DEPARTAMENTO VI EDUCACIÓN

ESCUELA DE APLICACIÓN DE ARMAS Y TECNOLÓGICA

“MARISCAL JOSE BALLIVIÁN”
BOLIVIA

UNIDAD TEMÁTICA Nº 1

ELABORACIÓN DE PROYECTOS
I.- INTRODUCCIÓN.

En la sociedad en la que vivimos, valoramos a las personas no por lo que son,

sino por lo que hacen. Es necesario preguntarse las finalidades que queremos
conseguir con aquellas personas con las que vamos a trabajar, ya que así
podremos mejorar su realidad. En estos tiempos, se valora a un tipo de hombre
que siente pasión por la eficacia y la productividad, y no se le da importancia al
tiempo de ocio formativo, ni al desarrollo de valores personales, no se deja
tiempo para la reflexión. La meta del hombre de hoy podríamos cifrarla en ser
“más cada uno”, se persigue como meta “tener más”. Por ello, es importante que
se diseñen proyectos para mejorar una realidad. Un proyecto es un avance
anticipado de las acciones a realizar para conseguir un determinado objetivo. En
todo proyecto existe una descripción de lo que se quiere conseguir, una
adaptación a las personas y al entorno con el que se va a trabajar, unos recursos
mínimos y una precisa temporalización.

II.- ¿QUE ES PLANIFICAR?.

Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos

mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en un
conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí, que, previstas
anticipadamente, tienen el propósito de alcanzar determinadas metas y objetivos
mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.

Es importante considerar la diferenciación de los siguientes tres términos:

A.- Plan.

Los planes son formas de ordenamiento superior; tienen un carácter de

totalidad y son generalmente formulados a largo plazo.

B.- Programa.

Conjunto coordinado de proyectos orientados a realizar los objetivos del

plan. Supone proyectos vinculados entre sí, debido a que en muchos
casos un proyecto tiene como requisito la realización de otro. El programa
es de mediano plazo.

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 C.- Proyecto.

Es la unidad elemental del proceso de planificación y programación. El

proyecto es de corto plazo.

Un Proyecto está constituido por un conjunto de actividades

complementarias que es necesario realizar para alcanzar uno o varios
objetivos.

D.- El Proyecto es:

1.- Una ordenación de actividades y recursos que depende del medio

donde surge y se desarrolla; es decir, del contexto económico,
político y social que lo enmarca y requiere una metodología.
2.- Aterriza al plano de la operación lo planificado y programado en una
organización.
3.- Es la traducción escrita de la acción o acciones que se desea
realizar para enfrentar un “problema”.
4.- El proyecto se refiere a un tiempo determinado, tiene un principio y
fin.
5.- Todo proyecto es un plan de acción; con objetivos claros y
compartidos.

La comunidad cuenta con una herramienta escrita valiosa para impulsar

su propio desarrollo.

El plan de acción ordena el conjunto de tareas e iniciativas que servirán

para enfrentar un problema (ordenar actividades, medios y recursos para
lograr una meta u objetivo en un plazo determinado).

Una organización puede planificar una serie de proyectos a distintos

niveles:

1.- Para mejorar su barrio.

2.- Para fortalecer la organización.
3.- Para crear nexos con otras organizaciones de la comunidad.
4.- Para colaborar en la gestión comunal.

III.- DEFINICIÓNES DE PROYECTO.

Como marco previo que nos servirá para todo el desarrollo posterior, conviene
que comencemos por precisar qué se entiende por proyecto en el lenguaje de la
planificación.

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 Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos y acciones para obtener un
propósito definido. Este propósito se alcanzará en un tiempo y bajo un costo
determinado1.

Un proyecto es una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser
efectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica delimitada y para un
grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos o
mejorando una situación2.

Un proyecto es un conjunto autónomo de inversiones, actividades, políticas y

medidas institucionales o de otra índole, diseñado para lograr un objetivo
específico de desarrollo en un periodo determinado, en una región geográfica
delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continúa
produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y
cuyos efectos perduran una vez finalizada su ejecución3.

Por nuestra parte, utilizaremos el término, proyecto, para designar el conjunto de

actividades que se proponen realizar de una manera articulada entre sí, con el fin
de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades
o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y de un período de
tiempo dado.

IV.- COMENZAR POR ORGANIZAR LA MENTE.

Decíamos que planificar es usar procedimientos para introducir organización y

racionalidad en la acción, con el propósito de alcanzar determinados objetivos.
De alguna manera, en la vida cotidiana y aún en las acciones más individuales,
se suele intentar organizar las actividades con una cierta racionalidad. Esto,
desde el punto de vista operativo, ya sea a nivel individual como a nivel
institucional, comporta dar respuesta a diez cuestiones básicas.

Ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas preguntas no significa que

"sepamos planificar", y mucho menos "elaborar un proyecto". Aquí lo planteamos
como un modo para ir organizándonos mentalmente de cara a la realización de
determinadas actividades. Estas diez preguntas, hasta podríamos considerarlas,
simplemente, como una forma de sistematización del sentido común.

Frente a cualquier “qué hacer” que tengamos que realizar, las respuestas a estas
diez cuestiones, proporcionan las condiciones mínimas para establecer
anticipadamente una serie de decisiones que permitan introducir organización,
racionalidad, compatibilidad y coherencia a la acción. Por otra parte, no es
necesario elaborar un proyecto completo para, terminar dándonos cuenta de que
no es viable su realización. Estas preguntas nos pueden ayudar a considerar y
descartar propuestas, con el fin de hacer diseños que, al menos de forma
preliminar, tengan algunas posibilidades de realización y no sean "castillos en el
aire".
1
ORR: Guía básica para la preparación de perfiles de proyectos. Buenos Aires 1991 p.6
2
GTZ: ZOPP resumido. Eschborn s.f. p.2
3
MAE-SECIPI: Metodología de evaluación de la Cooperación Española. Madrid 1998 p.97
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 QUE Se quiere hacer Naturaleza del proyecto
POR QUE Se quiere hacer Origen y fundamentación
PARA QUE Se quiere hacer Objetivos, propósitos
CUANTO Se quiere hacer metas
DONDE Se quiere hacer Localización física (lugar)
COMO Se va hacer Actividades y tareas. Metodología
CUANDO Se va hacer Cronograma (ubicación. en el espacio)
A QUIENES Va dirigido Destinatario o beneficiarios
QUIENES Lo van hacer recursos humanos
Se va hacer Recursos materiales
CON QUE
Se va a costear Recursos financieros

V.- CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS.

Existen diferentes clasificaciones de proyectos; una muy conocida y muy simple

es la que distingue entre:

A.- Proyectos de tipo económico.

B.- Proyectos de tipo social.
C.- Proyectos de tipo cultural.

Los primeros (los económicos) se relacionan directamente con la producción; los

otros (los sociales y culturales), comprenden principalmente proyectos que se
han estado denominando (con una expresión nada feliz), como indirectamente
productivos. Denominación que surge, como es obvio, de la lógica productivista
que subyace en estas afirmaciones. Dentro de los proyectos de tipo social se
incluye educación, vivienda, salud, seguridad social, familia, minoridad, atención
a grupos especiales, etc.

Una clasificación más amplia es la que distingue categorías, subcategorías y

clases de proyectos y es la que presentamos a continuación:

CATEGORÍA SUBGRUPOS CLASES

Agricultura
Ganadería
Extracción Pesquero
Forestal
Producción de bienes
Minero
Bienes de consumo
Transformación Bienes intermedios
Bienes de capital
Prestación de servicios Institucionales Transportes
Comunicaciones
Comercialización
Banca y Seguros
Servicios Públicos
Información
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 Turismo y esparcimiento
De tipo personal
Profesionales De tipo material
De tipo técnico
Comunicaciones
Trabajos hidráulicos
Transportes
Infraestructura y equipamiento
Energía
Utilización del suelo
Riesgo y drenaje
Educación y cultura
Salud
Desarrollo urbano y
vivienda
Nutrición y alimentación
Mejoramiento de los niveles y calidad de la vida
Seguridad social
Familia
Minoridad.
Deporte y recreación
Defensa social

VI.- ELABORACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS.

De los diferentes procedimientos elaborados o propuestos para la realización de

las tareas de planificación/programación, el más utilizado y utilizable, es la
técnica de elaboración de proyectos.

Si esto es así, la primera y más urgente preocupación en lo que concierne al

manejo de las técnicas de planificación, ha de ser la de aprender a elaborar
proyectos. Para ello no existe una normativa rígida, sino una serie de pautas que
sirven para organizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursos de
acción y concretar una serie de actividades específicas.

Por consiguiente, el presente texto que ofrecemos, no es un recetario de "cómo

hacer proyectos", sino tal como se dice expresamente, es simplemente una
"guía". En ella se establecen unas pautas y lineamientos generales que se han
de utilizar para:

A.- Concretar y precisar lo que se quiere realizar

B.- Hacer efectivas las decisiones tomadas
C.- Seguir cursos de acción que conduzcan a la obtención de determinados
resultados.

