CLASE 16.03.

21

DIRECCION GENERAL

PARADIGMAS EN EL ANALISIS ORGANIZACIÓNAL

Cuando uno tiene que tomar decisiones seguir con lo planeado es fácil, sencillo. El problema
en dirección justamente no es lo programado, lo planificado, sino lo emergente, lo cambiante,
lo inesperado. El que decide a la hora de tomar una decisión, no le toca decidir sobre cosas
programadas. Como decidir para algo que nos permita seguir.

Paradigma -> Una forma de ver compartida sobre una determinada situación.

En dirección, la forma de ver depende del paradigma que cada director tenga. El paradigma
con el cual intervenimos en una organización nos va a marcar algo. Como veamos la realidad,
va a tener un efecto.

- PARADIGMA SIMPLICIDAD (Newtoniano / mecanicista)

- PARADIGMA COMPLEJIDAD -> Esta materia está enmarcada en este paradigma.

A lo largo del tiempo la administración se fue nutriendo de distintas disciplinas, un paradigma

que quedo muy incorporado fue esa forma de entender la realidad newtoniano -> entender un
todo a partir del análisis de las partes -> “Para cada efecto hay una causa, y para cada causa
hay un efecto” -> empezamos a ver la causa del problema, que paso, quien lo causo. Luego
empezamos a ver que los efectos son multicausales.

Este paradigma trae la idea de que los sistemas tienen un equilibrio, y desde ahí que las
organizaciones tienen que estar en orden, y lo que este fuera de eso trae un problema. Pero
nosotros entendemos que no es así, nosotros vivimos más desordenados que ordenados. El
estado de orden en el único momento que hay es cuando no estás más vivo.

Empezamos a buscar orden y no vemos la riqueza de lo que no está planificado (complejo), de

lo que emerge de eso.

La gerencia debe tener Racionalidad múltiple (distintas racionalidades a la hora de tomar

decisiones) -> texto “la política, el gobierno y la gerencia”

Este paradigma utiliza elementos como la eficiencia y la eficacia, y sostiene que toda
organización tiene que estar organizada en niveles, donde las estructuras van a estar
interrelaciones por una forma de poder descendente.

A partir de este paradigma se entiende que las organizaciones se mueven a partir de reglas.

En el momento que superamos un problema, se produce un desequilibrio nuevo y

nuevamente vamos a tener que resolver.

En las organizaciones hay múltiples actores con múltiples objetivos.

Paradigma simplista -> todos organizados con un objetivo común.

Otra característica de este paradigma simplista es la Exteroregulacion -> organización regulada

o administrada desde afuera. La empresa se adapta al contexto. Los impactos las
perturbaciones que vienen del contexto va a dinamizar la organización.
El paradigma de la Complejidad trae y pone en el centro los complejos sociales, los problemas
de las personas, aspectos que no son racionales en el comportamiento de la gente, que son
normales. Comportamientos que no están declarados, a veces las empresas operan por atrás.
Cuando veas un problema vas a ver que no es subyacente, hay otra cosa atrás.

Considera la estructura organizacional como algo flexible y adaptativo, no es un organigrama

estático, es dinámico.

La confrontación y el conflicto son elementos superadores.

Hay que entender la complejidad para poder tomar decisiones alineadas a eso, entender la
racionalidad dominante.

DIRIGIR -> ser gobernante de la organización. Debe ser eficaz y eficiente. Trata de ecualizar las
distintas racionalidades. Trata de que la organización no se encienda.

CLASE 19.03.21

TRABAJO EN EQUIPO – PALABRAS RELACIONADAS CON DIRECCION

GOBERNAR – ADAPTARSE – COMUNICAR – LIDERAR - ENTORNO COMPLEJO – ORDEN -

MOTIVAR - EQUILIBRIO DINAMICO – ESTRATEGIA - RESOLUCION DE CONFLICTO – DIRIGIR –
EMPATIZAR - SINERGIA

3 PALABRAS QUE SI O SI TIENE QUE TENER UNA DIRECCION

GOBERNAR - ENTORNO COMPLEJO - ESTRATEGIA

“PROCESO CONTINUO DE GOBERNAR UNA ORGANIZACIÓN, DE MANERA EFICAZ Y EFICIENTE,

EN UN ENTORNO COMPLEJO, EN BASE A UNA ESTRATEGIA DEFINIDA”.

DIRECCION -> PROCESO DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA UN ENFOQUE

ESTRATEGICO. UNO TIENE QUE DIRIGIR PERSONAS. COORDINAR EL ESFUERZO DE TODO EL
EQUIPO. CONDUZCO PERSONAS, SU ESFUERZO, SU TALENTO. HACIA EL LOGRO DE
RESULTADOS. INFLUYO EN EL DESEMPEÑO, EN EL ESFUERZO, DE MI EQUIPO.

PERSONAS-PLANES-OBJETIVOS

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

El liderazgo es un proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo de

trabajo. Es un proceso que se retroalimenta.

Proceso de influencia  5 Fundamentos del Poder:

1) Poder para recompensar.
2) Poder para castigar
3) Poder Legitimo (esta dado por el organigrama, pero no implica que este legitimado).
4) Poder de experto (persona experta en cierta área/tarea).
5) Poder de referencia (un experto se vuelve referente al juntar experiencia. Si sos nuevo, no
tenés experiencia, pero igual podés ser referente en el tema. Si conseguís resultados es más
fácil ser referente. Ej.: Facundo Manes es un neurocientífico experto y es referente de esa
rama de la ciencia).
 Funciones básicas de un líder
Planificación, control, organización, identificación de talentos, creación de valor (hacer cosas
nuevas con mentalidad de mejora continua), dirección, formación de equipos

Perfil actitudinal del líder

Autoestima muy elevada, deseo de servir a las personas, sentir placer al comunicarse,
entusiasmo, vitalidad, sinceridad y tacto, inventiva, iniciativa y laboriosidad, compromiso,
persistencia, cooperación y optimismo, cortesía, simpatía, humor

¿El líder nace o se hace?

Habilidades necesarias en el liderazgo:
1) Conciencia de uno mismo (Autoconfianza y autovaloración)
2) Autogestión (Auto control, iniciativa y optimismo)
3) Conciencia social (empatía, vocación de servicio, conciencia organizativa)
4) Gestión de las relaciones (capacidad de impulsar, gestionar el cambio, los equipos y
conflictos)

El perfil del líder: El líder tiene características que son innatas a su personalidad y otras que se
pueden adquirir a lo largo del tiempo.

