La dirección de una empresa de sus funciones

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos

para configurar la empresa. A de llevar a cabo las funciones de planificación organización
dirección de Recursos Humanos y el control.
Los niveles de dirección
1 la alta dirección: está integrada por la presidencia y la dirección de más alto nivel de la
empresa. Es la encargada de pilotar la empresa fijar sus objetivos y sus grandes líneas
estratégica así como de asegurar que funcione como un todo cohesionado.

la dirección operativa: O dirección de primera línea incluye a todos aquellos directivos que
están en contacto directo con los trabajadores. Ocupan el nivel más bajo de la pirámide y son
los responsables de asignar tareas a los trabajadores y supervisar sus resultados.
La dirección intermedia: entre la alta dirección y los directivos de primera línea están los
directivos de nivel medio que se encargan de mantenerlos en contacto. Su función es traducir y
concretar las directrices fijadas por alta dirección en objetivos y planes específicos para cada 1
de los niveles subordinados, además coordinan y supervisan a la dirección operativa.
Las funciones de la dirección
1 planificación: consiste en determinar por anticipado que quiere conseguirse en el futuro
cómo se va a lograr y qué recursos se va a utilizar para lograrlo.
Dos organización: la organización consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollan
dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las llevaran a cabo y determinar las
relaciones de autoridad que debe existir entre ellas con la intención de cumplir los objetivos
previstos de la forma más eficiente.
3 dirección o gestión de recursos humanos: se ocupa de la selección formación asignación de
las personas a los distintos puestos de trabajo así como del diseño del sistema de recompensas
e incentivos que sirva de motivación a las personas con el ejercicio de sus funciones. Para
dirigir los Recursos Humanos es necesario el liderazgo el ejercicio de la influencia y el poder
para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para
lograrlos.
Cuatro control: consiste en comparar los resultados previstos con los reales identificar
desviaciones y las tuviera y establecer la forma de corregirlas.

La función de planificación
La planificación proyecta el futuro deseado para la empresa y los recursos necesarios para que
se haga efectivo.
En toda planificación se pueden establecer distintos tipos de planes:
Según su horizonte temporal, los planes pueden ser a largo o corto plazo. Los planes a largo
plazo por lo general incluyen un período entre 3 y 5 años y los planes a corto plazo suelen
abarcar entre 1 y 2 años.
Según la amplitud del enfoque o nivel, están los planes estratégicos que considera la empresa
como un todo y en los que se establecen los grandes objetivos globales. los planes tácticos y
operativos que desarrolla los planes estratégicos y los concretan para las unidades de negocio
divisiones o departamentos con objetivos fijados al detalle.
fases de la planificación estratégica
1 diagnóstico de la situación. Son los problemas actuales y futuros sus interrelaciones y el
análisis de las oportunidades y amenazas del entorno también abarca el posicionamiento
actual de la empresa en el mercado y de los competidores a los que se enfrenta, así como la
identificación de los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Dos dónde queremos llegar
 La visión o imagen que se tiene del futuro que se quiere para la empresa
 La misión o propósito de la empresa ante el porqué y el para qué de su existencia,
incluyendo los valores y convicciones de los proveedores y altos directivos sobre el
papel de la empresa en la sociedad.
 Los objetivos y metas que Concretan la misión de la empresa de una forma más
operativa
3 por dónde queremos ir, hay que elegir la estrategia competitiva de la empresa, la forma
en la que va a competir con otras empresas para alcanzar mantener o mejorar una posición
en el mercado frente a las distintas fuerzas competitivas del entorno. Entre las estrategias
posibles están el liderazgo en costes la diferenciación y la segmentación.

La implantación de la estrategia
Cuatro cómo llegar cuándo y con qué recursos, una vez definida la estrategia se implanta
mediante planes parciales en las áreas de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos
globales. Estos planes incluyen los objetivos operativos las políticas procedimientos y reglas
que los orientan los recursos que se destinan y en las responsabilidades.

