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ESTRATEGIA DE GESTIÓN
OPERACIONAL
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Se ocupa de producción de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los días.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
El término Administración de Operaciones se refiere a la dirección y control de los
procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.
ESTRATEGIA DE GESTIÓN OPERACIONES
Toma de Decisiones en la función de Operaciones

Decisiones clave:
• proceso
• capacidad
• inventarios
• fuerza de trabajo
• calidad
ESTRATEGIA DE GESTIÓN OPERACIONES
• DECISIONES ESTRATÉGICAS:
• Afectan al diseño de la función de operaciones.

• DECISIONES TÁCTICAS:
• Se relacionan con el uso de una operación existente.

W. Skinner: el sistema de producción puede ser un arma

competitiva o una carga agobiante.
 DIFERENCIAS: BIENES Y SERVICIOS

BIENES: SERVICIOS:

• Producto Físico • Producto Intangible

• Durable en el tiempo
• Inventario
• Poco contacto con cliente
• Intensivo en capital
• Calidad fácil de medir
• Perecedero
• No se puede inventariar
• Alto contacto con cliente
• Intensivo en trabajo
• Calidad no es fácil de medir
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La Estrategia de Operaciones debe estar relacionada con la Estrategia Corporativa.

Estrategia Corporativa
- Misión
- Objetivos y Metas
- Costo - Competencias
- Calidad
- Tiempo
- Flexibilidad
Prioridades Competitivas
- Operaciones
- Marketing
- Finanzas
- Etc.

Estrategia Áreas Funcionales

- Operaciones
- Marketing
- Finanzas
- Etc.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

DEFINICION:

Es una visión de la función de las operaciones que se integra con la estrategia

corporativa y suele reflejarse en un plan formal. Debe dar como resultado un patrón
consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la
compañía.
 MODELO DE ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
 Estrategia corporativa: en qué negocios participa la empresa.

 Estrategia del negocio: cómo competirá un negocio dado

(bajo costo, diferenciación del producto, segmentación del
mercado)

 La estrategia de operaciones sigue a la estrategia del negocio (como regla general).

PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LAS
OPERACIONES
Costo: 1. Operaciones de Bajo Costo

Calidad: 2. Diseño de Alto Rendimiento

3. Calidad Consistente

Tiempo: 4. Entrega Rápida

5. Entrega a Tiempo
6. Velocidad de Desarrollo

Flexibilidad: 7. Personalización
8. Flexibilidad de Volumen
 CAPACIDAD DE PLANTA

DEFINICIÓN: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto

período de tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de
trabajo.

Se expresa por medio de relaciones:

Tn por mes
Tn por año
volumen diario
No. de unidades diarias
Horas máquina por mes
Horas hombre por mes
 CAPACIDAD DE PLANTA
Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el
sistema. Máxima producción teórica.

Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales
limitaciones operativas (personal y equipos).
Menor que la capacidad proyectada.

Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada

utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100%

Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente.

eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%
 CAPACIDAD DE PLANTA

Decisiones de
Capacidad
Decisión inicial (en la fase de
creación de una empresa)
Hay mucha incertidumbre
¿ Cuánta capacidad se requiere?
¿ Para cuándo se necesita?
Decisiones sucesivas
(ajustar la capacidad a la demanda)
Hay menos incertidumbre
 CAPACIDAD DE PLANTA
Tipos de decisiones de capacidad

Contracción Expansión
 Suele utilizarse como último  Ampliación de la capacidad.
recurso.
 Ante una decisión de este tipo hay que
 Trae consigo el cierre de estudiar:
plantas y despido de 1. Si falta capacidad instalada
personal.
2. Si no hay un buen aprovechamiento de
la capacidad
 PROCESOS DE OPERACIONES

Proceso: es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales

uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado.

• Los procesos se presenta en todas los organizaciones y en todas las funciones de una
organización.