Características innatas del liderazgo: Carisma, sociabilidad, inteligencia, energía física. Estos
rasgos son generalmente heredados y se perfeccionan a lo largo de la vida.

Características que se pueden adquirir: La reputación, cultura, visión, ética, coraje, actitud
participativa, responsabilidad, confianza, la firmeza, el realismo.

Estilos de liderazgo -> generan clima positivo en la organización.

1) Visionario: Ven cosas que otros no ven y trabajan para lograrlo.

2) Coaching: Instruye, entrena a las personas con el objetivo de cumplir metas.

3) Afiliativo: Junta a la gente, trata de generar una sinergia de grupo.

4) Democrático: Permite la participación, pensamientos.

5) Timonel: Agarra el proyecto y se lo carga en la espalda. Posteriormente la gente lo

sigue.

6) Autoritario: Centraliza el poder.

Estos 2 estilos generan climas negativos en la organización.

Un líder para triunfar en lo que hace debe tener un mix de estos estilos (estilos positivos 1 al
4)
Tres cualidades que debe desarrollar un conductor
 Agilidad estratégica
 Efectividad interpersonal: Saber construir y mantener relaciones
 Orientación hacia resultados

A medida que se avanza en la línea jerárquica, las demandas del rol evolucionan de un foco
puesto en la tarea a desarrollar hacia otras habilidades de tipo intelectual y participativo.

Enfoque de la conducta del liderazgo

Se trata de averiguar lo que hacen los líderes: cómo se comunican, como delegan, como
motivan y cómo realizan su trabajo.

El liderazgo requiere de: actitud, habilidad, poder visión, misión. Implica >> alto contenido de
valores, fuerte compromiso y determinismo circunstancial favorable.

Liderazgo situacional de Harsey y Blanchard: Sostiene que el estilo más eficaz del liderazgo
varía según estas características y el contexto.

• Madurez de los subordinados: El deseo de logro, disposición a aceptar responsabilidades,

habilidad y experiencia relacionadas con el trabajo.
• Adecuar el estilo de liderazgo al colaborador y su madurez.
• Si los colaboradores son diferentes, los mismos deben ser tratados de modos diferentes.
• La efectividad depende de la interacción entre sus colaboradores y otras variables
situacionales.
• La madurez de la persona se refiere al grado de identificación con su organización y tarea.
Como resumen, el líder debe adaptarse a los subordinados.

Liderazgo del más alto nivel – Ken Blanchard

- Capacidad de influir a otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las
personas y las organizaciones para obtener un bien mayor.
- Concentrarse en el cumplimiento de las metas no es suficiente.

Hay que desear algo más que solo dinero y poder.

Consideraciones fundamentales
- Ejercer liderazgo >> desde posición de humildad
- Identificarse con la gente
- El diálogo productivo requiere de respeto mutuo
- Aprovechar el potencial de la reinvención profesional
- Mantenerse alerta, ser práctico y proactivo para que los competidores no tomen ventaja
- Mostrarse como líder
- Delegar y confiar en su gente. No controlar todos los detalles.

Liderazgo de servicio
- Liderazgo eficaz >> asunto del corazón.
- Sentir que el papel a desempeñar es ayudar a las personas a lograr sus metas; trabajar
constantemente para descubrir qué necesita nuestra gente para TRIUNFAR.
- Líder servidor >> de manera que los clientes y las personas que trabajan con nosotros se
conviertan en un elemento esencial del éxito.
- Primero hay que escuchar, comprender y luego accionar.
- Entusiasmarse con los proyectos y luego decidir. - Prestar atención a los stakeholders.
- Aceptar las críticas para mejorar y permitir que las personas a nuestro alrededor brillen >>
“Ninguno es más inteligente que todos juntos”.
- Liderazgo es amor hacia >> MISIÓN, CLIENTES, EQUIPO, USTED MISMO.

10 características del nuevo liderazgo

- Adaptabilidad
- Orientado a largo plazo
- Arriesgado
- Realista
- Mente abierta
- Facilitador
- Agilidad
- Social y colaborativo
- Menos jerárquico
- Íntegro y socialmente responsable

MOTIVACIÓN

• Es un conjunto de factores que encauzan, modelan y sustentan la acción y el compromiso.

• Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos para satisfacer objetivos y alcanzar metas
organizacionales.
• Busca contener, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.
• Voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.

Factores que influyen en la motivación:

• Diferencias individuales: Nacionalidad, valores, actividades, intereses y aptitudes personales
que los individuos llevan consigo a su trabajo.
• Características del puesto: Son los aspectos de un puesto de trabajo que determinan sus
limitaciones y retos.
• Practicas organizacionales: Son las reglas, políticas del personal, prácticas administrativas y
sistema de retribución de una organización.

Jerarquía de necesidades de Maslow

Auto realización: Desarrollo personal y búsqueda de nuevos logros.

De estima/reconocimiento: Logro, estatus, reconocimiento

De pertenencia/afiliación: Pertenecer a un grupo social, amigos

Seguridad y protección: Sentirse seguro, a salvo, cómodo

Fisiológicas: ir al baño, dormir, comer.

Teoría de los dos factores (Higiénicos y motivacionales) de Herzberg

Factores motivacionales: O también llamados intrínsecos. La satisfacción es principalmente

resultado de estos factores. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo,
pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción. Están relacionados con la satisfacción en el
cargo y con la naturaleza de las tareas realizadas. Involucran los sentimientos relacionados con
el crecimiento y desarrollo personal, es el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealización, la mayor responsabilidad.

Factores higiénicos: O también llamados extrínsecos. Si estos factores faltan generan

insatisfacción, pero su presencia tiene poco efecto en la satisfacción a largo plazo. Abarcan a
las condiciones en el que desarrollan su trabajo. Ejemplo: Sueldo, política de la empresa,
ambiente físico, relaciones con compañeros de trabajo, seguridad laboral, estatus,
crecimiento.

Teoría X y teoría Y de McGregor

X: Lleva implícitos los supuestos del modelo de Taylor, y presume que el trabajador es
pesimista, estático, rígido, vago, con aversión innata al trabajo, si es posible lo evita. Los
trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad y evitan responsabilidades y por ende
necesitan ser dirigidos. Son resistentes al cambio, son obligados para alcanzar las metas.
Carecen de ambición, trabajan lo menos posible, prefieren que los manden.

