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METODOLOGÍAS

Herramientas metodológicas para el trabajo local


2 La planificación estratégica
5
Herramientas metodológicas
Rodrigo Ferrada y María Teresa Adell, Asistentes Sociales; INJUV e INTERJOVEN

Herramientas metodológicas 1
Presentación

Herramientas metodológicas
para el trabajo local

El trabajo social, específicamente el que se hace Este módulo de trabajo está orientado a la entrega
en juventud, ofrece un desafío permanente por de algunas herramientas metodológicas que le pue-
mejorar nuestras competencias y habilidades dan servir en el trabajo que se realiza cotidianamente
técnicas en el trabajo con personas, grupos y en las comunas. Los temas que nos han parecido
comunidades. más pertinentes de abordar en este primer instru-
mento de apoyo, son D i a g n ó s t i c o y P l a n i f i c a -
Entendiendo que las complejidades de la realidad ción
n, elementos que, a nuestro juicio, determinan
actual, se amplifican y profundizan en los espacios el carácter , desarrollo, efectos e impactos de las
locales, hoy nos encontramos ante nuevas pautas intervenciones.
y estilos de vida que llevan aparejado muchas pre-
guntas e inquietudes, especialmente en las y los Proponemos abordar estos temas desde la pers-
jóvenes. pectiva de la educación no formal, convencidos de
que el conjunto de herramientas que ofrecen las
Por ello, generar estrategias en los ámbitos y di- técnicas que la componen, permiten, tanto al
mensiones del desarrollo y la participación juvenil, formador-facilitador como al participante –actor, vin-
nos obliga a abrir, ampliar, mejorar y profundizar cularse significativamente con los procesos de de-
en las prácticas de animación y educación – for- sarrollo que emprenden.
mación social. Entendiendo que la orientación de
estos métodos y técnicas, promueven y fortale- Les invitamos a trabajar activamente en los conteni-
cen la capacidad de decisión en los actores de las dos de este módulo y, por cierto, a generar una re-
localidades. flexión profunda con sus equipos, acerca del trabajo
que realizamos en cada barrio, comuna, localidad.

Herramientas metodológicas 3
4 La planificación estratégica
Capítulo Uno
1
La Planificación estratégica

I. CONCEPTOS BÁSICOS están coordinados mediante una estrategia clara-


mente definida, se habla de p r o g r a m a .
1. ¿Qué es la Planificación de
Proyectos? El proyecto define tiempo,
P l a n i f i c a r es crear un puente entre la situación espacio, acciones, objetivo, servicios
actual y estados futuros deseados, a través de la y una población específica
definición de objetivos determinados y los medios
necesarios para alcanzar estos objetivos
2. ¿Para Qué Sirve La Planificación?
La Planificación se debe entender siempre en rela- En la búsqueda colectiva de un objetivo, la planifi-
ción con un proyecto. En otras palabras, la planifi- cación sirve para:
cación es una etapa fundamental dentro de un ci- • Definir el camino a seguir en forma clara y realista
clo de un proyecto. • Establecer las bases para un trabajo en común
de todos los participantes vinculados al proyecto
Desde hace varios años, el término “proyecto” se • Determinar con anterioridad, los puntos de refe-
utiliza en múltiples escenarios y contextos del tra- rencia para la evaluación
bajo educativo, social y productivo. • Orientar a todas las partes involucradas y coor-
dinar sus acciones
En la planificación, es bueno establecer una defini- • Comunicar a otros los objetivos que busco
ción clara y precisa del término “proyecto”. • Posibilitar el manejo racional de los recursos

E l p r o y e c t o es un proceso delimitado en el tiempo 3. ¿Cuáles Son Las Etapas De La


durante el cual se co-ejecutan acciones y se ofre- Planificación?
cen servicios para beneficio de una población es- Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, se
pecífica, con el fin de generar un efecto previamen- puede concluir que la planificación implica llevar a
te definido. Si se trata de varios proyectos vincula- cabo un proceso continuo y sistemático de accio-
dos entre sí, que persiguen un objetivo común y nes relacionadas entre sí. Por lo tanto, el desarrollo

1
Basado en «Módulos de Metodologías Participativas para la Gestión en Organizaciones Sociales». Alexandra Gaviria. Corporación Paisajoven. Medillín,

Colombia. 1999

Herramientas metodológicas 5
de un proyecto requiere de la planificación, la cual - La descripción se realiza en función de los as-
pasa por los siguientes pasos: pectos que me permiten caracterizar el proble-
ma central o la necesidad que el proyecto pre-
Desarrollar la visión tende satisfacer, y al mismo tiempo, plantear al-
En esta etapa se describen las características del ternativas de solución.
estado al cual aspiro a llegar. Es necesario tener en - La explicación me facilita establecer relaciones
cuenta que la visión no comprende solamente los de tipo causal, mediante la identificación de las
aspectos técnicos como objetivos, áreas de traba- causas y efectos del problema central.
jo, grupos meta, ubicación geográfica, sino también
aspectos humanos que incluyen sensaciones, sen- Desarrollar y priorizar diferentes opciones
timientos y aspiraciones de las diversas personas Al momento de analizar las alternativas posibles de
que están involucradas en la planificación. acción debo preguntarme: ¿qué posibilidades de
cambio y desarrollo existen?, ¿Qué caminos dife-
La visión expresa las aspiraciones rentes puedo tomar? y ¿por qué una vía es mejor
de una organización, describe un cambio que otra?
que motiva, debe ser alcanzable
en un tiempo específico y se basa en Para desarrollar un mismo proyecto existen diver-
el análisis de hechos sas alternativas. Sin embargo, es necesario selec-
cionar la mejor, a partir de los criterios que cada
organización haya determinado previamente. Algu-
Plantear la misión nos criterios para la elección de la alternativa pue-
En este momento me formulo la pregunta: ¿qué fi- den ser: costos que representa, mejor relación con
nalidad última tiene el trabajo que realizamos?. La la misión institucional, innovación, éxito en otros
misión describe la razón de ser de una institución. tiempos y situaciones, grado de participación que
Por tanto la misión comprende los grandes objeti- permite a los grupos meta.
vos de la institución y se refiere exclusivamente, al
nivel técnico. Definir la(s) estrategia(s) a mediano plazo
En esta etapa describo la forma en la cual el pro-
En la construcción de la misión yecto prevé actuar para alcanzar su objetivo, es
pueden ayudarme decir cómo voy a llevar a cabo la alternativa selec-
las siguientes preguntas: cionada
¿Qué somos?, ¿Qué hacemos?,
¿Cómo lo hacemos? y Diseñar instrumentos para la evaluación
¿para qué lo hacemos? En esta etapa se realiza el diseño de los instrumen-
tos necesarios para revisar el proceso de los pro-
yectos y el grado de cumplimiento de los objetivos,
Analizar el problema con el propósito de aplicar ajustes a la planificación,
Aquí mis preguntas son: ¿cuáles son las necesida- y tomar nuevas decisiones para la ejecución. La
des actuales insatisfechas? ¿Cuáles son las princi- pregunta aquí por tanto es: ¿qué me indicará que
pales características del problema? me estoy acercando al logro de los objetivos plan-
teados?
El análisis cumple dos funciones: una descriptiva y
otra explicativa

6 La planificación estratégica
4. Tipos De Planificacion Coherente
Es posible distinguir 2 tipos: la planificación de ca- Debe presentar, claramente, las relaciones entre las
rácter estratégica y la planificación operativa actividades, los servicios y los objetivos

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN Participativa


ESTRATEGICA OPERATIVA La Planificación implica un proceso de discusión y
concertación. Debe propiciar la discusión y el con-
senso de los involucrados en la planificación.
Planeación general, Planeación detallada,
que define objetivo que define Viable
del proyecto y actividades, recursos Los objetivos se deben poder alcanzar dentro del
servicios. y tiempo. contexto existente y de los recursos disponibles

Se refiere a Se refiere a Verificable


problemas y temas problemas La Planificación debe contemplar los mecanismos
amplios, a partir de específicos, a partir que permitan comprobar los avances realizados y
una información de información el logro de los objetivos. Es decir debe contemplar
genérica. precisa y exacta. un sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación.

Tiene un mediano Tiene un corto plazo. Flexible

plazo. La planificación debe estar diseñada de manera que


permita adaptarse a nuevas condiciones que se
vayan presentando. Estas nuevas condiciones pue-
5. ¿Qué Requiere La Planificación? den ser cambios en el contexto, resultados de eva-
La planificación debe ser: luaciones, etc.

Clara y comprensible
Se debe documentar de tal forma que se puedan II. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
entender sus aspectos esenciales, sin necesidad
1. Análisis De La Situación
de recurrir a explicaciones e información adicional.
Todas las formas de planificación estratégica inclu-
yen un análisis de la situación, es decir de los
Precisa
involucrados, el o los problemas y el entorno
Debe responder en forma concisa a las siguientes
preguntas:
Análisis de problemas
- ¿Cuál es el problema o la necesidad que el pro-
El análisis de problemas es una lectura analítica de
yecto pretende resolver?
la situación actual dentro de un contexto complejo.
- ¿Cuál es el objetivo del proyecto?
Permite identificar las principales necesidades o
- ¿Quiénes son los y las beneficiarios?
estados negativos que el proyecto pretende satis-
- ¿Cómo se va a desarrollar?
facer o mejorar, según sea el caso. Tiene una fun-
- ¿Cuándo y a qué plazo?
ción descriptiva y una función explicativa. La prime-
- ¿Dónde debe hacerse?
ra permite caracterizar el problema y la segunda
- ¿Con qué recursos humanos, económicos y téc-
estudiar las causas y los efectos de este.
nicos?