• Los procesos se encuentran inmersos dentro de otros procesos a lo largo de la

cadena de suministros de una empresa.
 PROCESOS DE OPERACIONES

Las decisiones sobre un proceso debe tomarse cuando:

1. Se ofrece un producto nuevo o modificado

2. Se ofrece una mejor calidad
3. La demanda ha cambiado
4. El rendimiento actual no es óptimo
5. Cambio de tecnología
6. Crecimiento de la competencia
7. Incremento de costos de los insumos
 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCCIÓN POR PROYECTOS

Productos individualizados que satisfacen

las necesidades específicas de cada cliente.

Se caracteriza por tener un alto coste,

utilizar trabajadores especializados,
disponer de maquinaria de uso general y
resulta difícil de planificar y controlar.

El producto no es fácil de definir en sus

etapas iniciales y está sometido a un alto
grado de cambio e innovación.
 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCCIÓN POR LOTES

La producción por lotes (discontinua o intermitente) se

caracteriza por fabricar un volumen pequeño de una
gran variedad de productos.

La producción por lotes se puede justificar cuando el

producto no está estandarizado o cuando el volumen
de producción es bajo. En este caso, es la más
económica y tiene el menor riesgo.

Etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos

y en los productos con baja cuota de mercado
 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCCIÓN ARTESANAL

La producción artesanal (taller de trabajo) también se

caracteriza por fabricar un volumen pequeño de una gran
variedad de productos.

La producción por lotes se distingue de la producción

artesanal por el mayor tamaño del lote, la mayor
uniformidad de los productos y la relación más estrecha entre
las tareas necesarias.

La producción artesanal ofrece generalmente una mayor

adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes,
hallándose más a menudo en aquellas actividades que
requieren prototipos o fabricación por encargo.
 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCCIÓN EN MASA Y PRODUCCIÓN CONTINUA

La producción en masa y la producción continua se caracteriza porque las máquinas y

centros de trabajo están alineados unos a continuación de otros.

La producción en masa, aunque altamente mecanizada e incluso automatizada, requiere

una cantidad de trabajadores más elevada que la producción continua.

La producción continua se diferencia de la producción en masa por su mayor volumen, la

diferenciación más limitada de sus productos, la mayor dependencia de los bienes de
equipo y el uso más intenso de equipos automatizados.

Entre los productos elaborados por un proceso de producción en masa se incluyen los
automóviles, los bolígrafos, las calculadoras de bolsillo; entre los fabricados por procesos
continuos se encuentra el acero,los productos químicos, el papel.
 TIPOS DE PROCESOS EN LOS SERVICIOS
Servicios profesionales:
Proporcionan servicios personalizados y el proceso es adaptable para cumplir con las
necesidades individuales del cliente. El personal de contacto pasa mucho tiempo en la
oficina de atención a clientes y tiene poder de decisión para servir al cliente. Incluyen
consultores en Administración, abogados, arquitectos, cirujanos, auditores, etc. Cada
producto es diferente

Talleres de servicio:
Se caracterizan por sus niveles de contacto con el cliente, personalización, volúmenes de
clientes y toma de decisiones del personal que los coloca en los extremos de los servicios
profesionales y masivos. El servicio se proporciona mediante combinaciones de actividades
en oficina de atención y de apoyo, personas y equipo y se centra en el producto/proceso.
Ejemplos: Bancos, tiendas de departamentos, restaurantes, hoteles, agencias de viajes, etc.
 TIPOS DE PROCESOS EN LOS SERVICIOS
Servicios masivos:
Realizan muchas transacciones con el cliente, el tiempo de contacto es limitado y no son
personalizados. Se basan más en equipo y están orientados al producto, las oficinas de
apoyo proporcionan el mayor valor agregado y el personal de atención toma pocas
decisiones. El personal no profesional está en una división del trabajo y sigue
procedimientos establecidos. Ejemplos: Supermercados, ferrocarriles, aeropuertos,
telecomunicaciones, bibliotecas, la Policía.

