PROYECTOS

SOCIALES Y DE AULA
 • UNIDAD DIDACTICA 1
¿QUÉ ES UN PROYECTO DE AULA?
El proyecto de aula es una forma de aprendizaje basado en proyectos colaborativos en la educación superior y que apuesta a la
ética y a la didáctica que permiten a la universidad participar en la solución de los problemas de la comunidad, mediante la
investigación formativa intencionada, que tiende puentes entre la actividad académica y la vida cotidiana para buscar
alternativas de progreso social. Cuando se habla de proyectos de aula, se habla de aprendizajes por proyectos, de actividades
con propósito, a preparar para la vida, son una valiosa oportunidad de aprendizaje y autoformación, que generan actitudes y
aptitudes, favorables para el trabajo en equipo, la comprensión social y la práctica del conocimiento científico.

DEFINICIONES IMPORTANTES
ACTIVIDAD: Es el conjunto de acciones o tareas que se realizan en el desarrollo del proyecto, sin ellas no se cumpliría con los
objetivos planteados. Muchas veces se ha definido el proyecto como un conjunto de actividades, de ahí la tendencia a
identificar el proyecto en general con las acciones que lo hacen posible.
PROGRAMA: Muchas veces es definido como un proyecto ordenado de actividades, con lo cual se entra a confundirlo con éste.
Pero en la práctica un programa es un conjunto de proyectos, con metas y objetivos de un plan que deberá cumplirse dentro de
un tiempo y de un ámbito determinado.
PROGRAMACIÓN: El asociarnos con un conjunto de procedimientos y técnicas que se utilizan para orientar y ordenar las
acciones que se requiere para un programa.
PROYECTO: Es una unidad operativa y específica adherencia del programa que comporta aspectos teóricos y conceptuales más
amplios y generales, que incluye, por ejemplo, una fundamentación, unos objetivos, etc, pero la diferencia está en que un
programa parte de los resultados del diagnóstico que tiene como referencia la situación definida como meta.
PLAN: Es mucho general hace referencia a un amplio conjunto de fines, objetivos, medios, instrumentos, metas, recursos, etc,
para lograr el desarrollo de un área o de un sector más o menos amplio (país, región, provincia, comunidad. Este concepto
global de las acciones que se propone para cumplir determinados objetivos y metas, está perfectamente tipificado en el caso de
los planes de desarrollo económico o social, en los planes de estudios de un área educativa, o hasta en el propio plan de cuentas
de un contabilista.
TIPOS Y MODALIDADES DE PROYECTOS
Cada disciplina o área del conocimiento parece tener su propia concepción sobre lo que es y lo que
debe ser un proyecto, de ahí la diversidad de criterios que existen entre las ciencias sociales y factuales,
influenciados por los paradigmas de investigación cuantitativa y cualitativa. Algunos autores clasifican
los proyectos según sus finalidades, otros de acuerdo con el tiempo que separa la ejecución de los
procesos y la obtención de los resultados, o por su complejidad, ya sea a nivel de su ejecución o de los
resultados. Otros los clasificación en dos categorías: los sociales y los económicos, según se relacionen o
no con la producción.
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
TODOS LOS TIPOS DE PROYECTOS TIENEN EN COMÚN UNA SERIE DE CARACTERÍSTICAS:

 Cuentan con un propósito.

