DIRECCIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES 3º ADE

TEMA 4: LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA

1. CAPACIDAD. MEDIDAS

Una de las primeras decisiones a tomar en la empresa cuando se decide fabricar un nuevo producto
o atender a un mayor número de clientes es incrementar la capacidad.

A veces cuando la demanda disminuye o se prevé crisis en el sector hay que disminuir la
capacidad.

La capacidad determina una gran parte de los costes fijos.

La capacidad determina si se satisfará la demanda o si las instalaciones permanecerán inactivas.

Si la instalación es demasiado grande, y parte de ella permanece inactiva se incrementarán los

costos a los existen.

Si la instalación es demasiado pequeña, tal vez se pierdan clientes o mercados.

La determinación del tamaño de una instalación es crítica para conseguir un elevado nivel de
utilización y un alto rendimiento de la inversión.

1.1. CONCEPTO DE CAPACIDAD

Capacidad: es la cantidad máxima de output que el proceso en su conjunto, funcionando en base

a una utilización ideal de las instalaciones, será capaz de generar por unidad de tiempo.

Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.

Se expresa por medio de relaciones: Tn. por mes, por año; volumen diario, mensual; No. de
unidades diarias, horas máquina por mes; horas hombre por mes; etc

ELEMENTOS: cantidad y tiempo

La capacidad puede medirse a través de productos o servicios; medida de recursos operativos y

unidades monetarias.

1.2. HORIZONTES TEMPORALES DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad puede analizarse en tres horizontes temporales.

Modificar capacidad Utilizar la capacidad

Planificación a largo plazo
Planificación a medio plazo
Planificación a corto plazo
• Añadir instalaciones.
• Añadir equipos de largo
plazo de instalaciones.
• Subcontratar. • Añadir personal.
• Añadir equipos. • Aumentar o utilizar
• Añadir turnos. inventario.
• Programar trabajos.
• Programar personal.
• Asignar maquinaria.

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1.3. MEDIDAS DE CAPACIDAD Y UTILIZACIÓN

Para muchas empresas la medida de la capacidad será el número máximo de unidades producidas
en un tiempo específico, aunque puede medirse en otros términos (camas en un hospital, tamaño
del aula, tiempo de trabajo disponible,…).

Debemos tener en cuenta que las empresas no trabajan las 24 horas del día durante todo año, por
lo que debemos hablar de capacidad disponible de horas de producción.

Capacidad eficiente o proyectada es el output máximo teórico de un sistema de un sistema en

un periodo de tiempo en condiciones ideales.

Muchas empresas explotan sus instalaciones a un ritmo inferior a su capacidad; lo hacen así
porque las máquinas no pueden trabajar constante mente al 100% y descubren que pueden trabajar
de forma más eficiente cuando sus recursos no se fuerzan al límite o el diseño del proceso para el
que se ha implantado ya no se fabrica por haber evolucionado. Este concepto se denomina
capacidad efectiva.

Capacidad efectiva: es la capacidad proyectada alcanzada, según sus limitaciones operativas,

combinación (mix) de productos, sus métodos de programación, su mantenimiento y sus
estándares de calidad.

La utilización es el porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad diseñada.

Eficiencia: es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente. Depende de cómo se

utilizan y gestionan las instalaciones ya que es casi imposible alcanzar el cien por cien.

Producción real (estimada o esperada): conociendo la capacidad eficiente o proyectada, el

grado de utilización y la eficiencia, la dirección puede calcular la producción esperada de una
instalación.

