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ESTRATEGIA DE PROCESOS Y

PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD

Elaborado por:
Mag. Ing. Elías Acero Navarro
Agosto 2020
CONTENIDO
 Cuatro estrategias de proceso
 Enfoque de proceso
 Proceso repetitivo
 Enfoque de producto
 Enfoque de la personalización a gran escala
 Comparación de los distintos procesos

 Análisis y diseño de procesos


 Diagramas de flujo
 Mapas en función del tiempo
 Gráficos de procesos
 Proceso del servicio
CONTENIDO
 Diseño del proceso del servicio
 Interacción con el cliente y diseño del proceso
 Más oportunidades para mejorar los procesos de servicios
 Procesos ecológicos
 Selección de equipos y tecnología

 Capacidad
 Definición de capacidad
 Planificación de las necesidades de capacidad
 Árboles de decisión aplicados a las decisiones sobre la
capacidad
 Gestión de la demanda
Capacidad
Planificación de la capacidad:
Cuánta capacidad a largo plazo se
necesita.
Cúando se necesita más capacidad.
Dónde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicación).
Cómo deben estar organizadas las
instalaciones (distribución).
1. CONCEPTO DE CAPACIDAD.
Es la “producción” o número de unidades que pueden caber, recibirse,
almacenarse, o producirse en una instalación en determinado periodo
de tiempo.
DIMENSIONAMIENTO DE LA CAPACIDAD
¿Cuántos asistentes debe alojar una sala de cine o conciertos?
¿Cuántos clientes por día debe ser capaz de atender un
restaurante?
¿Cuántas prendas debe producir la planta textil en un turno de 8
horas?
¿Y cómo debemos construir instalaciones para satisfacer estas
demandas inciertas?
Si la instalación es grande, algunas de sus partes estarán ociosas y
agregarán costos a la producción existente.
Si la instalación es pequeña, se perderán clientes y quizá mercados
completos.
La determinación del tamaño de las instalaciones, para alcanzar
altos niveles de utilización y rendimiento, resulta crítica.
IMPORTANCIA DE LA CAPACIDAD:
FACTORES QUE INFLUYEN.
Un exceso de capacidad implica:
o Influencia negativa en los costos.
o Necesidad de reducir precios para estimular
demanda.
o Equipos y personal ocioso.
o Exceso de inventarios.

Un déficit de capacidad implica:


o Disminución del servicio.
o Pérdida de los clientes.
o Reducción de la cuota del mercado.
o Reducción de niveles de calidad.
o Mala imagen de la empresa.
TIPOS DE PLANEACIÓN EN UN
HORIZONTE DE TIEMPO
• Capacidad de diseño (o Instalada)
• Capacidad efectiva.
• Capacidad real.
CAPACIDAD DE DISEÑO
Producción teórica máxima de un
sistema en un periodo dado bajo
condiciones ideales.
Se expresa como una tasa, como el
número de toneladas de acero que se
pueden producir por semana, mes o
por año.

Medir la capacidad resulta sencillo:


número máximo de unidades
producidas en un tiempo específico; en
otros casos, puede ser difícil.
La capacidad se puede medir en
términos de camas (un hospital) o
tamaño del salón de clase (una
escuela).
CAPACIDAD DE DISEÑO
Las organizaciones usan el tiempo
de trabajo total disponible como
medida de su capacidad global.

