Administración

Bloque 5: planeamiento, administración estratégica, pensamiento estratégico.

Planeamiento
Definición: la planeación se ocupa tanto de los fines como de los medios para alcanzarlos.
Consiste en definir las metas de una organización y establecer estrategias para alcanzarlas.
Puede ser informal (general, le falta continuidad, más común en empresas chicas) o formal
(metas específicas, abarcan varios años).
Factores que inciden en la planeación: grado de incertidumbre en el entorno, nivel de la
organización, compromisos futuros.

Objetivos de la planeación:
➔ Marcar una dirección para los gerentes
➔ Reducir la incertidumbre, anticipar los cambios
➔ Reducir el desperdicio de actividades, aumentar la productividad
➔ Establecer metas y criterios de control

Planear es la función principal de los gerentes. Consta de 2 elementos: metas (objetivos

que marcan la dirección de las decisiones administrativas) y planes (documentos que
explican cómo se van a alcanzar las metas).

Aspectos a considerar en el proceso de planeación:

Fines: especificar metas y objetivos
Medios: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas para alcanzar
los objetivos.
Recursos: determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios.
Implementación: diseñar los procesos para la toma de decisiones.
Control: diseñar un proceso que identifique desvíos del plan.

Tipos de planes
Los planes se pueden clasificar teniendo en cuenta:

➔ Línea estratégica: estratégicos u operativos

➔ Plazo: a largo plazo o a corto plazo
➔ Especificidad: direccionales o concretos
➔ Frecuencia: permanentes o únicos

Se pueden distinguir 2 tipos de planes:

a- Planes estratégicos, de largo plazo, direccionales y permanentes
b- Planes operativos, de corto plazo, concretos y únicos

Diferencias entre los tipos de planes: ‘’A’’ fija las metas generales de la organización,
suelen ser metas más flexibles, ya que se diseñan para alcanzarse en el largo plazo. ‘’B’’
especifica los detalles y acciones en el corto plazo para alcanzar las metas más grandes.

Fijación de metas
Las metas se pueden establecer de 2 formas:
 ➔ Fijación tradicional de metas: Se definen metas en la dirección de la organización,
y estas metas mayores se dividen en metas parciales. Se señalan las
responsabilidades laborales para las metas de cada nivel y, posteriormente, se
evalúa el desempeño de cada sector respecto al cumplimiento de las metas.
➔ Administración por Objetivos: se determinan las metas concretas de desempeño,
el progreso respecto a las metas se revisa periódicamente. Los resultados de las
metas se distribuyen de acuerdo con el progreso.
Cuenta con 4 elementos: especificidad de metas, toma de decisiones participativas,
plazo explícito, retroalimentación del desempeño.
Ventajas de la APO: Incrementa el desempeño y la productividad, motiva a los
empleados, genera mayor participación y compromiso con las metas.
Desventajas de la APO: No siempre es eficaz en cambios en la dinámica de la
empresa, requiere de mucha estabilidad, puede ser contraproducente por generar
competencia entre empleados.

Características de las metas bien diseñadas

➔ Indican un plazo para alcanzarlas
➔ Escritas en términos de resultados
➔ Mensurables y cuantificables
➔ Difíciles, pero asequibles
➔ Puestas por escrito
➔ Públicas para la organización.

Pasos para fijar metas

1. Revisar la misión de la organización
2. Evaluar los recursos disponibles
3. Determinar metas que reflejen los resultados deseados
4. Escribir y comunicar las metas a quienes tengan que saberlas
5. Revisar los resultados

Administración estratégica
Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a
largo plazo, influyendo en todas las decisiones generales. Se basa en analizar por qué las
empresas triunfan o fracasan, y las causas de esta variación en el desempeño. Apunta a
coordinar y enfocar a varias áreas de trabajo dentro de una organización y ‘’adelantarse’’ a
los cambios del entorno.

Etapas de la administración estratégica

1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización
2. Análisis externo (oportunidades y amenazas)
3. Análisis interno (fortalezas y debilidades)
4. Formulación de estrategias
5. Puesta en marcha de las estrategias
6. Evaluación de los resultados

La combinación de los análisis externo e interno se conoce como análisis FODA (análisis
de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización).
Anexo bloque 5

Pensamiento estratégico: Estrategia administrativa que apunta a la adaptación de los

recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.