 Los objetivos operativos son el resultado que se espera conseguir. Para que sean
eficaces además de constituir un reto han de ser específicos medibles alcanzables
realistas y están fijados temporalmente. Smart.
Nunca los objetivos permiten centrar y unificar los esfuerzos de todos los miembros de
la organización.
 Las políticas son orientaciones o guías para la toma de decisiones.
 Los procedimientos detallan la forma exacta en que una actividad ha de realizarse
a través de una secuencia cronológica de acciones.
 Las reglas indican lo que ha de hacerse ante determinadas situaciones y no
admiten interpretación.
 Los presupuestos expresan en cifras los resultados esperados y por tanto
representan el mayor grado de concentración de los planes. puede elaborarse en
términos reales o monetarios.
5. Controlar cómo vamos, habrá que determinar la forma de evaluación o el control de
ejecución de los planes de manera que sea posible adaptarlos a los cambios del entorno
La planificación debe ser flexible con el fin de adaptarse a un mundo que es cada vez más
incierto y cambiante.
La dirección participativa por objetivos.
La depo es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se planifican de
forma conjunta entre trabajadores y directivos y se revisan periódicamente para observar
su progreso. Los trabajadores pueden participar en la fijación de sus propios objetivos y
conocer los factores que se utilizan para valorar su rendimiento con el consiguiente efecto
motivador.
En su implantación se distinguen 3 etapas:
La fijación de objetivos: el superior se reúne con sus subordinados para establecer los
objetivos del período.
La aplicación: el subordinado es el responsable del logro de los objetivos y por tanto quien
determina el procedimiento lo que le otorga una gran autonomía para decidir cómo
alcanzarlos.
3 la evaluación: al final del período establecido el superior y los subordinados determina el
grado de cumplimiento de los objetivos y analizan las causas que han impedido su logro
con el fin de evitarlas en un futuro por último establece los objetivos para el período
siguiente.
Ventajas e inconvenientes de la DPO.
Entre las ventajas cabe destacar, favorece la motivación de los trabajadores al ser ellos
mismos los responsables de que conseguir y de cómo hacerlo.
Mejora el compromiso personal al comprender cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos
generales de la organización.
Clarifica la organización las personas sabes qué tareas van a desarrollar y con qué objetivos
lo que permite que puedan medir regularmente sus propios progresos.
Facilita la dirección aumenta la comunicación regular entre subordinados y superiores lo
cual facilita el conocimiento mutuo y las relaciones humanas.
Los inconvenientes más significativos son: la dificultad en la fijación de los objetivos para
que sean verificables, centrarse en el corto plazo puede suponer descuidar los objetivos a
medio y largo plazo, desde las concepciones más holísticas o globales de la empresa se
critica a la depo por su visión lineal y demasiado alejada del contexto que rodea la
empresa.
La depo no se adapta especialmente bien a esta época de vertiginosos flujos de
información en la que el cambio de supuestos y de objetivos puede hacer que los planes de
ayer no valgan para hoy.

Función de control
La función de control permite regular o ajustar la actividad empresarial. Se observa y se
comprueba, en primer término, como responde la empresa a los objetivos planificados;
después se detectan posibles desviaciones respecto de planificado y Se analizan sus causas
finalmente se corrigen las desviaciones y se suprimen los factores que obstaculizan el
funcionamiento óptimo de la empresa.
fases de la función de control
Establecimiento de estándares

1. Establecimiento de estándares de resultados relativos a un período de tiempo es necesario que

los estándares en metas evaluables en terminos cuantitativos (unidades de producto, costes,
ingresos, salarios, gastos financieros, etc.). y también deben recoger todos los aspectos vitales
para la empresa: recursos físicos v financieros. cuota de mercado. innovación. productividad.
rentabilidad. motivación de los empleados, responsabilidad social, etc.
1. Medición de resultados reales. Para obtener estos datos, existen distintos procedimientos
(reuniones, informes, análisis contables, etc.), dependiendo del tipo de información de que se
trate. La efectividad del control se reduce si la información llega tarde o no es posible compararla
con los estandares fiiados.

2. Comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que deberia ser. estas
comparaciones tienen que realizarse con cierta penodicidad para detectar cualquier posible
desviación. No obstante, se habla de desviacio nes cuando los resultados ameren
signicarvamente de lo planeado.

3. Análisis de las diferencias. Los motivos de las desviaciones bueden ser diver.
SOS: bien debidos a cinicultades de organizacion, bien porque las decisiones no se nan
ejecutado como se nabia previsto. o Dien por el propio plan laiseno de objetivos inalcanzables),
lo cual obligaría a revisar la planificación. También es frecuente que se detecte la falta de
personal o de medios para cumplir las pre-visiones, etc. En algunos casos, las diferencias se
deben a hechos fortuitos y poco frecuentes (mal tiempo, aumento del coste de las materias
primas, etc.). en cuyo caso no es preciso tomar ninguna medida.
4. Corrección de las desviaciones. No basta con identificarlas si después no se hace nada para
corregirlas. Pero no necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas: si las
diferencias son positivas respecto a lo previsto. se supo que todo va bien. Cuando son negativas
y superan los límites admisibles, se deben tomar medidas. rara su corrección, en funcion de la
causa, podran intro ducirse medidas como más recursos, cambio de tareas, revisión de planes o
de metas. utilización de asesores adicionales o de un plan de formación especial.
desarrolo de una mejor areccion o noerazgo, etc.
La organización implica definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las
personas que las van a realizar. determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus
responsabilidades, todo ello con la intención de cumplir los objetivos previstos de la forma más eficaz.

Principio de división del trabajo y especialización

La división técnica del trabajo es una manera de organizar la producción que consiste en descomponer el
trabajo global en distintas actividades, y estas, en tareas en las que los trabajadores se especializan. Una
consecuencia de la especialización es la división de la empresa en diferentes departamentos
Un principio derivado de la especialización es la necesidad de coordinación. La especialización. si bien
tiene la ventaja de aumentar la productividad. requiere también lograr la coordinación de las tareas de los
distintos especialistas.
En la producción de un ordenador, por ejemplo, habrá que asegurar que los diversos componentes y las
tareas realizadas por los profesionales sean las adecuadas para que una vez ensamblados. se obtenga el
producto completo que. Además este terminado en el tiempo preciso.

1. Principio de autoridad y jerarquía. Autoridad es el poder legítimo que da derecho a dirigir un

grupo de personas. en las empresas. este poder deriva de los propietarios del capital y se ejerce
a través de los administradores en quienes aquellos delegan.
Consecuencia directa de la autoridad es el principio de jerarquía, según el cual debe existir una
línea clara de autoridad en todos los ámbitos de la empresa que forme una cadena jerárquica.
alta dirección >> dirección intermedia ~> dirección operativa > empleados. Por ejemplo:
Directora general > director de marketing > jefa de ventas > agente comercial
La autoridad va unida a la responsabilidad. dado que quienes la ejercen responden de las
consecuencias de sus ordenes frente a sus superiores v. en ultima instancia, frente a los
propietarios del capital o socios de la empresa. A mayor autoridad y poder. mayor
responsabilidad
2. Principio de unidad de mando. Es un principio derivado del de autoridad y jerarquía, según el
cual cada persona solo debe depender de un solo jefe; esto contribuye a la asignación clara y
definida de órdenes y funciones, evitando interferencias ordenes cruzadas.
3. Principio de delegación de autoridad. Consiste en asignar una tarea a un subordinado, dotándole
de libertad y autoridad para desempeñarla. Para que haya delegación efectiva, es preciso
conferir autoridad. No se puede exigir a alguien que se responsabilice de ciertas actividades que
requieren dar ordenes si no se Te dota de la autoridad necesaria para ello.
4. Centralización y descentralización. Cuando el poder para adoptar decisiones se concentra en un
solo punto lo en unos pocos). la estructura es esencialmente centralizada: por el contrario.
cuando ese poder se reparte a lo largo de la pirámide jerárquica, la estructura es
descentralizada. La descentralización implica la sistemática delegación de autoridad en todos los
ámbitos de la organización.
a descentralización dota a los directivos de los niveles inferiores de más autoridad. crea iniciativa
y consigue que los directivos estén mejor preparados para el futuro. Además. descentralizando
se consigue que las decisiones se tomen en el nivel que han de ejecutarse.
5. Principio de alcance o ámbito del control. Hace referencia al número de personas que puede
tener un jefe bajo su supervisión para un control eficaz.
6. Principio de motivación y participación. La participación de los trabajadores
en las decisiones de la empresa, la información y la comunicación. así como la creación de
equipos de trabajo. son factores que favorecen su motivación y su compromiso con la empresa.