Industria de Servicios:
Presenta la menor participación personalizada del cliente. Los ejemplos incluyen el
transporte público y las salas de cine, las compañías de seguros, las tiendas de ventas por
catálogo. El escaso contacto que existe entre clientes y trabajadores; las operaciones
quedan aisladas del cliente. Altos volúmenes de proceso y repetición. Los niveles de
habilidad son bajos.
 PLANEAMIENTO AGREGADO
Plan Agregado:
Declaración de tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de
inventarios; basados en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones
de su propia capacidad.

Vincula las metas y objetivos estratégicos con los planes de producción

correspondientes.
 PLANEAMIENTO AGREGADO
Se elabora a partir del agrupamiento de productos, unidades de trabajo y unidades de tiempo

Familia de productos
requerimientos de demanda similares
requisitos comunes
procesamiento
mano de obra
Materiales
Mano de obra
subgrupos por familia de productos
agrupación cuando existe multifuncionalidad

Tiempo
horizonte de planificación
habitual: un año
revisiones: mensuales trimestrales
número de revisiones
balance
número limitado y
flexibilidad ante variaciones
PLANEAMIENTO AGREGADO
Plan de Negocios
Plan de Producción o
de Personal
Programa Maestro o
Programa de la fuerza
de trabajo
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO
AGREGADO
Operaciones
Marketing
•Capacidad actual de maquinaria
•Necesidades del Cliente
•Planes de Capacidad Futura
•Pronóstico de la demanda
•Capacidad de la Fuerza de Trabajo
•Comportamiento de la Competencia
•Nivel actual de personal

Materiales
Contabilidad y Finanzas
•Capacidad de
proveedores Plan •Datos sobre costos
•Situación financiera
•Capacidad de
almacenamiento Agregado sobre costos
•Disponibilidad de
materiales

Ingeniería Recursos Humanos

•Nuevos productos •Condiciones mercado de mano de obra
•Cambios en el diseño de productos •Capacidad en capacitación
•Normas para máquinas
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN
Estrategia de persecución

• se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación

• modificación del nivel de la fuerza de trabajo
– no requiere inversión en inventarios
– no modifica horarios: hs extras o reducción
– costo de ajustes
– distanciamiento del personal
– problemas de calidad y productividad
• modificando la tasa de producción
– horas extras
– horario abreviado
– vacaciones
– outsourcing
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN
Estrategia de nivel

• nivel constante de la fuerza de trabajo

– no contratar ni despedir
– horarios abreviados durante los períodos de menor actividad
– uso de horas extras

• nivel constante de la tasa de producción

– programar los períodos de vacaciones
– formar un inventario de previsión
– permitir órdenes atrasadas
– planificar las horas extra
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN
Estrategia Mixta

• Debe reflejar el entorno y los objetivos de planificación de la

organización
• Aplicación de una gama de alternativas reactivas
• no limitarse a nivelar
– la fuerza de trabajo
– la tasa de producción
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
Razones para mantener inventarios ALTOS:
• Servicio al cliente
• Costo de hacer pedidos
• Costo de preparación
• Utilización de mano de obra y equipos
• Costo de transporte
• Pagos a proveedores
 GESTIÓN DE INVENTARIOS
Razones para mantener inventarios BAJOS:

• Interés o costo de oportunidad

– Interés pagado por financiar la inversión en stocks o el
costo de perder la oportunidad de una inversión
atractiva

• Costo de almacenamiento y manejo

• Impuestos, seguros y mermas

 GESTIÓN DE INVENTARIOS
Precisión en el registro de inventarios:

• Factor clave para el éxito del sistema de gestión de stocks

• Necesita personal entrenado para la recepción, manipuleo y

registro

• Los materiales deben estar preservados del

– uso erróneo
– deterioro
– retiros no autorizados

• Conteos cíclicos de verificación

• Análisis de discrepancias
 TIPOS DE DEMANDA
Independiente Dependiente

• Solamente influyen las • la cantidad requerida es

condiciones del mercado función de la demanda
• Debe ser pronosticada de otros elementos que se
mantienen en inventario
 SISTEMA JUSTO A TIEMPO
• Eliminar el desperdicio mediante la reducción del
inventario innecesario y la supresión de los retrasos en
las operaciones