Y: Considera al trabajador como el activo más importante de la empresa. Se los considera

personas optimistas, dinámicas, flexibles. Ejercen autocontrol, autogestión y autodirección si
están comprometidos con los objetivos. Poseen habilidades para resolver cualquier tipo de
problemas que se den, son proactivos, buscan responsabilidades, buscan gratificaciones de
orden superior, es decir, no trabajan únicamente por el dinero como los x, sino que buscan
logros, autorrealización. Consideran al trabajo como un juego, sienten motivación y desean
perfeccionarse. Se relaciona con la pirámide de Maslow ya que encajan en las necesidades de
autorrealización y estima.

Principio de la zanahoria: El reconocimiento es el principal acelerador de satisfacción en el

empleado.

CLASE 23.03.21

La dirección es el elemento central de la administración con el que se logra la realización de

lo planeado mediante el ejercicio de la autoridad y mando del administrador, con base en la
toma de decisiones, ya sea de manera directa o al delegar con mayor frecuencia tal autoridad.

Es importante delegar, el buen jefe agarra la tarea y delega, el equipo es protagonista, es feliz,
trabaja.
Hay gente que no delega porque es insegura.

Fundamentos de la direccion -> va seguro

 La direccion es una relacion que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la
situacion.
 La funcion del lider y su grado de aceptacion del grupo.
 Tener una influencia importante al grado hasta el cual se definan las tareas.
 El lider tiene la capacidad para determinar que acciones ayudaran mejor a lograr los
objetivos de grupo.
 El estilo de direccion y la situacion de la organización afectan los resultados
obtenidos.

RETROALIMENTACION

La direccion es una de las funciones mas efectivas de la ejecucion. Pone en accion la voluntad
de hacer algo y transforma los deseos en acciones para alcanzar el éxito. Los administradores
se enfrentan a muchos problemas parcialmente intangibles y que implican muchas
complejidades.

La adecuada direccion ayuda a solucionar estas tareas y proporciona amortiguadores para

absorber el impacto de las dificultades que acosan a todas las actividades administrativas.

El conocimiento de la direccion puede dividirse en dos categorias:

1. Conocimiento de las cosas que han de hacerse, es decir, el trabajo.

2. El conocimiento de las personas que realizan el trabajo.
CLASE 26.03.21

Cuando hablamos del pensamiento complejo, hablamos de las capacidades que debe tener
una organización para que el éxito sea mayor.

POLICAUSALIDAD -> Como no hay una causa, hay una trama de situaciones que viene a
responder a la logica de que la organización funciona en multiples dimensaiones. Hay una
trama de interrelaciones. No creo que hay una sola causa que genera un efecto, sino que hay
una trama.

EQUILIBRIO DINAMICO -> El paradigma de la simplicidad supone que todo tiene que ser
ordenado, y esto trae problema. Para el paradigma de la complejidad, la organización va a ir
pero con sucesivos problemas localizados y transitorios, la organización tiene que tener la
capacidad para solucionarlo. Sucesivos desequilibrios que se van a ir resolviendo.

Las tensiones se van superando, y en la medida que se superan aparecen otras nuevas.

Dos fuentes de decisiones que van a desequilibrar a la organización:

1. La que viene de afuera: por ejemplo, el covid -> tensiones que se van solucionando ->
equilibrio dinamico
2. Cuestiones internas de la organizacion y que tambien traen cierto desequilibrio.

TIEMPO IRREVERSIBLE -> otra idea del paradigma de la complejidad. Lo que conozco de una
situacion, lo puedo llevar atrás y explicar que paso, y lo mismo llevarlo adelante y adelantarme
al problema.

Hay un contexto que es propio de un espacio, en general no puedo llevar hacia adelante.

LA “ORGANIZACIÓN VIABLE”

VIABILIDAD -> es un atributo de las organizaciones que les va a permitir perpetuarse en el

tiempo. Hay determinados procesos y capacidades que tienen que estar en la organización,
que le van a dar permanenecia en el tiempo y perpetuarse.

Lo que yo voy a analizar, tengo que entender que debe estar en funcion de lo que la mantiene
viva -> me permite ver cosas en una organización que si no lo conozco no lo voy a poder ver.

Las cosas que se van a proponer en una organización nunca debe ir en contra de la viabilidad
de la organización.

Conocer los atributos de la organización nos van a ser de guia de los planes a llevar adelante.

¿De que hablamos cuando hablamos de organizaciones?

La empresa tiene una racionalidad, un objetivo que es el fin de lucro porque tiene dueños.

Indepediente de esto quiere sobrevivir en el tiempo.

El administrador tiene la posibilidad de analizar aspectos que se pueden aplicar a distintas

organizaciones. Cuando hablamos de organizaciones, hablamos en un sentido amplio,
instituciones sociales, fundaciones, hospitales. Etc

ORGANIZACIÓN -> Sistema adaptativo complejo -> se van a conjugar factores de indole
economico, social, politico, cultural. Vamos a tomar distancia de las organizaciones que se
basan en una direccion por resultado, vamos a una organización compleja donde no siempre la
eficiencia y eficacia es lo que permite seguir en el tiempo.

¿Por qué las organizaciones son complejas?

Porque van a existir dualidades y contradicciones, van a haber distintos fines en relacion a los
distintos actores, que se expresan en la organización en forma de acuerdos y negociaciones.
Hay racionalidades multiples. Por el grado de incertidumbre de las variables que hay en la
organización y que van a influir en las organizaciones.

Falta de congruencia entre los objetivos que son multiples. Y oposicion de intereses por la
diversidad de grupos que hay en la organización, oposicion interna entre los grupos de la
organización y entre los competidores.

La organización vale no solo por los balances, sino por la fuerza y el empuje de los proyectos
para sobrellevar las adversidades -> la cohesion es el corazon.

¿Que va a mirar el inversion que invierte? Va a evaluar el equipo, hace cuanto trabajan juntos,
que esten capacitados para llevar adelante el proyecto -> apuesta a la cohesion del equipo ->
posibilidad de avanzar ante la incertidumbre.

Si una empresa es muy buena y tiene un proyecto valioso -> necesita sobrevivir para llevarlo
adelante -> para esto necesitan cierta cohesion.

¿Hay objetivos en la organización compleja? La organización tiene un objetivo comun pero se

da en el momento fundacional, en el inicio todos se unen para llevar adelante algo comun, es
un objetivo comun cohesivo. Con el tiempo, a medida que la organización va avanzando los
diversos grupos se encuentran con distintas miradas, y empiezan a operar según sus intereses,
ademas estan en un contexto dinamico, la organización va a ir para distintos lados a la vez.

Esto sucede porque a la hora de decidir tenemos un concepto que la racionalidad es

compuesta -> los directivos no deciden siempre como una maquina racional, hay racionalidad
compuesta.