 Se resumen en objetivos y metas.
 Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado.
 Cuentan con, al menos, una fase de planificación, una de ejecución y una de entrega.
 Se orientan a la consecución de un resultado.
 Involucran a personas, que actúan en base a distintos roles y responsabilidades.
 Se ven afectados por la incertidumbre.
 Han de sujetarse a un seguimiento y monitorización para garantizar que el resultado es el esperado.
 Cada uno es diferente, incluso aquellos con similares características.
GUÍA PARA LA PRESENTACIÓN Y ELABORACIÓN DE PROYECTOS
1. ¿QUÉ HACER?
Se busca explicar los valores y los principios que inspiran y guían la acción. Es el fundamento de la acción, y al mismo tiempo el modelo a
alcanzar en cuanto que proporciona reglas para la acción y una jerarquía de valores. Inquiere por la identidad, naturaleza o determinación de
algo.
2. ¿PARA QUÉ HACERLO?
Naturalmente lo que se haga tiene un sentido, un destino o una utilidad, que en la mayoría de los casos podría ser la solución de un problema o
la satisfacción de una necesidad. Son los objetivos que se plantea el proyecto.
3. ¿POR QUÉ HACERLO?
Es la justificación del proyecto, que remite a una explicación que señala la importancia, significado, viabilidad e interés que tiene el proyecto y el
motivo que lo determino. Estos interrogantes hacen parte y tienen relación con la causa o el motivo por el cual yo adelanto o realizo el proyecto.
Aquí se trata de especificar los antecedentes que fundamentan y justifican el proyecto, el proceso y las estrategias que se utilizarán para
ejecutarlo.
4. ¿CÓMO HACERLO?
Incluye todas las actividades, tareas y trabajos que se realizarán como parte de un método, un plan de acción, y de acuerdo a los objetivos,
metas y logros que se señalen en cada caso.
5. ¿DÓNDE HACERLO?
El lugar o el sitio donde se adelantarán las actividades que hacen parte del proyecto, es fundamental, ya que no todos los sitios son adecuados
para alcanzar los fines propuestos, no sólo se refiere al lugar físico donde se desarrollará el proyecto, sino en general al contexto donde se ubica,
o sea, todo lo que rodea y enmarca física, social, económica y culturalmente el proyecto y las actividades propias de éste.
6. ¿QUÉ MAGNITUD TENDRÁ?
Aquí se entra a delimitar el volumen y el alcance cuantitativo del proyecto, su profundidad, el tipo de servicios que prestará o las necesidades
que se propone satisfacer.
7. ¿CUÁNDO SE HARÁ?
El “cuándo” se refiere al tiempo que se requiere para llevar a la práctica el proyecto, el cual necesariamente estará sujeto al control y
delimitación cronológica determinada.
8. ¿QUIÉNES LO FIARÁN?
Se refiere al equipo de trabajo que pondrá en práctica las diversas actividades del proyecto. Se debe saber qué requisitos y preparación exige el
proyecto al personal que participará en él.
9. ¿CON QUÉ MEDIOS Y RECURSOS SE HARÁ?
Si bien hace alusión a los medios en general, busca precisar los recursos humanos, económicos y financieros que se requieren para la realización
del proyecto.
FASES PARA ELABORAR UN PROYECTO
1. Denominación O Título
2. Caracterización Del Proyecto
A. Identificación
B. Justificación
C. Marco Institucional, Social Y Teórico
D. Finalidad De Proyecto
E. Objetivos, Propósitos, Logros Y Metas
F. Destinatarios
G. Productos, Resultados Y Efectos
H. Cobertura Y Contexto Físico O Espacial Del Proyecto
3. El Régimen Operacional
Cronograma De Actividades (por Meses)
El Cpm Es Un Proyecto De Investigación
Diagrama Cpm
Diagrama Cpm Del Plan De Actividades
4. Instrumentos, Métodos, Técnicas Y Modalidades De Operación
5. Cronología Del Proyecto
6. Los Recursos Y Costos De Ejecución
7. ¿Cómo Administrar El Proyecto?
8. Los Indicadores De Evaluación De Yn Proyecto

PARA RECORDAR SIEMPRE

• Proyecto: Plan para ejecución de una obra, pensamiento de hacer algo,
• Diseño: Concepción original de una idea, Trazo, croquis, boceto. Forma de algo,
• Identificación: Hacer que dos o más cosas en realidad distintas aparezcan y se consideren como una misma,
• Factibilidad: Que se puede hacer,
• Viabilidad: Que es realizable,
• Cronología: Ciencia que determina el orden y las fechas de los sucesos históricos, ordenados por fechas,
• Objetivos: Fin, objeto, intento, resultado,
• Indicadores: Mostrar o significar una cosa, con indicios o señales,
• Recursos: Medio que en caso de necesidad sirve para conseguir lo que se pretende,
• Medios: Diligencia o manera para conseguir algo,
• Técnicas: Conjunto de procedimientos
• UNIDAD DIDACTICA 2
MARCO LÓGICA CONCEPCIÓN Y PRÁCTICA
La planificación con el Enfoque de Marco Lógico se efectúa en cinco etapas. Las tres primeras etapas ayudan a analizar la situación inicial y
a ponerse de acuerdo sobre los outcomes esperados del proyecto; las dos últimas sirven para diseñar la estrategia y la organización del
proyecto. El siguiente cuadro presenta las cinco etapas de planificación, las tareas para cada etapa, así como una selección de
instrumentos adecuados.
ETAPA 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL
Análisis De Los Actores Involucrados
La primera parte del análisis de la situación es la de los actores involucrados que procura una visión general de:
Los actores (organizaciones, grupos, individuos) directamente o indirectamente involucrados o afectados por el
proyecto planificado;
Los intereses, expectativas, posibilidades y la resistencia posible de estos actores.
ANÁLISIS DE PROBLEMA
Un problema es un asunto o una situación considerado como inoportuno o nocivo, que necesita ser solucionado y
superado. Los problemas son descripciones neutrales de situaciones concretas negativas y no deberían ser
confundidos con una ausencia de las soluciones preferidas o con la falta de dinero. La disponibilidad de dinero nunca
es un fin en sí, pero puede ser el medio para acceder a una solución específica.

EL PROPÓSITO DEL ANÁLISIS DE PROBLEMA ES:

 Desarrollar Una Concepción Común De Los Principales Problemas Que El Proyecto Debería Contribuir A Resolver.
 Mostrar Las Relaciones De Causa-efecto Entre Los Problemas.

ANÁLISIS DE PROBLEMA UTILIZANDO EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

El árbol de problemas es un instrumento analítico muy adecuado para el análisis participativo de problemas en un
taller. Este análisis se basa en una causalidad directa, lineal e identifica causas y consecuencias de los problemas.
Aunque esta lógica lineal se opone al principio de causalidad interdependiente utilizado en el pensamiento sistémico,
es precisamente esta simplificación, que hace que este instrumento sea apropiado en el ámbito de un taller
participativo. Según la situación, otras herramientas analíticas, como instrumentos de DPR, mapas mentales, diagrama
de espina de pescado o análisis SEPO / FODA pueden ser utilizadas.