VII.- REQUISITOS PARA LA BUENA FORMULACIÓN DE UN PROYECTO.

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A la vista de cuanto se lleva dicho, resulta evidente que no basta con elaborar
proyectos; hay que saber hacer una buena formulación y diseño de proyectos.
Para ello, es preciso atenerse a una serie de requisitos.

Un buen diseño de proyecto debe especificar los elementos esenciales que se

requieren para crear un sistema de seguimiento para la ejecución del proyecto y
la evaluación consecutiva de los efectos e impactos del mismo. o dicho de una
manera más detallada, para que un proyecto esté bien diseñado y formulado
debe, explicar, lo siguiente:

A.- Razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentación)

B.- A qué fin contribuirá el logro de los objetivos del proyecto (finalidad)
C.- Qué se espera obtener del proyecto en caso de que tenga éxito (objetivos)
D.- A quién va dirigido el proyecto (beneficiarios directos e indirectos)
E.- Qué debe producir el proyecto para crear las condiciones básicas que
permita la consecución del objetivo (productos)
F.- Con qué acciones se generarán los productos (actividades)
G.- Qué recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo
propuesto (insumos)
H.- Quién, ejecutará el proyecto (responsables y estructura administrativa)
I.- Cómo se ejecutará el proyecto (modalidades de operación)
J.- En cuánto tiempo se obtendrán los productos y se lograrán los objetivos
previstos (calendario)
K.- Cuáles son los factores externos que deben existir para asegurar el éxito
del proyecto (pre-requisitos).

En síntesis, un proyecto se diseña sobre la base de un diagnóstico en el cual se

detectan los “problemas” que aquejan a la comunidad.

El diagnóstico es el mismo que sirve de partida para la planificación y la

elaboración de programas.

Lo importante es que el proyecto apunte a solucionar un problema específico

entre los muchos que puedan existir en una comunidad.

UNIDAD TEMÁTICA Nº 2
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 DISEÑO Y LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS
I.- GUÍA PARA EL DISEÑO Y LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS.

La guía, sirve fundamentalmente para el diseño de proyectos, o mejor dicho,

para elaborar el documento que contenga un proyecto.

Este esquema debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad,

adaptándolo a las exigencias de cada caso concreto. Lo que aquí
proporcionamos, es una serie de pautas básicas que pueden guiar la elaboración
y diseño de los proyectos, habida cuenta de los requisitos que deben cumplir
para que estén bien formulados.

A.- Denominación del proyecto.

Esto se hace, indicando, de una manera sintética y mediante un título,

aquello que se quiere hacer (creación de un centro social, de un servicio
de ayuda a domicilio, de un taller de artesanía etc.). Su objeto es
identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se
realizará, de forma muy breve.

Además, en la denominación se ha de hacer referencia a la institución,

agencia u organismo responsable de la ejecución del proyecto. Y en
aquellos casos en los que el que ejecuta no es el mismo que el que
patrocina, habría que indicar también el organismo patrocinante.

Si formara parte de un programa más amplio (conjunto de proyectos

integrados), será necesario hacer referencia a éste.

Digamos que el objetivo principal de la denominación es el de caracterizar,

en pocas palabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el
organismo ejecutor y patrocinante del mismo.

No hay que confundir el título del proyecto, con el enunciado dé un

problema (por ejemplo: "Falta de participación de los jóvenes"), ni
considerar el título como equivalente a la solución del problema (por
ejemplo: “Proyecto de desarrollo integral de los jóvenes"). Estos son
errores bastante frecuentes y que es necesario evitar para poder seguir
desarrollando adecuadamente el diseño del proyecto. Una mala
denominación nos puede conducir a una formulación imprecisa o muy
amplia de objetivos, falta de concreción de las actividades, etc.

B.- Naturaleza del proyecto.

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Para explicar la naturaleza de un proyecto, es necesario desarrollar una
serie de cuestiones que sirvan para describir y justificar el proyecto. Las
que indicamos a continuación, pueden ayudar a esta tarea:

1.- Descripción del proyecto (qué se quiere hacer).

La denominación identifica al proyecto, pero esto, obviamente es

insuficiente para tener una idea completa acerca de qué se trata el
proyecto. En este punto, hay que realizar una descripción más
amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de
lo que se pretende realizar. En bastantes casos, esta
caracterización o descripción hay que hacerla, contextualizando el
proyecto dentro del programa del que forma parte.

De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esenciales la

información que proporciona la denominación. Ahora bien, la
descripción no conviene que sea excesivamente extensa, ya que a
lo largo del proyecto se irá ofreciendo información complementaria
de todos sus aspectos. Lo que se pretende es que la persona que
desea conocer el proyecto, pueda tener, de entrada, una idea
exacta acerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, ámbito que
abarca, contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la
organización, etc.

2.- Fundamentación o justificación (por qué se hace, razón de ser

y origen del proyecto).

En la fundamentación del proyecto hay que presentar los criterios

(argumentación lógica) y/o las razones que justifican la realización
del mismo.

Es muy importante destacar para tener en cuenta a la hora de

elaborar esta parte del proyecto, que en la fundamentación deben
cumplirse dos requisitos para que sea completa y correcta:

a.- Hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el

que se busca solución.

b.- Hay que justificar por qué este proyecto que se formula es la
propuesta de solución más adecuada o viable para resolver
ese problema.

De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos,

suelen confundirse. Muchas veces se justifica el proyecto pero no
se fundamenta adecuadamente en base a un diagnóstico de
situación. Otras veces se aportan datos acerca del problema que se
pretende resolver, con el proyecto, pero se olvida incluir una

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evaluación que justifique por qué el proyecto es lo mejor que se
puede hacer en esa situación.

Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener, como

referencia los siguientes puntos o cuestiones a explicitar en la
fundamentación del proyecto:

a.- Cuál es la naturaleza y urgencia del problema que se

pretende resolver:

Las razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser

muy variadas: hay una necesidad y no existe un servicio para
satisfacerla, el servicio existente es insuficiente, se quiere
mejorar la calidad de la prestación, etc. En definitiva, se trata
de identificar y analizar el problema que se pretende
solucionar.

Se plantea un “problema”, que siempre es una interrogante,

una oración en forma de pregunta.

1) ¿A cuántos afecta el problema?

2) ¿Qué consecuencias acarrea?
3) ¿Cuáles son las causas del problema?
4) ¿Qué soluciones se han intentado antes?
5) ¿Con qué recursos contamos para solucionarlo?

El diagnóstico requiere averiguar, recolectar y ordenar la

información; existen para ello las siguientes técnicas, por
ejemplo:

1) Asamblea.

En ella los miembros de la organización realizan este

diagnóstico

2) Entrevista.

Aplicable a dos o más personas, sobre la base de una

serie de preguntas. Recoge información (datos,
opiniones, críticas, nuevas ideas, planes, etc.) sobre
temas específicos del diagnóstico.

3) Encuesta.

El cuestionario de preguntas es idéntico para todos,

permite averiguar y cuantificar aspectos importantes
de la realidad.
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A quién encuestar: Consulta a TODOS o a una parte
de la población involucrada.

Preguntamos a muchas personas, en un tiempo breve,

(preguntas cerradas y pocas abiertas; evitar los
cuestionarios largos; hacer una propuesta o test;
procesar los datos.

Lo sustancial en esta parte de la fundamentación es

explicar el por qué se hace, destacando los principales
aspectos críticos y los problemas que piensan ser
atacados, aliviados o resueltos con la realización del
proyecto. En muchos casos, se han de indicar,
asimismo, los efectos de la no intervención.

Qué prioridad se concede a la solución de ese

problema? (Ideas o solución).

Se formulan ideas que permitirían, en el corto plazo,

solucionar el problema planteado.

En esta parte de la fundamentación hay que

considerar, no sólo las razones técnicas, también
existen (y hasta pueden predominar) las razones
políticas. De ahí que haya que tener en claro, que toda
fundamentación se apoya en dos tipos de razones y
justificaciones directamente relacionadas con los
criterios para el establecimiento de prioridades:

a) Razones políticas, cuando el proyecto concreta

o realiza las orientaciones políticas de un plan
general o de un programa político. En este
apartado con viene hacer referencia a
declaraciones de política, planes existentes,
programas ya aprobados, etc.

b) Razones técnicas, en las que se expresan las

razones objetivas (necesidades y problemas y
magnitud de los mismos) que dan lugar, a la
realización del proyecto.

En este punto también es conveniente hacer

referencia a las necesidades de ejecución del proyecto
e indicar si éste forma parte de un programa más
amplio previamente formulado, etc.

Naturaleza de la estrategia para la acción o

selección de alternativas (si es que la hubiere).

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 En este punto hay que indicar la trayectoria
seleccionada, para llevar a cabo las acciones
consideradas necesarias y suficientes de cara al logro
de los objetivos propuestos.

Una idea puede tener varias alternativas para

concretarse; por consiguiente se debe seleccionar
aquella que ofrezca mayores ventajas comparativas
de acuerdo a los recursos que se tienen o que
potencialmente se puedan obtener.