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EJEMPLO 1. CAPACIDAD
La panadería de Cordopan tiene una planta de procesado de bollos de desayuno. La instalación
tiene una eficiencia del 90 por 100 y una utilización del 80 por 100. Se utilizan tres líneas de
proceso para la producción de bollos. Las líneas operan siete días a la semana y tres turnos de
ocho horas al día. Cada línea se diseñó para procesar 120 bollos estándares por hora.
a) ¿Cuál es la producción esperada?
b) La panadería ha decidido incrementar sus instalaciones añadiendo una línea de proceso
adicional. La empresa tendrá cuatro líneas de proceso, trabajando siete días a la semana,
tres turnos por día, ocho horas por turno. La utilización es del 90 por 100. Este aumento,
sin embargo, reducirá la eficiencia global del sistema al 85 por 100. Calcule la nueva
producción esperada con este cambio en las instalaciones.
Producción esperada=Capacidad proyectada x utilización x eficiencia
a) Producción esperada= 120x3x (7x3x8) x 0,8 x 0,9= 43.545,6 bollos/semana
b) Producción esperada= 120 x 4 x (7 x 3 x 8) x 0,9 x 0,85 = 61.689,6 bollos/semana o 120 x 4 x
0,9 x 0,85 = 367,2 bollos/ hora
1.4. CONSIDERACIONES SOBRE LA CAPACIDAD
Para tomar una decisión sobre la capacidad, además de tener presente su estrecha integración con
la estrategia y las inversiones, hay que tener en cuenta cuatro consideraciones:

1) Prever la demanda: Independientemente de si se trata de un nuevo producto o no, es

necesario determinar sus perspectivas de ventas y el ciclo de vida de los productos ya
existentes. La dirección tiene que saber qué productos se van a añadir y cuáles se van a
eliminar, así como sus volúmenes de venta esperados.
2) Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad. Una vez determinado el
volumen a producir, las decisiones sobre tecnología a emplear pueden verse facilitadas
mediante el análisis de costes, de los recursos humanos necesarios, de la calidad y de la
fiabilidad requerida. Este análisis suele reducir el número de alternativas tecnológicas
posibles a unas pocas.
3) Construir para cambiar. En un mundo de rápidos avances, la dirección de operaciones
tiene que incorporar flexibilidad en las instalaciones. Los edificios, equipamientos e
infraestructuras deben diseñarse teniendo en cuenta la posibilidad de modificaciones para
adaptarse a cambios futuros.
4) Calcular el nivel óptimo de producción. Las decisiones sobre tecnología y aumentos de
capacidad suelen determinar cuál es el tamaño de la instalación. Este tema se conoce como
economías y deseconomías de escala.

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Óptimo de explotación es el volumen de producción para el cual hay un costo medio unitario
mínimo.

TÉCNICA: EJEMPLO:

A. Restringir ofertas. A. Restaurante del menú limitado.

B. Estructurar el servicio de manera que
los clientes vayan donde se ofrezca este.
C. Proporcionar autoservicio para que los
clientes examinen, comparen y evalúen
por si mismos.
D. Separar los servicios que pueden
automatizarse.
E. customización en la entrega.
B. Bancos donde los clientes van a la caja
para depositar o sacar dinero y a las
mesas para cuentas nuevas o pedir
préstamos.
C. Supermercados y grandes almacenes.
D.
E. Customización; las furgonetas de
reparto tienen rutas.

1.5. FACTORES QUE DETERMINAN LA CAPACIDAD

Las empresas son más o menos eficientes en función muchos factores (gama de productos. más o
menos homogénea o diversificada, tecnología que se emplea…). Los principales factores que
afectan al diseño del sistema productivo son (Stevenson, 1990):

- Instalaciones. Dimensión actual y previsión de expansión, costes de transporte, distancia

al mercado, oferta mano de obra, fuentes de energía y niveles de contaminación.
Estructura del local y condiciones de salubridad.
- Productos. Grado de estandarización de componentes, duración de la serie y uniformidad
de los ptos.
- Trabajadores. Cualificación, período de aprendizaje, rotación de puestos, motivación…
- Factores de producción. Política de inventarios y calidad deseada.
- Fuerzas externas. Políticas gubernamentales, leyes que regulan las actividades de
trabajadores e instalación, legislación medioambiental, cambios en las necesidades del
mercado, concentración de los clientes, etc.