Asi todo, pese a que hay racionalidades multiples, que la organización se orienta a objetivos
distintos, y por esta racionalidad compuesta, pese a todo esto hay una fuerza en la
organización que le da continuidad, y le permite permanecer en este ambiente complejo,
cambiante. Una parte vital es esa capacidad que tienen de mantener un sentido, logrando
mantener las actividades que la sostienen.

La capacidad de seguir manteniendo ese sentido de existencia se va a explicar con 5

conceptos:

 Autonomia: es una capacidad que tiene la organización (para gobernarse, organizarse

y sobrevivir) de poder sobrevivir en ambientes distintos para los que fueron diseñadas.
Ej, curso de la UBA sobrevive a un contexto distinto para el cual fue creado.
Los cambios en el contexto no generan una perdida de identidad, no modifican la
fuerza de la organización, porque la organización procesa esos desequilibrios del
ambiente con su propia logica que le permite sobrevivir.
Cuando entreno a mi equipo con logica, con racionalidades, le da autonomia.
 Recursividad: es la traduccion del ciclo de vida del producto, o en genernal,
nacimiento, desarrollo, madurez. La organización tiene vida mas alla de la gente que
lo compone en un determinado tiempo y espacio. La organización va a ser recursiva
 sobre aquello que va a perdurar independientemente de la gente que este. Tengo
que pensar en la organizacion en terminos de roles, de caracteristicas de esos roles,
para que cuando la gente se jubile, la organización puede encontrar gente con esas
caracteristicas.
La organización se itera y se enfoca en aquellas actividades que la mantienen viva. Ej,
que es recursivo en la UBA? Que vengan los ayudantes.
 Reflexividad: poder reflexionar sobre lo que esta pasando y decir “esto va por ahí”.
Capacidad de darse el espacio para poder reflexionar sobre las cosas que pasaron.
 Aprendizaje: como crece la organización? Con procesos de aprendizaje -> VAN A SER
VIABLES cuando dan algo nuevo a la organización, sobretodo superar los modelos
mentales. Cuando logro romper con los modelos que tenia -> hay aprendizaje. De
donde aprende? De las crisis, de los conflictos.
CAPITAL HUMANO -> hablamos no solo de la disposiocn del individuo para aprender
algo, tiene que ver con la capacidad del conjunto para afrontar lo imprevisto. Es el
conocimiento en la organización, cuando realmente hay una conectividad en el equipo,
y eso queda en la organización.
Cuando ese conocmiento individual se le agrega la ayuda y colaboracion de la sociedad
en conjunto -> CAPITAL SOCIAL -> es una estrategia de la organización.
Como desarrollamos este potencial humano? Se requiere un ambiente, condiciones
dignas de trabajo. En una empresa enferma no va a poder surgir todo esto, la
organización se pierde.
 Innovacion: para poder innovar tengo que tener el clima, el tiempo, para que la gente
pueda desorrollar e innovar en el tiempo. Los procesos y las organizaciones tienen que
estar preparados para la estrategia que se quiere llevar adelante. Tiene que haber una
cohesion.

Estos 5 son el corazon de aquello que va a permitir a la organización permanecer en el tiempo,

mantener ese sentido.

Cualquier propuesta que vaya a hacer lo tengo que hacer desde estos 5 conceptos. Si estos 5
estan presentes, voy a estar generando capacidades para que la organización se mantenga en
el tiempo.

Pensar en terminos de eficacia y eficiencia, no me va a alcanzar para sobrevivir, me va a

alcanzar cuando trato de resguardar las cuestiones que hacen que la empresa pueda
sobrevivir, cuando resguarda su identidad.

CLASE 30.03.21

ROL DEL CEO

Direccion de empresas

La direccion de empresas es una labor de creciente complejidad.

Estar al mando de una Compañía, no requiere únicamente tener en cuenta a accionistas y

clientes, sino también a todos los colaboradores, subordinados y empleados que trabajan en
ella. Y de eso bien salen los llamados CEO o Chief Executive Officer.

¿Qué entendemos por dirigir?

● Coordinar esfuerzos, inteligencia y voluntades para obtener resultados, que solos o con el
esfuerzo aislado no sería posible.

● Lograr objetivos organizacionales. Se manifiestan las creencias y valores.

“La Dirección pone en acción la voluntad de hacer algo para alcanzar éxito.”

Se caracteriza por:

Cuando hay que enfrentarse a problemas relacionados con la dirección de organizaciones,

debemos apelar a los conceptos provistos por la administración

Administración de la escasez porque vivimos en un contexto de:

 Importante restricción o carencia de recursos.

 Incremento demandas de los sectores público y privado.

Exigencia de la administración.

La exigencia de una administración eficaz, eficiente y productiva se plantea:

CEO

El CEO es quien mejor puede comunicar los objetivos de la Organización. La gente busca de
manera natural alguien a quien emular y tomar de ejemplo. De ahí el inmenso alcance que
llega a tener un CEO no solo administrativa y técnica, sino también emocionalmente.

 Garantizar el equilibrio de la Gestión empresarial.

 Ser capaz de desarrollar Compañías que enfrenten cambios constantes del entorno, y
sepan diferenciarse de sus competidores.
 Debe ser Jefe y líder al mismo tiempo.
 Tener una Visión del camino a seguir y armar Equipos y Redes para alcanzar esa Visión.
 Debe definir Estrategia y Norte en la organización, lograr que todo su Equipo se
comprometa y motive con los diferentes objetivos estratégicos.

El sistema de dirección.

Actividad del director:

o Manejar comunicación y sistemas de información.

o Resolver problemas y tomar decisiones.

o Tener capacidad para asignar recursos y manejarlos.

o Tener habilidad y disposición para manejar conflictos.

o Tener capacidad de negociación.

o Demostrar aptitudes para entablar relaciones (dentro y fuera de la organización).

o Ejercer la evaluación y el control de las acciones realizadas por el grupo.

o Disposición para ejercer la introspección y la autocrítica, para aprender permanentemente

de la práctica.

o Leer o analizar escenarios para detectar oportunidades y amenazas.

o Ser creador de espacios para que el personal crezca.

o Tener capacidad de cambio.

o Conducir equipos de trabajo.

o Coordinar actividades.

o Predicar con el ejemplo.

o Practicar la delegación y descentralización.

o Practicar el liderazgo situacional.

El trabajo de los directores: El principal problema de los directores será decidir cuanto tiempo
y que prioridad debe darse a los asuntos a considerar.