La mejor alternativa de solución es siempre la que

consigue mayores beneficios al menor costo posible
en el menor tiempo posible.
Recursos internos y externos asignados, para la
solución del problema. Esta tarea, que corresponde
a la fase de diagnóstico, debe quedar claramente
reflejada en la fundamentación del proyecto, pues
permite desde otro enfoque visualizar cuales son las
prioridades de la institución o de otras entidades,
respecto de la solución del problema.

Además, la existencia o no de recursos para resolver

un problema, condiciona en gran medida las
posibilidades de ejecución y la viabilidad de un
proyecto.

b.- Justificación del proyecto en sí.

En este acápite, hay que presentar los resultados que haya

arrojado la evaluación previa del proyecto, acerca de su
viabilidad, análisis costo-beneficio o costo-oportunidad,
productos, efectos e impacto, etc. Esta evaluación que
permite seleccionar, evaluar y priorizar proyectos, se hace
después de la formulación y diseño de los mismos, pero los

Resultados deben quedar reflejados en esta parte del

documento que contiene el proyecto.

A tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir una

síntesis de los datos del diagnóstico o estudios previos que
justifiquen el proyecto, así como algunas previsiones sobre la
transformación de la situación-problema que se pretende
resolver con la realización del proyecto.

3.- Marco institucional (organización responsable de la ejecución).

Cuando se trate de un proyecto que se elabora dentro de una

institución para ser presentado en el seno de la misma, este punto
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 se puede obviar o reducir bastante, ya que la información pertinente
sería conocida por todos. Sin embargo, cuando el proyecto se
formula en una organización o institución que será responsable total
o parcialmente de la ejecución, pero éste será presentado para su
eventual aprobación por otra entidad ajena a la que formula el
proyecto, conviene dedicar especial atención a este punto.

Será necesario indicar la naturaleza de la organización, su

mandato, situación jurídica y administrativa, instalaciones y
servicios, estructura orgánica y procedimientos administrativos,
personal, etc. También es conveniente en este punto incluir
aspectos directamente relacionados con el proyecto, como por
ejemplo: políticas y prioridades de la organización, relaciones con
otras instituciones, etc.

En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o

agencias exteriores para su financiación, puede ser más práctico
adjuntar toda esta información (que suele ser amplia) en un dossier
aparte del proyecto. Todo ello, con el fin de no abultar
innecesariamente el documento que contenga el proyecto.

En definitiva, lo que se persigue en este punto es informar clara y

profundamente acerca de la institución, organización o agencia que
será la responsable fundamental de la planificación y ejecución del
proyecto. Haciendo referencia particular al departamento y/o
programa del que pudiera llegar a formar parte el proyecto
específico.

4.- Finalidad u objetivo del proyecto (impacto que se espera

lograr).

Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los

proyectos es necesario explicar finalidades últimas. Muchas veces
los proyectos son tan pequeños y concretos que no es necesario
formular este tipo de fines. Sin embargo, cuando se trata de
proyectos que se insertan dentro de programas o planes más
amplios y tendientes a lograr el desarrollo de algunas áreas o
sectores generales, conviene aclarar cuáles son esos fines últimos
que justifican la existencia del proyecto.

Esta finalidad del proyecto presupone que la realización de los

objetivos es un factor que contribuye al fin último, pero no
necesariamente es el único. Existe a veces la tendencia a exagerar
la finalidad de un proyecto, o bien a expresarla en términos vagos y
abstractos. Por otra parte, los objetivos de un sólo proyecto, aunque
éste sea realizado con éxito, no pueden contribuir de manera
exclusiva al logro de las finalidades, que suelen depender de un
gran número de factores y proyectos.

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 Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debemos
considerar que, para formular finalidades de un proyecto, es
necesario que éstas.

a.- Justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos

b.- Sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su
marcha.
c.- Constituya preferiblemente un único fin o vaya acompañado
de otros fines compatibles.

Pero insistimos, de ordinario no suele ser necesario formular

finalidades a nivel de proyectos, ya que éstas suelen ser
expresadas a nivel de programa o planes más generales.

5.- Objetivos (para qué se hace, qué se espera obtener).

Explicar los objetivos es responder a la pregunta para qué se hace.

Es decir, se trata de indicar el destino del proyecto o los efectos que
se pretenden alcanzar con su realización.

Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros

definidos que se busca alcanzar.

Antes de seguir avanzando en este punto, quizá convenga realizar

una distinción entre lo que es la finalidad del proyecto (impacto) y lo
que es el objetivo o los objetivos del proyecto (efectos). Un ejemplo
nos puede ayudar: si decimos "disminuir el analfabetismo en la
región X" estamos indicando una finalidad, o dicho en otros
términos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si
formulamos en cambio "reforzar el servicio de educación de
adultos en la región X" estamos señalando un objetivo. En este
ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio de educación de
adultos, lo que contribuirá a disminuir el analfabetismo en la región,
si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pero que
disminuya el analfabetismo en la región, no depende
exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de éste y otros
efectos más, que pueden ser ajenos al proyecto). Por ello es
importante distinguir lo que serán efectos del proyecto (objetivos
que se espera alcanzar) y lo que será el posible impacto del mismo
(es decir, a qué fin contribuirá el proyecto si se desarrolla con éxito).

Ningún proyecto adquiere su significado pleno, si no se produce

una clara definición y explicitación de los objetivos a alcanzar. La
buena formulación del objetivo principal y de los objetivos
específicos (si ello fuere necesario), es garantía (no absoluta, por
supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya que en torno a los

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 objetivos, se da coherencia al conjunto de actividades que
componen el proyecto, costos, estrategias, tiempos, etc.

Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distinción

entre el objetivo principal o general, y los objetivos específicos o
complementarios:

a.- El objetivo principal, llamado también, objetivo general, es el

propósito central del proyecto. A veces viene dado por los
objetivos generales de un programa.
b.- Los objetivos específicos, inmediatos o complementarios, son
ulteriores especificaciones o pasos (en determinadas
circunstancias de carácter intermedio) que hay que dar para
alcanzar o consolidar el objetivo general. En algunos casos
puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho del
alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay qué
tener siempre presente que no es necesario formular objetivos
de este tipo en todos los proyectos. La necesidad de su
formulación vendrá dada por el grado de generalidad o
abstracción que tenga el objetivo general.

En síntesis, se debe definir lo que se quiere obtener, el cambio

que se desea producir, o sea, los objetivos a alcanzar. Conviene
distinguir entre objetivo general y objetivos específicos.

El objetivo general expresa el logro deseado y posible de obtener

frente al problema como un todo. Es el intento de responder las
siguientes preguntas:

¿Qué queremos hacer?

¿Qué cambios deseamos lograr frente a la situación problema?

Una vez definido el objetivo General, estamos en condiciones de

concretarlas en acciones
Parciales que lleven a conseguir la meta u objetivo general: son los
objetivos específicos.

6.- Metas (cuánto se quiere hacer, servicios que se prestarán y/o

necesidades que se cubrirán).

Como lo acabamos de indicar, los objetivos expresan en términos

simples, generales y vagos, los propósitos que se desean alcanzar.
Si todo quedase en eso, no se podría ir más allá de los deseos
piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. No debemos
olvidar nunca que es mucho más fácil formular objetivos ideales,
abstractos y maravillosos y encontrar gracias a ello seguidores
entusiastas, que establecer pasos precisos para resolver problemas
concretos. Para que los objetivos adquieran un carácter operativo,
14 - 42
 hay que traducirlos en logros específicos, es decir, hay que indicar
cuánto se quiere lograr con la realización del proyecto, dentro de un
plazo determinado y en un ámbito o espacio también determinado.

Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los objetivos,

estableciendo cuánto, cuándo y dónde se realizarán éstos, de modo
que las actividades y acciones correspondientes puedan ser
claramente establecidas, permitiendo determinar el nivel y
composición de los insumos, las actividades que es preciso
emprender y la modalidad de las operaciones para realizar dichas
actividades.

7.- Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quién va dirigido).

Se trata de identificar quiénes serán los beneficiarios inmediatos

(los directamente favorecidos por la realización del proyecto) y
quiénes serán los beneficiarios finales o indirectos, o sea, aquellos
a quienes favorecerán los impactos del proyecto.

Generalmente, se trata de dos tipos de destinatarios bastante

diferenciados. Por ejemplo, si el objetivo es "reforzar un servicio de
educación de adultos", los beneficiarios directos serán aquellos que
constituyen el personal de dicho servicio y que con el proyecto se
verá aumentado o reciclado. En cambio, los beneficiarios finales
serán las personas analfabetas a quienes beneficiará la mejora del
servicio en términos de impacto y no de efectos, como sería el
primer, caso.

Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de términos

generales y vagos tales como "grupos carenciados", "sectores
desfavorecidos", "campesinos pobres", etc. no ayuda al diseño del
proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipo de
formulaciones pueden ser válidas a nivel de declaración política.
Para el buen diseño de un proyecto, es necesario identificar con
precisión los destinatarios. Para ello, puede ser útil delimitar este
"grupo-meta" como a veces suele denominarse, investigando e
indicando, por ejemplo:

a.- Situación general (descrita mediante indicadores de ingresos,

de nutrición, o lo que fuese necesario)
b.- Ocupación (también haciendo uso de indicadores concretos,
por ejemplo:

Propietarios de menos de "x" hectáreas, trabajadores sin tierra,

asalariados temporales, familias con ingresos por debajo del salario
mínimo y ocupación autónoma, etc.)

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 Acceso a los servicios (familias en inquilinatos precarios,
agricultores sin acceso a créditos, viviendas sin agua potable o
electricidad, trabajadores sin seguridad social, etc.)

8.- Productos (resultados de las actividades).

Los productos son "los resultados específicos de las

actividades realizadas a través del uso de insumos
planificados". Dicho en otras palabras, los productos son el primer
nivel de resultados a los que se llega por el hecho de haber
realizado con éxito las actividades. Y, además, son la condición
previa para el logro de los objetivos y metas (efectos). Si se
obtienen los productos programados y se dan las condiciones o
supuestos establecidos, entonces deberá lograrse el objetivo y la
meta.

Otro error bastante frecuente en el diseño de proyectos, es la

confusión entre los objetivos y/o las metas y los productos. La
generación de los productos (su obtención) depende casi
exclusivamente de la realización de las actividades, y en esta fase
del proceso no intervienen demasiados factores externos. Por ello,
la obtención de los productos se centra en la gerencia del proyecto
que tiene un control directo sobre ellos.

Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo social o

cultural pueden ser de dos clases:

a.- Resultados materiales (por ejemplo: número de cooperativas

creadas, número de viviendas construidas o mejoradas,
escuelas construidas, instalaciones, etc.)
b.- Servicios prestados (por ejemplo: personas capacitadas,
servicios proporcionados, créditos otorgados, etc.)

También hay que considerar que una actividad puede generar un

producto intermedio, es decir, el resultado de una actividad puede
ser un recurso o insumo necesario para poder realizar otra actividad
posterior.

Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los productos

(resultados de actividades) de los efectos (resultados de la
utilización de los productos para lograr el objetivo propuesto).

En el ejemplo que estamos utilizando para ilustrar esta guía, los

efectos u objetivos del proyecto podrían ser "reforzar el servicio de
educación de adultos". La meta. "reforzar el servicio de educación
de adultos de la región X, en el año 1993, ampliando en un 50% la
capacidad del personal responsable de las tareas de educación". El
producto podría ser: "capacitar a 400 maestros en educación de
16 - 42
 adultos hasta 1992, en cuatro cursos de un año de duración cada
uno (1989-1992)".

Por último, señalar que para un buen diseño del proyecto, es

necesario que los productos que se mencionan cumplan algunos
requisitos:

a.- Que su realización pueda comprobarse, tanto en lo que se

refiere a la cantidad como al tiempo de consecución,
b.- Que estén ordenados según una secuencia temporal lógica,
c.- Que su realización sea esencial para conseguir el objetivo
propuesto,
d.- Que sean realizables con los recursos disponibles.

9.- Localización física y cobertura espacial (dónde se hará, qué

abarcará).

Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el

área en donde se ubicará. Esta localización puede hacerse a un
doble nivel:

a.- Macro-localización, esto es, la ubicación geográfica del

proyecto dentro del área: región, comarca, conjunto rural, etc.
b.- Micro-localización, identificando dentro de un conjunto
menor, como puede ser un barrio o manzana, el lugar o zona
en donde se desarrollará el proyecto.

En uno y otro nivel, la localización suele presentarse en el

documento a través de mapas y otros complementos gráficos.

Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio físico o zona

que cubrirá el proyecto en cuanto a prestación de servicios o área
de influencia.

Así, por ejemplo, si se trata de crear un "centro de salud", la

localización física consistirá en indicar el lugar en el que estará
emplazado el edificio que albergará el centro de salud (calle,
número, terreno, etc.). En cambio la cobertura espacial consiste en
determinar el área a la que prestará servicios el centro de salud:
comarca X, o barrios Y, Z y Q, etc. La cobertura espacial, en el caso
de proyectos de prestación de servicios, suele indicarse no sólo en
términos geográficos, sino también en términos poblacionales
(señalar área y número de habitantes que se verán beneficiados en
dicho ámbito). En definitiva, de lo que se trata en este punto es de
indicar el lugar en que se realizará el proyecto y la zona de
influencia del mismo.
17 - 42
C.- Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar. (Con
qué acciones se generarán los productos, actividades necesarias)

La ejecución de cualquier proyecto, presupone la concreción de una serie

de actividades e implica la realización de un conjunto de tareas concretas.
En otras palabras, ningún proyecto puede realizarse sin una sucesión de
quehaceres y aconteceres que tienen el propósito de transformar ciertos
insumos en los resultados previstos (productos) dentro de un período de
tiempo determinado.

En efecto, lo que materializa la realización de un proyecto es la ejecución

secuencial e integrada de diversas actividades. Esto implica que en el
diseño del proyecto se ha de indicar, de manera concreta y precisa, cuáles
son las actividades que hay que ejecutar para alcanzar las metas y
objetivos propuestos. Para ello debe explicársela forma en que se
organiza, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de
modo tal que el encadenamiento de las mismas: no sufra desajustes
graves que influyan negativamente en la realización del proyecto.

La organización, ordenamiento y coordinación en el tiempo y en el espacio

de todas las tareas que hay que realizar para el logro de los productos,
metas y objetivos del proyecto comporta los siguientes aspectos:

1.- Especificación e inventario de las actividades a realizar

2.- Distribución de las unidades periódicas de tiempo insertas en una
secuencia operativa, donde se señala la fecha de inicio y de
terminación de cada actividad.
3.- Lo anterior sólo sirve para indicar una relación de diferentes
actividades, pero ello no basta (sería un simple listado de
actividades yuxtapuestas en el tiempo); es menester, además, una
ordenación y sincronización de las mismas, puesto que algunas son
previas, paralelas o posteriores a otras dentro del proceso de
realización del proyecto.
4.- Indicación de la cantidad y calidad de los insumos necesarios
(recursos humanos, servicios, equipo, dinero, bienes, etc.)
involucrados en cada operación, con referencia a la asignación de
recursos por actividad.

De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades y

tareas, sino de establecer un curso o trayectoria que permita fijar la
dinámica del proyecto en función del volumen y ritmo de operaciones.

D.- Métodos y técnicas a utilizar. (Modalidades de operación)

Se trata de otra forma o aspecto de explicitar cómo se hace.

18 - 42
 En este apartado hay que especificar el instrumental metodológico y
técnico que se utilizará para realizar las diferentes actividades.

Cuando existe un único procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo

importante es usar esa técnica de la manera más eficaz posible. Si éste
fuera el caso, en el diseño del proyecto se podría hacer alguna sugerencia
al respecto. Pero cuando existe una gama de técnicas alternativas, el
problema que se plantea es el de seleccionar una de ellas. Ahora bien, en
este caso, lo que debemos tener bien claro son los criterios de selección.
En estos influyen a su vez criterios Ideológico - políticos y criterios
técnicos. En la mayoría de los casos, lo óptimo es lograr una combinación
de tecnologías apropiadas y tecnologías no obsoletas y de alto
rendimiento. El problema suele ser que no siempre el uso de estos
criterios simultáneamente es complementario, muchas veces son
alternativos y en estos casos hay que ponderar cada uno de ellos para
seleccionar la alternativa que mejor se adapte a los fines del proyecto, y la
situación contextual.

En estas circunstancias, desde el punto de vista metodológico, hay que

establecer los mecanismos de inserción e implicación de los beneficiarios,
en la realización del proyecto.

E.- Determinación de los plazos o calendario de actividades (cuándo

ocurrirá).

Uno de los aspectos esenciales en la elaboración de un proyecto es la

determinación de la duración de cada una de las actividades. Este ítem o
aspecto es lo que se denomina "calendarización del proyecto".

Esto, además, permite juzgar la factibilidad del proyecto, esto es,

establecer si existe una distribución uniforme del trabajo, si los plazos son
realistas, si se considera el tiempo suficiente para obtener los productos
básicos que se necesitan corno insumos para otras actividades, si los
límites de tiempo asignados a cada actividad (máxima o mínima) son
proporcionados entre sí o hay desajustes graves, etc.

Para realizar esta calendarización del proyecto, existen diferentes técnicas

gráficas de apoyo a la programación que permiten distribuir en el tiempo
las distintas actividades y hacen posible una captación rápida y global de
la secuencia operativa. El más simple y conocido es el diagrama de
avance, cronograma.

Por último, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe
elaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el
punto siguiente. Ello es importante para asegurarse que el suministro de
insumos en cada momento o fase del proyecto es el adecuado en función
de las actividades que comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar
que el calendario de actividades es el óptimo en cuando a
interdependencia de unas actividades con otras y en cuando al flujo de
19 - 42
 recursos que es necesario establecer en términos de tiempo para dichas
actividades se puedan realizar en el momento previsto.