● El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación creativa con

una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el
futuro de una manera constructiva para todos los involucrados. Implica la
participación y el compromiso de todas las áreas/niveles de la
organización.
● El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio
experimentado para determinar la dirección futura, que implica además el
sentirse partícipe de los logros de la organización

Misión: Es una afirmación que define el concepto de la empresa, sus valores, el sentido de
la organización. Se refiere a la forma en que la empresa está constituida y la relación de
ésta con su contexto social.
Elementos que intervienen en la misión:
1. La historia de la misma.
2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.
3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administración.
5. Las competencias distintivas de dicha organización...

Visión: conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una
organización quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y brinda una dirección. Es una
representación de cómo se cree que debe ser el futuro para una empresa, responde a la
pregunta: “¿A dónde se quiere llegar?”.
La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro
de la empresa. Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí.
Elementos que intervienen en la misión:
1. Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se
anticipa que la empresa deberá competir.
2. Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que la empresa competirá.
3. Objetivos Fundamentales: Definición del rol que la empresa adoptará; una descripción de
lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro.
4. Fuentes de Ventajas Competitivas: Las habilidades que la empresa desarrollará como
apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el
éxito.
Bloque 6: Concepto de dirección. Concepto y variables de influencia. Autoridad, liderazgo y
del poder. Diferencia entre autoridad y poder.

La función de dirección se ocupa de convertir los planes en acciones, a partir de ciertos

conceptos que hacen a la dirección. Estos son:
➔ Autoridad :Derechos inherentes a una posición en la organización para asignar
trabajo y esperar que se realice.
➔ Responsabilidad: Obligación o expectativa de lograr un rendimiento o resultados
determinados.
➔ Delegación: Asignar tareas de un puesto de trabajo a un subordinado.

La puesta en práctica eficaz de las funciones de dirección va a depender del proceso de

influencia:
El proceso de influencia es aquel por el cual un organismo afecta el comportamiento de
otro, bajo modalidades como persuasión, sugerencia, poder, motivación entre otras.
Las variables que intervienen en el proceso de influencia permiten que las personas en la
organización desarrollen las actividades (acciones) de acuerdo con los planes. Cada
persona tiene, de acuerdo con su escala de valores, sus conocimientos y su experiencia, un
área de aceptación y/o también un área de indiferencia.

La aceptación se da por la identidad entre los objetivos de la organización, y los fines o

convicciones de sus miembros. El área de aceptación, relacionada con la autoridad,
incluye las actividades que los miembros de una organización están dispuestos a realizar.
Dentro del área de aceptación, se diferencian 2 conceptos: identificación y poder.
➔ La identificación se desarrolla a través del liderazgo de los gerentes y de la
satisfacción laboral de los empleados, significa estar de acuerdo con lo que se
propone hacer.
➔ El poder depende de la posibilidad de transferir recursos, que ciertos individuos
ejercen sobre otros, basados en estímulos o recompensas y sanciones.
La comunicación es importante en este proceso ya que para cumplir los planes es
relevante conocer qué se espera de cada persona que trabaja en la empresa, y cuál es el
impacto de su trabajo en el resultado final.

Autoridad, liderazgo y administración del poder

➔ La autoridad es un atributo de personas, fundamentado en un acto de

reconocimiento se reconoce que el otro (la autoridad) está por encima de uno en
juicio y perspectiva.
➔ Un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial.
El liderazgo se refiere a lo que hacen los líderes; el proceso de influir en un grupo
para que alcance sus metas.
➔ El poder es la capacidad que se tiene de influir en el comportamiento de las demás
personas, de manera que éstas hagan cosas que no harían de otra manera. Suele
apoyarse en el control sobre los recursos que para otro tienen valor.
Diferencia principal: el poder se refiere a la capacidad individual de influencia, la autoridad
se relaciona con el reconocimiento formal o informal de la posición de una persona, y el
liderazgo se centra en el proceso de influir en un grupo en un contexto específico.

Autoridad: Línea y Staff

Existen varios tipos de autoridad:
➔ Autoridad de línea:autoridad directa entre un jefe y un subordinado, el modelo faculta
a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado. Va desde la cima de la
organización hasta el nivel más bajo, de acuerdo con la cadena de mando.
➔ Autoridad staff: brinda sugerencias y asesoramiento. Suelen surgir como respuesta
al crecimiento de una organización, ya que los gerentes no pueden abarcar
relaciones de autoridad de línea con un número alto de empleados. Contra esta
problemática, se crean funciones con autoridad de staff para apoyar, asistir, asesorar
y, en general, reducir parte de sus cargas informacionales.