ETAPAS
 Identificar O Reafirmar El Llamado Problema Central Que En General Emerge Durante El Proceso De Identificación
Del Proyecto.
 Identificar Las Causas Directas Del Problema Central. Organizarlas Por Debajo Del Problema Central En La Pizarra.
Paso A Paso, Los Participantes Buscan Las Causas De Estas Las Causas, Y Así El Análisis Va Afinando.
 Identificar Los Efectos Del Problema Central. Colocarlos Encima El Problema Central.
ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD UTILIZANDO LA LLUVIA DE IDEAS
Aunque la mayoría de los proyectos apuntan a resolver problemas específicos, los potenciales y las oportunidades pueden ser un
buen punto de partida. Esto se averigua particularmente cuando la situación es imprecisa y si las personas están cansadas de
analizar sus problemas a profundidad. Resolver problemas es una fuerza impulsora para el cambio, aprovechar oportunidades y
desarrollar potenciales es otra. En tales casos, conducir una lluvia de ideas sobre las oportunidades puede ser una buena manera
para implicar los participantes en una actividad de reflexión creativa y activa.
La lluvia de ideas es una técnica de creatividad de grupo, publicada por Alex Osborn en 1953 para resolver problemas
específicos. Se desarrolla en tres etapas: generar ideas, estructurar ideas y finalmente evaluar ideas. Las reglas simples también
permiten a las personas que participan por primera vez en un taller el poder aportar su contribución. Durante la etapa 1 se
aplican las siguientes reglas:
1. La crítica NO está permitida durante la actividad. El secreto de la lluvia de ideas es el principio del juicio diferido. Las
personas tienden a tener un «censor» en ellos que critica y rechaza los pensamientos – propios y los de los demás – cuando
les vienen a la mente.
2. La cantidad es más importante que la calidad. Muchas veces, una «mala» idea genera varias buenas ideas.
3. Las ideas diferentes son bienvenidas. Todas las contribuciones - también las que parecen absurdas o imposibles - son
registradas.
4. Retomar sobre las ideas de los otros. El derecho de autor individual no existe. La lluvia de ideas es un esfuerzo de grupo.
ETAPA 2: EVALUACIÓN EX ANTE DE ENFOQUES ALTERNATIVOS
En la mayoría de los casos, un solo proyecto no tiene los recursos necesarios para resolver todos los problemas
plasmados en el árbol de problemas. El objetivo de la etapa 2 es identificar diferentes enfoques posibles del proyecto y
entenderse sobre el más apropiado. Se realiza utilizando el árbol de problemas.

ETAPAS
 Establecer las cadenas posibles de medios-objetivos en el árbol de problemas. Estas «ramas» pueden convertirse
en el enfoque del proyecto.
 Cercar y clasificar las diferentes ramas: por ejemplo, formación, producción, infraestructura, enfoque integrado,
etc.)
En nuestro ejemplo identificamos tres enfoques de proyecto distintos, que al final pueden combinarse:
Las investigaciones han demostrado que las inversiones en el suministro de agua potable o en el tratamiento del agua
tienen pocos efectos si no hay ningún cambio en los hábitos de higiene; la mejora de la concientización está representada
en los enfoques a la izquierda y al centro.
Izquierda: Un proyecto con dos componentes: suministro seguro de agua potable y de concientización sobre la higiene.
Central: Nuevamente un proyecto con dos componentes: construcción / mantenimiento de letrinas y de concientización
sobre la higiene.
Derecha: Un proyecto con la nutrición como único componente. Esto necesitaría sin duda un análisis más detallado de
las causas, ya que las razones de malnutrición en los niños pueden ser muy variadas. Así, las posibles estrategias de
intervención pueden ir desde la simple administración de un vermicida, hasta la entrega de alimentación para escolares,
o algo todavía más complejo como un proyecto íntegrado de desarrollo agrícola.
Si seleccionamos una combinación de dos o tres enfoques, el cambio positivo esperado (con respecto al problema
central) será más sustancial, pero evidentemente los costos aumentarán.

Evaluar los diferentes enfoques en base a criterios específicos y seleccionar un enfoque o una combinación de enfoques.
Los criterios de evaluación podrían ser:
 Perspectiva de éxito
 Sostenibilidad
 Compatibilidad social
 Competencias disponibles
 Capacidad institucional
 Nivel de tecnología
 Medios disponibles
 Costos / beneficios
 Aceptación política
ETAPA 3: CREAR UNA VISIÓN PARA EL CAMBIO ESPERADO
Este tercero paso de planificación consiste en el desarrollo de una visión común para el cambio esperado. ¿Cómo será la
situación cuando el problema ha sido solucionado? Abajo presentamos dos métodos para llegar a un acuerdo sobre el
cambio intentado. Preferiblemente se utiliza los dos.