Herramientas metodológicas 7
La técnica más usada para este tipo de análisis, es Paso 3: Se determinan las causas del problema
el árbol de problemas. central
Paso 4: Se identifican los efectos que provoca este
¿Cómo se hace? problema
Paso 1: Se identifican los principales problemas que Paso 5: Se visualiza todo lo anterior en un esquema
se presentan en la situación analizada que muestre esta relación causa-efecto
Paso 2: Se formula el problema central en forma Paso 6: Se revisa este esquema y se verifica su va-
breve y se argumenta por qué es conside- lidez e integridad.
rado como tal

MODELO DE ESQUEMA DE ARBOL DE PROBLEMAS

Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3

PROBLEMA CENTRAL

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Para revisar mi esquema puedo usar las siguientes ¿Cómo lo hago?


preguntas de verificación: Paso 1: Formulo los problemas en forma de condi-
• ¿Los problemas que se formularon son precisos ciones positivas, que son deseadas y posi-
y claros? bles de realizar.
• ¿Es adecuado el nivel de especificación que se Paso 2: Examino las relaciones entre alternativas y
usó? fines, a fin de garantizar la validez del aná-
• ¿Los problemas formulados describen la situa- lisis.
ción existente? Paso 3: Si es necesario modifico lo formulado. Es
• ¿Existe una lógica entre causas y efectos? decir cambio objetivos de acuerdo a su
• ¿Las causas planteadas son suficientes para relevancio y/o efectividad.
explicar el problema?
• ¿Los efectos son realmente efectos del problema? Para elaborar un arbol de objetivos, debo tener en
cuenta que:
Análisis de objetivos • Deben ser condiciones deseables y realizables
El análisis de objetivos es la descripción de la situa- • Debo decribir un estado logrado
ción futura o la que quiero alcanzar a través de la
solución de los problemas. Nos permite ver un aba- Análisis de alternativas

nico de los posibles objetivos y a partir de estos El análisis de alternativas es un proceso y un conunto

iniciar la identificación de posibles alternativas. de técnicas a través de las cuales identifico posi-

8 La planificación estratégica
bles soluciones, que pueden convertirse en alter- • Sostenibilidad del proyecto
nativas del proyecto • Riesgos sociales y económicos
• Relación costo - beneficio
Este análisis me permite: • Probabilidad de alcanzar los objetivos
• Definir un objetivo y la manera de alcanzarlo
• Seleccionar una o mas alternativas posibles Matriz de selección de alternativas
• Tomar decisiones sobre estrategia a seguir

Para la utilización de este tipo de matriz debo tener


¿Cómo lo hago? en cuenta algunas indicaciones:
Paso 1: En el arbol de objetivos (punto anterior) • Debo evaluar cada alternativa de acuerdo al cum-
identifico los objetivos a excluir, por no ser plimiento de los criterio definidos
deseables o poco factibles • Debo asignar un valor según cumplimiento (por
Paso 2: Determino posibles estrategias alternativas ej: muy ventajoso, mas o menos ventajoso, poco
para el proyecto ventajoso)
Paso 3: Defino la alternativa que representa una es- • Una vez que evaluo todas las alternativas debo
trategia óptima para mi proyecto. sumar los puntajes de cada criterio (forma verti-
cal) y anotar el valor total
Posibles criterios para definir estrategia: • Comparo resultados entre las alternativas
• Recursos disponibles • Elijo la de mayor puntaje
• Impacto en el tiempo

ESQUEMA DE MATRIZ

Alternativas
Criterios A1 A 2 A 3

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Suma

Escala de valores: +++ significa: muy ventajoso


++ significa: más o menos ventajoso
+ significa: poco ventajoso

Análisis de Involucrados Aquí es necesario hacer un análisis del entorno en


Este análisis nos permite tener una visión acerca que se ubica el proyecto.
de todas las personas, grupos y organizaciones re-
lacionadas directa o indirectamente con el proyec- Para este análisis se debe tener en cuenta:
to y nos da cuenta de cuáles son sus expectativas • Las características del grupo
y temores. Se centra en los principales actores, sus • Motivos e intereses
intereses y objetivos y además en las relaciones • Potencialidades y debilidades
entre sí. • Implicaciones de cada para el proyecto

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ELEMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Características del grupo Intereses, Motivos, Actitudes

Características sociales y culturales Necesidades y aspiraciones


Estatus del grupo (formal, informal, otro) Intereses
Estructura Motivaciones
Situación Actitudes frente al proyecto
Función principal del grupo o institución Relaciones con otros involucrados y/o con el pro-
yecto

Potencialidades y Debilidades Implicaciones para el Proyecto

Capacidades en su área de trabajo Colaboración


Ventajas del grupo y/o institución Inserción del grupo y/o institución en el proyecto
Desventajas i limitaciones Acciones en conjunto
Tipo de relación

¿Cómo lo hago? - Responsables


• Registro los grupos y/o instituciones importan- - Colaboradores
tes para mi proyecto. Hago un listado sin priori- - Afectados de los cambios
dades
• Clasifico los grupos y/o instituciones según ca- 2. Elaboración de la Matriz de
tegorías útiles para mi análisis (ver cuadro de Planificación del Proyecto
posibles categorías) La matriz de planificación de un proyecto esta com-

• Defino la importancia de los grupos y/o institucio- puesta por lógicas:

nes. Una vez que realizo esto, sólo analizo los gru- • Una lógica horizontal que aborda el seguimiento

pos que tienen importancia para mi proyecto. y la evaluación y

• Analizo los grupos y/o instituciones priorizadas. • Una lógica vertical que apunta a sistematizar las

Puedo utilizar diversos métodos. Uno de ellos es siguientes preguntas:

el Diagnóstico Participativo.
• Una vez realizado el análisis me pregunto: ¿Por qué?... se lleva a cabo el proyecto

- ¿Cómo debe ser considerado el grupo? ¿Qué? ... se desea lograr

- ¿Qué nivel de participación del grupo es la que ¿Cómo?...se lograrán los resultados

necesito? ¿Cuáles?.... son los factores externos importantes

- ¿Qué acciones deben realizarse con respecto para el éxito del proyecto

al grupo? ¿Cómo mido el éxito?


¿Dónde?...se pueden encontrar los datos necesa-

Posibles categorías de clasificación de los grupos: rios para evaluar el proyecto

- Grupo Meta: quienes deben beneficiarse míni-


La matriz de planificación me permite:
mamente de nuestro trabajo
• Difundir los alcances del proyecto
- Destinatarios: grupos específicos a los cuales se
• Coordinar las actividades del proyecto
le hace una oferta
• Posibilitar el control y la evaluación
- Ejecutores del proyecto
• Facilitar la adecuación del plan a los cambios

1 0 La planificación estratégica
La lógica Vertical
Componentes Matriz de Planificación
Lógica Vertical

Objetivo de Desarrollo Es el beneficio esperado para el grupo meta Supuestos


Factores que están
Objetivo del Proyecto Es la reacción esperada de los destinata-
por fuera del control
rios
del proyecto y que
Servicios Son las grandes ofertas que realiza el equi- son importantes para
po del proyecto a sus destinatarios directos el éxito del mismo

Actividades Son las acciones necesarias y suficientes


para ofrecer cada servicio. Se redactan en
infinitivo (desarrollar). Se enumeran como
subpuntos de los servicios

Recursos Permiten la ejecución de las actividades. Son


de diversos tipos: humanos, financieros, fí-
sicos y técnicos, y se expresan en términos
monetarios

Objetivo de Desarrollo Actividades


Define la orientación estratégica de un proyecto Son los pasos individuales y necesarios para poder
brindar cada uno de los servicios ofrecidos y la base
Objetivo del proyecto para saber los costos del proyecto
Describe el cambio que se quiere lograr. Tiene que
ser coherente con lo que quieren los grupos desti- Supuestos
natarios, sus valores y a sus esperanzas. Son aquellos elementos que no controla el proyec-
to, pero que debe tener en cuenta para el éxito de
Servicios este.
Son las ofertas que realizan los ejecutores del pro-
yecto, a través de éstas se contribuye al logro de La lógica Horizontal

los objetivos planteados, generando los cambios La conforman los indicadores y las fuentes de veri-

esperados ficación

Indicadores Fuentes de verificación

Describen en qué se puede reconocer el logro Muestran dónde se prueba el logro de los
de los objetivos y de los servicios. objetivos, y dónde se encuentran los datos.

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Indicadores • La cantidad: ¿cuánto?
Los indicadores describen el significado exacto de • La calidad: ¿qué tan bueno?
los objetivos y los servicios del proyecto y en qué • El tiempo: ¿cuándo?
se puede reconocer si se han alcanzado. Permiten • La ubicación: ¿dónde?
hacerse una idea sobre las exigencias y los crite- • Grupo meta: ¿quién?
rios de éxito del proyecto, además sirven al o los
responsables del proyecto para el seguimiento y la En relación con el logro de los objetivos, los
evaluación. indicadores:
• Destacan las características importantes del ob-
Los indicadores deben ser verificables. Especifican jetivo a cumplir.
las pruebas necesarias para saber si el objetivo de • Ayudan al equipo a consensuar acerca de resul-
desarrollo, el objetivo del proyecto y los servicios tados y objetivos
fueron cumplidos. • Constituyen una base para el seguimiento y la
evaluación
Los indicadores permiten saber en forma detallada
y precisa los contenidos de cada objetivo con res- Los indicadores son el resultado de un proceso
pecto a: consensuado de todos los involucrados.

Guía para revisar la validación de indicadores

Preguntas de control Si / No Observaciones

¿Para cada nivel se eligieron


los indicadores adecuados?

¿Los indicadores elegidos


miden lo esencial del contenido
del proyecto?

¿Los indicadores para el


cumplimiento del objetivo
son verificables?

¿Los indicadores de resultados,


son verificables?