F.- Determinación de los recursos necesarios. (Quiénes y con que se

realizará el proyecto, insumos).

Todo proyecto requiere para su realización una serie de recursos (bienes,

medios, servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo
inmediato. Cuando se elabora un proyecto suelen distinguirse cuatro tipos
de recursos: humanos, materiales, técnicos y financieros, que constituyen
los insumos necesarios para su realización.

1.- Humanos.

Para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de

personas adecuadas y capacitadas para realizar las tareas
previstas. Esto supone especificar la cantidad de personal, las
cualificaciones requeridas a realizar, indicando quién es
responsable de qué y cómo está distribuido el trabajo. Cuando la
índole del proyecto así lo requiera, hay que indicar la necesidad de
capacitar los recursos humanos que exige la realización del
proyecto. En este caso hay que establecer cuándo y con qué
cualificación se ha de tener el personal que se necesita (esto puede
ser objeto de un proyecto separado).

2.- Materiales.

Es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura

física, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.

3.- Técnicos.

Se establecen, además, las alternativas técnicas elegidas y las

tecnologías a utilizar.

4.- Financieros.

Sobre la base de los cálculos de ejecución se realiza una

estimación de los fondos que se pueden obtener, con indicación de
las diferentes fuentes con que se podrá contar: presupuesto
ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos
o beneficios, créditos (externos e internos), etc. Con ello, se podrá
establecer la estructura financiera del proyecto (quién o qué financia
qué).

Pero ello no basta, para asegurar un buen diseño del proyecto en la parte
financiera, es necesario indicar lo que denominamos el calendario
financiero. Se trata de establecer en cada actividad y en cada momento o

20 - 42
 fase del proyecto, cuáles son los recursos financieros necesarios. Esto se
puede realizar empleando un cuadro de doble entrada como el siguiente:

Momentos A B C D Etc.
Actividades
Actividad 1 $ $
Actividad 2 $ $ $
Actividad 3 $
Actividad 4 $ $
Etc. $ $ $

En cada casilla hay que consignar la cantidad de recursos financieros que

son necesarios, de acuerdo a la actividad que tenga que realizarse y al
momento temporal en que se ubique. Una vez completado, podrá
visualizarse el flujo financiero necesario en cada momento y hacer las
previsiones oportunas. En otros casos, habrá que adaptar el calendario
financiero a las posibilidades reales de financiación en cada momento. De
lo que se trata es de evitar la mayor cantidad de desfases posibles entre el
flujo de caja y los pagos a realizar o gastos a enfrentar.

Hay que precisar, asimismo !a forma en que se irán obteniendo los

recursos, asegurando el ritmo de operación del proyecto, de modo que
haya una permanente revisión y nivelación entre gastos e ingresos.

Digamos, por último y a modo de síntesis, que un proyecto en el que no

hay recursos, no es mucho más que una declaración de buenos
propósitos.

G.- Cálculo de los costos de ejecución o elaboración del presupuesto.

En todos los casos, la realización de un proyecto supone unos costos y la

disponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras
globales: en el análisis y cálculo de los costos se deben especificar
claramente cada uno de los rubros, enunciando cada uno de los rubros,
enunciando la cantidad y cualificación del personal necesario, material,
equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en términos
monetarios.

El presupuesto, en cuanto a presentación sistemática del costo y el

beneficio de un proyecto en unidades monetarias, comprende los
siguientes rubros principales:

1.- Costo de personal.

Se calcula sobre la base del número de personas que participan en

forma remunerada en la realización del proyecto, especificando el
tipo de cualificación y la dedicación que se requiere en cada caso.
Dado que no todas las tareas tienen igual importancia, a la hora de

21 - 42
 presupuestar los gastos hay que distinguir entre personal técnico,
auxiliares, administrativos, de servicio, etc.

2.- Dietas o viáticos.

Incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte,

alojamiento y alimentación), comunicaciones, etc., necesarios para
realizar actividades fuera del lugar habitual de residencia.

3.- Locales.

En este rubro la diferenciación principal está entre:

a.- Construcción de un local

b.- Compra y reacondicionamiento de un local
c.- Alquiler de un local.

4.- Material y equipos.

Costo de material, gastos de transporte e instalación. Mobiliario de

oficina, archivos, máquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.

5.- Gastos de funcionamiento.

Electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelería, teléfono,

comunicaciones, etc), limpieza y conservación. Seguros,
contribuciones e impuestos. Adquisición de libros, revistas, etc.

6.- Imprevistos.

En todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero para
gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del
5% del total del presupuesto de gastos.

7.- Beneficios.

En algunos proyectos, además de los beneficios sociales pueden

obtenerse beneficios monetarios. Esto es, ingresos financieros
provenientes del mismo proyecto. En todos los proyectos de índole
productiva este rubro debe estar presente en el presupuesto del
proyecto. En otros proyectos de diferente modalidad, pueden
contemplarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos
ingresos, independientemente de que se aporten en dinero o
especie (mano de obra, por ejemplo) deberán cuantificarse en
unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos.

22 - 42
Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y de
cálculo de recursos, incluyendo la fuente y procedencia de los
mismos. Pero en algunos casos, se puede -o debe- hacer un
estudio de costos. En esas circunstancias se incluyen los
siguientes rubros:

a.- Costos directos.

Son aquellos que se relacionan directamente con la

presentación del servicio e inciden en forma inmediata para
la realización y concreción del mismo.

b.- Costos indirectos.

Corresponden a los servicios complementarios que se

originan como resultado de la ejecución del proyecto, por
ejemplo, alquilar un equipo de amplificación, gastos de
impresión de folletos, etc.

c.- Costos fijos.

Son los costos que no sufren variación a corto plazo

cualquiera sea la magnitud de la prestación de los servicios o
el nivel de producción, por ejemplo, los sueldos del personal
de plantilla, el pago de alquiler de los edificios, etc.

d.- Costos variables.

Llamados también costos de operación. Varían directamente

con el nivel de prestación de servicios o la magnitud de las
actividades que se realizan, como por ejemplo, costos para la
contratación de personal para tareas específicas; materias
primas, energía eléctrica, etc.

e.- Costo de capital.

Pueden entenderse como los costos de las inversiones

realizadas, o como el tipo de rédito que produciría ese capital
aplicado a otra inversión.

f.- Costos corrientes.

Son Aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se

ha efectuado.

De manera general y simplificada puede decirse que para la

determinación de los costos, hay que considerar tres elementos:

a.- Los diversos factores que componen el proyecto

23 - 42
 b.- La cantidad usada de cada uno de los factores
c.- El valor o precio de cada uno de los factores

Resumiendo la clasificación que puede hacerse de los costos, lo

esquematizado en el siguiente cuadro:

Características De capital Corrientes Fijos Variables

del costo
Tipos de costo
Costos directos
Costos indirectos

La función del presupuesto es la de "asignar recursos", determinar

la fuente u origen de los mismos, y asegurar el desarrollo normal
del proyecto y funcionamiento de los servicios. De ahí que exista
una notoria interdependencia entre presupuesto y actividades.
Quien elabora un proyecto debe articular coherentemente estos dos
aspectos, de modo tal que no se llegue nunca a la situación de
haber establecido qué cosas hacer y no saber o tener asegurado
con qué hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos
adecuadamente a la realización de las actividades que mejor
contribuyen al logro de los objetivos propuestos.

H.- Administración del proyecto.

En el diseño de los proyectos debe quedar claramente presentada la

estructura de gestión para la ejecución del mismo. Para ello es necesario
enmarcarlo institucionalmente relativo a la naturaleza del proyecto. Si
dicha información quedó reflejada en el documento del proyecto con
anterioridad, podremos pasar directamente a indicar la estructura de
gestión o administración del proyecto propiamente dicho.

Para ello conviene hacer figurar en el diseño del proyecto las siguientes
cuestiones:

1.- Organigrama, Donde aparezca claramente señalado el proyecto

dentro de la organización existente, cómo se inserta en dicha
organización.
2.- Funciones del personal del proyecto; esto es: determinar quién
es responsable y de qué parte del trabajo.
3.- Relaciones e interacciones del personal (determinar los niveles de
autoridad y jerarquía, relaciones de comunicación e información,
relaciones de consulta y asesoría.
4.- Mecanismos de control, coordinación, supervisor.

24 - 42
 5.- Sistemas de evaluación interna y seguimiento, en cuanto a
responsabilidades y funciones.
6.- Canales de información: a quién hay que enviar informes, qué tipo
de informes y con qué objeto.

Si se trata de un proyecto que será ejecutado por varias organizaciones

habrá que, especificar además la responsabilidad que asume cada una de
ellas, así como el tipo de, relación o vinculación que se establece a los
efectos de la ejecución del proyecto (convenio, acuerdo, etc.) También
será necesario especificar los responsables de las relaciones de
coordinación inter-institucional y sus atribuciones.

I.- Indicadores de evaluación del proyecto.

Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten medir la

progresión hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda
evaluación seria que nos propongamos será casi inútil, o poco viable.

Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos
nos permiten realizar una evaluación adecuada teniendo en cuenta los
objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Por otra parte, si los
indicadores no se establecen durante la fase de diseño del proyecto habrá
que reconstruirlos posteriormente en la evaluación, probablemente con
menos fiabilidad.

Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medición
de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:

1.- Independencia.

Esto es: no conviene usar el mismo indicador para medir diferentes

metas y objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello
no es posible, habrá que revisar el diseño del proyecto y corregirlo.

2.- Verificabilidad.

Es decir, los indicadores deben establecerse de tal modo que sea

posible comprobar o verificar de forma empírica los cambios que se
van produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el
indicador tenga el mismo significado tanto para un defensor como
para un oponente del proyecto.

3.- Validez.

Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata

de un jugo de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores
deben reflejar los efectos del proyecto.

25 - 42
4.- Accesibilidad.

Que implica el establecimiento de indicadores cuya información

necesaria (datos) se puedan obtener fácilmente. No tiene mucho
sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho
tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la
medición. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya
existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de
seguimiento normal del proyecto.

Por último, señalar que no siempre podemos encontrar indicadores

directamente cuantificables de lo que queremos medir. En esos
casos, hay que utilizar indicadores de sustitución o indirectos. Pero
tenemos que saber que cuanto más indirecto es el indicador, más
peligro hay de que influyan factores extraños.

Considerando los diferentes indicadores, se procede a la

evaluación, revisando los resultados esperados de una acción o
actividad, siguiendo criterios conocidos y conversados en la
comunidad.

La evaluación más conocida responde a la pregunta ¿Se lograron

los objetivos propuestos?, si, no o en parte.

Otros aspectos a revisar durante el proceso son por ejemplo:

¿Es la más conveniente?

¿Habrá una mejor alternativa?.

Observar:

¿La información (RRHH y materiales) corresponde a la realidad?.

¿Existe un nivel de participación esperado?
¿En qué etapas o actividades fue mejor?
¿En cuáles se logró menos?

Evaluación durante el proceso

Seguimiento; Permite conocer antecedentes útiles para reformular

el plan de acción.

Permite imaginar nuevas tareas para mejorarlo

Evaluación al término del proceso

Ayuda a pensar hacia adelante, arroja lecciones (repetir acción o

proyecto para enfrentar otros temas a resolver).

26 - 42
J.- Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de
los efectos e impacto del proyecto.

Lo que aquí denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos e

impacto del proyecto, son los factores externos significativos, sobre los
cuáles la administración o dirección del proyecto puede no tener ningún
tipo de control, pero que resultan esenciales para el éxito del Proyecto. Si
bien la gerencia del proyecto tiene el control sobre los recursos o insumos,
las actividades y la obtención de productos, ello no es suficiente para el
logro de los efectos (objetivos y metas) e impacto (finalidad última) del
proyecto. Estas últimas cuestiones, suelen depender en gran parte de
factores externos más que de los productos generados en el proyecto.
Dicho en otras palabras, estos factores están fuera del control del
proyecto, pero deben producirse para que el proyecto tenga éxito y
logre el efecto e impacto propuesto. Por ello es necesario que en el
diseño del proyecto se especifiquen claramente cuáles son esos factores
externos de los que depende significativamente el éxito del proyecto.

Un buen diseño del proyecto no deberá incluir factores externos poco

realistas (el proyecto sería inviable), ni tampoco elementos que puedan
ser aclarados en la fase de diseño. Podrán referirse "a decisiones de
política, mecanismos de coordinación interna del gobierno o de
organismos externos, insumos y productos de otros proyectos y
programas, insumos materiales y financieros para actividades
consecutivas, etc." Por otra parte “la identificación de estos elementos que
no forman parte del diseño del proyecto puede clarificar al proyecto y
mejorar su probabilidad de éxito, señalando la necesidad de estos
requisitos externos y su coordinación para lograr los efectos e impacto del
proyecto. Este procedimiento reduce también la incertidumbre en que
opera el proyecto y establece los límites de la responsabilidad gerencial".

De ordinario, estos factores juegan un papel muy importante en las

relaciones causales de los distintos niveles del proyecto.

Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del

proyecto o pre-requisito para el logro de efectos e impactos, es necesario
que sean

1.- Realistas y bien fundamentados.

Ya que de lo contrario el proyecto sería poco viable. Además, es

preciso que no solamente se expongan los factores, sino que se
muestren e indiquen las razones de por qué tiene posibilidades de
acontecer (si no tiene bastantes posibilidades de ocurrir, se estará
proponiendo un proyecto en el aire).

27 - 42
2.- Precisos.

Esto es: que se expresen en términos concretos y no como

expresión de buenos propósitos. Dicho en otras palabras, habrá
que indicar con exactitud en base a qué fuente se determina el
factor. Hay que huir de formulas vagas tales como "según datos
disponibles", etc.

3.- Completos.

Lo que implica señalar todos los factores externos que condicionan

el éxito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos,
productos, actividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben
señalarse factores que conciernan a las partes implicadas en el
proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones, etc.) ya que
ello no queda fuera del control del proyecto.

28 - 42
 UNIDAD TEMÁTICA Nº3

EL MARCO LÓGICO Y SU APLICACIÓN

EN EL CICLO DE LOS PROYECTOS
I.- EL CICLO DE PROYECTO.

Los proyectos se planifican y se llevan a cabo de acuerdo a una secuencia bien

establecida que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de
una acción precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para mejorar la
estrategia y las intervenciones futuras.

Es en ese sentido que un proyecto pasa por varias etapas como son el
diagnostico, la conceptualización, el diseño, la ejecución y la evaluación.

Se entiende por Proyecto a un grupo de actividades con vistas a alcanzar sus

objetivos en un tiempo dado y por Programa a una serie de Proyectos cuyos
objetivos reunidos contribuyen al objetivo global común.

II.- EL SISTEMA DE MARCO LÓGICO.

El Sistema de Marco Lógico es un grupo - método de herramientas que facilita la

conceptualización, diseño, ejecución y evaluación del Proyecto. Su propósito es
dar una estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial
acerca de un Proyecto. Puede ser usado en todas las etapas de la preparación,
programación, identificación, orientación, análisis y presentación a diferentes
financiadores, así como también facilita la ejecución y evaluación del mismo.

El marco Lógico es un instrumento que ayuda en la preparación y ejecución de

los proyectos, estructurando de forma organizada, consistente y coherente las
ideas y revelando las contradicciones, si estas existieran. Mejora la planificación
y la ejecución pero no garantiza por si solo los resultados positivos.

El marco Lógico debe ser el producto de un profundo análisis y de un proceso

participativo en el que se incluye a todas las partes interesadas y puede ser
modificado y mejorado en forma reiterad en las fases de preparación y ejecución.

En resumen, el Marco Lógico es el instrumento de gestión de cada fase del ciclo

de proyectos y el instrumento maestro a partir del cual se elaboran instrumentos,
el cronograma de ejecución y el plan de monitoreo.

III.- ETAPAS DEL MARCO LÓGICO.

La elaboración del Sistema de marco Lógico tiene dos etapas que se desarrollan
poco a poco en fases de preparación y de instrucción del ciclo de proyecto, estas
son la etapa de ANÁLISIS Y LA ETAPA DE PLANIFICACIÓN que incluye a su
vez las herramientas que detallaremos a continuación.

29 - 42
A.- La etapa de análisis.

En la que se analiza la situación existente para crear una visión de la

“situación deseada” y seleccionar las estrategias que se aplicaran para
seguirlas. La idea central consiste en que los proyectos son diseñados
para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos metas y
responder a sus necesidades e intereses.

Esta etapa incluye:

1.- Análisis de Involucrados.

Es una herramienta que analiza los interese variados y a veces

conflictivos de grupos interesados directa o indirectamente en la
problemática. Una parte interesad puede ser cualquier individuo,
grupo de personas, instituciones o empresa susceptible de tener un
vínculo con el proyecto.

El análisis de las partes interesadas permite identificar cualquier

parte susceptible de ser afectada, positiva o negativamente, por el
proyecto. El crear un inventario de todas las partes con intereses en
el problema y analizar esos interés, su percepción de los problemas
e identificar las diferencias es una tarea importante que crea las
condiciones más favorables para la ejecución de un proyecto para
que este pueda alcanzar sus objetivos.

Es de todos conocido que han existido casos de proyectos que han

fracasado porque uno u otro grupo de interés no fue tomado en
cuenta y/o muchas veces no se alcanzaron los objetivos porque no
se tomaron en cuenta las necesidades específicas de cierto grupo.

De manera ideal, se debería diseñar un proyecto en el ámbito de un

taller participativo de planificación que reúna a los representantes
de las partes interesadas con equidad de género, por ejemplo, de
manera que todos se comprometan a la eficiencia y sostenibilidad
de los proyectos.

Para facilitar este análisis se utiliza la siguiente matriz:

GRUPOS INTERESES RECUROS Y PERCEPCION DE

MANDATOS LOS PROBLEMAS
Sindicato
Gob. Municipal
Mujeres
Etc.