Es el responsable del éxito de una organización, de un área funcional, departamento o sección,

y no existen pausas en donde pueda detenerse y pensar que su trabajo está CONCLUIDO.

Roles que adoptan los directores:

Interpersonales:
• Hombre clave: Realiza ciertas actividades como atender gente importante, revisar y firmar
documentos.
• Liderazgo: Motiva y brinda apoyo a sus subordinados.
• Intercomunicación: Establece contactos con terceros quienes proporcionaran datos a la
organización.

CLASE 06.04.21

POLITICA, GOBIERNO Y GERENCIA

El rol del CEO tiene mucho de gobernante.

Cada uno de estos tres dominios tendran sus funciones, relaciones, pero lo que nos interesa es
que esta idea nos sirve tambien como un modelo para poder entender la realidad de la
organización. En cada uno de estos dominios hay determinadas urgencias y prioridades.

Tiene que ver con distintos modelos mentales.

Lo usamos para el diseño de estructuras, vamos a saber que en la organización existen
distintos propositos, vamos a entender la complejidad de la organización porque cada dominio
tiene una logica diferente.

Estas tres logicas tienen sus problemas tambien. Vamos a identificar las distintas prioridades,
vamos a empezar a tener contradicciones en las decisiones.

NIVEL POLITICO

En la politica se debaten los propositos y las ideologias. Hay un debate hacia donde vamos.
Para que estamos aca? Cual es nuestro marco de accion? Cual es la ideologia predominante?

La logica o la racionalidad dominante es la del PODER. Porque es esa mesa de directorio.

Siempre va a referir a la coexistencia de distintas politicas. Cada integrante tiene un vision del
proposito de la organización. Esto se media a traves de las relaciones de poder. Hay una
busqueda de adhesion a ciertas voluntades para poder llevar a cabo los propositos que uno ve,
se busca la adehsion y bajar las resistencias.

Siempre en el ambiento de la polita hay que entender que existe una doble lectura de los
hechos, propositos manifiestos que se dicen y otros no declarados, que no se pueden decir
pero que operan igual en la organización.

Los propositos declarados los vamos a ver facil porque fluyen por los canales de la
organización. Todo lo que esta escrito como deseable.

Pero tambien en este marco de la politica, hay algo que tiene que ver con las ideologias, que
van a estar presente y va a ser el lugar de analisis en la organización.

IDEOLOGIAS -> Principios que podemos adherir. O marcos conceptuales sobre una
determinada realidad. Es lo deseable para la organización, lo que se espera que suceda, no lo
que uno piensa.

Frente a dos ideologias diferentes, siempre va a pesar mas una que la otra. No predomina mas
una, sino que siempre estan en tension, tratando de hacer pesar mas su ideologia que la otra.

Polita tambien es construir los organos que van a decidir la voluntad de la organización.
Decisiones de como se van a organizar esos organos de politica.

En definitiva la politica va a tratar de legitimar las autoridades o quienes conducen la empresa,

va a tratar de legitimar lo que esta pasando en la organización. La logica es el poder, la
manera en la que la gente va ampliando sus espacios de poder, es a partir del poder.

GOBIERNO

 Alguien, una persona, racionalidad.

 Nexo entre la racionalidadde la gerencia y la politica.
 Asigna recursos en funcion de las prioridades politicas.
 Monitorea y evalua las medidas del gobierno.
 Atiende crisis y conflictos de la organización.
 Gobernante tiene que tener una racionalidad que busque construir una organización
viable y sostenible, en interaccion con su medio, y no sobre un negocio eficiente.
 Gobernante piensa por ejemplo si una decision fue acordada o no.
 Trata de amortiguar diferencias.
  No tiene que ver con los resultados de corto plazo.
 Da un marco de referencia para las operaciones.
 Gobernante se preocupa sobre la continuidad de la empresa sobre la base de acuerdo
entre los participantes, sobre la base de la legitimidad.
 Acuerdos se expresan atraves de objetivos y proyectos.
 Lograr consenso sobre los fines prioritarios de la organización.
 Atender la legitimidad de la demanda de la sociedad.
 Definir objetivos y proyectos que esten por arriba de los grupos que integran la
organización.
 Desvios/problemas del gobierno: sobrepolitizacion de las decisiones, y nunca resuelvo;
tecnocracia, resuelvo pensando en el corto plazo, acercandose a la racionalidad
eficientista.
 Racionalidad dominante -> cohesion -> buscar unidad en la diversidad, tratar de
pensar en empresa viable, sostenible y que vibre con el entorno.
 El gobierno refiere a la funcion que hace acuerdos con los factores de poder, expresa
las prioridades de la institucion en forma de politicas, decide ajustes frente a los
cambios ambientales y coordina a los directores de areas especificas.
 El gobierno establece el rumbo, diseña estrategias, construye futuros y escenarios
posibles y negocia las relaciones con otros actores sociales.

GERENCIA

Pensar en una persona que ve la organización como un sistema de areas diferentes que deben
ser coordinadas. Es una linea que baja de una piramide de la politica, que debo aplicar
recursos, cumplir objetivos. Establece o conduce la estrategia operativa de la organización, la
aplicación de recursos, la estructuracion de tareas, los procesos, procedimientos.

Aca encontramos la gente que tiene la praxis, que conoce, que sabe. La logica en este dominio
tiene que ver con la simplificacion, racional, eficientista. Uno tiene que simplificar para operar
en la realidad y tener un grado de éxito. Estas racionalidades tienen que cohexistir.

Criterios a la hora de tomar decisiones:

 Al gerenciar el gerente trata de ser racional al aplicar los recursos.

 Va a decir si es factible o no. Si tengo la capacidad para llevar adelante eso.
 Si algo es eficiente o deficiente.
 Si es eficaz o no. En relacion a las metas que tengo.
 Si algo es seguro o riesgoso.
 Si algo es programado o imprevisto.

El gerente usa este tipo de criterios a la hora de decidir. Cuando el gerente habla y usa estas
palabras es porque se esta viendo a la organización desde el punto de la gerencia, desde una
racionalidad simplista.

Uno va a elegir lo que creemos que nos va a llevar a las metas.

Algo que esta presenta en los gerentes es que dicen que lo que sirve es aquello que funciona.
Pese a que pueda estar cometiendo hechos que a la larga me pueda ocasionar problemas.

En la realidad el gerente disfraza esto con el discurso motivacional. Constantemente hay un

doble discurso. Porque sucede esto? Ellos representan intereses que no son los suyos,
representan politicas que a veces no interfienen ellos. El gerente es preso de las
contradicciones propias de la organización, y tiene que salir a hacer algo por las cuales no
intervino.