Motivación: proceso para que un individuo se esfuerce por alcanzar las metas
organizacionales, condicionadas por la posibilidad de satisfacer también una
meta/necesidad personal. Trabaja mejor cuando las necesidades individuales son
compatibles con las metas organizacionales.

Ejemplos de factores motivantes actuales:

➔ Consistencias culturales (sentimiento de logro, responsabilidad),
➔ Semana de trabajo reducida,
➔ Horas de trabajo flexible,
➔ Compartir el trabajo,
➔ Virtualidad/modalidad híbrida,
➔ Compromiso fuerte con el campo de experiencia,
➔ Retos/desafíos laborales.
Bloque 7: Estructura de la organización. Diseño organizacional, dimensiones, centralización
y descentralización.

Estructura organizacional: define formalmente la manera en que se distribuirán,

agruparán y coordinarán las tareas. Comprende los patrones de diseño para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Determina
el marco formal mediante el cual las tareas se definen, agrupan y coordinan y además
asignan recursos.
La estructura representa la interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una
organización y es doblemente dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia que se
ha definido para alcanzar los objetivos globales y hacia dentro de la organización, depende
de la tecnología que utiliza.

Diseño organizacional: proceso que organiza el trabajo y la distribución de tareas, a través

de mecanismos de coordinación que facilitan la implementación de estrategias para lograr
productividad y competitividad. Construye la estructura organizacional y la adapta
constantemente para que se alcancen los objetivos.
Está integrado por un conjunto de actividades interrelacionadas,entre las que se pueden
identificar:
A. Determinar qué tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos generales
de la organización,
B. Agrupar esas actividades en unidades orgánicas,
C. Asignar estos grupos de actividades a un responsable y conferir la autoridad
necesaria para llevar a cabo su cometido,
D. Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación en la
estructura.

Aspectos a considerar en un Diseño Organizacional:

➔ Factores ambientales,
➔ Dimensiones de la organización,
➔ Aspectos operacionales (autoridad, procesos, tareas y actividades, controles),
➔ Consecuencias conductuales (desempeño, satisfacción, rotación, conflictos,
relaciones informales, otros),
➔ Visión,
➔ Misión.

Dimensiones y factores estructurales en el Diseño Organizacional

● Especialización en el trabajo: es el grado en que las tareas se subdividen en

puestos separados de acuerdo a ciertos requerimientos.
Ventajas: Ahorro de costos (baja capacitación) y de tiempo con aumento de
productividad (eficiencia).
Desventajas: Lo rutinario produce fatiga, desmotivación y por consecuencia impacta
en el desempeño.

● Departamentalización: indica la forma en la cual se agrupan los puestos.Una vez

que los trabajos se dividen por medio de la especialización, deben agruparse
 nuevamente para que las tareas comunes se puedan coordinar. Se pueden agrupar
empleados según la función que desempeñan, por línea de productos, por las áreas
regionales en las que operan, por procesos de producción, o por relevancia de los
clientes.

● Cadena de mando/unidad de mando: indica la línea de autoridad desde la

parte superior de la jerarquía, en forma continua hasta la inferior de la misma,
esta define a quién se debe reportar, por lo tanto indica autoridad y establece
la unidad de mando.

● Control/amplitud/tramo de control: muestra cuántos subordinados dependen

de una autoridad.

● Centralización/descentralización: es el grado en el cual el poder de tomar

decisiones se concentra en la organización.
En la toma de decisiones centralizada, se toman las decisiones en el nivel superior,
con participación escasa o nula de los empleados del nivel inferior.
En la toma de decisiones descentralizada se delega la autoridad para la toma de
decisiones, por lo que pueden participar empleados de niveles inferiores.

