% 68.7% 37 275 30 189
19 3-May-04 9-May-04 60.5% 67.7% 38 313 23 212

MEJORAR
PPC y CI QUERestricciones
LO HAGAMOS
20 10-May-04 16-May-04 62.8% 66.8% 78 391 49 261 LOG REND
21 17-May-04 23-May-04 83.9% 69.1% 62 453 52 313 3% 27%
22 24-May-04 30-May-04 68.4% 69.0% 114 567 78 391
23 31-May-04 6-Jun-04 60.4% 67.7% 96 663 58 449

cumplimiento, y las
24 7-Jun-04 13-Jun-04 74.5% 68.6% 94 757 70 519 EQU
25 14-Jun-04 20-Jun-04 64.6% 68.2% 65 822 42 561 6%
26 21-Jun-04 27-Jun-04 68.2% 0 822 0 561
27 28-Jun-04 4-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
28 5-Jul-04 11-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
29 12-Jul-04 18-Jul-04 68.2% 0 822 0 561 CLI
30 19-Jul-04 25-Jul-04 68.2% 0 822 0 561 6%
INGS
31 26-Jul-04 1-Ago-04 68.2% 0 822 0 561 4%

razones que no Esta todo listo para iniciar las actividades?

32 2-Ago-04 8-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
33 9-Ago-04 15-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
PROG
34 16-Ago-04 22-Ago-04 68.2% 0 822 0 561 INGO 38%
35 23-Ago-04 29-Ago-04 68.2% 0 822 0 561 12%
36 30-Ago-04 5-Sep-04 68.2% 0 822 0 561 QAQC
37 6-Sep-04 12-Sep-04 68.2% 0 822 0 561 4%
38 13-Sep-04 19-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
39 68.2% 0 822 0 561

permitieron el 100%
20-Sep-04 26-Sep-04

Analizar cada tarea del lookahead para identificar

40 27-Sep-04 3-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
41 4-Oct-04 10-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
42 11-Oct-04 17-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
43 18-Oct-04 24-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
44 25-Oct-04 31-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
45 1-Nov-04 7-Nov-04 68.2% 0 822 0 561
46 8-Nov-04 14-Nov-04 68.2% 0 822 0 561

100%
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO

83.87%
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
SEMANAL restricciones y asignar responsables
90%
81.07% REND
74.47% 76.92%
80% 74.47% 48%
71.19%

LOGeneración
QUE VAMOS
67.7% 68.42% 67.7% 68.2%
70%

de
62.75%
66.8% 69.1% 60.42%
60% 65.4% 64,62%
62.82%
60.6% 60.53%
PPC

50%
52.5% 68.7%
40% PROG
34.48% 17%
30%
34.5%

HACER
Plan Semanal
20% CLI
PPC Semanal PPC Acumulado 0%
10%

0%
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Semanas

CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

Se determina cuales son las

Cambios de ingeniería del Cambios o indefiniciones de ingeniería por Falta de equipos requeridos o
INGO INGS CLI Eventos clímaticos EQU
proyecto GyM Supervisión averías
Logística, llegada tardía de
Actividades no programadas y necesidad de
LOG pedidos, incumplimiento de REND Malos rendimientos en producción - campo REPRO QAQC Control de calidad
ejecutarlas
proveedores.

Se toman acciones tareas ejecutables, se

correctivas sobre las negocia utilización de
causas de recursos compartidos, se
incumplimiento establecen compromisos de
ejecución.
 METODOLOGÍA PROPUESTA

1er Paso: Asegurar que los flujos no paren

2do Paso: Hacer los flujos eficientes

FLUJO

PROCESO 1 PROCESO
PROCESO 2
2 PROCESO
PROCESO 3
3 PROCESO 4 PROCESO 5
PROCESO 5
 En operaciones de mayor continuidad,
el foco debe ser buscar sistemas
balanceados

FLUJOS EFICIENTES

http://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI&feature=youtube_gdata_player
 FLUJOS EFICIENTES
Características: Balance de trabajo | Dimensionamiento del
tamaño de lote | Sistema pull
1. Identificar Cuello de Botella
2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella
3. Igualar la capacidad de las demás estaciones al Cuello de Botella
4. Y comenzar todo otra vez
12

10

0
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación
Estación 44 Estación
Estación55
 DINAMICA
¿Cómo podemos optimizar el sistema?
• El sistema de producción de un producto “X” esta compuesto por 3 procesos
(A, B y C)
• En cada proceso trabaja 1 equipo diferente, cada equipo tiene la siguiente
capacidad:
– Capacidad Equipo A= 4 und
– Capacidad Equipo B = 2 und
– Capacidad Equipo C = 3 und

Proceso A Proceso B Proceso C

4 Unidades 2 Unidades 2 Unidades

 DINÁMICA (Solución)

¿Cómo podemos optimizar el sistema?