CUELLOS DE BOTELLA
Pero la capacidad efectiva de un proceso viene determinada por el proceso de menos capacidad.
Se denomina cuello de botella a “la operación que tiene la capacidad efectiva más baja, limitando
la salida del producto del sistema”

La segunda operación es cuello de botella.

Todas las operaciones serán cuellos de botella cuando la demanda supere las 200 u/hora.

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Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán cuellos de botella específicos.

Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán de manifiesto cuellos de botella flotantes.

2. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
La decisión de incrementar la capacidad supone:
- fuertes inversiones de capital.
- generalmente tiene consecuencias irreversibles en el corto plazo.
- está ligada a otras decisiones estratégicas (expansión geográfica, diversificación de
gama…)

Horizonte temporal: suele ser de más de 1 año.

Objetivo: debe ser siempre el adecuar la capacidad existente para satisfacer la demanda, de la
forma más eficiente y económica posible.

Cuando se puede prever y la demanda futura de bienes y servicios con una precisión razonable,
las necesidades de capacidad suelen determinarse de manera sencilla.

Normalmente requieren de cuatro fases:

1) Cálculo de la capacidad disponible
2) Determinación de las necesidades de capacidad
3) Desarrollar alternativas
4) Evaluación de alternativas

El crecimiento de la demanda suele ser gradual, en pequeñas unidades, mientras que los aumentos
de capacidad suelen hacerse de forma brusca en grandes unidades. Esta contradicción suele hacer
difícil la expansión de la capacidad

FASE 1: CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE.

Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada, capacidad efectiva, utilización, eficiencia).

Con la medida actual deberá hacerse una proyección de la capacidad hacia el futuro tomando en
cuenta el envejecimiento de las instalaciones (desgaste de los equipos, averías, lentitud, etc.) y el
efecto aprendizaje.

FASE 2: DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD.

Depende de una buena previsión de demanda. Ya hemos estudiado que existen diferentes métodos
de previsión: estudios de mercado, analogía de los ciclos de vida, modelos econométricos,
simulación, series de tiempo, etc.

En base a las estimaciones de demanda se determinan necesidades de capacidad, las cuales pueden
incluir la demanda y un “colchón de capacidad”.

Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la demanda, en este caso, las necesidades de
capacidad son menores a la demanda.

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FASE 3: DESARROLLAR ALTERNATIVAS.

EXPANSIÓN: CONTRACCIÓN:

1. Construir o adquirir nuevas instalaciones. 1. Dar uso a algunas instalaciones o

2. Expandir, modificar o actualizar las
instalaciones existentes y/o su forma de uso.
3. Subcontratación.
4. Reabrir instalaciones que estén inactivas.
mantenerlas en reserva.
2. Vender instalaciones o inventarios y despedir
o transferir mano de obra.
3. Desarrollar nuevos productos que sustituyan
a aquellos cuya demanda está en declive.

FASE 4: EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:

• Métodos económico-financieros: Costo total, análisis del punto de equilibrio, valor actual
neto, tasa de rendimiento interno.
• Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza elementos probabilísticos y calcula el valor
monetario esperado de las distintas alternativas. Las alternativas se presentan por medio de
ramificaciones.

2.1. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE LA

CAPACIDAD.
1) Proactiva o expansionista:
(capacidad por delante. 1).
la dirección anticipa el
crecimiento futuro y diseña la
instalación para que esté lista
cuando la demanda aparezca.

Estrategia proactiva 2
(capacidad por delante).
Esta estrategia puede ser para
un periodo a más largo plazo.

2) Reactiva o conservadora:
(“esperar y ver”) implica que
la capacidad instalada siempre
está por debajo de la demanda.
Debe recurrirse a horas extra o
a subcontratación para
compensar el exceso de
demanda.