CREAR UNA VISIÓN

Muchas empresas y organizaciones declaran su “visión” para comunicar su razón de existir tanto a su personal como al público. Por definición,
proyectos intentan provocar cambios. ¿Porqué no desarollar una visón del cambio para el mismo propósito?

Como las situaciones y la composición de los grupos tienden a ser muy variadas, no existe una metodología infalible para
elaborar declaraciones de visión. Entonces nos limitaremos a algunas consideraciones básicas sobre este proceso:
 Como su nombre lo indica, una visión es algo «visible», una representación real o una imagen mental, expresada por
ejemplo con una analogía. Dibujos o esculturas realizados por los actores interesados pueden ser puntos de partida
perfectos para formular una declaración de visión – una «imagen» dibujada con palabras.
 Una visión es una representación de un futuro deseado conectado con sueños, que a menudo son las alternativas
positivas imaginadas en consecuencia de las dificultades y necesidades que las personas encuentran en su vida cotidiana.
Una declaración de visión convincente responde a las necesidades racionales y emocionales.
 Una visión elaborada en común y conectada a la vida de todos favorece la apropiación y puede generar la energía
necesaria para brindar el cambio esperado.
 Una visión compartida proporciona continuidad, dirección, propósito y confianza en el camino accidentado de la
implementación del proyecto. Recordar la visión de vez en cuando puede equivaler a recargar las baterías.
 Los «enemigos naturales» de las visiones son: las tradiciones, el temor a perder el poder o el control, la soberbia de
algunos actores, el miedo del ridículo, el pensamiento a corto plazo y los pesimistas.
 Muchas veces la declaración de visión – o su versión abreviada – sirve de declaración de impacto o de meta de proyecto,
al cual este proyecto quiere contribuir.
DESARROLLAR UNA CADENA DE RESULTADOS
La cadena de resultados es una herramienta para presentar la lógica de intervención gráficamente y consiste en una secuencia lógica de hipótesis de causa-
efecto para un contexto socio-económico específico. Entonces, crear una cadena de resultados es ante todo un problema de formulación de hipótesis de
causa-efecto: SI hacemos esto Y los supuestos son correctos, ENTONCES lo vamos a conseguir. Colocamos las hipótesis de causa-efecto en orden creciente
con los outputs abajo (o a la izquierda) y el impacto o declaración de objetivos arriba (o a la derecha). Según la Ley de 1976 sobre la Ayuda para el Desarrollo,
todos los proyectos financiados por la COSUDE deben tener como objetivo final, la reducción de la pobreza. Sin embargo no siempre es necesario utilizar la
reducción de la pobreza como declaración de impacto, por ejemplo en nuestro caso del agua y del tratamiento del agua, se puede omitir, porque existe un
vínculo establecido entre el estado de salud y la pobreza.

PROCEDIMIENTO
Una cadena de resultados está desarrollada etapa-por-etapa o nivel-por-nivel. En la gestión basada en los resultados se empieza arriba (o dependiendo del
formato a la derecha) con los efectos esperados y se termina con los outputs y sus actividades vinculadas.

En el paso 2 seleccionamos en el árbol de problemas las "ramas" agua potable y saneamiento.

1. La incidencia de la diarrea disminuirá si más personas consumen agua potable de forma segura. Muchos estudios científicos confirman el vínculo entre el
agua contaminada y las enfermedades gastroentéricas.
2. ¿Qué debe suceder para que la gente utilice el agua potable de forma segura? Para lograr este resultado, las personas deben tener un acceso al agua, el
agua debe ser potable, y tanto el pozo como el agua almacenada no deben estar contaminados por falta de higiene durante el transporte o el
almacenamiento.
3. Para cada outcome de la etapa 2, se reitera la misma pregunta: ¿Qué debe suceder para que …? Por ejemplo, para asegurarse que las personas tengan
mayor acceso a un pozo de agua potable, la bomba debe estar bien mantenida, el pozo no debe ser sobreexplotado y secarse el agua debe estar a un precio
asequible y el pozo ser de acceso fácil para los hogares a fin de que dejen de abastecerse en otras fuentes.
4. De nuevo, se reitera la misma pregunta para cada outcome de la etapa 3: ¿Qué debe suceder para que …? El mantenimiento de los pozos y de las bombas
debe ser organizado y supervisado. En la mayoría de los casos, esta tarea es realizada por un comité del agua. Una actividad importante del proyecto es
establecer estos comités y formar a los miembros para un comité resistente, que gestione la infraestructura en nombre de la comunidad en base a
procedimientos aprobados, y se posicione una vez el proyecto esté terminado.
5. Cuando todos los outcomes y outputs están en su lugar, verificamos la lógica de intervención con respecto a los «vínculos faltantes». En nuestro ejemplo,
parece importante añadir el outcome «hábitos de higiene mejorados», porque la limpieza en casa, especialmente en la cocina, en el almacenamiento y la
manipulación de los alimentos, ayuda a tener buena salud. Además se puede completar y combinar fácilmente la campaña de concientización sobre el uso
higiénico del agua con consejos concretos sobre otros problemas de higiene.
6. La cadena de resultados no está completa mientras no hemos anunciado nuestros supuestos. Por ejemplo, el almacenamiento seguro de agua depende
principalmente de la capacidad de las personas de comprar contenedores con tapa, de su autodisciplina de limpieza y de desinfectarlos si es necesario. Y si
por ejemplo, en caso de sequía, el comité del agua no tiene el poder necesario para regular la cantidad de agua por familia el pozo se puede secar. O la
distribución desigual del agua puede generar conflictos.
ETAPA 4: ESTRATEGIA DE PROYECTO
Cuanto mejor y más cuidadosamente se han llevado a cabo los análisis anteriores, más fácil será desarrollar una estrategia coherente del proyecto. Cuando
obtenemos una cadena de resultados buena, no es difícil llenar la matriz de Marco Lógico. El Marco Lógico es un cuadro que representa los vínculos de causalidad
entre las intervenciones y los resultados esperados. Muestra sobre que supuestos se basan las hipótesis de causa-efecto y como se podrá medir el éxito.