En la primera columna (GRUPOS) se deben anotar todos los

grupos discernibles de la sociedad que pudieran ser afectados

30 - 42
 positiva o negativamente por la ejecución del proyecto. En este
caso un grupo está constituido por gente con intereses u objetivos
similares.

Estos “interés” están especificado en la segunda columna y debe

establecerse en relación con el proyecto, si lo favorecen o se
oponen al proyecto y por qué.

En la columna de “recursos y mandatos” se registran los recursos

reales y potenciales, mecanismos, organización y habilidades que
cada grupo tiene, así como los mandatos o ausencias de estos que
afectan al proyecto.

En la columna de “percepción de los problemas” se lista la

comprensión que cada grupo tiene sobre los problemas en la
situación existente y que el proyecto tratará de resolver. La
información de esta columna se usará como insumo para el análisis
de problemas por ello es importante que estos sean identificados y
mencionados en forma negativa, categórica y clara.

Esta matriz y la información que presenta, es un instrumento

poderoso para determinar la viabilidad política de un proyecto y
tiene la información que todo equipo necesita para formular un
proyecto que daría satisfacción a todas las partes interesadas y
determinar algunos supuestos. Este procedimiento puede
combinarse con otro, como el diagnostico cuyos resultados pueden
añadirse el análisis efectuado por el grupo.

2.- Análisis de Problemas.

Todos los “problemas percibidos” de la matriz de involucrados son

válidos, serán diversos y de ámbito amplio si se ha emprendido un
análisis exhaustivo. Es importante que el problema sea
mencionado como la existencia de una situación negativa.

El análisis de problemas permite establecer las relaciones causa –

efecto entre los problemas existentes de una manera clara y visual.
Este procedimiento se divide en tres etapas.

a.- Definir con precisión el tema de análisis.

b.- Identificar el problema principal de los grupos meta o
“beneficiarios”.
c.- Visualizar los problemas en un diagrama, llamado “árbol de
problemas” para establecer las relaciones de causa – efecto.

El análisis se presenta en forma tal que se diseña un “árbol”, en el

cual por un problema principal identificado, los efectos se sitúan en
la parte superior y sus causas en la inferior. En cuanto se haya

31 - 42
 completado, el árbol de problemas da una imagen completa de una
situación negativa existente.

Este análisis resulta más valioso cuando se efectúa en forma de

taller en el que participan las partes.

ÁRBOL DE PROBLEMAS (OBJETIVOS)

CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS CONSECUENCIA

PROBLEMA

CAUSA PRIMARIA CAUSA PRIMARIA CAUSA PRIMARIA

1 2 3

CAUSA SECUNDARIA CAUSA SECUNDARIA CAUSA SECUNDARIA

2.1 2.2 2.3

CAUSA TERCIARIA CAUSA TERCIARIA CAUSA TERCIARIA

2.2.1 2.2.2 2.2.3

3.- Análisis de Objetivos.

El análisis de los objetivos es un procedimiento metodológico que

permite:

a.- Descubrir la situación futura o deseada una vez resuelto los

problemas.
b.- Verificar la jerarquía de los objetivos.
c.- Visualizar en un diagrama las relaciones medios – fines.

Una vez que ha sido construido el árbol de problemas, el árbol de

objetivos se deriva de él naturalmente. Los “estados negativos” del
árbol de problemas se convierten en soluciones en forma de
“estados positivos”. Todos estos estados positivos son objetivos y
se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la
jerarquía de los medios y de los fines.

Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación

positiva deseada.

32 - 42
 DIAGRAMA DE LA SITUACIÓN DESEADA DEL PROYECTO

IMAGEN OBJETIVO
IMPACTOS
Situación Perseguido por el
Plan para la Área de Trabajo
PARA QUE lo
queremos hacer

Transformaciones
QUE es lo que del
RESULTADOS queremos hacer Área de Desarrollo

COMO lo Situación Inicial del Área de

queremos hacer Trabajo

RESULTADOS IMAGEN INICIAL

4.- Análisis de Alternativas.

Este análisis consiste en la selección de la (o las) estrategia (s) que

se aplicará para alcanzar los objetivos deseados. En el análisis de
alternativas se determina los objetivos deseados. En el análisis de
alternativas se determina los objetivos que quedarán dentro del
proyecto y aquellos que quedaran fuera.

En la jerarquía de objetivo se llaman alternativas o estrategias los

distintos “grupos” de objetivos de la misma naturaleza. Se
selecciona la(s) alternativa(s) más pertinente(s) y factible
basándose en algunos criterios como por ejemplo: la viabilidad, las
prioridades de las partes interesadas, el presupuesto disponible, el
tiempo cono que se cuenta, la sostenibilidad, la equidad de género
y otras.

Según la extensión y cantidad de alternativas escogidas se puede

determinar el tamaño de un proyecto o un programa compuesto por
varios proyectos.

IV.- ETAPA DE PLANIFICACIÓN, LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO.

El sistema de Marco Lógico se presenta en forma de matriz. Esta matriz permite

estructurar el contenido de un proyecto/programa de manera completa y
comprensible para todos y consta de cuatro columnas y cuatro filas:

33 - 42
A.- La lógica vertical determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las
relaciones de casualidad.
B.- La lógica horizontal se refiere a la medición de los impactos, los efectos y
de los recursos movilizados en el proyecto.

Las cuatro columnas proveen la siguiente información:

A.- FINES (Resumen Narrativo o Lógica de Intervención)

B.- INDICADORES
C.- MEDIOS DE VERIFICACIÓN
D.- SUPUESTOS (Hipótesis)

Las cuatro filas contemplan:

A.- OBJETIVO GENERAL (Fin u Objetivo Global)

B.- OJETIVOS ESPECIFICOS
C.- RESULTADOS
D.- ACTIVIDADES
FINES INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS
VERIFICACIÓN (HIPÓTESIS)
Objetivo General

Objetivos
Específicos

Resultados

Actividades

A.- 1ra. Columna – Los fines

FINES

34 - 42
 Indica la estrategia de base subyacente al proyecto:

1.- Las actividades y los medios (4ta. Fila) necesarios.

2.- El conjunto de resultados conduce a la realización de los objetivos
específicos.
3.- Los objetivos específicos contribuyen al objetivo general.

a.- El Objetivo General de un proyecto explica la importancia

del proyecto para la sociedad, en términos de beneficios a
más largo plazo para los “beneficiarios”. Es el impacto, la
contribución a mejoras sostenibles en el bienestar humano.
Expresa un cambio de situación de la población meta y
contribuye a objetivos más grandes, a veces sectoriales y/o
nacionales. Responde al problema central.

b.- Los Objetivos Específicos son aquellos que se alcanzarán

con la ejecución del proyecto. Son los efectos expresados en
cambios de comportamiento de la población meta.
Responden a las causas del problema central.

c.- Los resultados son los “productos” concretos y tangibles

que, en su conjunto, suponen la realización de los objetivos
específicos. Expresan la adquisición de conocimientos,
habilidades y destrezas y exponen claramente los bienes y
servicios que el ejecutor del proyecto produce y deben ser
expresados como trabajos complementados (ejemplo:
sistemas instalados, personal entrenado, etc). Los resultados
responden a las sub causas del problema central.

d.- Las actividades son las acciones que el proyecto deberá

llevar a cabo para obtener los resultados. Cada resultado
debe tener una lista específica de actividades propias.

B.- 2da. Columna – Los Indicadores

INDICADORES

Los indicadores son un elemento crítico de administración del Proyecto y

responden a la necesidad de articular un cuadro claro para el proyecto.
Los indicadores proveen esta visión vinculando los Fines a fenómenos
observables empíricamente, que verifican y demuestran que los objetivos
declarados del proyecto han ocurrido; resumiendo, los indicadores son
una medida o criterio utilizado, para verificar si ha ocurrido un cambio

35 - 42
 propuesto y, por consiguiente, si se han alcanzado los objetivos del
proyecto.

Todos los indicadores comparten las características de comunicar tres

dimensiones básicas de los resultados intentados: CANTIDAD, CALIDAD
y TIEMPO. Adicionalmente, los indicadores deben ser prácticos,
independientes, dirigidos a un objetivo y verificables objetivamente.

Los indicadores del Objetivo General deben medir el Impacto, en los

Objetivos Específicos el Efecto, los de Resultado miden lo mismo y en las
actividades los indicadores miden el proceso e insumos, los medios
utilizados.

Los indicadores a cada nivel son diferentes, no son un resumen de lo

planteado, sino una medida de lo que es importante.

C.- 3ra. Columna – Los Medios de Verificación

MEDIOS DE
VERIFICACIÓN

En el Marco Lógico la tercera columna indica donde el ejecutor o

evaluador puede obtener información de los indicadores. Esto fuerza a los
planificadores a identificar fuentes existentes de información; un lector
independiente debe ser capaz de revisar el Marco Lógico y en la columna
de Medios de Verificación encontrar referencias claras a fuentes de
información que verifican la existencia de indicadores objetivos.