Operan sus instalaciones a una


tasa menor que la capacidad de
diseño. Lo hacen porque han
encontrado que pueden operar con
más eficiencia cuando no tienen
que extender sus recursos hasta
el límite
Prefieren operar quizá a un 82% de
la capacidad de diseño, este
concepto se denomina capacidad
efectiva.
CAPACIDAD EFECTIVA
Es capacidad que una empresa
espera alcanzar dadas las
restricciones operativas actuales.
Considera que las empresas no
operan a su máxima capacidad.
Las restricciones “típicas”, como
mantenimiento de maquinaria,
errores del personal, tiempos
perdidos, etc.; por lo que, se piensa
en la capacidad efectiva como la
producción que se espera alcanzar
en condiciones reales de
funcionamiento.
CÁLCULO
DE
EFICIENCIAS
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Dos medidas del desempeño son útiles:
La utilización, es el porcentaje de la
capacidad de diseño que realmente se logra.
La eficiencia, es el porcentaje de la
capacidad efectiva que se alcanza en
realidad.
Dependiendo de la forma en que se
administren las instalaciones, puede ser
difícil o imposible alcanzar el 100% de
eficiencia.
Los ingenieros tienden a ser evaluados con
base en la eficiencia.
MEDIDAS DE DESEMPEÑO
La clave para mejorar la eficiencia se encuentra en la corrección de
los problemas de calidad, así como en una programación,
capacitación y mantenimiento efectivos. A continuación se calculan
la utilización y la eficiencia:
EJEMPLO 1:
Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe
para el desayuno y quiere entender mejor su capacidad. Determine la
capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia para esta planta al
producir este panecillo Deluxe.
Datos:
La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La
capacidad efectiva es de 175,000 unidades.
La línea de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8
horas al día.
La línea fue diseñada para procesar los panecillos Deluxe, rellenos
de nuez y con sabor a canela, a una tasa de 1,200 por hora.
- La Capacidadd ediseño
De t erm in ar :
- La Utilización y a Eficiencia
Solución:
Capacidad de diseño = (7 días x 3 turnos x 8 horas) x
(1,200 panecillos por hora) = 201,600 panecillos
Utilización = Producción real / Capacidad de diseño =
148,000/201,600 = 73.4%
Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva =
148,000/175,000 = 84.6%

Ejercicio propuesto: si la producción real es de 150,000, ¿cuál es la


eficiencia?
(Respuesta: ? %)
Solución:
Capacidad de diseño = (7 días x 3 turnos x 8 horas ) x
(1,200 panecillos por hora) = 201,600 panecillos
Utilización = Producción real / Capacidad de diseño =
148,000/201,600 = 73.4%
Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva =
148,000/175,000 = 84.6%

Ejercicio propuesto: si la producción real es de 150,000,


¿cuál es la eficiencia?
[Respuesta: 85.7%]
Cálculo de la Producción Real
o esperada.
La capacidad diseñada, la eficiencia y la utilización son medidas
importantes para un administrador de operaciones. Pero a menudo
también necesitan conocer la producción esperada de una instalación
o de un proceso. Para lograrlo, se despeja la producción real (o en
este caso futura o esperada) como se muestra:
Producción real
= Capacidad X Eficiencia
o esperada efectiva
A la producción esperada se le denomina, capacidad tasada.
Con el conocimiento de la capacidad efectiva y la eficiencia, un
administrador puede encontrar la producción esperada de una
instalación.
EJEMPLO 2:

La administradora de Sara James Bakery (del ejemplo anterior)


ahora necesita incrementar la producción del cada vez más
popular panecillo Deluxe. Para satisfacer la demanda, debe
agregar una segunda línea de producción.
La administradora debe determinar la producción esperada en esta
segunda línea para el departamento de ventas. La capacidad
efectiva en la segunda línea es la misma que en la primera línea,
es decir, 175,000 panecillos Deluxe. Como se calculó en el
ejemplo anterior, la primera línea opera con una eficiencia del
84.6%. Pero la producción en la segunda línea será menor debido
a que el personal será primordialmente de nueva contratación; así
que se espera que la eficiencia no sea mayor al 75%. ¿Cuál es la
producción esperada entonces?
Solución:
Se calcula la producción esperada
Producción esperada = (Capacidad efectiva)(Eficiencia) =
(175,000)(.75) = 131,250 panecillos
Ahora se le puede decir al departamento de ventas que la
producción esperada es de 131,250 panecillos Deluxe.
Si la producción esperada es inadecuada podría
necesitarse capacidad adicional.

Ejercicio propuesto:
Después de un mes de capacitación, se espera que el personal de
la segunda línea de producción trabaje con una eficiencia del 80%.
¿Cuál es la producción esperada modificada de los panecillos
Deluxe? [Respuesta: ? ]
Solución:
Se calcula la producción esperada
Producción esperada = (Capacidad efectiva)(Eficiencia) =
(175,000)(.75) = 131,250 panecillos
Ahora se le puede decir al departamento de ventas que la
producción esperada es de 131,250 panecillos Deluxe.
Si la producción esperada es inadecuadapodría
necesitarse capacidadadicional.