Fuentes de verificación
Estas me muestran dónde se obtienen los datos
necesarios para verificar el indicador, donde se ob-
tiene las pruebas que aseguran que he cumplido
mis objetivos

1 2 La planificación estratégica
Matriz de Planificación de Proyecto
Lógica Vertical y Horizontal

Objetivo de Desarrollo Supuestos

Objetivo del Proyecto Supuestos

Servicios Supuestos

Actividades Supuestos

Lógica vertical

Objetivo de Desarrollo Indicador Fuente de verificación

Objetivo del Proyecto Indicador Fuente de verificación

Servicios Indicador Fuente de verificación

Actividades Especificación de insumos / costos

Lógica horizontal

Herramientas metodológicas 1 3
1 4 La planificación estratégica
Capítulo Dos

Metodologías para la elaboración


de diagnósticos

EL DIAGNÓSTICO RÁPIDO La realización de un diagnóstico puede convertirse


PARTICIPATIVO entonces en una herramienta que se sostiene en
esta última alternativa: creer que podemos modifi-
Introducción car nuestras vidas y nuestra realidad; en este sen-
Cada uno de nosotros desarrolla su vida en una rea- tido, el conocimiento que podamos obtener de ésta
lidad determinada. El espacio y el territorio forman se convierte en una de las claves para lograr su
una trama compleja afectando nuestro desarrollo. transformación.
Frente a ella es posible que optemos por aceptarla
pasivamente, o bien, que consideremos que la rea- En este capítulo abordaremos el método del Diag-
lidad en cual vivimos puede ser re- construida, y nóstico Rápido Participativo, el cual, creemos, apor-
por lo tanto, modificada. tará diversos conceptos y estrategias para el dise-
ño y la ejecución de actividades en forma
Nos enfrentamos entonces, por un lado, a la posi- participativa. La ventaja de este método es que se
bilidad de considerar que las adversidades y dificul- aplica no sólo para el análisis de problemas, sino
tades son factores sobre los cuales no tenemos nin- también en el levantamiento de información útil para
guna alternativa de influir con nuestra acción , y por la planeación, la ejecución y la evaluación de pro-
otro, a creer que en nuestras competencias y habi- yectos, y para la solución de conflictos en grupos
lidades radica la oportunidad permanente de dise- sociales.
ñar y re-diseñar nuestra existencia.

Herramientas metodológicas 1 5
PRIMERA PARTE • D i a g n ó s t i c o R á p i d o P a r t i c i p a t i v o es un pro-
ceso sistemático para reconocer una determi-
A. Antecedentes Generales sobre el nada situación y el por qué de su existencia, en
Diagnóstico Rápido Participativo donde la construcción de conocimiento se hace
Antes de iniciar nuestro trabajo, nos parece nece- con la intervención y las opiniones de las perso-
sario referirnos, en términos muy generales, a las nas que tienen que ver con esa situación. Ob-
diferencias que existen entre las concepciones de servando, en ello, los problemas y las posibilida-
“Diagnóstico” y “Diagnóstico Rápido Participativo” des para enfrentarlos.
• Podemos decir que un D i a g n ó s t i c o es un pro- Hecha esta primera aclaración, proponemos dete-
ceso sistemático para reconocer una determi- nernos en los aspectos que definen al Diagnóstico
nada situación y el por qué de su existencia. Rápido Participativo. Veamos.
Observando, en ello, los problemas y las posibi- • Definición de Diagnóstico Rápido Partici-
lidades para enfrentarlos. pativo

El Diagnóstico Rápido Participativo es un


ametodología de trabajo para recopilar y ana-
lizar información producida por diferentes gru- Es una actividad realizada en terreno enfoca-
pos poblacionales, en un tiempo comparati- da a obtener información e hipótesis nuevas
vamente corto frente a otros métodos. sobre la cotidianeidad de un grupo poblacional
en forma rápida y eficiente.

Es un medio para estimular y apoyar a los


miembros de un grupo social en la explora-
ción, análisis y evaluación de sus limitaciones
Es un conjunto de instrumentos de análisis que
y potenciales de desarrollo, en un plazo razo-
le permite, a un grupo de personas, construir
nable, para tomar decisiones argumentadas y
sus puntos de vista en relación con un tema
oportuna en relación con sus proyectos.
específico que le compete.

Es un proceso que valora el concenso y el


disenso como la manera óptima para obtener
información válida en la formulación, la ejecu- Es una metodología de consulta cualitativa que
ción y la evaluación de los proyectos. tiene su mayor fortaleza en el proceso de par-
ticipación del grupo meta.

1 6 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


El enfoque metodológico que dio origen al Diagnós- trar el uso de este método, por ejemplo, en el es-
tico Rápido Participativo se desarrolló en Alemania tudio organizacional, proyectos de desarrollo urba-
durante los años 70’ como respuesta a dos necesi- nos y en diversas fases de proyectos, en que las
dades específicas del trabajo con grupos sociales: actitudes y el saber local son relevantes.
• Elevar la capacidad de los grupos para tomar sus
decisiones y responsabilizarse más de su desa- B. Finalidad y Ventajas del
rrollo, y Diagnóstico Rápido Participativo
• Encontrar mecanismos que faciliten el ejercicio El Diagnóstico Rápido Participativo (DRP) propicia
de la democracia participativa en forma directa. que los sujetos identifiquen sus intereses y forta-
lezcan sus capacidades de decisión y solución acer-
Con el transcurso de los años, el método ha expe- ca de las propias necesidades. Por tanto, el Diag-
rimentado transformaciones de carácter práctico y nóstico Rápido Participativo, a través de la capaci-
su aplicación se ha extendido a diversas esferas del tación, motivación y trabajo con los grupos, preten-
quehacer social. Inicialmente, estos métodos se de que las personas: investiguen y analicen su rea-
utilizaron con mucha regularidad en programas del lidad, establezcan y definan prioridades de acción,
área rural, como también para la fase de planifica- desarrollen las alternativas factibles para la solución
ción de proyectos en el marco de estudios a sus problemas y compartan sus conocimientos y
exploratorios. Sin embargo, hoy es posible encon- experiencias con otros.

Ventajas del método del DRP


Valora el conocimiento local permitiendo un intercambio mutuo entre los participantes.
Democratiza el Saber. Los grupos meta analizan conjuntamente su realidad, y son los dueños de los
resultados.
Promueve la autogestión. Las diversas responsabilidades se distribuyen en los grupos, sin estar centra-
lizadas en una o pocas personas.
Relativiza el concepto de la investigación científica, flexibilizando la noción de verdad y de ciencia univer-
sal.
Los actores que facilitan el proceso también aprenden y no tienen la última palabra. El DRP fomenta una
actitud diferente del agente externo en cuanto a su función en el diagnóstico, quien asume un rol de
facilitador y catalizador, y no de promotor de desarrollo.
Es una metodología que facilita el aprendizaje con y a través de los miembros de los grupos poblacionales
y su desarrollo autónomo.
El proceso de construcción es creativo y flexible, y permite la utilización de materiales conocidos y que se
encuentran disponibles en forma inmediata.
El método posibilita la participación activa del grupo y su identificación con el trabajo ya que la informa-
ción que se produce es continuamente visible para todos.

Herramientas metodológicas 1 7
C. Principios del Diagnóstico Rápido • F l e x i b i l i d a d : Los procedimientos empleados en
Participativo el DRP si bien son previamente estructurados,
Hasta aquí hemos revisado antecedentes genera- deben permitir su rápida adaptación durante el
les y comprendido la finalidad y las ventajas del DRP. proceso, a la situación y las propuestas que sur-
Sin embargo, es necesario conocer cuáles son jan del grupo meta. No obstante, el proceso exi-
aquellos principios o conceptos claves que lo orien- ge una exhaustiva preparación previa, contem-
tan, los que constituyen el marco necesario para la plando en ella los posibles imprevistos.
aplicación de las técnicas que veremos más ade-
lante. Estos principios son los siguientes: • I n s t r u m e n t o s A p r o p i a d o s : Las técnicas que
• T r i a n g u l a c i ó n : La triangulación abarca la com- se eligen están en directa relación con el grado
posición del equipo investigador, las fuentes de de participación que permiten. Las técnicas ele-
información y las técnicas utilizadas. gidas deben ser claras, comprensibles, sencillas,
Para ser coherente con los objetivos que persi- adaptadas a las condiciones de la localidad y
gue, el DRP procura que existan diversos puntos abierta a cualquier cambio que propongan los
de vista sobre la realidad observada, de manera grupos meta.
que la información que se levanta ayude a obte-
ner un imagen los más completa y concreta. Se • V i s u a l i z a c i ó n C o m p a r t i d a : El DRP privilegia el
1
declara entonces, que todo fenómeno debe ser trabajo con visualizaciones , ya que las ventajas
observado desde diferentes ámbitos del conoci- de ésta es que moviliza a los participantes trans-
miento, estudiado con diversas técnicas y anali- formándolos en activos sujetos de su formación,
zado a partir de visiones e intereses de los diver- permitiendo el uso de todos los canales recepti-
sos grupos vos de información, aumentando la atención, la
percepción y memorización de los procesos.
• A p r e n d e r d e l o s G r u p o s M e t a : El DRP resul- El DRP permite a los participantes observar los
ta especialmente significativo pues busca apren- resultados, aportar sus propuestas de modifica-
der de, con y a través de los miembros del gru- ción, destacar los problemas y emplear y orde-
po. Se debe potenciar la empatía y privilegiar la nar los objetos o esquemas utilizados.
perspectiva de los “afectados”
Los facilitadores del proceso escuchan, partici- • Análisis y Presentación en Lugar de Tra-
pan en las actividades cotidianas y se informan b a j o : El equipo de facilitadores debe analizar y
sobre las potencialidades que ofrece la localidad evaluar conjuntamente con el grupo meta, los
para la solución de los problemas. Los partici- resultados obtenidos, identificar los aspectos
pantes deben ver en ellos, una actitud que aporte menos desarrollados o información faltante, pre-
al proceso de desarrollo autónomo en las deci- sentar y discutir los principales hallazgos en con-
siones. junto con los participantes, y definir los pasos y
procedimientos a seguir.
• Ignorancia Óptima: Al contrario de querer ob- Una vez que han sido presentados lo resultados
tener el máximo de información posible, en el pro- del DRP, se destacan las propuestas del grupo y
ceso de aplicación del DRP, los facilitadores de- se toman decisiones respecto de quiénes debe-
ben limitarse a obtener la información necesaria rán asumir cómo, dónde y cuándo se pondrán
en función de los objetivos que se persiguen. en marcha de los acuerdos.