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3) Neutral o intermedia: se
intenta tener una capacidad
“promedio” que algunas veces
va por detrás de la demanda y
otras por delante.

Métodos económico-financieros: Análisis del punto de equilibrio.

Constituye una herramienta para determinar la capacidad que debe tener una instalación para ser
rentable. Las empresas deben operar por encima de este nivel para lograr beneficios.

La expresión del denominador se llama margen de cobertura o de contribución (m), ya que

representa la contribución al beneficio de cada unidad producida y vendida por la empresa.

Para valores de Q inferiores al punto muerto, el margen representa la medida en que cada unidad
colocada viene a minorar, esto es, a cubrir, las pérdidas. Luego el punto muerto puede también
enunciarse así:

Ejemplo:
Una explotación, cuyos costes fijos anuales son de 3 millones de u.m., fabrica un único tipo de
producto, cuyo precio de venta y coste variable medio de producción son, de 4.000 y 2.500 u.m.,
respectivamente.

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Se pide:

a) Calcular el punto muerto o umbral de rentabilidad.

b) Si se ha previsto una producción anual de 3.500 u.f. y supuesto un ritmo de operaciones
uniforme a lo largo del año, ¿en qué momento se alcanzará el punto muerto?
c) ¿Que beneficios obtendrá la empresa si se cumple el volumen de operaciones previsto y no
existen otros ingresos o costes que los anteriormente considerados?

Solución:

a) El punto muerto vendrá dado por:

b) La respuesta a esta pregunta es elemental, puesto que si la producción total (Qt = 3.500 u.f.)
está programada para ser obtenida en un año (doce meses), mediante una sencilla regla de
tres podemos calcular el momento (t0) en que se alcanzan las 2.000 u.f. del punto muerto:

c) El cálculo de los beneficios puede realizarse de dos formas:

1) Por diferencia entre los ingresos totales y los costes totales:
B° = 3.500  4.000 − [3.000.000 + (2.500  3.500)]
B° = 2.250.000 u.m.
2) Multiplicando el margen de cobertura por el número de unidades que superan el punto
muerto, esto es, multiplicando la contribución al beneficio de cada unidad por aquel
número de unidades de producto que efectivamente contribuyen al beneficio, ya cubiertos
los costes fijos y los costes variables de la producción precedente:
m= p – Cv
m= 4.000 – 2.500= 1.500 u.m.
Bº= m(Qt – Q0); Bº= 1.500 (3.500 – 2.000)
Bº= 2.250.000 u.m.

Se utiliza, sobre todo en el caso de productos nuevos para los que no existe un precio de mercado
de referencia.

En tales circunstancias, la empresa determina a qué precio deberá vender el producto, en base a
la demanda estimada, a su capacidad productiva y fijando el montante de beneficio que pretende
obtener.

Ejemplo: Supongamos una empresa que planea producir durante el ejercicio 1.000 u.f. de un
producto, cuyo coste variable medio se estima en 2.500 u.m./unidad; los costes fijos anuales
son de 2.000.000 de u.m. y se desea obtener unos beneficios del 10 por 100 sobre los recursos
totales de la empresa, que ascienden a 5.000.000 u.m. ¿Cuál ha de ser el precio de venta del
producto?

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Solución:

B0= IT – CT = p*Q – [CF + (CV * Q0)]

0,10  5.000.000 = p  1.000 − [2.000.000 + (2.500  1.000)]

de donde puede despejarse el precio:

p= 5.000 u.m.

A partir de estos datos, obtenemos el punto muerto:

La producción múltipla compleja, supone la fabricación de varios productos en una misma

explotación.

La dificultad estriba en que los costes fijos corresponden a toda la planta, es decir, al conjunto del
proceso o de la explotación, mientras que los costes variables medios sí que se refieren a cada
producto.