Ejercicio propuesto:
Después de un mes de capacitación, se espera que el personal de
la segunda línea de producción trabaje con una eficiencia del 80%.
¿Cuál es la producción esperada modificada de los panecillos
Deluxe? [Respuesta: 140,000]
EJERCICIO:
El estudio de tiempos en un proceso de una empresa de
manufactura arrojó los siguientes resultados:

TIEMPO
MEDICIÓN
(MINUTOS)
1 14.3
2 14.7
3 13.9
4 13.2
5 15
6 14.1
7 14.6
8 15.6
9 13.9
10 14

Se trabajan 8 horas por turno y los tiempos observados es lo que


se demora producir una unidad. Considerar un porcentaje de 15%
de suplemento. Usar como factor de merma inherente al proceso
(imprevistos de diversa índole) de 17%, para obtener la capacidad
real. Calcular la “utilización” y la “eficiencia” de la operación.
Solución:
El promedio de los tiempos medidos es de 14,3 mín.
Podemos considerar este tiempo como “tiempo
estándar”, el cual es importante para el cálculo de
capacidad de planta, plazos de entrega, costo de
mano de obra, etc.
En un turno de 8 horas hay 480 minutos (8 hrs. x 60 mín.)
Mediante regla de tres calculamos la producción estándar
en un turno de 8 horas.
Entonces, en ocho horas a nivel teórico, la producción es de 34
unidades. Pero la mano de obra no trabaja constantemente durante
toda la jornada laboral. Van al baño, se estiran, conversan, toman una
pausa, se cansan, etc.
Esto indica que al tiempo total que trabaja la mano de obra se le resta
un porcentaje correspondiente a este tipo de actividades y al desgaste
que tienen durante la jornada laboral, esto se refleja aplicando los
suplementos, tolerancias o concesiones de la medición del trabajo.
El trabajo real de la mano de obra es 85% (100%-15%) del tiempo de
trabajo total (8 horas).
Por eso se multiplica la capacidad de diseño por 85%, que
es el tiempo efectivo de trabajo de la mano de obra.
Pasamos a calcular la capacidad efectiva:

Yendo a condiciones realistas, lo más común es que ocurran


tropiezos y problemas día a día que no tienen relación con la
mano de obra, por lo que aplicamos el factor de merma
inherente al proceso, es decir, multiplicamos por 83% el
resultado de capacidad efectiva.

Con los valores de capacidad de diseño, producción real y


capacidad efectiva calculados, ahora podemos hallar
utilización de la capacidad y eficiencia de producción.
Considerando que la producción real en un turno de
8 horas fue de 24 unidades, tenemos:

En este caso, en un turno de 8 horas la utilización fue de


70,6% y la eficiencia de 82,8%.
PROBLEMAS PROPUESTOS
Problema 1
Si una planta se diseñó para producir 7,000 martillos por día, pero se ha
limitado a hacer 6,000 martillos diarios debido al tiempo necesario para
cambiar el equipo según los estilos de martillo, ¿cuál es la utilización?

Problema 2
Durante el mes pasado, la planta del problema1, la cual tiene una
capacidad efectiva de 6,500, fabricó sólo 4,500 martillos por día debido
a demoras de material, ausencias de los empleados y otros problemas.
¿Cuál es su eficiencia?
Problema 3
Si una planta tiene una capacidad efectiva de 6,500 y una eficiencia del
88%, ¿cuál es su producción real (planeada)?
Problema 4
La capacidad efectiva de una planta es de 900 unidades por día y produce
800 unidades diarias con su mezcla de productos; ¿cuál es su eficiencia?
Problema 5
Las demoras de material han limitado rutinariamente la producción de
lavamanos para el hogar a 400 unidades por día. Si la eficiencia de la
planta es del 80%, ¿cuál es su capacidad efectiva?
Problema 6
¿Cuál es la producción esperada para una planta con capacidad de
diseño de 108 sillas por día si su capacidad efectiva es de 90 sillas y su
eficiencia del 90 por ciento?
Problema 7
Un centro de trabajo que contiene 4 máquinas con la misma capacidad
opera dos turnos por día 5 días a la semana (8 horas por turno). Esta es la
capacidad efectiva. Si el centro de trabajo tiene una eficiencia del sistema
del 95%, ¿cuál es la producción esperada en horas por semana?
Problema 8
La capacidad efectiva y la eficiencia de tres departamentos de MMU Mfg.,
basada en Waco, Texas, para el próximo trimestre son las siguientes:

Calcule la producción esperada durante el siguiente trimestre


para cada departamento.
Problema 9
Bajo condiciones ideales, una estación de servicio de Fast Lube puede
atender a 6 automóviles por hora. Se sabe que la capacidad efectiva y la
eficiencia de una estación de servicio de Fast Lube son de 5.5 y 0.880,
respectivamente. ¿Cuál es el número mínimo de estaciones de servicio
que necesita Fast Lube para alcanzar una producción anticipada de 200
automóviles por cada jornada de 8 horas?
Problema 10
El programa de negocios de la Southeastern Oklahoma State University
tiene instalaciones y profesorado para manejar una matrícula de 2,000
nuevos estudiantes por semestre. Sin embargo, en un esfuerzo por limitar
el tamaño de las generaciones a un nivel “razonable” (en general, abajo
de 200), el decano de la universidad, Tom Choi, estableció un tope de
1,500 nuevos estudiantes en la inscripción. Aunque el semestre pasado
hubo una demanda amplia para los cursos de negocios, un problema con
los horarios permitió inscribir sólo a 1,450 estudiantes en dichos cursos.
¿Cuál es la utilización y la eficiencia de este sistema?
Respuestas
o Problema 2: 69.2%
o Problema 4: 88.9%
o Problema 6: 81 sillas
o Problema 8:
• Dise ño = 88,920
• Fabricación = 160,920
• Acabado = 65,520
o Problema 9: 5.17 (ó 6) bahías o estaciones
https://www.youtube.com/watch?v=
TqS8U4FtVsU
Mejor nivel operativo
Costo o precio
por unidad

Underutilization Overutilization
Mejor nivel
operativo

Volume
4
Economies & Diseconomies of Scale

100-unit
Average plant
unit cost 200-unit
of output plant 400-unit
300-unit
plant
plant

Volume
8
La curva de experiencia

Costo o
precio por
unidad

Producción acumulada total de unidades


Flexibilidad de la capacidad
La habilidad de incrementar o disminuir
rápidamente los niveles de producción, o
cambiar la capacidad de producción de un
producto o servicio a otro.

Plantas flexibles (equipo movible, paredes


desmontables y servicios de fácil acceso)

Procesos flexibles (equipos sencillos y


fáciles de instalar)

Trabajadores flexibles (múltiples


habilidades)
Planeación de la capacidad

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3


Unidades 6,000 7,000 4,500
por mes
Cada etapa suministra la cantidad exacta

 Mantenimiento del equilibrio del sistema

12
Planeación de la capacidad
 Frecuencia de los aumentos de la capacidad. Existen dos tipos de
costo por considerar: costo de mejorar de manera demasiado
frecuente y de mejorar de manera muy poco frecuente

 Fuentes externas de la
capacidad (subcontratar)

13
Determinar los requerimientos de capacidad
 Utilizar técnicas de proyección
para predecir las ventas.

 Calcular los requerimientos de


equipo y mano de obra para
cumplir las proyecciones.

 Proyectar la disponibilidad de
equipo y de mano de obra en
el horizonte de planeación

4
Proceso de la planificación de la capacidad
Desarrollar Factores
Demanda
planes cuantitativos
prevista
alternativos (ej., coste)

Calcular la Evaluar Factores


capacidad los planes cualitativos
media de capacidad (ej., habilidades)

Calcular la Elegir el mejor Poner en


capacidad plan de marcha el
capacidad mejor plan
necesaria
Gestión de la demanda existente
 Gestión de la demanda  Gestión de la capacidad
 Variar los precios.  Variar la plantilla.