Antecedentes y evolución del pensamiento organizativo

La escuela clásica
Esta corriente empezó con los estudios realizados por el ingeniero norteamericano
Frederick W. Taylor, que comenzó como obrero y terminó siendo un autor muy influyente después de
publicar Principios de dirección científica (1911), obra escrita a partir de sus experiencias como directivo
empresarial. su teoría de la organización científica del trabajo supuso un cambio radical de la forma de
trabajar hasta entonces, basada en la rutina y en las costumbres de cada individuo.
Los principios más destacados de la dirección científica del trabajo o taylorismo son:
• Aplicación de métodos científicos a la organización. Tales métodos se basa
Dan en una descomposición y racionalización de las tareas para determinar el modo mas enciente de
realizarlas. Para ello. se estudia sistemáticamente el trabajo humano v cada tarea. tiempo v movimiento.
de modo que se quede estable.
• Separación radical entre dirección y trabajo. La dirección se ocupa de dirigir y
los operaros, de trabajar.
o Organización funcional. Cada obrero recibe órdenes de tantos jefes especialistas como facetas
tenga su tarea.
o Selección del personal más idóneo para cada tarea y adiestramiento adecuado para nacer el
trabajo eficientemente.
 o Remuneración que incentive el esfuerzo. Hay que proporcionar una remuneración que premie el
cumplimiento de la norma establecida por la dirección y penalice a quien se aparte de ella
o Control del rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos
adecuados y se han conseguido los resultados establecidos.
El taylorismo, que tuvo una acogida inicial positiva, fue duramente criticado más
tarde por trabajadores v sindicatos por su concepción del individuo como una maquina cuya única
aspiración es ganar dinero. y por su excesiva especialización y control de tareas
Otro de los precursores del estudio científico de la organización empresarial fue el ingeniero francés Henri
Fayol, coetáneo de Taylor. Ambos constituyen el núcleo de la escuela clásica y muchas de sus
aportaciones están aún vigentes.
Fayol, en su obra Administración general e industrial (1916), analiza la empresa en
su conjunto y elabora una teoría general de la administración empresarial. al contrario que Taylor, que se
centró esencialmente en la organización del trabajo.
La función administrativa (directiva) es la más importante, ya que su misión es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar el resto de funciones de la empresa: técnica, comercial, financiera, de seguridad, etc.
Fayol defendió una organización jerárquica de la administración basada en los principios de unidad de
dirección y unidad de mando (cada trabajador tiene que
recibir ordenes de un solo jefe). este principio. que contrasta con la estructura funcional de Taylor,
organiza la empresa según una jerarquía piramidal donde la autoridad responsable, el orden y la
disciplina son fundamentales. Otros principios de la administración fayolista son la división del trabajo. la
subordinación del interés particular al general, una remuneración justa y la equidad y benevolencia en el
trato con los trabajadores.