Originalmente el managment buscaba una racionalidad, siempre se buscaba esa previsibilidad.

Esto funciono mucho tiempo para la gerencia original, que se movia en ambiente previsibles
donde todo pasaba por la cadena de montaje. Habia tiempo para pensar. Los tiempos eran
mas lentos.

Con el avance del tiempo se fue complejizando, los cambios se daban mas rapidos. La gerencia
tenia que actuar con la racioalidad que tenia pero en ambientes turbulentos donde no es estan
previsible lo que va a pasar. El gerente no puede perder el control.

Al gerente se lo presenta como un lider que conduce un equipo hacia un fin. El éxito pasa por
tratar de definir un orden, coordinar los recursos para que se cumplan los objetivos. Pero esta
idea de gerente es una seguridad mentirosa, porque nadie puede confirmar que todo lo que
estoy planificando sea asi, hay una complejidad que me excede.

Esta idea es una ilusion, a la cual el gerente tiene que ceder. Es su racionalidad, pero en
realidad es una ilusion, esa certeza de lo que va a pasar es una ilusion.

Se empieza a incorporar esa dosis de subjeticidad, aparece la idea del lider, del conductor
iluminado. Idea de mito, simbolismo, amortiguar una realidad que es cruda, que es dificil.

Se espera que la gerencia instale confianza, certeza en la conducta. El gerente debe lograr que
se venda mas, en menor tiempo. Siempre desde el punto de vista estrategia, la decision es la
mas eficiente.

Esto entra en crisis, no siempre va a generar estabilidad en el largo plazo. Hay que tener
mucha fe para sostener una organización donde ante la menor crisis se ajusta el sueldo del
personal por ejemplo.

Frente a esta realidad, es necesaria la idea de los simbolos, de las ilusiones. Lo simbolico es
cada vez mas fuerte desde una estrategia organizacional.

El pensamiento del gobierno es ecualizar, no siempre puedo responder a tu demanda porque

tengo que responder a multiples demandas, pero en algun momento lo tengo que tener en
cuenta. Porque me vas a bancar una o dos veces, a la tercera no me vas a bancar.

CLASE 10.04.21

CLASE 13.04.21

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional: Modos de pensar, creer y hacer las cosas en el sistema, pudiendo o no
estar formalizado. Es un marco de referencia compartido, son valores aceptados por el grupo
de trabajo que indican cual es el modo esperado de actuar y pensar frente a situaciones
concretas.

Se instala por imitación, interacción y aprendizaje, entre los integrantes de la organización.

Forma de actuar con valores y principios. Nos va a marcar a nosotros, como se trabaja y piensa
en una organización. Es lo que hace a la organización y a la persona.

Atraviesa a las personas y forma parte de las organizaciones. Es la manera en la que las
personas comparten ciertas cosas como el respeto, estilo colaborativo/individual del trabajo,
libertades muy amplias o encierros, etc.

Tipos:
 Débiles o fuertes
o Débiles: Se caracterizan por la poca alineación o convencimiento con los valores
de la organización. El control debe ser ejercido a través de procedimientos
exhaustivos y la burocracia, es decir, los valores son impuestos. En este tipo de
cultura se presentan altas tasas de rotación, constantes conflictos internos, falta
de unidad y desinterés por los empleados. No tienen una cultura arraigada, no
tiene fortaleza, poca importancia a los valores creencias cohesión, falta misión
visión, personal desmotivado, no genera compromiso. Ejemplos: Mcdonald 's,
Burger king, etc.
o Fuertes: Se caracterizan porque los valores de la organización son firmes y
aceptados por todos los integrantes de ésta. Esto genera que exista más
dedicación y mejor desempeño de los empleados, quienes realizan sus tareas
convencidos que es lo que deben hacer, consolidando los equipos de trabajo
trabajando por un mismo objetivo. Muy arraigado, intenso. Aprendizaje continuo,
compromiso, esfuerzo. Ejemplos: Google, Disney.
 Tendencia al cierre o a la apertura: Se caracterizan según la permeabilidad del sistema
cultural a los cambios del entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías
es legítima o clandestina.
 Tendencia al cierre: Son organizaciones que difícilmente adoptan cambios en su
cultura por modificaciones en el entorno.
 Tendencia a la apertura: Se caracterizan por tomar nuevos elementos que
conformen su cultura. Son susceptibles al cambio en función del contexto que las
rodea. Ejemplos: Andreani, Disney, Walmart.
 Concentradas o fragmentadas
 Concentradas: La cultura está fuertemente determinada por la dirección central
de la organización. Suelen imponer desde su casa matriz cultura a todas sus
subsidiarias sin tomar en cuenta las variaciones culturales del entorno donde se
encuentran y de sus empleados. Ejemplos: Mcdonald’s, Starbucks
 Fragmentadas: Esta categoría se caracteriza porque la cultura se establece en
base al lugar y a las personas que componen la organización. Si una empresa
francesa pone una sucursal en Argentina, se adapta a la cultura del país/región
donde se está instalando. Ejemplos: Carrefour
 Autónomas o reflejas
 Autónomas: Son cuando las pautas culturales las define la misma organización sin
tener en cuenta otros modelos existentes. Son marcas muy tradicionales.
Ejemplos: Ford, pymes
 Reflejas: Es cuando la cultura organizacional se determina en base a copiar
(analizo y adapto) un modelo exitoso dentro de su mercado.

Elementos culturales:
 Las características compartidas con el entorno
 La tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la organización, la
educación
 Valoración social de los puestos de trabajo o funciones
  Los roles se instalan para mantener cohesionados a los grupos
 Las redes de comunicación más allá de lo laboral
 Los actos simbólicos, funcionan como rutina
 El sistema de valores, mitos y creencias compartidos

Identidad: Es la formación de un compromiso teniendo en cuenta los múltiples objetivos

coexistentes en una organización, es producto de rasgos que perduran en el tiempo, la cultura
organizacional, de su historia, sus líderes y valores. Es una condición de existencia para la
organización, si no tenes identidad no existís. Es aquello que permite distinguir a la
organización como singular y distintas a las demás (si cambio de identidad es otra
organización).