La expresión del punto muerto sería, para una empresa que obtiene n productos en una misma
planta:

Donde:

CF = Costes fijos,
Qi = Volumen de producción correspondiente al punto muerto del producto i (i = 1, 2, ..., n)
Pi = precio del producto i
CVi= Coste variable medio de producción del producto i

Nos encontramos, pues, con una sola ecuación con n incógnitas (tantas como productos), que
tendría, en principio, infinitas soluciones, por lo que se hace necesario disponer de información
adicional que permita construir un sistema con tantas ecuaciones como incógnitas, para obtener
soluciones únicas.

Por tanto, se hace necesario para poder estimar el punto muerto en la producción múltiple,
conocer las relaciones que existen entre los volúmenes de producción de los diferentes
productos, relaciones que permitan completar el sistema de ecuaciones

Estas pueden ser:

a) Relaciones de demanda: determinadas por el mercado, que explican las proporciones

relativas en que los diferentes productos son demandados y que la empresa puede conocer
gracias a su experiencia comercial y/o investigación del mercado.
b) Relaciones técnicas: dadas por la estructura y naturaleza del sistema productivo de la
empresa, que establecen las proporciones en que los diferentes productos han de ser
fabricados.

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Ejemplo: La empresa «Electrónica, S.A» fabrica televisores, magnetoscopios y ordenadores

personales, de un único modelo para cada producto. Sus costes fijos anuales son de
185.000.000 u.m. El departamento comercial estima que para el próximo ejercicio, cuyo plan
de producción se prepara actualmente, los tres productos se venderán en las mismas
proporciones en que lo hicieron en el pasado. Los precios de venta, costes variables medios y
ventas del año pasado de cada uno de los productos son los que se reflejan en la tabla siguiente:

Precio de venta Coste variable medio Ventas

Televisores 80.000 u.m. 35.000 u.m. 4.000 u.m.
Tablets 65.000 u.m 40.000 u.m. 2.400 u.m.
Ordenadores 135.000 u.m. 100.000 u.m. 1.600 u.m.

Como la empresa espera que las ventas de los diferentes productos guarden una determinada
proporción, los fabricará en las proporciones referidas.

Por consiguiente, para el cálculo del punto muerto, disponemos de datos suficientes para reducir
las tres variables iniciales a una sola.

De las cifras de ventas totales en unidades físicas (100%), es obvio que el 50% corresponde a
televisores, el 30% a tablets y el 20 por 100 restante a ordenadores, por lo que el punto muerto
puede venir referido a las unidades totales producidas (Q0).

185.000.000 = 0,5Q0 (80.000 - 35.000) + 0,3Q0 (65.000 - 40.000) + 0,2Q0 (135.000 - 100.000)
[1]

donde los volúmenes de producción correspondientes al punto muerto son para cada producto:

- Televisiones: Qtv = 0,5 Q0

- Tablets: Qm = 0,3 Q0
- Ordenadores: Qop = 0,2 Q0

Despejando Q0 en la ecuación [1], se obtiene:

Q0 = 5.000 u.f., que corresponde a la producción total de aparatos, de los cuales,

- 50 % son televisores = 2.500 u.f.

- 30 % son videocámaras = 1.500 u.f.
- 20 % son ordenadores personales = 1.000 u.f.

➢ ÁRBOLES DE DECISIÓN:

Los árboles de decisión requieren una definición de las alternativas y de los diferentes estados de
la naturaleza. Para las situaciones de planificación de capacidad, el estado de la naturaleza suele
ser la demanda futura o la situación del mercado. Al asignar probabilidad a los diversos estados
de la naturaleza se puede tomar decisiones que maximicen el valor esperado de las alternativas.

Los árboles constan de:

Los nudos, representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisión (nudos
decisionales, representados por cuadrados), o el decisor se enfrenta a diversos estados de la
naturaleza (nudos aleatorios, representados por círculos).

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Las ramas, también denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales representan las
alternativas de decisión; y las que parten de los nudos aleatorios representan los distintos sucesos
o estados de la naturaleza.