1
Visualizaciones: tecnicas que trabajan con imágenes, tarjetas, papelógrafos, representaciones ,etc..

1 8 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


• S e g u i m i e n t o : El DRP debe ser entendido como • A u t o c r í t i c a : Los facilitadores del DRP deben
parte de un proceso, nunca como una actividad favorecer una actitud siempre abierta a las nue-
puntual. En este sentido, es necesario promover vas ideas, a la autocrítica y reflexionar constan-
y realizar encuentros posteriores entre los miem- temente sobre su propio actuar. Deben estar
bros del grupo meta, con el apoyo de los facilita- atentos a identificar las posibles fallas en el pro-
dores si así se estima necesario, de manera de ceso y dónde se requiere mayor triangulación.
continuar con el proceso acordado. Los resulta-
dos de los encuentros posteriores pueden servir D. El Diagnóstico Rápido Participativo
como base para la reformulación del plan inicial- en el Ciclo del Proyecto
mente establecido, o el diseño y ejecución de El DRP puede utilizarse en las diversas etapas del
nuevos proyectos. ciclo de vida de un proyecto: Planeación, ejecución
y evaluación. A continuación presentamos un breve
cuadro señalando algunas de las principales activi-
dades relacionadas a cada etapa:

Situación Inicial Futuro Deseado

Técnicas del DRP

Planeación del Proyecto Ejecución del Proyecto Seguimiento y Evaluación


del Proyecto
• Análisis y definición del • Sensibilización de los • Facilita la comprensión del
problema central destinatarios estado de avance
• Análisis de alternativas • Solución participativa de • Actualización de diagnóstico
• Priorización de acciones conflictos • Análisis de calidad y
• Definición de objetivos • Unificación de criterios de pertinencia del proyecto
• Elaboración matriz de acción • Reformulación de actividades
planificación • Construcción de consensos • Identificación de logros en la
en torno a conceptos población objetivo

Herramientas metodológicas 1 9
E. Enfoques Metodológicos todos e instrumentos tanto cuantitativos como cua-
Semejantes al Diagnóstico Rápido litativos. En el siguiente cuadro nos interesa esta-
Participativo blecer la relación que el DRP, método de orienta-
En la investigación social se han desarrollado una ción cualitativa, guarda con algunos otros métodos
serie de enfoques metodológicos para la realiza- del mismo enfoque.
ción de diagnósticos. Así es posible observar mé-

Método Características
Investigación – Acción • Enfoque concebido como aprender haciendo
- Participativa • El investigador participa en las actividades diarias de los encuestados.
• Favorece los procesos de cambio de manera autónoma en los
grupos meta.
• El investigador sostiene un diálogo con la población,
y conjuntamentecon ella busca soluciones a los problemas que los
afectan.
Observación Participante • Método utilizado con mayor fuerza por la antropología.
• Se basa en herramientas de trabajo integrales y con visión
de largo plazo.
• Tiene en cuenta la dinámica interna de los grupos y las situaciones
externas que influyen en ellos.
• Tiene en cuenta las tradiciones y los conocimientos populares
de los grupos.
Procedimientos Rápidos • Utilizado por la etnografía.
de Apreciación • Utiliza encuestas básicas y sencillas.
• Se orienta a la consulta y a promover la participación de los grupos.

• Aspectos Claves del Diagnóstico Rápido Participativo

Diagnóstico Rápido • El DRP es un enfoque innovador, ya que utiliza herramientas


Participativo flexibles y no convencionales.
• Se orienta más a la comprensión de los hechos y circunstancias
complejas que a la recopilación de datos cuantitativos.
• Exige un alto grado de participación de los grupos meta y empatía
entre éstos y los facilitadores.
• Aplica un conjunto de técnicas de investigación que prescinden de
los análisis estadísticos y los cuestionarios.
• Enfatiza el estudio de caso y las descripciones cualitativas.
• Tiene un carácter informal, experimental y abierto

Conviene señalar que el DRP no sustituye las investigaciones de carácter cuantitativo y estadístico, sino
que se complementa con ellas.

2 0 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


SÍNTESIS PRIMERA PARTE

Años 90: Investigadores-Facilitadores. Toma de decisiones

Años 80: Equipo interdisciplinario, Intercambio de experincias

mayor Contacto con grupos meta. Análisis de la situación

Años 70: Métodos convencionales. Priorización


Investigación

HISTORIA FINALIDAD

Medio

Metodología DIAGNÓSTICO RÁPIDO Actividad


PARTICIPATIVO

Proceso Instrumentos

PRINCIPIOS VENTAJAS

UTILIDAD

Triangulación Valora el conocimiento local


Aprender en el grupo Democratiza el saber
En planeación
Ignorancia Promueve la autogestión
Óptima Flexibilidad Todos aprenden
Instrumentos apropiados Flexibiliza la noción de verdad
Ejecución
Visualización Compartida Promueve la Participación
Análisis y presentación Información visible
en el lugar
Evaluación continuamente
Seguimiento
Proceso creativo
Autocrítica

Herramientas metodológicas 2 1
SEGUNDA PARTE Sin embargo, antes de entrar en detalles, nos pare-
ce necesario señalar que la elección de una técnica
A. Las herramientas del diagnóstico siempre está asociada a la opción metodológica que
rápido participativo realice el investigador. Las técnicas pueden vincu-
En la primera parte de este capítulo hemos querido larse tanto a métodos más estandarizados o for-
entregar, de manera detallada, los aspectos princi- males, como a métodos menos formales o flexibles.
pales que fundamentan el DRP.
El siguiente cuadro nos permite visualizar las princi-
Nuestro interés ahora se concentrará en desarro- pales diferencias que existen entre ambas opcio-
llar uno de los aspectos más significativos en la apli- nes y determinar para qué tipo de casos es más
cación de este método; nos referimos a las técni- conveniente la utilización de cada método.
cas que se utilizan para levantar la información re-
querida.

Métodos informales / no estandarizados Métodos formales / Estandarizados

El análisis y el procesamiento de la información re- El análisis y el procesamiento de la información


quieren bastante trabajo, pues los datos recopila- son más sencillos ya que los datos recolectados
dos responden a preguntas abiertas. son de más fácil tabulación

Exigen que los facilitadores conozcan el método y Exigen pocas capacidades especiales de quienes
tengan un alto grado de auto-reflexión. recogen la información

La subjetividad de los investigadores puede influir La subjetividad de los investigadores tiene poco
mucho en los resultados, y difícilmente puede ser peso y puede ser corregida.
descubierta.

No necesitan mucha información básica acerca Exigen buenos conocimientos básicos acerca de
de la situación a analizar. Pueden ser utilizados en la situación a analizar.
investigaciones exploratorias.

Sin duda, se puede advertir que las técnicas utiliza- Si bien muchas de las técnicas que se utilizan en el
das en el DRP privilegian los métodos informales (o DRP no son prerrogativa de este método, su apli-
no estandarizados) para recoger información. Con cación, toda vez que se resguardan los principios
ello se procura permitir el diálogo y la reflexión revisados en la primera parte de este módulo, son
participativa de los sujetos, transmitir información un aporte novedoso y oportuno a las prácticas de
relevante a través de imágenes que arrojan resul- intervención social. Revisemos ahora las principa-
tados palpables, ajustar las técnicas durante el pro- les herramientas utilizadas en el DRP.
ceso y producir un sentimiento de éxito conjunto en
el equipo.

2 2 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


B. Entrevista sonas involucradas en las diferentes etapas de un
La principal característica de las entrevistas es per- proyecto.
mitir una comunicación directa con las fuentes de
información. El DRP privilegia el uso de las entrevis- • Orientaciones para la aplicación de la en-
tas semi estructuradas las que se caracterizan por trevista
utilizar un lenguaje cercano a las características de Una de las ventajas de las entrevistas, cualquiera
los entrevistados, trabajar con cuestionarios abier- sea su modalidad, radica en que pueden emplear-
tos, adaptar libremente el procedimiento y los te- se en todas las fases de un proyecto, permitiendo,
mas de la entrevista de acuerdo con las necesida- además, incluir a aquellos participantes que tienen
des del interlocutor. dificultades para participar de las actividades en las
jornadas en terreno. Sin embargo, entrevistar re-
Esta técnica comprende: quiere desarrollar ciertas habilidades las que revi-
Las e n t r e v i s t a s d e g r u p o , las que pueden efec- saremos a continuación:
tuarse con personas elegidas al azar o con grupos - La entrevista se realiza con el consentimiento del
sistemáticamente seleccionados, de acuerdo a di- entrevistado, a él le toca expresar si desea o no
versas variables. El número de participantes debe dar información, además de establecer las con-
limitarse a 8 o 10 cómo máximo, de esta manera se diciones de la entrevista. Se debe informar acer-
procura la participación de todos. ca de las intenciones de la entrevista y recono-
cer en el entrevistado una auténtica fuente de
La e n t r e v i s t a s d e l a c o m u n i d a d , en las cuales conocimiento, sin juzgar sus declaraciones. Se
se invita a todos los habitantes de una zona especí- debe guardar reserva, por principio ético, acer-
fica para reunir información e ideas, por ejemplo, ca de la información íntima que pueda surgir en
sobre la planificación, la ejecución y la evaluación la entrevista.
de proyectos para el desarrollo de la localidad. - La entrevista semi estructurada, debe apoyarse
en una guía temática, en la que se enuncian en-
La e n t r e v i s t a c o n g r u p o s t e m á t i c o s , variante tre 10 y 15 cuestiones claves. Es recomendable
de la entrevista de grupo, se enfoca directamente a atender a las nuevas preguntas que pueden sur-
un tema concreto. Para lograr un proceso eficiente gir a partir de las respuestas de los entrevista-
se debe resguardar la homogeneidad del grupo (ca- dos.
racterísticas similares), convocar entre 6 y 10 parti- - Es importante redactar las preguntas en forma
cipantes, sin relaciones de dependencia personal clara, sencilla, concretas y abiertas. Utilizar los
(líneas de autoridad), no mezclar a los participan- pronombres interrogativos clásicos: quién, cómo,
tes, por ejemplo, empleados y directivos, alumnos por qué, dónde y cuándo.
y docentes; la participación es voluntaria y la discu- - Utilizar preguntas en las que el entrevistado deba
sión debe darse en un ambiente neutral y de impar- asumir un rol: “suponga que...”, “¿qué haría us-
cialidad. ted en esa circunstancia”,
- Preguntarse: ¿cómo llegan las preguntas al in-
La e n t r e v i s t a c o n i n f o r m a n t e s c l a v e s , realiza- terlocutor? ¿cómo las entiende?
da a personas que son representativas de diferen- - Mantener una actitud de escucha activa, de cre-
tes perspectivas para obtener la información nece- dibilidad ante las respuestas y, en caso de con-
saria sobre temas concretos. Una secuencia de fusión, utilizar ejemplos concretos, cuidando de
entrevistas abarca varias conversaciones con per- no inducir las respuestas.