• Consiste en
– organizar los recursos,
– los flujos de información,
– y las reglas de decisión
para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT
 SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Condiciones de Aplicación

• Procesos de manufactura altamente repetitivos

• Flujos de materiales bien definidos

SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Beneficios

Control preciso

niveles de stocks

producción en las estaciones de

trabajo
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JIT
Método de Empuje

• El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente

• El producto se produce antes de que el cliente lo

solicite

• En cada parte del proceso el resultado se pone a

disposición de la siguiente estación para que inicie
su elemento de trabajo
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JIT
Método de arrastre

• La demanda del cliente pone en marcha la producción

del elemento

• Se controlan los niveles de inventario y cerca del

agotamiento se gestiona la reposición

• La coordinación entre operaciones mantiene el

inventario bajo
 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JIT
Calidad Consistentemente Alta

• Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la uniformidad del flujo

de materiales

• Control de Calidad desde el origen

• Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso

• Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos

• Necesidad de capacitación y sentido de la responsabilidad

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JIT
Lotes de Tamaño Pequeño
• Ventajas
– reducción del inventario del ciclo
– reducción del tiempo de elaboración
– menor necesidad de espacio
– reducción tiempos de entrega
– reducción del inventario en tránsito
– reducción de los tiempos de espera
– ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
• mayor intercambiabilidad
• programación más simple
• Desventaja del incremento de reajustes de preparación
OTRAS CARACTERÍSTICAS DEL JIT
Cargas uniformes en las estaciones de trabajo 1. Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad
2. Elaboración del Programa Maestro de Producción
a) Balance de línea
b) Restricciones de capacidad
c) Ensamble de modelos mixtos
Estandarización de componentes 1. Uso de partes en común
2. Modularidad
3. Repetitividad
a) Productividad
b) inventarios bajos
Vínculos estrechos con los proveedores 1. frecuencia de embarque alta
2. tiempos de entrega cortos
3. puntualidad en la entrega
4. alta calidad
5. pocos proveedores
6. participación en el diseño
7. trabajo en conjunto con vendedores para establecer flujos de
inventario JIT en todos los puntos de la cadena de suministro
Otras condiciones 1. fuerza de trabajo flexible
2. estrategia de flujo de línea
3. producción automatizada
4. mantenimiento preventivo
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza
los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas
con base humana (personas, organizaciones, etc.).

Permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar
su tamaño o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de
mejora continua.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

El propósito de la teoría de las restricciones es:

 Maximizar las ventas

 Reducir los inventarios
 Minimizar los gastos de operación incluye todos los costos para la producción.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Restricción: es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de

generar dinero.

Todo sistema o empresa tiene restricciones.

Está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
TIPOS DE RESTRICCIONES

 Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un

factor tangible del proceso de producción.

 Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la

demanda de sus productos o servicios.

 Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas,

procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su
productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.
5 PASOS (TOC)
 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Concepto:
Herramienta estadística utilizada para detectar variaciones de la
calidad de un producto, durante un proceso de fabricación.
 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Causas de las variaciones:

• Causas no asignables o aleatorias: debidas al azar, no son

identificables, no pueden ser reducidas o eliminadas. Producen
variaciones pequeñas.

• Causas asignables: identificables y que deben ser eliminadas.

Producen variaciones grandes.
 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Gráfico de Control:

permite identificar causas asignables y determinar si un proceso está

bajo o fuera de control.

Bajo control: trabaja en presencia de variaciones aleatorias.

Fuera de control: hay variaciones debidas a causas asignables.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
Límite
superior
0.9 de control
0.8 𝑳𝑺𝑪 = 𝑿 + 3σ
Característica de calidad

Línea
0.7
central
0.6
0.5 Límite
inferior de
0.4 control
0.3
0.2 𝑳𝑰𝑪 = 𝑿 - 3σ
0.1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Número de muestra
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
calidad (longitud mm)

1
Característica de

0.8
0.6
0.4
0.2
0

11
13
15
17
19
21
23
25
1
3
5
7
9

Número de muestra
¡MUCHAS GRACIAS!