El reto es seleccionar los outcomes porque el formato de la matriz del Marco Lógico contiene solo un nivel de outcomes, mientras las cadenas de resultados
normalmente tienen varios niveles de outcomes. En la mayoria de los casos, transferimos los niveles superiores u outcomes intermediados a la columna izquierda de
la matriz. Muchas veces los niveles inferiores o outcomes immediatos sirven de indicadores .

ELABORAR LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

El Marco Lógico proporciona un resumen completo de la lógica de intervención de un proyecto. De esta manera el Marco Lógico es un medio
importante de comunicación entre los interesados. Permite a los actores involucrados un acuerdo sobre los componentes centrales de un
proyecto. Después será el documento de referencia para el monitoreo y la evaluación.
El Marco Lógico está constituido por cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas A y D presentan hipótesis de causa-efecto y las columnas B y C
la medición de los resultados del proyecto. Las filas 1 y 2 presentan los efectos esperados, las filas 3 y 4 los servicios y productos planeados. En
las columnas B y C de la fila 4, se describe en términos generales los inputs y recursos necesarios para implementar las actividades.
A. JERARQUÍA DE RESULTADOS
La columna vertebral de la matriz de Marco Lógico es la columna A que presenta la jerarquía de resultados y que fundamentalmente es una
cadena de resultados. Esta columna describe de forma resumida el contenido del proyecto en términos de efectos y de servicios / productos.

EFECTOS (IMPACTO Y OUTCOMES)

Los dos cuadros superiores de la columna de la izquierda describen los efectos esperados en los beneficiarios o en el sistema meta. Los
cambios en su comportamiento (personas y / u organizaciones) deben tener un impacto perdurable en la vida de la gente. Como cualquier
otro resultado, la declaración de impacto debería ser expresada de la forma más concreta posible. Si es descabellada y abstracta, es muy
difícil establecer una relación plausible de causalidad entre impacto y outcomes por un lado, y entre los outputs y actividades por otro lado.
Para un impacto abstracto resulta también difícil definir indicadores concretos y medibles.
Las declaraciones de outcome describen los efectos directos y a veces inmediatos como los efectos a medio plazo, que los outputs del
proyecto deberían tener en los beneficiarios y el sistema meta. Una vez más, los resultados deben ser declarados lo más concretos posible
para ser verificados por medio de indicadores medibles. La mayoría de los proyectos pretenden fortalecer la capacidad de las personas y / u
organizaciones. Por lo tanto, los cambios buscados a nivel de outcome a veces se refieren a los cambios y mejoras en el comportamiento y en
las habilidades de los grupos objetivo, es decir, el desempeño de las organizaciones como resultado de la puesta en práctica de los nuevos
conocimientos o de los métodos proporcionados por el proyecto..
PRESTACIÓN DE SERVICIOS, PRODUCTOS (OUTPUTS Y ACTIVIDADES)
La parte inferior del Marco Lógico (niveles de actividades y outputs) define los outputs esperados y las actividades del proyecto. Los outputs consisten en
bienes y servicios como: capacitaciones, manuales, mejores o nuevos procesos y estructuras organizacionales, nuevas tecnologías o métodos, mejor o
nueva infraestructura para organizaciones tales como equipos, edificios, etc. Los outputs pueden ser también las infraestructuras públicas como carreteras,
puentes, sistemas de suministro de agua potable, diques, canales de riego, etc.

B. INDICADORES Y C. MEDIOS DE VERIFICACIÓN

El EML invita a los planificadores a pensar en cómo medir el progreso y el éxito del proyecto. Las columnas B y C del Marco Lógico contienen
indicadores para los tres niveles de resultados (outputs, outcome, meta) y los medios de verificación respectivos. Estos indicadores son los
criterios de medición para una evaluación fiable.