 Variar la promoción.  Cambiar los procesos y los equipos.


 Cambiar los métodos.
 Cambiar las fechas límite (por
ejemplo: pedidos atrasados).  Rediseñar el producto para que el
proceso sea más rápido.
 Ofrecer productos
complementarios.
Productos complementarios
Ventas (Unidades)
5.000
4.000 Total
3.000 Motos de
nieve
2.000
1.000
0
Motos acuáticas

E M M J S N E M M J S N J
Tiempo (Meses)
Modelos de ampliación de la capacidad
Demanda prevista
Demanda prevista
Nueva capacidad
Nueva capacidad

Demanda
Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)


Demanda por delante con ampliación Demanda por delante con ampliación de
progresiva un escalón
Demanda prevista Demanda prevista
Nueva capacidad Nueva capacidad
Demanda

Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)


Capacidad por detrás de la Intentos de tener una capacidad progresiva
demanda con ampliación media con ampliación progresiva
progresiva
Gestión de la demanda
 Incluso con buenas previsiones y con
instalaciones construidas en función
de la demanda, puede generarse
una relación deficiente entre
demanda y capacidad disponible.

 La empresa puede frente a las


siguientes alternativas:
 La demanda excede a la
capacidad
 La capacidad excede a la
demanda
 Ajustarse a la demanda
estacional
Gestión de la demanda
 La demanda excede a la capacidad
la empresa puede reducir la
demanda simplemente aumentando
los precios, programando largos
plazos de entrega, y dejando de
estimular los negocios con
beneficios marginales.
 La capacidad excede a la demanda
la empresa puede intentar
estimular la demanda a través de
reducción de precios o de un
marketing eficaz, o adaptarse al
mercado a través de cambios en el
producto.
 Ajustarse a la demanda estacional
Análisis del punto muerto o punto de
equilibrio
 Es una técnica para evaluar las
alternativas de proceso y de equipo.
 Objetivo: encontrar el punto (en dólares
o unidades) en el que el coste iguala a
los ingresos.
 Suposiciones:

 Los costes y los ingresos están


relacionados de forma lineal son
líneas rectas y hay un aumento
lineal en proporción con el volumen.
 Toda la información es certera.
 No existe un valor temporal del
dinero.
Análisis del punto muerto o punto de
equilibrio
 Costos fijos: se mantienen incluso cuando no se producen unidades:
depreciación, impuestos, pago de deudas e hipotecas.
 Costos variables: costes que varían con el número de unidades
producidas: mano de obra y materias primas.
Punto de equilibrio
 Contribución: diferencia entre precio de venta y costes variables

Costes Fijos Totales


Punto de equilibrio en unidades =
Precio − Costes Variables

Punto de equilibrioen dólares = Costes Fijos Totales


1−
Costes Variables Precio
de venta
Punto de equilibrio básico

Línea de ingresos totales


Punto de equilibrio Beneficios
Coste en dólares

Coste total = ingresos totales


Línea de coste
total

Costes variables
Pérdidas
Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)


Gráfico comparativo
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad

Costes fijos proceso C


Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso A

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso de coste más bajo


Inversiones con soporte estratégico de
inversión
 Las inversiones se hacen como
parte de un plan estratégico
coordinado.
 Las inversiones tienen que
porporcionan una ventaja
competitiva.
 Los ciclos de vida del producto han
de ser tenidos en cuenta.
 Se han de incluir diferentes factores
de explotación en el análisis del
rendimiento de la inversión.
 Las inversiones han de analizarse
según diferentes previsiones de
ingresos.
Limitaciones del valor actual neto
 Las inversiones con el mismo
valor actual pueden tener
caducidades y valores de
desecho distintos.
 Las inversiones con el mismo
valor actual neto pueden tener
flujos de caja distintos.
 Se supone que conocemos los
tipos de interés futuros, pero no
es así.
 Se supone que los pagos se
realizan siempre al final de cada
periodo, pero no siempre es así.