Cultura Identidad
En su condición de existencia: se adapta Es autosuficiente, se autoconstruye, se
autoalimenta. No cambia porque si lo cambias no
sos la misma organización/ marca

Es resultado del intercambio con el entorno No es resultado del intercambio del entorno. Lo
construimos y viene dado

Es observable y asimilable No está vinculada necesariamente con las acciones

cotidianas. Son cosas que te identifican de los
demás

Se actualiza e incrementa con nuevos Se forma con los rasgos que permanecen en el
conocimientos. Todos los días aprendo algo tiempo
y mejoro mi cultura

CLASE 16.04.21

OBJETIVOS, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

Si bien hay ciertas bases aceptadas y diseño previo que tienen que ver con los propósitos de
las organizaciones, conviven racionalidades/lógicas que no siempre actúan en un sentido
armónico y en conjunto. Van a existir puntos en común entre las distintas lógicas que van a
permitir la continuidad de la organización.

Tipos de lógica racional:

1. Finalista de la efectividad: Que pone en acción las relaciones con los propósitos, a
donde vamos
2. Eficiencia: Está relacionado con la magnitud y la pertinencia de los recursos empleados
en las acciones
3. Factibilidad: Está relacionado con la evaluación de la disposición de los recursos
requeridos por las nuevas decisiones.
4. Adaptabilidad: Está relacionada con la congruencia de la estructura entre la
organización y las demandas del contexto
5. Cohesividad: Tiene que ver con el criterio de mantener la articulación y continuidad de
la organización frente a las decisiones de cambio.
Estas racionalidades siempre están presentes en la organización, pero no siempre son
determinantes para ella. A la hora de tomar las decisiones actúa la racionalidad, pero también
hay un componente emocional qué pasa por la sinrazón (factores emocionales o simbólicos).

A la hora de definir objetivos y políticas, van a haber ciertas lógicas que de alguna manera van
a ir moldeando las decisiones que se toman, la visión con la que se ven los problemas.

A la hora de llevar adelante las acciones tiene que ver no sólo lo racional, sino que también lo
emocional. Convive la razón y sinrazón en la definición de objetivos y políticas, la dirección.

Hay objetivos en común, pero a su vez hay intereses particulares y objetivos personales, que
generan consecuencias, pero no impiden la continuación de la organización.

Buscar puntos en común que permita unir los diversos grupos de intereses. La unidad en la
diversidad.

3 niveles:
1. Metas: fines operativos que se logran en el corto plazo
2. Objetivos: alcanzados en el largo plazo, medibles y alcanzables
3. Ideal: no se alcanza por completo

Entra en juego la misión, que es la razón de ser de la compañía y tiene que explicar que viene a
hacer, su función, la necesidad socialmente reconocida que viene a cubrir. La visión es algo
utópico e inalcanzable que nos guía y motiva.

Tipos de misión:
a. Opera como una capacidad distintiva: Cuando refleja un compromiso asumido por los
integrantes de la organización, tiene un sustento social (resuelve una necesidad del
consumidor, lo beneficia, le resuelve un problema) y se encuentra definida sobre un
consenso.
b. Meramente declarativa o discursiva: En un disfraz que la organización vende como
marketing pero en los hechos no se ve.
Tenemos que identificar si estamos ante un valor compartido o una estrategia de imagen.

Dimensiones de los objetivos: Las organizaciones necesitan objetivos que cubran distintas
necesidades (políticos, económicos, sociales), distinto alcance en el tiempo (corto, largo plazo),
que se expresan en forma cualitativa (calidad) o cuantitativa (retorno de capital invertido,
generales (propósitos de crecimiento y continuidad) o específicos (refiere a las áreas
funcionales como los objetivos operativos, financieros).

Las organizaciones tienen múltiples objetivos que a veces son contrapuestos. La organización
también es una realidad política, donde hay distintos grupos con distintos intereses e
influencias que presionan alcanzar sus objetivos propios. A raíz de esto se dice que los
objetivos surgen de una negociación y no de una planificación formal.

Siempre hay una racionalidad limitada en las decisiones.

Hay distintas racionalidades y tenemos que saber que racionalidad tiene el que está hablando.

No hablamos de estructura como organigrama, sino como estructura que tiene que ver con las
capacidades existentes, propósitos y relaciones. Hay cosas que no cambian como la identidad
de la organización, pero estas 3 cosas sí van cambiando a lo largo del tiempo y siempre
tomando como base la identidad e ideales bases.

Administración por objetivos:

 Todos los responsables de una organización tanto gerentes como empleados deben
participar del proceso de planificación estratégica y de la definición de objetivos.
 Hay que medir y comparar el desempeño de los empleados con los objetivos que
tendrían que haber logrado. Si se involucran, su grado de participación es mayor, y su
cumplimiento y desarrollo es más fácil y mejor. Al involucrarlos, los hace sentir parte,
mejora la comunicación y coordinación producto de que todo está alineado, hay una
claridad de los objetivos y alineamiento de los objetivos particulares con los de la
organización.
 Los superiores y subordinados deben identificar en conjunto objetivos comunes y a
partir de ahí se forma un escalado desde el objetivo de la organización
Críticas:
 Muchos de estos postulados no se cumplen en la realidad ya que es muy complejo y el
poder entra en juego. Las lógicas del dueño/empresario y de los empleados no son las
mismas ya que el empresario busca aumentar la rentabilidad y los empleados buscan
obtener ingresos, mejorar su ámbito laboral, etc.
 Hay que ver cómo opera el conjunto.
 Ir detrás de los objetivos puede traer como consecuencia que se cumplan a cualquier
precio (cumplir la producción, a costa de bajar la calidad). Abandonar los objetivos y
tomar el liderazgo, un líder que comprende el sistema y la complejidad de la
organización para que oriente a los empleados correctamente.
 Para lograr que los objetivos actúen como un estímulo en lugar de como frustración
(que sea eficiente pero que no esté al borde de la ruptura por estar todos frustrados),
se debe tener:
o Transparencia en los indicadores y la forma en la que se los evalúa, para que
cada persona pueda ver su avance y retroceso para ir mejorando.
o Espacios de negociación, para encontrar objetivos consensuados entre todos
o Estar basado en datos y no en opiniones/lo que yo creo, para que el objetivo
sea alcanzable y lo que se prediga pueda suceder
o Escuchar a la gente. Si genera mucha resistencia hay que escuchar que es lo
que está pasando.