3. INTEGRACIÓN/ DESINTEGRACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Las decisiones de elección de capacidad se complementan con otras de decidir el grado de

integración de las actividades.

En cualquier actividad existe un conjunto de actividades (cadena de valor) que contribuyen a la

elaboración del producto final y la empresa decide cuáles asume y cuáles delega en terceros.

La mayor o menor integración de procesos es una decisión estratégica, que tiene importantes
repercusiones.
3.1. CADENA DE VALOR

1) La Cadena de Valor está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a
cabo para vender un producto / servicio. Propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
2) La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial, que
descompone la empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.
3) Las actividades que
configuran la Cadena de
Valor pueden ser
agrupadas en dos
grandes conjuntos:
3.1. Actividades
Primarias
3.2. Actividades
Secundarias (de
Soporte)

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Una vez identificadas las actividades de la Cadena de Valor, así como los eslabones, la empresa
ha de proceder a su estudio, abordándolo tanto en términos de sus costos totales como en función
de cómo se efectúan las actividades y cómo intervienen los eslabones. Todo ello le permitirá
identificar las actividades y eslabones que suponen fuentes de ventaja competitiva, ya sea en costo
o diferenciación.

Evaluar que etapas de la Cadena de Valor son críticas para el éxito de la industria, p.ej. En la
industria de bebidas gaseosas es el concentrado de jarabe, marketing, la imagen …

Evaluar en qué etapas de la Cadena de Valor es necesario ser propietario, y cuáles pueden ser
contratadas externamente mediante socios estratégicos p.ej. bebidas gaseosas: la fusión del
embotellador en la etapa de producción y distribución

Invertir en aquellas etapas que serán particularmente importantes como futuras fuentes de ventajas
competitivas

Es útil como herramienta para definir el nivel adecuado de des/integración vertical.

La mayor integración vertical supone que la empresa realice por si misma la mayor parte de
las actividades (extensión de la cadena de valor hacia ambos extremos) implica:

- Eliminación de beneficios de proveedores/distribuidores

- Mayor facilidad en la coordinación de operaciones de diseño fabricación-
comercialización
- Eliminación de duplicidades en controles de calidad
- Mejor control de tecnología propia y de secretos y habilidades internas
- Permite construir una cierta barrera de entrada frente a nuevos competidores
- Pero supone una menor flexibilidad, mayores inversiones y mayores costes fijos.
- La mayor integración supone dificultad en repartir los costes fijos entre las diversas
actividades y en muchos casos una menor eficacia.

La menor integración vertical supone externalizar actividades (reducir la cadena de valor) e

implica:

- ceder parte del beneficio a proveedores/distribuidores

- menor facilidad en la coordinación de operaciones de diseño fabricación-
comercialización
- ciertas duplicidades en controles de calidad.
- peor control de la tecnología propia y de secretos y habilidades internas.

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- abrir mayores posibilidades de que proveedores o distribuidores compitan si optan por

una mayor integración vertical.
- supone una mayor flexibilidad, menores inversiones y compartir el riesgo.
- que la empresa se pueda especializar en las actividades en las que existe una mayor
eficacia y excelencia.
- las relaciones con los subcontratistas pueden ser de competencia o de cooperación.

Elemento Subcontratista en Subcontratista en

competencia cooperación
Número de proveedores. Muchos Pocos
Duración de contratos. Anuales Largo plazo
Tipo de inspección. En recepción En el proceso del proveedor
Planificación del diseño. Separada Conjunta
Tipo de relaciones. Débiles y ocasionales Intensa y continuas

Finalmente en la fabricación en alianza es el acuerdo entre dos o más empresas independientes,

que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan
a incrementar sus ventajas competitivas.

La alianza en producción puede perseguir:

- conseguir economías de escala- compartir riesgos

- incrementar el poder de negociación
- reducir la inversión de cada participante
- acceder inmediatamente a capacidades ajenas…

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