Modelos del liderazgo

UNIDIMENSIONAL.

 Modelo de Tannenbaum.
Continuo del comportamiento del líder.
 Los supuestos de la Teoría “X-Y” de Douglas-
McGregor.
 Modelos de Kurt Lewin, White y Leppit.
Autoritario o autócrata.
Demócrata o participativo.
Indiferente o “Laissez faire”.
 Liderazgo Sistémico
Maturana, Echeverria y Hellinger
 TEORÍA “X” de Douglas Mc. Gregor.

 Las personas tienen aversión o no les gusta trabajar y si

pueden lo evitan.
 Por lo regular son flojos y dependientes. Sólo trabajan por
SUPUESTOS dinero.
 Desean evadir las responsabilidades y prefieren ser
dirigidos.
 Carecen de iniciativa y ambición. Son poco imaginativos.
 Aportan cero. No tiene visión. Sólo buscan seguridad.
 Hay que dar a la gente tareas simples, repetitivas y
rutinarias.
 Dirigirla, vigilarla de cerca, establecer controles
POLITICAS estrechos y castigarla.
 Desconfiar de ella, delinearle y planificarle el trabajo con
tareas específicas y precisas.
 Establecer reglas muy claras y estrictas.
 Requieren una fuerte motivación extrínseca.
 TEORÍA “X” de Douglas Mc. Gregor.

 La gente controlada estrechamente

EXPECTATIVAS pondrá el esfuerzo adecuado para
alcanzar los estándares que se le han
fijado.
 Este tipo de pensamiento da origen a
una organización centralizada.
 El jefe es quien decide y ordena la
CONSECUENCIAS ejecución de las tareas establecidas de
antemano por él.
 No se preocupa de informar a sus
subordinados las razones de una orden.
 El jefe toma él solo todas las
decisiones.
 TEORÍA “Y” de Douglas Mc. Gregor.

 Desarrollar esfuerzos físicos y mentales es natural en las

personas.
 Es un aliado en el trabajo. Tiene visión. Tiene iniciativa y es
SUPUESTOS responsable.
 Es dinámica, con motivación; independiente, responsable y
creativa.
 Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
 Es capaz de ejercer autocontrol y autodirección. Puede
aportar más de lo que está haciendo en su trabajo.
 Hay que guiarla, darle oportunidades, confiar en ella y
esperar su colaboración de buena gana.
 Crear condiciones propicias y planificar en conjunto, para
que contribuyan con todo su potencial a la organización.
POLITICAS  Tratar de que amplíen las tareas en las que ejerzan su
autocontrol.
 Dejarlo participar e involucrarlo en la toma de decisiones,
 Apoyar y animar al trabajo en equipo.
 TEORÍA “Y” de Douglas Mc. Gregor.

 La calidad de las decisiones mejorará por

las aportaciones de la gente.
EXPECTATIVAS  Que ejercerán sus potencialidades en
lograr los objetivos de la organización.
 Su satisfacción se incrementará como
resultante de su propia contribución.
 Las capacidades de todos constituyen
CONSECUENCIAS recursos aprovechables muy valiosos.
 El personal está alentado a participar en
las decisiones importantes, ya que conocen
mejor los detalles del trabajo que los jefes.
 Modelos de Kurt Lewin, White y
Leppit

AUTORITARIO.

LAISSEZ FAIRE O INDIFERENTE.

DEMOCRÁTICO.

CONCLUSIÓN:
Según el experimento de Kurt Levin, se rechazan los grupos de
total libertad.
Hay que trabajar en grupos democráticos o autoritarios, según
las circunstancias.
Se prefiere un liderazgo autoritario cuando existen
ambigüedades en las metas y éstas comienzan a ser relegadas
por las metas individuales.
 MODELOS DEL LIDERAZGO.

BIDIMENSIONAL.

Se le conoce también como rejilla administrativa o GRID

GERENCIAL.
Modelo de Blake y Mouton.

El comportamiento respecto a la tarea (X).

El comportamiento de la relación (Y).

 MODELO R. BLAKE Y J. MOUTON
Parrilla Gerencial
- 1 PERSONA 9 +
Gerencia del Gerencia de
Country Club Equipo

Gerencia orientada
A la Organización y
Al Individuo
Gerencia Autoridad
Empobrecida Obediencia

-1 TAREA 9+
 GRID GERENCIAL
1.1. GERENCIA EMPOBRECIDA.
ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA.
“No-me-importa”

 No demuestra interés ni en la producción ni en las personas.