● Formalización: se refiere al grado de estandarización de las tareas impuesto en

una organización y al grado al que la conducta del empleado está regida por reglas y
procedimientos.
En las organizaciones altamente formalizadas existen descripciones explícitas de
cada uno de los puestos de trabajo, así como varias reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos para llevar a cabo cada proceso de trabajo.
Aunque cierto grado de formalización es necesario para lograr consistencia y control,
muchas organizaciones modernas dependen menos de reglas estrictas y
estandarizaciones para guiar y regular la conducta de sus empleados

Diseños organizacionales: diseños tradicionales

➔ Estructura simple: bajo nivel de departamentalización, amplios alcances de control,
autoridad centralizada en una sola persona, y poca formalización. La estructura
simple es la más utilizada en las pequeñas empresas, sus ventajas son evidentes:
es rápida, flexible, y su mantenimiento no es costoso.
• Fortalezas: Rápida; flexible; mantenimiento poco costoso; rendición de
cuentas clara.
•Debilidades: No es adecuada a medida que la organización crece; depender
de una sola persona es riesgoso.

➔ Estructura funcional: agrupa especialidades similares o relacionadas. Puede

pensarse en esta estructura como en una departamentalización funcional que se
aplica a toda la organización.
•Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos a partir de la especialización (economías
de escala, duplicación mínima de gente y equipo); los empleados se agrupan con
otros con tareas similares.
 •Debilidades: Perseguir metas funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan
de vista lo que es mejor para toda la organización; los especialistas funcionales se
aíslan y tienen poco conocimiento de lo que hacen otras unidades.

➔ Estructura divisional: está compuesta por unidades de negocio o divisiones

separadas, donde cada división tiene una autonomía limitada. Por cada unidad, hay
un gerente de división que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable por su
desempeño, además de que la corporación matriz suele actuar como supervisor
externo para coordinar y controlar las diferentes divisiones.
• Fortalezas: Se enfoca en los resultados: los gerentes divisionales son responsables
de lo que sucede con sus productos y servicios.
• Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce
la eficiencia.
Bloque 8: Control. Concepto, proceso de control, etapas.

Control: Consiste en monitorear las actividades con el fin que se realicen según lo
planificado y corregir las desviaciones significativas durante el proceso. Tener un sistema de
control ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y
de no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo.
Sistemas de gestión de control: son los sistemas formales de retroalimentación utilizados
para monitorear los resultados que se van obteniendo y hacer una comparación entre estos
y los esperados.
Un sistema de control tiene cuatro elementos o componentes:

➔ Característica o atributo a controlar: para que suceda el control debe existir

algo que debe ser controlado. Ese algo debe ser alguno de los elementos esenciales
del sistema, esto es, operaciones, recursos o personas.
➔ Sensor: instrumento que reacciona ante el comportamiento del atributo bajo
control, comunicando al centro de control ese comportamiento a través de la red de
comunicación.
➔ Red de comunicación: elemento del sistema que une al sensor con el
centro de control.
➔ Centro de control: la persona o instrumento que compara la información
que llega de la red de comunicación con la norma/ parámetro fijados para el
funcionamiento del atributo a controlar.

Proceso de control
1. Medición del rendimiento: Se logra mediante determinadas fuentes, como son:
observación personal; informes y datos estadísticos; información verbal.
2. Comparación: Determina el grado de variación entre lo real y lo planeado.
3. Acción administrativa: Luego de haber hecho la comparación entre lo real y lo
planeado, el gerente debe tomar una acción administrativa. Puede optar entre no
hacer nada, corregir el desempeño real (implementar una acción correctiva básica o
inmediata), o revisar el estándar de la organización.

Tipología del control

El control puede ser:
➔ Control preventivo: anterior a la acción, busca prevenir los problemas futuros y
emprender una acción antes de que ocurra el problema.
➔ Control concurrente o concomitante: se realiza a la par del desarrollo de la
actividad, los problemas se corrigen a medida que van surgiendo.
➔ Control correctivo o de retroalimentación: se realiza luego del fin de la acción,
corrige los problemas que pueda haber tenido u ocasionado durante su desarrollo.

Herramientas para controles específicos

➔ Controles PEF: incluyen los ratios que interpretan la situación económica,
patrimonial y financiera de las empresas.
➔ Presupuestos y Control de Gestión presupuestario : gestionan los presupuestos
(planeamiento)
➔ Tableros de Comando – C.M.I.: evalúan el desempeño de una organización en 4
áreas, y generan informes para la gerencia.
➔ Benchmarking: comparación de la empresa con la competencia (externo) o con la
organización en sí (interno).
➔ CRM y SRM (Customer/Suppliers Relationship Management): controla las relaciones
organización-consumidor.
➔ Controles de desempeño: revisa la productividad, la efectividad de costos, la
eficiencia y eficacia; para que los gerentes puedan administrar exitosamente el
desempeño organizacional.