Herramientas metodológicas 2 3
- Adaptar la pregunta según las características del personal del observador. Esta técnica puede emplear-
interlocutor se en cualquier momento del trabajo en terreno.
- Documentar la calidad de la información y com-
probar si se trata de un hecho, una opinión o una La observación directa debe efectuarse de la for-
rumor. Por ejemplo: “lo que usted me dice ¿lo ma más discreta posible, cuidando de que el uso
vivió o se lo contaron? de grabadoras, máquinas fotográficas y otros im-
plementos, que son de gran utilidad, sea aprobado
por los participantes, evitando así cualquier situa-
C. Técnicas de Observación ción de intromisión del investigador. La información
Aunque no es utilizada de manera frecuente, otra obtenida siempre debe ser comparada, minimizan-
de las técnicas posibles de utilizar es la observa- do con ello el riesgo de la subjetividad.
ción. Esta técnica se caracteriza por su carácter
exploratorio, toma en cuenta la vida normal y las
rutinas diarias de los participantes, fomenta el en- D. Diagramas, Mapas y Modelos
tendimiento del contexto y requiere muy pocas pre- Hemos dicho que las técnicas utilizadas en el DRP
guntas. no son una prerrogativa de este método. Sin em-
bargo, la manera en que se abordan y el uso que
La observación es útil en la identificación de nuevos se les asigna establecen una diferencia sustantiva
temas a investigar, levantar información cualitativa respecto de su utilización en otros métodos o por
adicional, controlar y corregir datos que han sido otras escuelas.
levantados a través de otras técnicas.
Es muy común encontrarnos con diferentes tipos
Al realizar esta técnica se debe tener en cuenta los de diagramas, mapas y modelos en textos de in-
siguiente: vestigación, manuales de procedimientos, informes
- Se hace de manera anónima o en forma abierta de resultados, etc., como también observar que
- Puede ser presentada con anticipación y orien- para muchos, signifiquen construcciones rígidas que
tada por una guía (sistemática) o espontánea ( requieren de un especial dominio para su elabora-
no sistematizada) ción.
- Se realiza en situaciones naturales o situaciones
de experimento Este mismo y variado conjunto de técnicas, al ser
- Pueden realizarla las propias fuentes de informa- ocupadas en el DRP, si bien mantienen su esencia
ción (auto-observación), o puede ser ejecutada descriptiva, se desarrollan con un sello distintivo;
por otros, quienes deberán elaborar previamen- no sólo por cuanto permiten profundizar en los as-
te una guía y recibir la suficiente capacitación para pectos comparativos e interpretativos, sino que en
ello. su construcción se observan las principales carac-
- Existe observación directa o participante. terísticas:
- Favorecen el diálogo y análisis participativo
La o b s e r v a c i ó n d i r e c t a consiste en el registro - Transmiten información importante a través de
minucioso y sistemático de los fenómenos obser- la visualización (imágenes o símbolos)
vados en su contexto real. La veracidad de los da- - Describen contenidos y procesos complejos, de
tos observados, siempre debe comprobarse con un modo claro y fácil de comprender por todos
informantes claves, de manera de disminuir el juicio - Ofrecen la oportunidad de participar activamen-

2 4 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


te, produciendo resultados concretos, logrando - Terminar los ejercicios con un momento de re-
en el grupo sentimientos de logro conjunto. flexión y análisis por parte del grupo
- Pueden ser aplicados en diversos casos, con dis- - Solicitar a uno de los miembros del grupo con-
tintos grupos meta, y adaptarse flexiblemente a sultado que presente los avances del equipo y
los intereses y competencias de los participan- su resultado final.
tes.
- Permiten la inclusión, en la búsqueda de solucio- Del mismo modo, nos interesa señalar, a modo de
nes a los problemas, de todos los miembros de advertencia, algunos elementos que se deben evi-
un grupo o comunidad ( campesinos, niños, an- tar al momento de trabajar con estas técnicas.
cianos, etc.) - Gastar demasiado tiempo en hacer un diagrama
elegante
Trabajar con ellas puede servir como paso de en- - Querer hacerlos técnicamente exactos
trada a la planificación participativa, formando la - Usar muchas reglas. Ellas hacen que quienes
base para la toma de decisiones. Por otra parte, construyen el trabajo sean demasiado cuidado-
sirven para la planificación, discusión y el análisis sos y poco flexibles
de la información dentro del equipo o conjuntamente - Dar por sentado que los símbolos utilizados como
con los miembros de la comunidad. convención son conocidos y comprendidos por
todo el mundo
Queremos detenernos en la descripción detallada - Confiarse en que los diagramas son el único
de algunas de estas técnicas, no sin antes revisar medio de comunicación
algunos elementos que conviene tener en cuenta - Llevarse el diagrama sin dejar una copia al grupo
para su aplicación: que lo ha elaborado
- Se deben utilizar una variada cantidad de mate-
riales (tierra, palos, cordeles, hojas, piedras, se- Ahora que hemos revisado las principales orienta-
millas, etc) . Los dibujos en la tierra son tan útiles ciones y aquello que se debe evitar en el empleo de
como los que se elaboran en el papel. esta técnica, pasemos a revisar detenidamente las
- Llevar preparados los croquis de aquello que se opciones que nos permiten cada una de ellas. Con-
quiere hacer y delimitar el espacio de trabajo. viene recordar que el uso de estas técnicas puede
- Improvisar y experimentar con dibujos. ser tan flexible como el facilitador lo determine, esto
- Mantener el diagrama apropiado a las personas dependerá de los objetivos que se ha propuesto y
a quienes está dirigido (tamaño, vocabulario, sím- de las capacidades, habilidades y competencias del
bolos). grupo con que se trabaja.
- Probar el diagrama con un grupo pequeño antes
de presentarlo en plenaria
- Usar el mínimo de texto, siempre y cuando esto
sea posible.
- Siempre mantener una copia del diagrama reali-
zado para usos posteriores.
- Explicar o pedir que se explique, detenidamen-
te, el propósito y el significado del diagrama cada
vez que se usa.
- Visualizar y formular las preguntas en forma clara.

Herramientas metodológicas 2 5
DIAGRAMAS absolutos o cuando la cuantificación es de una na-
turaleza sensible dentro del grupo.
El Diagrama de Pastel:
Este diagrama informa sobre proporciones relati- Al usar esta técnica, la información tiene un grado
vas, no exactas, por ejemplo: cantidad de niños - de incertidumbre que conviene despejarlo realizan-
jóvenes - adultos, situación del empleo, cesantes- do otras técnicas o consultando informantes claves.
trabajadores por cuenta propia, empleados. Su uso
encuentra utilidad cuando es difícil obtener valores Revisemos un ejemplo:

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.


Incidencia de los grupos juveniles en el desarrollo de la comuna.

Fuentes de información Jóvenes, dirigentes sociales, representantes municipales,


dirigentes de juntas de vecinos, profesionales de entidades de
apoyo (Ongs).

Pregunta de investigación ¿Cuánta influencia tienen los grupos juveniles en el plan de


desarrollo comunal?

Técnica empleada Diagrama pastel

Procedimiento • Dibujar con tiza un círculo grande en el suelo


• Ubicar al grupo dentro del círculo
• Presentar las tarjetas en las que aparecen los diversos actores
de la comunidad (juntas de vecinos, grupos juveniles, municipio,
Ongs)
• Visualizar la pregunta: ¿Cuánta influencia tiene cada uno de los
actores en la elaboración del PLADECO?
• Entregar materiales locales. Invitar a los grupos a que inicien
el trabajo
• Una vez finalizado el diagrama, solicitar al grupo que tome
distancia y analice el resultado

Resultado

Dirigentes sociales

Municipio

Juntas V. V.

Grupos Juveniles
ONGs

2 6 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


El Diagrama de VENN Esta técnica es de muy sencilla aplicación y los re-
Este tipo de diagramas sirve para la representación sultados que arroja pueden ser de mucha utilidad,
de sistemas de relaciones entre un individuo/ un por ejemplo, a la hora de identificar actores colabo-
grupo y organizaciones o personas de su entorno. radores en un proyecto determinado.
Permite, por una parte, identificar a las instituciones
e individuos que resultan importantes para un gru- Revisemos este ejemplo:
po y su desarrollo y, por otra, conocer el grado de
aceptación que tienen las instituciones y organiza-
ciones para los grupos o personas.

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.


Redes de los grupos juveniles para el desarrollo de la comuna.