 Realización del mínimo esfuerzo para lograr los objetivos
institucionales.
 No se tratan con interés los problemas del personal.
 Lo importante es sobrevivir y conservar el puesto dentro de la
organización.
 Mínimo compromiso para cumplir.
 Actúa de manera mecánica como parte de la organización.
 Mínimo esfuerzo, para no despertar críticas.
 Mantenerse ajeno a todo lo que no se le asigne específicamente.
 GRID GERENCIAL
1.9 GERENCIA DEL COUNTRY CLUB.
ADMINISTRACIÓN DEL CLUB CAMPESTRE.
“Busca-amigos”

 Se presta mucha atención a las necesidades sociales de

personas.
 Ambiente agradable de cordialidad y amistad, sobre todo.
 Compañerismo honestidad armonía, son los valores.
 Hace hincapié en la importancia de las buenas relaciones.
 Ritmo de trabajo cómodo y amigable.
 No debe haber contrariedades entre el personal.
 Su tesis es que si los subordinados experimentan una sensación
de bienestar y aceptación, querrán entonces cooperar con el
sistema.
 En lugar de guiar al grupo, se deja llevar por él.
 GRID GERENCIAL
9.1. GERENCIA CIENTÍFICA.
ADMINISTRACIÓN DE AUTORIDAD-OBEDIENCIA.
“Hágase-a como-dé-lugar.”

 Alto grado de interés en la producción, pero poco en las

personas.
 Elevada eficiencia y productividad.
 Rendimiento para la organización, sobre todo.
 Sólo hay una relación: autoridad-subordinado; mandar-
obedecer.
 La eficiencia resulta del arreglo de las condiciones laborales.
 Los elementos humanos deben interactuar lo menos posible.
 La autoridad se da por la posición.
 Autoridad estilo militar.
 GRID GERENCIAL
9.9. INTEGRACIÓN EFICAZ.
ADMINISTRACIÓN POR EQUIPO.
“Resuelve-problemas.”

 Alto interés por la producción unido a un alto interés por las

personas.
 Los logros del trabajo se obtienen de personas comprometidas.
 Los objetivos se alcanzan en acuerdo con el personal.
 Hay acción de equipo.
 Las relaciones se caracterizan por el respeto y la confianza.
 Se busca integración del personal, pero al mismo tiempo
resultados.
 Se establecen compromisos con el personal en la determinación
y estrategias del trabajo.
 Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables de los
actos que ejerzan influencia en los resultados.
 La responsabilidad del líder no es tomar decisiones correctas,
sino que en conjunto se tomen las más adecuadas.
 GRID GERENCIAL
5.5. ESTILO DE TRANSACCIÓN.
ADMINISTRACIÓN DEL EQUILIBRIO
SATISFACTORIO.
“No-dar-paso-sin-huarache.”

 El desempeño adecuado de la organización se logra mediante

el equilibrio de la necesidad de cumplir con el trabajo y
mantener en un nivel el espíritu de equipo de los
empleados.
 Los resultados se obtienen sin presionar demasiado para no
aparecer intransigente.
 No hay que hacer más de lo necesario.
 Las mejores prácticas son las que han dado resultado en el
pasado.
 LIDERAZGO
TRIDIMENSIONAL.
ALTA

R
E
L
A
RELACIONADO INTEGRADO
C
I
Ó
N
BAJA
SEPARADO DEDICADO

BAJA T A R E A ALTA
 LIDERAZGO
TRIDIMENSIONAL
LIDERAZGOS PROMOTOR EJECUTIVO

EFECTIVOS
AUTÓCRATA
BURÓCRATA BENÉVOLO

ALTA
R
E RELACIONADO INTEGRADO
L
A
C
I
Ó SEPARADO DEDICADO
N
BAJA
BAJA TAREA ALTA
 LIDERAZGO
TRIDIMENSIONAL.
ALTA
R
LIDERAZGOS
RELACIONA INTEGRADO
E
DO
L

INEFECTIVOS A
C
I
Ó SEPARADO DEDICADO
N
BAJA
BAJA TAREA ALTA

DE
MISIONERO TRANSACCIÓN

DESERTOR AUTÓCRATA
 LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL.
LIDERAZGOS EFECTIVOS
Limitada orientación tanto
BURÓCRATA hacia la tarea como hacia la
relación. Partidario de
reglas y procedimientos.
Orientado hacia las
PROMOTOR relaciones y orientación
limitada hacia la tarea.
Tiene confianza en la gente.
Orientación hacia ambas
conductas; cuando se
EJECUTIVO
requiere es buen motivador,
fija normas elevadas,
prefiere la conducción de
equipos.
Orientado hacia la tarea,
AUTÓCRATA con una orientación limitada
BENÉVOLO hacia la relación; se le
considera como alguien que
sabe lo que quiere.
LIDERAZGOS INEFECTIVOS
DESERTOR Ajeno, pasivo, negativo.
MISIONERO Orientado hacia las
relaciones, le importa más
que nada la armonía.
DE Marcada orientación tanto
TRANSACCIÓN a la tarea como a la
relación, cuando se
requiere una orientación
única.
Orientado a la tarea,
AUTÓCRATA exclusivamente. No tiene
confianza en otros. Ni se
preocupa por la gente.
 EL LIDERAZGO SITUACIONAL.
Y

Participa. Persuade.

Delega. Ordena.

X
 Grado de
Involucramiento
en la tarea y en
Estilo La situación de
la relación
predominante madurez del
de Dirección Grupo

1. Autócrata 1. Dominio de la
2. Demócrata Competencia
3. Dejarlo Hacer 2. Psicológicos y
Emocionales

La Situación en si Misma