D. FACTORES EXTERNOS
La planificación del proyecto siempre implica reducir la complejidad de la realidad. La discusión sobre los supuestos implícitos es una
oportunidad para volver y reflejar por lo menos un poco sobre esta complejidad. El análisis minucioso del contexto y particularmente la
identificación de posibles riesgos es una importante tarea en el diseño del proyecto. Los riesgos son factores externos que pueden tener una
influencia negativa sobre el proyecto. Algunas agencias incluyen también los riesgos internos en sus Marcos Lógicos. Los riesgos convertidos en
declaraciones de fiabilidad se llaman supuestos.
Ejemplo:
Riesgo: crisis política >> Supuesto: estabilidad política se mantiene

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL MARCO LÓGICO

El análisis de los actores involucrados y la cadena de resultados son una base excelente para elaborar un Marco Lógico. La cadena de resultados
proporciona la «teoría» para poder crear los efectos esperados y realizar el cambio esperado. El Marco Lógico nos informa cual será el rol
concreto del proyecto en este proceso de cambio. Esto significa que analizamos la cadena de resultados frente a los antecedentes de un
contexto específico y las contribuciones posibles de los actores involucrados potenciales e interesados. Sobre la base de este análisis definimos
que tipo de intervención requieren los efectos.
El Marco Lógico está elaborado en tres pasos.
 Establecer las hipótesis de causa-efecto relevantes, incluyendo supuestos pertinentes
 Desarrollar los indicadores para medir los logros
 Determinar los recursos requeridos para la implementación del proyecto.
1. ESTABLECER LAS HIPÓTESIS DE CAUSA-EFECTO RELEVANTES
La columna A presenta la lógica vertical de causa-efecto: SI > ENTONCES. Desde arriba seleccionamos en la cadena de resultados las fichas que
requieren la atención del proyecto.
Outcome(s) > Impacto: Cuanto más altos se establecen los objetivos a nivel del impacto, más difícil será establecer una relación de causalidad
plausible entre los efectos al nivel del outcome y los cambios observados a nivel del impacto. Si somos demasiado ambiciosos, será difícil o
hasta imposible atribuir estos cambios a las actividades del proyecto. Normalmente, estos cambios son también causados, en parte, por otros
factores. Este fenómeno se conoce como «la brecha de atribución». Por lo tanto, es conveniente establecer metas de impacto modestas y no
prometer más de lo que puede dar el proyecto.
Outputs > Outcome(s): Las hipótesis sobre las relaciones de causa-efecto entre outputs y outcome(s) son cruciales. ¿La estrategia del proyecto
elegido tendrá el efecto esperado? El vínculo de causalidad entre outputs y outcome debe ser lo más directo posible, de esta manera las
influencias externas solo tendrán que jugar un rol menor.
ACTIVIDADES > OUTPUTS:

Debe existir un vínculo causal evidente entre actividades y outputs. La organización ejecutora del proyecto es al menos responsable de la
entrega de los outputs, y por lo tanto debe tener la competencia profesional y capacidad para realizar las actividades planificadas dentro del
tiempo establecido con los medios disponibles y así producir los outputs planificados con una calidad satisfactoria.
Siempre existe la pregunta del nivel de detalle con la que debemos planificar las actividades. Por un lado debemos saber, lo más precisamente
posible, lo que se realizará en los próximos tres o cuatro años, puesto que debemos elaborar el presupuesto sobre la base de estas
actividades. Por otro lado, al momento de la implementación del proyecto perdemos la flexibilidad para reaccionar sensatamente a los
cambios.
En el Marco Lógico se presentan solamente las grandes líneas de la actividad. Las actividades están registradas en una hoja adicional con
suficiente espacio para incluir los datos cuantitativos y los cálculos.

ADVERTENCIAS:
 Las cadenas de relaciones de causa-efecto tienen muchas veces un orden cronológico, pero no siempre es así.
 Las declaraciones de output y outcome están redactadas con el mismo grado de abstracción – con suerte lo más concretas posible. Es la
diferencia con el antiguo Marco Lógico donde los términos de los objetivos específicos, de los objetivos generales y de la
meta / propósito confunden a los planificadores inexperimentados que escriben tres veces lo mismo de manera cada vez más abstracta.
 En la cadena de resultados intentamos describir la «representación» completa de las causas y efectos. En el Marco Lógico se incluye
solamente los outcomes y outputs de los cuales el proyecto es responsable. Generalmente, definimos tres outcomes y tres outputs
correspondientes.