Características de la escuela clásica

1. Concibe a la persona como una máquina que solo debe cumplir órdenes.
2. Considera a la persona como homo económicas, que solo trabaja por
3. incentivos económicos.
4. La organización está basada en el individuo aislado y se resalta la
5. competencia individual.
6. La única autoridad es la establecida por la dirección (autoridad formal).
7. Niega la existencia de conflictos entre el individuo y la empresa.
8. División máxima del trabajo y división radical entre los que piensan
9. y los que ejecutan.

Características de la escuela de relaciones humanas

1. Las personas, a diferencia de las máquinas, no son programables.
2. Las motivaciones son complejas. Además de los incentivos económicos, existen otras
motivaciones de carácter social.
3. Organización en función del grupo. Se plantea la existencia de grupos informales que se deben
tener en cuenta para mejorar la organización.
4. Además de la autoridad formal, existen líderes informales.
5. El conflicto es algo natural y se puede solucionar mediante unas
buenas relaciones humanas.
6. La máxima especialización no aumenta la productividad.

Criterios de departamentalización
El proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades específicas se denomina
departamentalización, y las divisiones que surgen de ese proceso se conocen como unidades
organizativas o departamentos. Al agrupar actividades que están relacionadas entre sí, se favorece la
organización y se facilita la coordinación. Los criterios de departa mentalización más usados en la práctica
son los siguientes:
En la práctica, las empresas utilizan una departamentalización combinada y en ella se emplean distintos
criterios en cada nivel. Por ejemplo, hay empresas en las que la alta dirección se divide por funciones v la
dirección intermedia se divide por territorios, en cada uno de los cuales. a su vez. se aplica el criterio de
división por productos.
La organización formal e informal
La organización formal de una empresa es la que está establecida por la dirección y reflejada en su
organigrama. En ella están definidas las actividades de las personas louestos de trabaio). las unidades o
departamentos. la autoridad de los distintos responsables, así como las relaciones de coordinación y
comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es, por tanto, oficial y conocida por
todos sus miembros, que están obligados a aceptarla. talizan en la organización informal de la empresa.
La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no
depende de la dirección y que, por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la
componen y de los naeres que sureen espontaneamente. Nace como expresion de vincutos perso nales
de amistad, de Intereses comunes o de reivindicaciones compartidas que generan relaciones que no
tienen por qué coincidir con las establecidas en la organizacion formal
como consecuencia. se crean normas de grupo. se asumen ciertos roles v se crean canales informales de
comunicación.
Por estos canales de comunicación informales circula información de todo tino:
comentarios. opiniones, rumores... Y en mucnas ocasiones, la inrormacion se mue ve mas rapido por
estos canales que por la via formal. A traves de ellos se genera la formación de lideres informales. aue
eiercen una autoridad de hecho en cuanto que consiguen el reconocimiento del aruno e influencia sobre
él
Cuando las redes informales surgen como consecuencia de conflictos en la emore.
sa, vacios de poder, problemas o reminaicaciones que no se resuelven, la organiza cion Inrormal puede
generar problemas e interrerencias en la organizacion formal.
Los directivos. por tanto. nan de reconocer la existencia de la organizacion informal procurando armonizar
sus obietivos v los de la empresa. anticipándose a los
En definitiva, la dirección debe entender que la organización real de la empresa tiene dos caras (formal e
informal) y que la organización informal puede ser fuente
de aprendizaie para la formal.

La representación de la organización: el organigrama

Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa que muestra
las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas y permite, por tanto, conocer a
simple vista y rápidamente las relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos
departamentos y grupos de actividades de la empresa.

Las funciones de los organigramas son dos:

• Sirven para informar a los distintos miembros de la empresa sobre su posición dentro de ella y sobre sus
relaciones de dependencia.
• Son útiles como carta de presentación ante el exterior. va aue sirven para aue
personas y encoades ajenas a la empresa conozcan a los interocutores vanaos para cada tema o
situacion.
Para cumplir con esas funciones, un organigrama debe reunir una serie de requisitos
• Exactitud. Debe refleiar fielmente y sin errores la estructura de la organizacion
que representa
o Actualización. Como las organizaciones cambian, el organigrama debe actualizarse
periódicamente para recoger los últimos cambios de la estructura de la empresa.
o Claridad y sencillez. Tiene que ser fácilmente comprensible por las personas que lo van a
utilizar.