Fuentes de información Jóvenes, dirigentes sociales, representantes municipales,


dirigentes de juntas de vecinos, profesionales de entidades de
apoyo (Ongs)

Pregunta de investigación ¿Con quiénes se relacionan los grupos juveniles de la comuna?


¿Qué importancia le dan a estas entidades o personas para el
ejercicio de su labor?

Técnica empleada Diagrama de VENN

Procedimiento • Delimitar el lugar de trabajo


• Ubicarse en el centro del lugar de trabajo y colocar allí un
objeto que represente a los grupos juveniles
• Formular la pregunta: ¿Con quiénes se relacionan los grupos
juveniles?
• Escribir en tarjetas las respuestas que da el grupo
• Colocar las tarjetas con los actores mencionados alrededor
del objeto representativo de los grupos juveniles
• Preguntar si hay más actores para incluir
• Hacer la pregunta y visualizarla: ¿Qué importancia tiene cada
uno de estos actores para el trabajo de los grupos juveniles?
• Solicitar al grupo que coloque más cerca de los grupos juveniles
a aquellos actores que considere más importantes y lejos los
que considere menos importantes
• Una vez finalizado el ejercicio, el grupo se aleja del diagrama y
hace una reflexión acerca del resultado

Un posible resultado de este ejercicio podría ser el siguiente:

Herramientas metodológicas 2 7
Oficina
Municipal de
Grupos
Juventud
ONGs Deportivos

Grupos
Grupos
Pastoral
Juveniles
Juvenil
Centro
Cultural

Corporación
DICECO
Educacional

Red de Relaciones
Los diagramas Red de Relaciones son una variante actores, formas de movilidad, etc.). Este diagrama
de los VENN y pueden ser fácilmente combinados resulta muy pertinente para graficar los estados de
con éstos. Estos diagramas informan sobre las di- situación de una determinada localidad.
ferentes formas de relaciones con personas o lu-
gares (por ejemplo: dependencias entre diferentes Veamos el siguiente ejemplo:

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre la participación juvenil. La visión


que tienen los jóvenes y la organización de los jóvenes.
Fuentes de información Jóvenes (15-29 años) de la comuna de Pudahuel, promotores juveniles,
profesionales de organizaciones de apoyo.
Pregunta de ¿dónde van los jóvenes de Pudahuel, ¿para qué van los jóvenes a esos
investigación lugares? ¿A que otros lugares quieren ir los jóvenes de la comuna?
Técnica empleada Red de relaciones
Procedimiento • Entrega de croquis y materiales
• El facilitador explica a qué jóvenes se referirá
• El facilitador aclara que se espera información general y no detalles
sobre la movilidad de los jóvenes dentro de la comuna
• Preguntar ¿cuáles son los lugares dentro de la comuna, a dónde van
más los jóvenes?
• Pedir al grupo que coloque en el croquis tarjetas con nombres de los
lugares
• Invitarles a una pequeña reflexión: ¿para que van los jóvenes a estos
lugares? Partir de los lugares principales y pedir al grupo material
específico para expresar cada una de las razones por la cuales van al
lugar
• Preguntar por donde van, las rutas de transito. Solicitar al grupo que
imagine el recorrido real.
• Preguntar ¿dónde más quisieran ir los jóvenes del barrio.
Pedirles que coloquen tarjetas de otro color para representar esos
lugares
• Reflexión: preguntar: ¿qué descubren de las relaciones? ¿por qué
utilizan estos caminos?

2 8 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


El resultado de este ejercicio se representaría de la siguiente manera:

Casa del Joven


Población San Daniel
Manuel Acevedo

Población Paulo VI
La Estrella con
San Pablo
Plaza Casa
Juventud Municipalidad
Complejo
Deportivo
Anfiteatro Municipal

Convenciones

Lugares de encuentro Cultura / Tocatas D roga

Deporte Calles principales Rutas de los jóvenes

MAPAS
Los mapas, por excelencia, nos permiten visualizar Mapas de Ideas: Esta técnica también es cono-
nuestras rutas de referencia. Permiten precisar con- cida como Mapa Mental y puede realizarse utilizan-
ceptos, estructurar ideas, complementar experien- do distintos “disparadores”. Básicamente consiste
cias, dejan libertad para la expresión, generan co- en anotar espontáneamente una tras otras las ideas
municación, confianza y entusiasmo en quienes los que nos vienen a la mente y asociarlas con pala-
elaboran. Generalmente se utilizan para graficar el bras o símbolos a fin de poder apreciar, bajo distin-
análisis de la situación y el desarrollo de la visión. tos ángulos, un tema determinado.

La versatilidad de esta técnica, permite aplicarla en Dentro de sus ventajas se destaca que permite pre-
todas las etapas del ciclo del proyecto, y también cisar un concepto, estructurar ideas, complemen-
en el ejercicio para lograr distintos productos. El tar experiencias y presentarlo en forma visualizada.
mapa nos da la posibilidad de obtener una primera Sus desventajas se asocian a la dificultad de pro-
información sobre, por ejemplo, recursos, conflic- fundizar en la discusión, a que sus resultados no
tos, estructura social, distribución geográfica, etc. representan un consenso bien elaborado y que en
grupo puede ser difícil encontrar un esquema
Revisaremos a continuación dos tipos de mapas: entendible por todos.
Mapa de ideas y Mapa parlante. Ambas técnicas
son de fácil aplicación y pueden ser utilizados con Un ejemplo sencillo de un mapa mental es el siguiente.
diversos grupos meta. Tema: Recolección de Fondos para Proyecto Cam-
pamento Escolar

Herramientas metodológicas 2 9
Comisión de
Privados
cuentas
Gestión
Administración
Recursos
Comunidad Equipo
Administrativo

Recolección de Fondos
Estatal Contador Ventas
para Proyecto
Campamento Escolar

Comunidad

Programa
Cultural artistas Promoción
Actividades
local Medios Locales

Rifa Evento artístico Radio Boletín

M a p a P a r l a n t e: Esta técnica consiste en la elabo- tamaño del croquis corresponde al tamaño del
ración de un croquis de un área geográfica deter- grupo. Las personas deben poder caminar aden-
minada. Se utiliza principalmente para el análisis de tro.
situación y desarrollo de la visión que tenemos del • Asegurar la existencia de material diverso: pa-
territorio. En ella los participantes elaboran, con un pel, plumones, cordeles, colores, texturas, etc.
conjunto de materiales (recortes, fotos, dibujos, pin- El material debe ser conocido por los partici-
celes, plumones, tiza, hojas, cartulinas, tierra, cor- pantes. Asegurar que todo el material pueda ser
deles, etc), una representación de una localidad se- movido en el mapa durante todo el trabajo. Invi-
ñalando los principales aspectos que ellos observan. tar a que se cambien y corrijan cosas en el ca-
mino.
De acuerdo con nuestra experiencia, sabemos que • Disponer del tiempo suficiente para trabajar hol-
el uso de esta técnica es bastante frecuente, por gadamente.
tal razón nos interesa aquí reforzar algunas orienta- • Nada se escribe o pega en el croquis.
ciones para su ejecución, de manera de potenciar • Descubrir el resultado en el lugar.
sus resultados al momento de aplicarla. • Tratar de establecer, al final, convenciones míni-
mas.
• Preparar un croquis grande del área de trabajo • Tener en cuenta que lo que no se ve o falta en el
en un lugar amplio, con tiza o cinta maskin. El croquis es igualmente importante.

3 0 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


Guía para la aplicación de un ejercicio con Mapa Parlante

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil. La


visión que tienen los jóvenes y sus organizaciones.

Fuentes de información Jóvenes (15-29 años) de la comuna de Pudahuel, promotores


juveniles, profesionales de organizaciones de apoyo.

Pregunta de investigación ¿Qué visión de la comuna tienen los jóvenes?

Técnica empleada Mapa Parlante

Procedimiento • Entregar materiales


• Señalar la instrucción: Construir conjuntamente un mapa de la
comuna, según la visión que tienen los jóvenes
• Motivarles para que inicien la construcción sin entrar en
grandes discusiones sobre el procedimiento o hacer dibujos
antes de establecer acuerdos
• Crear un ambiente de silencio
• Preguntar: ¿qué cosas nuevas quieren experimentar en la
comuna? Expresión verbal de cada uno de los participantes
• Pedir que identifiquen, con distintivo, los lugares en donde
se sienten mejor
• Pedir, explicaciones personales sobre el trabajo, uno por uno,
e información adicional si se requiere

Técnicas de Jerarquización y den ser útiles también en la definición de la distri-


Priorización de Problemas bución de recursos, definición de actividades,
Otro conjunto interesante de técnicas son las que priorización de objetivos, etc.
permiten identificar cualitativamente problemas im-
portantes, preferencias y datos relevantes, compa- Priorización Simple
rar alternativas y establecer un orden entre ellas. Esta técnica permite constatar rápidamente las áreas
Entre estas técnicas se destacan las de priorización problemáticas o las preferencias de los participan-
simple, las de ordenamiento de dos en dos, las tes y compararlas. Las preferencias se establecen
matrices de jerarquización. otorgando valores a las opciones planteadas.

Estas técnicas permiten a grupos o a individuos Las ventajas de esta técnica radican en que es de
expresar y visualizar sus prioridades de forma sim- fácil y rápida aplicación, resulta clara para todos, el
ple, clara y fácilmente entendible para otros, ayu- procedimiento es abierto, se puede trabajar con
dan a clarificar cuáles son los criterios que determi- cualquier material y con grupos de diverso tamaño.
nan la definición de prioridades y la toma de deci- La debilidad está en que los criterios de evaluación
siones, promueven la discusión y el análisis conjun- no son presentados visualmente y se reduce el pro-
to de temas relevantes para los participantes. Pue- ceso de reflexión del grupo.

Herramientas metodológicas 3 1
Recomendación: Para reunir las unidades que se
clasificarán es recomendable utilizar la técnica de
“Lluvia de Ideas”.