SUPUESTOS:
Cuando estamos satisfechos con esta sucesión causal vertical de resultados, seleccionamos los factores externos que tienen una influencia
considerable sobre cada vínculo de causa-efecto (lógica horizontal).
Empezamos de nuevo con los supuestos inscritos en la cadena de resultados. Como todos los supuestos tienen una importancia distinta, se
incorporan en el Marco Lógico solamente los que son esenciales para el éxito y los que deben ser vigilados por la gestión. Una pregunta
sencilla que ayuda a encontrar supuestos que faltan es: ¿Qué buenas excusas utilizaré si el proyecto fracasa?
En algunos casos la evaluación de los supuestos puede llevar a reconsiderar y reformular las declaraciones de resultado; en otros casos esta
puede traer la decisión de parar la planificación y renunciar al proyecto. Estos supuestos denominados «letales» pueden revelar que un
proyecto es irrealizable en un cierto contexto.
Otra forma de apreciar y luego tratar con los supuestos (o riesgos) está descrita en la matriz siguiente. Ignoramos los supuestos que con mayor probabilidad se harán
realidad y los que no son críticos. El caso opuesto - gran importancia para el éxito del proyecto y alta probabilidad de fracaso - llama a repensar el proyecto por las pocas
probabilidades de éxito.
En todos los demás casos estamos obligados a tener, en mayor o menor medida, una mirada más cercana de los supuestos. Una alta probabilidad de fracasar y una
importancia media (o al revés) exigen el diseño de actividades de mitigación, que deben ser monitoreadas permanentemente, así como un plan de contingencia.
2. DESARROLLAR INDICADORES PARA MEDIR LOGROS
El módulo «Medición de los Resultados» trata en gran parte del desarrollo de indicadores. Por lo tanto, nos limitamos aquí a una observación de la lógica de intervención.
Cuando desarrollamos indicadores y seleccionamos instrumentos para medir un resultado, evaluamos implícitamente la lógica de intervención. A veces eso lleva a una
formulación más precisa de una declaración de resultado o de un supuesto.
En la etapa de planificación se suele definir solamente los indicadores provisionales. A principios y a veces durante la implementación del proyecto los indicadores son
refinados y modificados como parte del sistema de monitoreo.

EL MARCO LÓGICO COMPLETO

El resultado del proceso de planificación realizado hasta este punto es un marco lógico completo. Proporciona una visión global de la lógica de un proyecto. De esta manera
el Marco Lógico es un medio importante de comunicación entre los interesados. Permite a los interesados un acuerdo sobre los componentes centrales de un proyecto.
Después será el documento de referencia para el monitoreo, la evaluación y la presentación de informes.
La última tarea en el desarrollo de un marco lógico es su revisión crítica. Se puede utilizar la siguiente lista de cheques:
ESCRIBIR LA HIPÓTESIS DE IMPACTO
Encargados de programa tienen que ser capaz de contar “sus” proyectos en una forma corta y concisa a diferentes públicos. A mucha gente les
cuesta leer y entender un marco lógico o una cadena de resultados. Están acostumbrados a pensar en frases completas y por eso prefieren
textos o historias. Convertir un marco lógico o una cadena de resultados en un texto simple sin jerga profesional es como traducirlo de un
idioma a otro. Requiere una comprension profunda de la lógica de intervención y de los roles de los actores involucrados. Por eso, el proceso
de escribir la llamada “hipótesis de impacto” o el “narrativo” como último paso de la planificación, es una buena oportunidad para una
revisión final de la intervención intentada en cuanto a su sensatez.

3. DETERMINAR LOS RECURSOS

Los recursos humanos, financieros y materiales necesarios derivan de las actividades concebidas. Se expresan en formas de presupuestos,
términos de referencia para el personal clave y finalmente en listas de materiales. Especialmente para las previsiones presupuestarias se
necesita a una persona con buen conocimiento de los precios locales. La gestión basada en los resultados exige una gestión financiera
centrada en los resultados, una estructura de presupuesto y un sistema de contabilidad que refleja los costos de cada outcome.
ETAPA 5: ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
El diseño de la organización del proyecto es el punto de encuentro entre planificación e implementación. La forma en la que se organiza un proyecto
depende del contexto institucional. Cuando diseñamos la estructura organizativa, solemos distinguir por lo menos dos importantes niveles:
El nivel estratégico y político,
El nivel operativo.
La responsabilidad política y estratégica es compartida entre los donantes, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales asociadas en los
países en desarrollo.
La responsabilidad operativa está en manos de las organizaciones encargadas de ejecutar los proyectos de desarrollo. En el trabajo de desarrollo
internacional bilateral y multilateral, los proyectos son cada vez más encargados a organizaciones especializadas en la implementación (en Suiza: Helvetas
Swiss Intercooperation, Swisscontact, empresas de consultoría privadas) mediante licitaciones.
En proyectos financiados por ONGs, a veces es imposible separar la responsabilidad estratégica de la responsabilidad operacional porque son las
organizaciones locales socias que implementan los proyectos. Para asegurar el liderazgo y el control estratégico, una separación clara entre los distintos
niveles de responsabilidad es vital. Los miembros del Consejo de Gestión pueden expresarse pero no votar. El controlado no debe ser al mismo tiempo el
controlador.
En la práctica, se encuentra una amplia gama de estructuras organizativas. La siguiente ilustración es un ejemplo de cómo un organismo de ayuda bilateral,
un socio nacional y una ONG internacional como organización de implementación cooperan.
• UNIDAD DIDACTICA 3
PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
¿ QUÉ ES UN PROYECTO?
Todos conocemos la respuesta ya que nuestra vida se compone de proyectos. Hacer un viaje, comprar una casa, construir una familia,
organizar una fiesta ... son proyectos. Tienen distinta jerarquía según la importancia que le otorguemos a cada uno de ellos y también
tienen elementos comunes: '¡Partimos del deseo o la necesidad de modificar una situación existente '¡Nos planteamos objetivos a
alcanzar '¡Pensamos un conjunto organizado de acciones para acercarnos a la meta ,Nos fijamos un tiempo para desarrollar este proceso
Contamos con determinada cantidad de recursos para lograrlo '¡Podemos verificar si hemos alcanzado o no lo que nos propusimos

¿ POR QUÉ ELABORAR PROYECTOS EN LA ESCUELA ?