• Igualando la capacidad de cada proceso, para ello:
– Proceso A: Aumenta en 2 equipos
– Proceso B: Aumenta en 5 equipos
– Proceso C: Aumenta en 3 equipos

Proceso A Proceso B Proceso C

12 Unidades 12 Unidades 12 Unidades

Ripley, 11 de Julio del 2000
Ripley, 12 de Julio del 2000
Ripley, 13 de Julio del 2000
 METODOLOGÍA PROPUESTA

1er Paso: Asegurar que los flujos no paren

2do Paso: Hacer los flujos eficientes
3er Paso: Hacer los procesos eficientes

FLUJO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

 En operaciones continuas y
balanceadas, podemos pasar a
optimizar cada uno de los pasos

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
OPTIMIZACIÓN DE PROCESO
OPTIMIZACIÓN DE PROCESO
TÉCNICAS DE MUESTREO -
CARTA BALANCE
 DINAMICA

Optimización de Cuadrillas
Usted ha medido los tiempos de
trabajo de las partidas de vaciado de
concreto en losas y desencofrado de
vigas, en su proyecto.
Analice las cartas balances e indique
si las cuadrillas podrían ser
optimizadas.
Para buscar la Excelencia Operacional
debemos conseguir que:
1. Flujos no paren
2. Flujos eficientes
3. Procesos eficientes

En ese orden
Integración total con
el negocio
La productividad en construcción está
decayendo

Courtesy Paul Teicholz, Professor Emeritus Stanford & CIFE

Las horas de desperdicio están fuera de control

Fabricación Construcción

Tiempo
Productivo Desperdicio
57%
Tiempo
Productivo
Desperdicio
12%
Source: Construction Industry Institute 2004
Costos de construcción de hospitales están
disparándose

Source: Davis Langdon OSHPD Report 2006

La construcción produce muchas víctimas

1400 trabajadores se accidentan a diario

4 no regresan a sus casas
 MODELO COMERCIAL - IPD
Costo
Precio Máx.
Esperado
Estimado
Mercado
Utilidad

Precio Costo
Meta Meta
IPD
Reglas:
• Decisiones por
consenso
incluyendo al
cliente
• Max Riesgo
productores =
Utilidad
IPD (Entrega de Proyecto Integrado) no es…

La entrega de un
proyecto desintegrado
es…
• Cada quien protege
sus propios intereses
• Comparte
información, pero no
conocimiento
 RESULTADOS
• Se logró el precio para el cliente y la utilidad para los
productores

• Se entregó el proyecto 2 meses antes de lo previsto.

Primera vez que el cliente tiene un hospital A TIEMPO

• Las personas que participaron en el proyecto

estuvieron muy motivadas y crecieron mucho

• Más clientes han empezado a contratar con este

modelo
Comentarios finales y
Conclusiones
 COMENTARIOS Y CONCLUSIONES

• Lean nos brinda una lógica de trabajo que permite alcanzar la

Excelencia Operacional.

• La Excelencia Operacional es una fortaleza de intensidad variable

en todos los negocios y sectores. Para las empresas de Ingeniería y
Construcción es muy relevante y hasta se convierte en muchos
casos en Ventaja Competitiva.

• Se basa en un impecable manejo de la producción teniendo como

input el compromiso y competencia de las personas y como
output los resultados del negocio. No es producto de la
experiencia sino del aprendizaje.
 COMENTARIOS Y CONCLUSIONES
• La EO abarca todas las partes del proceso de negocio. Puede
llegar a modificar el mercado. Hay una tendencia mundial de
volver a revalorar la Excelencia Operacional

• Se requiere para tratar de alcanzarla:

– Buenos sistemas de trabajo
– Equipos colaborativos
– Buenas personas

• En el Perú nos falta avanzar mucho. Pero lo avanzado

va siendo reconocido en el mundo.
GRACIAS