Revisemos su aplicación en un ejemplo:

Caso Diagnóstico rápido participativo sobre participación juvenil.


La visión que tienen los jóvenes y sus organizaciones
Fuentes de información Jóvenes (15-29 años) de la comuna X, promotores juveniles,
profesionales de organizaciones de apoyo.
Pregunta de investigación ¿Cuáles son las acciones más necesarias para la promoción de
la seguridad ciudadana de la comuna?
Técnica empleada Priorización Simple.
Procedimiento • Leer la pregunta ¿Que acciones se requieren para prevenir
el delito en la comuna?.
• Leer y visualizar las tarjetas con cada mención señalada.
• Colocar las tarjetas en el suelo, una al lado de la otra y ubicar
un vaso junto a cada una.
• Repartir bolitas, porotos u otro elemento a los participantes.
• Crear un ambiente de silencio e invitar a los participantes a
depositar en los vasos las bolitas, distribuyendo el material
disponible.
• Se presentan las siguientes posibilidades: la persona decide si
deposita todo el material en un solo vaso o lo reparte dando
a unos más que a otros.
• Se invita a los participantes a que participen del conteo.
• Se presenta el resultado
• Preguntar por opiniones frente a los resultados

Un posible resultado del ejercicio, aplicado a 10 personas (7 bolitas para cada uno), sería el siguiente:

Problemas Puntaje
( Nº de bolitas asignadas)
Poner guardias privados 4
Fomentar el encuentro comunitario 14
Instalar nuevas luminarias 9
Poner rejas en los pasajes 3
Poner alarmas en cada casa 0
Aumentar la vigilancia policial 9
Generar proyectos para el uso de espacios públicos 12
Realizar talleres de prevención 6
Ocupar los colegios los fines de semana 5
Promover el deporte 8

3 2 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


Ordenamiento de dos en dos Revisemos el siguiente ejemplo:

Esta técnica, al igual que la anterior, requiere de la Una coordinadora de grupos locales requiere defi-
selección de unidades de análisis para su posterior nir cuál es el aspecto que más le ayudaría para
clasificación; sin embargo, estas no deben superar mejorar su dinámica de trabajo interna
las 5 o 6 opciones. Una vez que se han establecido
las opciones, se procede a ubicarlas en una tabla Los participantes de la coordinadora realizan un “llu-
muy similar a una de doble entrada. via de ideas” en donde aparecen las siguientes uni-
dades de análisis: comunicación, proyectos comu-
Las ventajas de esta técnica radican en que es po- nes, coordinación permanente
sible establecer una ponderación cuidadosa y ofre-
ce un resultado claro y fácilmente entendible. La- Los miembros del equipo ordenan un una matriz
mentablemente su procedimiento es poco flexible cada uno de los aspectos, luego de discutir y anali-
y no se puede utilizar con muchas alternativas ni zar sobre cuál de ellos tiene mayor incidencia en
con un grupo grande de personas. los otros, concluyen los siguiente:

Comunicación Proyectos comunes Coordinación


permanente

Comunicación Comunicación Comunicación

Proyectos Comunicación Proyectos comunes


comunes

Coordinación Comunicación Proyectos comunes


permanente

El grupo realiza un conteo de los diversos aspec- A pesar de que es un poco más compleja y requie-
tos. En este caso comunicación aparece 4 veces, re más tiempo que las otras técnicas presentadas,
proyectos comunes 2 veces y coordinación perma- en su desarrollo se favorece ampliamente las dis-
nente no obtuvo puntaje. A partir de este resultado cusiones, los criterios de la comunidad son
el grupo decide emprender acciones orientadas a visualizados, la comparación de las alternativas se
mejorar sus prácticas de comunicación, entendien- realiza en forma indirecta, y sus resultados pueden
do que este elemento es el que mejor le ayudará servir como base para futuros análisis, aplicaciones
en esta etapa de su proceso. y modificaciones en los proyectos.

Matriz de Jerarquización Un proceso que requiere cuidado es la selección


Esta técnica permite realizar valoraciones a distin- de las alternativas que se evaluarán. Se requiere
tos tipos de elementos, por ejemplo: diversos tipos establecer consensos sobre los criterios y normas
de suelo según criterios determinados (aptitud para de evaluación y en el caso de que esto no sea fac-
la siembra, erosión, densidad para construir, poten- tible, se deben considerar las posibles consecuen-
cial mineral, etc.) o un proyecto social (impacto, be- cias que resulten, especialmente para aquellas par-
neficiarios directos, costo, inversión, sustentabilidad, tes que no pueden aprobar determinado objetivo o
etc.). estrategia.

Herramientas metodológicas 3 3
La matriz de jerarquización es una tabla de doble Revisemos el siguiente ejemplo.
entrada en donde, por un lado, se establecen los
datos a comparar y, por otro, los criterios que se Nos interesa realizar una aplicación práctica consi-
utilizaran para la comparación. Posteriormente se derando los contenidos trabajados hasta ahora. Les
asigna valor determinado (según convenciones) al pedimos que realicen, junto a sus equipos, un ejer-
nivel de cumplimiento del criterio frente a cada dato cicio de jerarquización de los métodos aprendidos
a comparar. De acuerdo con los resultados, se iden- en esta parte del módulo atendiendo a los criterios
tifican los elementos más pertinentes para el traba- que proponemos.
jo o proyecto.

Herramientas Observación Entrevista Mapa Parlante Priorización


Criterios Simple
Grado de flexibilidad que permite
Grado de conocimiento de los
antecedentes y del grupo meta
que requiere
Grado de capacitación que
requiere el facilitador
Cantidad de recursos financieros
requeridos
Grado de influencia que puede
tener la subjetividad del facilitador
El método facilita la
sistematización de resultados
Grado de especificidad en la
información que permite recopilar
Grado de participación activa
que permite

CONVENCIONES J + = Bajo J J + = medio J J J + = Alto

Hemos revisado un conjunto de técnicas que nos constituyen el DRP, sino que su aplicación está
ofrece el DRP, las que nos ayudarán a ampliar el enmarcada dentro de los principios fundamentales
conocimiento que tenemos sobre las personas que de este método, por tanto siempre debemos volver
participan de nuestros programas y/o proyectos. sobre ellos para revisar el sentido último de nues-
Recordemos que estas técnicas por si solas no tro trabajo.

3 4 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


BREVE SÍNTESIS

HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO RÁPIDO PARTICIPATIVO

La Entrevista La Observación Diagramas, Jerarquización


Mapas

Características Comunicación Toma en cuenta la Transmiten Priorizan opciones,


directa con la fuente vida cotidiana información en comparan
de información forma de imágenes alternativas
Tipos Individual, grupal, Abierta , anónima, Pastel, VENN, red Simple, de dos
verbal, escrita, directa, participante, de relaciones, flujos, en dos, matriz
cuantitativa, orientada, mapa mental,
cualitativa espontánea parlante
Aplicación Saber escuchar, Ser discreto, utilizar Delimitar espacio de Los participantes
utilizar guía, diario de campo, trabajo, llevar establecen
preguntas simples, obtener aprobación croquis, usar jerarquías,
concretas y abiertas de las personas mínimo de texto flexibilidad en el
tiempo

TERCERA PARTE Considerar que para el buen desarrollo de un DRP


influyen el lugar de trabajo, los materiales a utilizar,
A. Planificación y Ejecución de un el tiempo disponible de quienes lo realizan y partici-
Diagnóstico Rápido Participativo pan, las habilidades de los facilitadores, el grado de
En la parte final de este capítulo abordaremos en interés en el tema propuesto, la claridad de las ta-
términos muy generales, los principales aspectos o reas y entender al DRP como un medio y un proce-
procedimientos en el proceso de planificación y eje- so que se construye colectivamente.
cución de un DRP.
• Rol de los facilitadores y observadores
• Precondiciones para un buen desarrollo En el DRP, la participación se manifiesta como un
del DRP proceso interactivo basado en el aprendizaje mu-
Antes de iniciar el trabajo de preparación, es nece- tuo y recíproco. Para lograr lo anterior, es necesa-
sario tener suficiente claridad sobre quienes serán rio resguardar ciertas actitudes por parte de los
los responsables de la organización, que respon- facilitadores y observadores de un DRP.
sabilidades y compromisos le competen a cada uno,
quienes serán los miembros del equipo ejecutor, En este sentido, es necesario promover que el
cuales son los temas y los objetivos que se persi- aprendizaje se da desde y con los participantes, se
guen con el trabajo y cuál es el producto esperado. debe guardar especial respeto por las personas con
Conviene además, tener suficiente claridad respecto las que se trabaja, ser flexible en el proceso de con-
de las expectativas que se pueden generar con la sulta (no forzar ni presionar a los participantes),
realización del DRP y a cuáles de éstas pueden res- valorar las respuestas como también los silencios.
ponder los organizadores. “Ninguna respuesta, también es respuesta”. Es ne-

Herramientas metodológicas 3 5
cesario desarrollar la capacidad para escuchar y ser En el DRP la preocupación exhaustiva por la visua-
paciente, expresar franca modestia en cuanto al lización de los materiales, las preguntas, los resul-
saber y los conocimientos propios, mostrarse inte- tados del equipo y los procesos y temas de discu-
resado en un procedimiento informal, experimen- sión, son fundamentales para que sea realmente
tal, creativo y abierto. un actividad que garantice la participación

Revisemos el siguiente cuadro:

Un Facilitador se equivocaría ...