Porque es una estrategia que tiene mucha fuerza para lograr cambios en la institución y en la relación de la misma con el
"afuera“
• Porque permite que cada institución asuma un papel protagónico como mediadora entre las grandes líneas politicas y la
realidad concreta de cada lugar.
• Porque cada institución puede elaborar las respuestas que necesita para abordar los problemas específicos de su contexto.
• Porque al ser una elaboración colectiva y participativa pemúte que todos conozcan hacia dónde vamos" y que cada uno vea
cuál es su lugar en este proceso . ..
• Porque las personas que generan propuestas de accÍón las sienten propias y no impuestas, lo que ayuda a garantizar
aciertos en su implementación.
• Porque pemúte que los alumnos se apropien más significativamente de los contenidos de aprendizaje.
Por este conjunto de cuestiones y seguramente por otras más, pensamos que el proyecto resulta la herramienta más adecuada
para reelaborar las propuestas de la política educativa en relación con las necesidades locales, regionales e institucionales.

Estructurar el trabajo a través de proyectos supone aprendizajes en dos sentidos:

1) Los contenidos del proyecto: sociales, institucionales, pedagógicos, etc.
2) La metodología para su elaboración.

Abordaremos ambos aspectos en el desarrollo de este material.

¿QUÉ NO ES UN PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL?
NO ES una propuesta "tentadora" para padres y alumnos con fines propagandísticos.
NO ES una intención de carácter abstracto imposible de realizar y evaluar.
NO ES un conjunto de acciones yuxtapuestas sin coherencia.
NO ES la sola reflexión de un responsable jerárquico o de un grupo restringido.
NO ES una acción efimera de corto alcance o con duración imprecisa.
NO ES una formalidad administrativa.

EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

El Proyecto Educativo Institucional es una práctica institucional que le permite a cada escuela resignificar los fines educativos definidos a
nivel nacional y jurisdiccional para realizarlos de acuerdo con sus características.
Es el marco que otorga sentido a los proyectos específicos que se encaran para transformar los diferentes procesos institucionales -
organizativos, de gestión, curriculares, etc. ., evitando que se conviertan en acciones aisladas o superpuestas.
¿ CÓMO ES LA ESCUELA QUE QUEREMOS? ¿ QUÉ ESCUELA DESEAMOS CREAR?
La respuesta a estas preguntas nos define y explicita una imagen: la escuela que deseamos. Muchos autores la denominan visión. La visión
es un objetivo compartido, alcanzable y concreto que impulsa la acción de la institución.
“ Visión significa proyección, una imagen proyectada del futuro"
" El conjunto de características que se desea que la institución tenga en un plazo determinado
" Con el objetivo de identificar el sentido general y la dirección hacia donde se mueve la institución educativa."
La visión institucional cobra sentido si es construida y compartida por el conjunto de actores que forman parte de la institución.

UNA VISIÓN COMPARTIDA:

Se define en función de las necesidades de los beneficiarios de la institución (los alumnos, las familias, la sociedad) y teniendo en cuenta
los objetivos educativos nacionales y jurisdiccionales.
 Es una meta de largo plazo y a la vez es dinámica, se va reformulando con el tiempo y teniendo en cuenta los cambios en el contexto.
 Expresa la aspiración y el deseo de los a(.,'Íores de la institución . .. Despierta el compromiso de mucha gente porque refleja la visión
personal de cada uno.
 Es estimulante porque construir algo nuevo es más atractivo que trabajar para mantener lo existente.
 Permite que cada uno comparta la visión del" todo" y no sólo de su parte, modificando la relación de la gente con la institución.
 Al fijar una meta que abarca todos los aspectos, induce a nuevas maneras de pensar y actuar alentando la experimentación y el
deseo de "correr riesgos ..
 Brinda concentración y energías para el aprendizaje en equipo.
 Debe ser comunicada y compartida, incorporada a la cultura de la escuela, para que tenga impacto.

¿ QUÉ NO ES UNA VISIÓN COMPARTIDA ?

NO ES la visión personal de un superior constituída "automáticamente" en visión institucional.
NO ES redactar una formulación "desde arriba". Sólo un proceso colectivo de construcción logra que una visión "cobre vida" dentro de la
institución .
NO ES la solución a un problema específico, ya que superado el problema, se termina la visión.
NO ES acatar o suscribir la visión de otro sino partir de la visión personal, desarrollarla, exponerla, para construir juntos la visión
compartida.
NO ES resultado de un proceso sencillo. Las visiones compartidas tardan en emerger, van creciendo en un proceso complejo.
NO ES la respuesta a ¿qué queremos evitar? Una visión negativa es limitada porque la energía se encauza en impedir algo que no
deseamos en lugar de construir lo que deseamos. La gente está motivada mientras subsiste el problema, luego desaparece la motivación.