Tipos de relaciones
Desde el punto de vista de la jerarquía, existen dos tipos de relaciones en la organi zación: lineales o
jerárquicas y de staff o de asesoramiento. En el organigrama.
las relaciones Jerarquicas se representan con una linea continua y las de asesora
miento. con una linea discontinua.
Como se observa en el gráfico de la izquierda, sobre la relación lineal, la línea que los une indica cuál es
la relación de dependencia. En el gráfico sobre la relación de staff. los asesores o los adiuntos a la
dirección están fuera de la línea ierárquica.
Su función es de asesoramiento y apoyo a la dirección general o intermedia, pero
no tienen poder de decisión o de mando sobre los aue están por debaio de la línea

Clases de organigramas
Existen varios criterios sobre la clasificación de los organigramas.
1. Por su finalidad:
o Organigramas informativos. Dan una visión general de la estructura de la em-presa, por lo que
solo presentan las grandes unidades organizativas.
o Oreanieramas analiticos. Presentan la totalidad de la estructura. incluvendo sus unidades de
menor nivel y refleiando todas las relaciones existentes. Son más detallados y técnicos.
2. Por la extensión•
Organigrama concéntrico
o Organigramas generales. Representan toda la organización, por lo que reflejan
Ta estructura global de la emoresa.
o Organigramas parciales o departamentales. Se refieren a un departamento o área de la empresa
en concreto.
3. Por el contenido:
o Estructurales. Presentan solo las grandes unidades que componen la empresa y sus relaciones
mutuas
 o Funcionales. Detallan las funciones y el cometido de cada unidad.
• De personal. Expresan el nombre de cada persona v su posición dentro de la
4. Por la forma:
namiento
Aprovisio-
o Organigramas verticales. La línea jerárquica se representa de arriba abajo. Los ejemplos vistos
nasta anora son organieramas verticales.
o Organigramas concéntricos o radiales. La línea jerárquica se representa del centro a la periferia,
situando las unidades de mayor jerarquía en el centro y las restantes en torno a ella formando
distintas órbitas. cada vez más aleiadas del centro a medida que la jerarquía disminuye (véase la
figura al margen).
o Organigramas horizontales. La línea jerárquica se representa de izquierda a derecha. situando
las unidades de mavor autoridad a la izauierda del gráfico v
aca derecha. las unidades subordinadas
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANiZATIVA

La estructura organizativa de la empresa esta consutuida por estos elementos: los puestos de trabajo con
las tareas que tienen asignadas; los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo; los
niveles de autoridad y jerarguía: v los canales de comunicación entre trabaiadores. departamentos v
niveles jerárquicos.