Las fuentes de verificación también son diferentes en cada nivel.

D.- 4ta. Columna - Los Supuestos

SUPUESTOS

Un supuesto es cualquier suceso importante que está fuera del control del
ejecutor del proyecto y que puede afectar el cumplimiento de los objetivos.
Puede ser derivado del análisis de involucrados, el árbol de objetivos o de
cualquier fuente de información sobre las condiciones del entorno del
proyecto. Esto incluye las condiciones externas que pueden tener impacto
sobre la ejecución del proyecto.

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 Los supuestos son escritos en forma de condiciones positivas, como un
objetivo. La columna de supuestos juega un papel importante, tanto en la
planificación como en la ejecución; en el primer caso ayuda a identificar
riesgos que pueden ser evitados incorporando elementos adicionales en el
proyecto mismo y en el segundo caso indican los factores que el ejecutor
del proyecto debe prever, tratar de influir y tratar con planes de
contingencia.

V.- USO SECUENCIAL DEL MARCO LÓGICO.

El Marco Lógico es una herramienta dinámica que se presta para todas las fases,
no un artificio estático para la presentación de resultados finales. Se modifica y
completa en el proceso de preparación del proyecto y puede contribuir en cada
etapa en el ciclo del proyecto.

En la Programación los planificadores se concentran únicamente en el problema

a resolver, se concentran en buscar la solución, como se medirá esta y donde
encontrar la información sobre los indicadores.

Durante la identificación del proyecto, se contemplan alternativas que pueden

contribuir a la solución, seleccionan las mismas y empiezan a considerar
aspectos como el análisis del entorno.

En la preparación del documento final, usando el marco lógico los planificadores

pueden identificar el problema principal mientras seleccionan la mejor alternativa
para contribuir a su solución y enunciar en términos claros la situación esperada
al final de la ejecución del proyecto, incluyendo las actividades. El marco lógico
contiene un resumen de casi toda la información pertinente provista por el
análisis interdisciplinario.

En la ejecución del proyecto, el marco lógico y el plan de ejecución que se deriva

de este son los documentos básicos para la ejecución del proyecto. Estos son
concisos y pueden ser distribuidos fácilmente a todos los participantes,
asegurándose que todos los miembros del equipo tengan información
congruente. Enuncian claramente de manera específica lo que el equipo está
tratando de lograr, como puede ser medio el éxito, quien está supuesto a hacer
qué, para cuándo y que riesgos deben ser supervisados y previstos.

VI.- EL MARCO LÓGICO COMO PUNTO DE PARTIDA PARA LA ELABORACIÓN

DE OTRAS HERRAMIENTAS.

Una vez que el Marco Lógico está completo y describe las actividades que deben
ejecutarse sirve de base para elaborar otros instrumentos como el Plan de
Monitoreo y Evaluación y el Calendario de Actividades que contenga el
cronograma, la asignación de responsabilidades y el presupuesto para un
determinado tiempo.

El Monitoreo es un proceso continuo de recojo y tratamiento de información para

estableces en cada momento el estado en que se encuentra la ejecución de un
37 - 42
proyecto y realizar un balance para poder manejar efectivamente el buen
desarrollo de ésta y, si fuera necesario, reorientar las acciones.

El Marco Lógico es un elemento crítico para el Monitoreo de los proyectos, por

cuanto un sistema de Monitoreo contiene los objetivos y el cuadro de indicadores
para los cuales se definirán herramientas y técnicas para el recojo de la
información.

El calendario de actividades es una herramienta metodológica que presenta las

actividades del proyecto (puede ser general y/o anual, semestral, etc.) y que
identifica su secuencia lógica. Permite realizar y definir la distribución de
responsabilidades entre el personal ejecutor del proyecto, la contratación de
personal eventual y la distribución de los recursos en general.
Finalmente algunos otros aspectos que deben ser tomados en cuenta de los
siguientes:

El Marco Lógico suministra una guía al análisis sistemático y la lógica entre los
elementos que constituyen un proyecto bien diseñado.

Mejora la capacidad de planeación resaltando los nexos entre los elementos de

un proyecto y los factores externos.

Asegura que las preguntas fundamentales se hagan y que se identifiquen y

analicen las debilidades del proyecto.

Facilita la comunicación y uniformización de ideas.

Garantiza la continuidad de esfuerzos, aunque exista cierta movilidad de

personal.

El ML es una herramienta analítica general. Es neutra en cuanto a políticas

agrícolas, equidad, género. Sostenibilidad, participación popular y otras.

El ML es solo una de las herramientas de Formulación y Diseño de proyectos. No

reemplaza a ninguna de las otras herramientas tales como análisis de grupos,
planeación del tiempo, análisis de efecto/impacto y otras que aseguran un
proyecto socialmente justo.

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BREVE RESUMEN DE LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO
Se puede hacer dando respuesta a las siguientes interrogantes:

1.- ¿Cuál es el problema y sus causas?

2.- ¿Qué se pretende lograr con el proyecto? Solución Propuesta.
3.- ¿A quiénes beneficiará? ¿A cuántos?
4.- ¿Dónde se implementará? Lugar.
5.- ¿Con qué recursos?

a.- Recursos Humanos:

- Número de personas que se requiere

- Características de la persona requerida (profesional, técnico,
monitor, etc.)
- Especificar la actividad que desarrollará
- Monto a cancelar (por unidad de tiempo).

b.- Recursos Operacionales:

Materias primas para la confección de productos o realización de

actividades

- Tipo y cantidad de materiales

- Costo individual de los materiales
- Costo total de los materiales

c.- Recursos de Infraestructura:

Instrumentos o bienes durables requeridos para la realización de

productos o actividades.

- Tipo y cantidad de inmobiliario.

- Costo individual de arrendamiento o compra.
- Costo total de Infraestructura.

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 Señalar las fuentes de financiamiento que contempla el proyecto,
estableciendo los aportes que se solicitan y especificando otro
financiamiento si existe.

6.- ¿Quiénes lo harán? Responsable. Con la colaboración de quienes más?

a.- Señalar el Departamento, Oficina o el Programa en que recae el Proyecto

y el nombre de la persona responsable del proyecto.
b.- Señalar el Departamento, Oficina o el Programa en que recae el
seguimiento y el nombre de la persona encargada de efectuarlo.

7.- ¿Cuánto tiempo durará? Plazos.

8. - ¿El proyecto forma parte de algún programa o plan más amplio?

En caso de ser así, especifique y señale como este proyecto colabora a su

desarrollo.

9.- ¿Cómo se evalúa?

Puede implementarse durante el desarrollo del proyecto y/o al final de éste.

La evaluación debe considerar elementos tales como:

a.- Cobertura: se refiere a la cantidad de personas que participan en la

implementación del proyecto y el número de beneficiarios.
b.- Opinión de los participantes, que entrega información respecto a:
organización de las actividades implementadas, beneficio de los
productos, funcionamiento de los productos, etc.
c.- Índice de participación y deserción de las actividades propuestas en el
proyecto.

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 ESQUEMA GENERAL PARA DISEÑAR
Y ELABORAR UN PROYECTO
1.- Denominación del proyecto.
2.- Naturaleza del proyecto:
a.- Descripción del proyecto
b.- Fundamentación o justificación
c.- Marco institucional
d.- Finalidad del proyecto
e.- Objetivos
f.- Metas
g.- Beneficiarios
h.- Productos
i.- Localización física y cobertura espacial
3.- Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar
4.- Métodos y técnicas a utilizar
5.- Determinación de los plazos o calendario de actividades
6.- Determinación de los recursos necesarios:
a.- Humanos
b.- Materiales
c.- Técnicas
e.- Financieros:
1) Estructura financiera
2) Calendario financiero
7.- Cálculo de costos de ejecución y elaboración del presupuesto
8.- Administración del proyecto
9.- Indicadores de evaluación del proyecto
10.- Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los
efectos e impacto del proyecto.

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 BIBLIOGRAFÍA

1.- ANDER Ezequiel, Aguilar María José, Como elaborar un proyecto, Instituto de
ciencias sociales aplicadas, ICSA, Argentina
2.- ARENAS Martínez René, Manual para la elaboración de proyectos, Dirección de
investigación científica y tecnológica, Unidad de coordinación y evaluación de la
investigación, Tarija, Bolivia, 2006.
3.- CERDA Gutiérrez Hugo, Como elaborar proyectos, 4ta ed., Bogotá, 2001
4.- DIVISIÖN de organizaciones sociales, Diseño y elaboración de proyectos,
Santiago, 2001.
5.- FIGUEROA Gustavo, La metodología de elaboración de proyectos como una
herramienta para el desarrollo cultural, UTEM, Santiago, 2006
6.- GOMEZ Galán Manuel, El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo,
CIDEAL, Madrid, 199
7.- GTZ, ZOOP resumido, Planificación de proyectos orientada a objetivos,
Alemania, 2005.
8.- Manual Diseño de Proyectos con el Enfoque de Marco Lógico SIOL.

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