Si, en todas las situaciones Si, algunas veces Menos si,


• No está capacitado • Convoca a los que manifestaron • Lleva un programa ya montado
• No expresa sus ideas con no querer estar en el proceso • Sugiere respuestas
claridad • Desconoce antecedentes a los participantes
• Deja que todos hablen y al del grupo o del tema
final da como definitivas sus • Se parcializa
propias ideas • Impone sus reglas
• Participa demasiado en la • Improvisa
toma de decisiones • No delega

A partir de los anterior se puede concluir que es • Proponer que todos los trabajos realizados lle-
necesario diferenciar entre los procedimientos y los ven la firma de sus autores
contenidos. Lo propio del facilitador son los proce- • Organizar una exposición de los resultados para
dimientos. animar la reflexión y discusión del grupo y facili-
tar el aprendizaje de personas ajenas al trabajo
Asociado a lo anterior, conviene señalar algunas • Evaluar, en forma separada, los contenidos y los
orientaciones para los facilitadores que ejecutan procedimientos
DRP, de manera que éstos potencien la participa-
ción durante los talleres: Del mismo modo, aquellos que cumplan la labor de
observadores deberán cuidar los siguiente:
• Siempre usar la visualización
• Repetir que en el DRP las informaciones y los • Utilizar fichas de observación para cada una de
conocimientos del grupo meta son más impor- las herramientas aplicadas durante el DRP
tantes que los miembros del equipo facilitador • Anotar los aspectos fundamentales o claves que
• Procurar el tiempo y el espacio suficiente para surgen del grupo de trabajo y escribir aquella in-
que los grupos revisen, cambien y completen los formación que se refiere a las preguntas plan-
resultaos al final del ejercicio teadas
• Pedir siempre a un /a representante del grupo • hacer retroalimentación abierta y constructiva so-
que presente los resultado bre el comportamiento de cada miembro del taller

3 6 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


• Registrar observaciones sobre el facilitador, en ración y ejecución de un DRP requiere del desarro-
caso de que sus actitudes incidan en el grupo y llo de varios puntos previos. En cada uno de los
sus resultados pasos será necesario recordar los principios que
• Controlar el tiempo inspiran el método, como también no perder de vista
el objetivo último de los que nos motiva a su reali-
• Pasos para la Preparación de un DRP zación.
Hemos dicho ya que la sola aplicación de las técni-
cas del DRP no es en sí misma la aplicación del El siguiente cuadro muestra los principales pasos
método. Como veremos a continuación, la prepa- en la elaboración, ejecución y evaluación de un DRP

Pasos Observaciones
Recopilación de Obtener información existente sobre el tema, el proyecto y el grupo
documentación antes de meta. Pueden realizarse entrevistas previas para definir en detalle
comenzar el trabajo que las tareas y temas a abordar
de campo
Aclaración y priorización ¿Sobre qué es el DRP? ¿ cuáles son los aspectos que más interesan
de temas a los participantes del proceso?. Los problemas y temas principales
se identifican con la ayuda de preguntas claves
Elaboración del plan Detalle de cada una de las actividades a realizar, desde el inicio del
operativo del proceso proceso hasta la jornada de seguimiento
Diseño del presupuesto Reviso los costos del proceso. Conviene señalar que en los costos de
del DRP un DRP existen diversas variables, según el problema y lugar. No
obstante, los costos totales nunca serán mayores que una
investigación de otra naturaleza
Elaboración de la primera Definidos los temas y los subtemas a investigar se puede elaborar una
Matriz de investigación matriz preliminar que contenga, al menos los siguientes elementos:
temas, subtemas, preguntas ejes, fuentes de información, posibles
técnicas a emplear
Definición de las fuentes Aclarado lo anterior, se define finalmente a quienes consideraré
de información como fuente de información. Se debe cautelar la representatividad
de los convocados
Definición de los Métodos Se revisa la matriz inicial de investigación y se decide cuál o cuáles
y procedimientos serán los instrumentos a utilizar de acuerdo con su pertinencia.
Conviene desarrollar los procedimientos asociados a la técnica
Elaboración del plan de Se describe detalladamente el desarrollo de una actividad señalando
trabajo de campo el nombre de la técnica a emplear, la duración, sus procedimientos,
las observaciones sobre las cuales poner atención en su realización
y los materiales que se requieren.
Aplicación prueba piloto Siempre es recomendable realizar alguna prueba piloto para mejorar
y adaptar los instrumentos a utilizar. Es la oportunidad de revisar la
claridad de las preguntas, la pertinencia de los instrumentos, los
tiempos asignados, etc. En la prueba, el énfasis se pone en el
instrumento más que en los contenidos y respuestas del grupo.
Elaboración definitiva de Finalmente se establecen los instrumentos y procedimientos
la Matriz de instrumentos definitivos para la realización del DRP

Herramientas metodológicas 3 7
Verificación de la Aplico un Chequeo sobre los aspectos centrales de la preparación
preparación y el cumplimiento de los pasos anteriormente señalados
Ejecución del Trabajo de Reviso si tengo presentes los principios del DRP, analizo las
campo o desarrollo de actitudes necesarias para el encuentro con el grupo meta, reviso
actividades para el las orientaciones para el facilitador y observador, realizo una
levantamiento de actividad de evaluación sobre el trabajo realizado
información
Evaluación de los Realizo una breve caracterización de los grupos participantes,
resultados del trabajo organizo toda la información disponible, luego procedo a tabular la
de campo información obtenida y elaboro una matriz de resultados, realizo el
análisis y la interpretación de los resultados, elaboro comentarios
Validación de los Se presentan públicamente los resultados al grupo meta, esta va
resultados, análisis e precedida de un análisis final y una sistematización gráfica de los
interpretación con el resultados. Los resultados se discuten y rectifican en reunión ampliada.
grupo meta Con esto se pone fin a la investigación
Elaboración del El informe final deberá contener, por lo menos, información de
informe final quienes participaron en el proceso y sus principales motivaciones
para llevarlo a cabo, identificación del equipo responsable, la matriz
de investigación, caracterización de cada grupo participante y una
síntesis de los resultados más relevantes

Potenciales y Limitaciones del rentes actores sociales. Lo importante es enten-


Diagnóstico Rápido Particpativo der la participación como una intervención que com-
Como todo método el DRP tiene sus ventajas, des- promete, equitativamente, a todos en el proceso
ventajas y también sus limitaciones. Conviene en- de toma de conciencia y trabajo posterior.
tonces revisar estos elementos de manera de to-
mar decisiones fundadas a la hora de elegirlo como El éxito de un DRP depende, en gran medida, de la
una posibilidad en nuestro trabajo cotidiano. experiencia personal y profesional de quienes lo di-
señan y ejecutan. Los participantes deben aceptar
Las técnicas del DRP son variables, susceptibles de sus principios y los roles que les competen en su
adaptación y han sido generadas, en su mayoría, desarrollo. El factor decisivo del DRP no radica en
en el ámbito local. Fomentan la planificación las técnicas y procedimientos empleados, sino que
participativa y apuntan a fortalecer la capacidad de en la comprensión y actitud de los facilitadores res-
decisión en los actores de la localidad o territorio. pecto del papel que desempeñan y en la disposi-
ción a aplicar consecuentemente la idea de partici-
Por su naturaleza, los procesos participativos siem- pación .
pre crean esperanzas y expectativas en quienes los
vivencia. Si éstas no se satisfacen, la frustraciones Sobre sus limitaciones podemos mencionar que el
que aparecen siempre se dirigen hacia sus promo- contexto y el equipo de facilitadores influyen fuerte-
tores. Por ello sólo es conveniente realizarlos allí mente en los resultados, que resulta problemático
donde los cambios son deseados verdaderamente trabajar con personas e instituciones con racionali-
y donde el DRP se entienda como un proceso de dad autoritaria y sin experiencia en el trabajo de equi-
largo plazo, de trabajo y cooperación entre los dife- po, que el DRP puede crear resentimientos contra

3 8 Metodologías para la elaboraci ón de diagnósticos


las autoridades locales porque la discusión dulos de Metodologías Participativas para la Ges-
participativa implica una revalorización de los gru- tión en Organizaciones Sociales”. Corporación Paisa
pos perjudicados, por ello es necesario, dependien- Joven, GTZ, Fundación Corona. Medellín, Colom-
do del trabajo, incluirlos en los procesos de discu- bia. 1999
sión.
Nájera, Eusebio; Díaz, Maria Luisa; Godoy, Wendy.
Finalmente queremos recordar que el DRP es un Pedagogía para la Participación Ciudadana Juvenil
complemento de otros métodos, no sustituye estu- en el Desarrollo Sustentable. PIIE. Santiago. Chile.
dios etnográficos o investigaciones científicas. Que 2000.
las técnicas que lo componen no sirven para todos
los casos y que siempre debe entenderse como un Márquez, Pamela y Larraín Barbara. Promoviendo
medio, nunca como un fin en si mismo. el Desarrollo Local. Departamento de Programas
Sociales FOSIS. Santiago. Chile. 1993

BIBLIOGRAFIA Aguilar, Lorena; Briceño, Gustavo; Valenciano, Ilsie.


Gaviria, Alexandra y Gómez, Jaime. ¿Con quiénes Quien busca...Encuentra. Elaborando Diagnósticos
Trabajamos? El Diagnóstico Rápido Participativo. con Perspectiva de Género. Módulo 2. En
Módulo segundo de la serie “Juntos es Mejor, Mó- www.poam.org. (fecha de consulta 11 –10-2001)

Herramientas metodológicas 3 9
Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza
Londres 33, Santiago,
Tel/Fax: 638 0903
E-mail: info@funasupo.cl
Web: www.fundacionpobreza.cl

INTERJOVEN
Agustinas 1564, Santiago,
Tel: 688 10 79 - 687 9210 Tel/Fax: 687 9954
E-mail: interjov@entelchile.net
Web: www.interjoven.cl

Instituto Nacional de la Juventud


Agustinas 1564, Santiago
Tel: 620 4700 - 620 4724 Fax: 620 4791
E-mail: politicas@injuv.gob.cl
Web: www.injuv.gob.cl

UNICEF
Isidora Goyenechea 3322, Santiago,
Tel: 422 8800 Fax: 422 8899
E-mail: infochile@unicef.org
Web: www.unicef.cl