1. La estructura lineal o jerárquica. Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados y, por
tanto, cada trabajador es responsable ante un solo jefe.
Es el tipo de estructura más sencilla y antigua aue existe: un eiemolo claro es la
Entre sus ventajas están su claridad en la definición de áreas de autoridad y
responsabmdad y que la comunicacion v las ordenes son directas.
Entre sus inconvenientes está el que cada directivo es resnonsable de una gran variedad de actividades
y, como es obvio, no puede ser experto en todas elas. se trata, ademas. de una estructura rigida para
adaptarse a los cambios en la que las comunicaciones son lentas v existe una excesiva dependencia de
Los suborcinados con resnecto a sus superiores. Esta estructura ouede se
adecuada en un negocio pequeno, como un taner de reparacion, pero no en una eran empresa con varias
lineas de productos y que opera en distintos
paises.
2. Estructura funcional. Resoonde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles
ierárauicos. Se caracteriza poraue los subordinados reci-
Den ordenes, comunicacion y asesoramento de varios eres arrerentes: cada uno de estos jefes es
especialista en una funcion concreta. de la que es e
resoonsable.
Esta estructura podemos imaginarla fácilmente si utilizamos el ejemplo de los
especialistas informaticos que dan instrucciones v asesoran a los empleados de los distintos
departamentos.
Como ventaias tiene el que cada supervisor trahaia exclusivamente en su esne. cialidad y que el consejo
y asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.
Los inconvenientes en este tipo de estructura organizativa son principalmente dos: nor un lado. aue cada
trahaiador tiene más de un jefe (se elimina la unidad de mando), lo que puede llevar a una menor
disciplina y a una posible confusiór en la ejecucion de tareas: por otro lado. los canales de comunicacion
son mas complejos y se pueden producir problemas de coordinación al definir los límites de autoridad de
cada especialista.
3. Estructura lineal-funcional o línea y staff. Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras
anteriores, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa (estructura lineal) con relaciones de
consulta y asesoramiento de los técnicos especialistas o staff.
Se mantiene la estructura jerárquica de la organización lineal, dado que el
personal star solo realiza una labor de asesoramiento y apovo técnico. v no puede ni dar órdenes ni tomar
decisiones. Son eiemplos frecuentes de departamentos staff los de I+D+i, de asesoramiento legal, de
auditoría interna, de
La principal ventaja es que se mantiene la unidad de mando y permiten el uso de especialistas aue
asesoran a diversos departamentos.
Sus inconvenientes son aue las consultas hacen que las decisiones sean más
lentas y que el personal star incrementa los costes.

5. Estructura en comité. Supone que las decisiones y la responsabilidad son compartidas

conjuntamente por un grupo o comité de personas. Más que un nuevo tipo de estructura. suele
utilizarse combinada con la estructura en linea v statt. y solo para decisiones concretas. Por
ejemplo, para desarrollar un nuevo pro ducto, creando un comité con directivos de diversas
 áreas Coroducción. marke ting y finanzas).
Sus ventaias son que se toman decisiones considerando todas las perspectivas posibles y que
se favorece la coordinación. Su principal inconveniente es la tenttud en la toma de decisiones.
6. Estructura matricial. Combina la departamentalización por funciones y por proyectos (o por
productos, mercados o clientes) adoptando una estructura de doble entrada o matriz en la que
especialistas y expertos de diferentes departamentos funcionales se unen para trabajar en
proyectos específicos, sobre todo en las areas de l+o+1v de nuevos productos o mercados.
Como se observa en el organigrama, existe una doble autoridad: cada miembro de un grupo
recibe instrucciones del jefe del proyecto (autoridad horizontal) y del jefe de su departamento
funcional (autoridad vertical).
Su principal ventaja es su flexibilidad para afrontar proyectos que requieren la
participación de los distintos departamentos. Su inconveniente son los posibles problemas de
coordinación derivados de la doble autoridad
1. Estructura multidivisional. Es propia de las grandes empresas orientadas a multiproductos o
multimercados. Esta estructura supone la creación de una serie de unidades organizativas que
funcionan de manera autónoma (divisiones).
2. coordinadas por la unidad de decisión o dirección general.
Las alvisiones tambien tiamadas untaades estrategicas de negocio son organi zaciones muv
independientes. dotadas de sus propios recursos. departamentos.
3. obietivos. medios v responsables. el coniunto de las divisiones es coordinado v
anovado la nivel iurídico. financiero & tecnologico) por la alta dirección
4. Nuevos modelos organizativos. Entre ellos está el modelo en trébol. que se da en organizaciones
flexibles que tienden a la subcontratación de actividades y a a contratación temporal. Se
configura como un trébol. en el que en una de sus hojas se agrupa el núcleo estable y reducido
de directivos y trabajadores, en otra se agrupan actividades que se subcontratan a otras
empresas y en la última se incorporan aquellos trabaladores con contratacion flexible.
También destaca el modelo en red, que responde a una organización muy abierta formada por la
unión de grupos industriales, comerciales y financieros interconectados por acuerdos v pactos
entre las empresas que lo componen.