Gestión por subjetivos: A la gestión por objetivos hay que sumarle la de subjetivos. Atiende al
modo en que se alcanzan los objetivos. No solo generar valor económico, sino que también
social, ambiental y público, y trabajarlos en forma simultánea para que se genere valor
sostenible en el tiempo. El desafío es poder incorporar en la toma de decisiones ciertos
fundamentos que nos permitan crear valor sostenible. Tener en cuenta a la hora de tomar
decisiones:
1. Visión sistémica desde la complejidad, no desde el paradigma de la simplicidad
2. Mirada a largo plazo, ver cómo afecta la definición de objetivos en el largo plazo y no
solo en el corto y medio plazo
3. Respeto por la singularidad individual, todos tenemos algo para aportar en la
organización
4. Valorar la diversidad, no censurar comentarios que no van en línea con nuestra
realidad y pensamiento
5. Igualdad de acceso a oportunidades (ascensos, remuneraciones, etc)
6. Equidad intergeneracional e intergénero, convivir varias generaciones y géneros
7. Valores trascendentales como solidaridad, justicia, equidad, libertad
 8. Establecimiento de asociaciones y alianzas estratégicas entre los diferentes actores
sociales, cooperación en lugar de competencia, solos no hacemos nada, nos ayudamos
en pos de un objetivo en común
De esta manera podremos mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto y la
dignidad humana (legitimidad que le da la sociedad a las organizaciones para poder cumplir
con su función, sino aparecen problemas no hay generación de valor sostenible ni ganancias,
por más de que se tenga tecnología)

CLASE 20.04.21

COMUNICACION

Lo que no se comunica, no existe. Los que dirigen organizaciones, no tienen que dar nada por
obvio. El diagnostico organizacional es la COMUNICACIÓN.

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emision y recepcion de mensajes

dentro de una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en
relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).

Muchos problemas organizacionales son por la comunicación.

Un lider real se comunica con todos, quiere ver a todos, habla con todos.

Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

 Operaciones, se refiere a tareas u operaciones. Los integrantes de las distintas areas se

comunican todo el tiempo.
 Reglamentarios, son ordenes e instrucciones. Aparece un nuevo jefe, te da nuevas
instrucciones. Cambio la forma de trabajar. Con la pandemia, la instrucción fue “vamos
a rendir examen virtual”.
 Mantenimiento, relaciones publicas, captacion y publicidad. Mantener todos los
negocios, mantener las relaciones con los proveedores. Captar y mantener clientes,
nuevas publicidades.

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerarquico, basado en ordenes y

mandatos, aceptacion de politicas, etc.

La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena

comunicación organizacional.

La comunicación organizacional estudia las formas mas eficientes dentro de una organización
para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al publico
externo.

Una mala comunicación puede destruir. Por eso, lo importante de ser transparente. La mejor
comunicación es hacer las cosas bien.

Comunicación Vertical

De abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo, del jefe al equipo o del equipo al jefe.

Aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y jefes o gerentes.

Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos
tales como:

 Instrucciones y planificacion de las tareas.

 Informacion relativa a procedimientos, practicas, politicas.
 Valoracion del rendimiento de los empleados, etc.

Si hay un buen mando medio, es el nexo entre los equipos de trabajo y la direccion.

Canales de comunicación vertical

 Telefono
 Reuniones
 Correo electronico
 Manuales, guias, etc.

Los medios mas eficaces para transmitir informacion son las reuniones y el telefono. Permite
condensar una gran cantidad de informacion en un breve espacio de tiempo.

 La comunicación escrita (correos) son apropiados solo cuando la tarea requiere una
gran cantidad de informacion detallada y compleja.
 Tipo de lenguaje mas preciso que los anteriores y a la vez mas objetivo ya que no esta
sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada.

Flujos de comunicación

 Son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno.

 La comunicación interna esta dispuesta en tres formas: descendente, ascendente y
horizontal.

Comunicación Descendente

 La comunicación descendente se ocupa de comunicar el orden establecido para el

desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitacion, directrices, politicas, etc.
 Su carácter principal se establece por la naturaleza de la organización, dar orden. No
solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino desde el sentido
de organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la comunicación
descendente es la de comunicar la cultura organizacional.

Comunicación Ascendente

Es aquella que al contrario de la descendente se da desde los niveles jerarquicos mas bajos de
la organización hacia los niveles mas altos, este flujo de comunicación permite que los
colaboradores trabajen de manera pro activa en la toma de decisiones y participen de manera
constante en la creacion e innovacion de la organización.

Comunicación Horizontal

 Es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerarquico.

 Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de
autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de informacion se
puede obtener a traves de juntas, informes, asambleas, etc.

Comunicación Oblicua
  Se puede realizar entre el gerente de departamento de comercializacion y un
empleado de finanzas y que esta prevista en la organización.
 Surgen de la necesidad de la coordinacion intergrupal, debidas a una urgencia por del
emisor de la comunicación.

Tipos de comunicación

Comunicación formal: es la forma de comunicación que de manera expresa establece la

organización, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc, y que generan todo un
sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de la empresa.

Comunicación Informal, fluye dentro de la organización sin canales prestablecidos y surge de

la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada
con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organización. Es conocida
popularmente como “rumores o ruidos” y sirve para que los altos niveles jerarquicos conozcan
las condiciones personales de los empleados y del entorno de las empresas.

Imagen Corporativa

 Gestionar los atributos de la organización y la comunicación en una organización

permite que una empresa logre ser identificada, diferenciada y preferida.
 La imagen corporativa y por ende los atributos con los cuales son asociados por sus
publicos adquieren una importancia sustancial para la creacion de valor, la existencia
de una imagen correctamente gestionada alcanza el posicionamiento mental de los
publicos en sus mentes y permite ademas que a partir de ello se tomen decisiones que
permiten el crecimiento constante de la organización.

“LA COMUNICACIÓN CONSTRUYE O DESTRUYE”

CLASE 23.04.21

VIDEO RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Cuestion estructural en las organizaciones, que hace que esto se mantenga constante.

Hay situaciones que no estan prohibidas, pero sabemos que rozan la falta de etica.

El desafio va desde dos lugares.

Nosotros tenemos que producir valor economico, social, ambiental. Que tipo de negocios
vamos a ofrecer? Cuales son las consecuencias del desarrollo que vamos a llevar adelante?
Algunas nos llevan a un circulo virtuoso, y otras generan mucha rentabilidad pero no hay
detrás algo que sostenga al desarrollo por mucho tiempo.

Esto no se trata de que nosotros no vamos a dormir por la realidad que estamos observando,
tratamos de mostrar que como directivos tenemos una dimension de analisis que tenemos
que incorporar, y tratar de que eso no suceda si tenemos un marco de valor comunes.

Es encontrar argumentos para poder en una reunion de directorio que esas cosas no sucedan,
lo importante es tener el espacio para reflexionar al respecto.

Nunca se va a poder desarticular si no lo ponemos en la mesa.

Cuestion de la transparencia -> no solo por una cuestion del estado, del sector publico, es
consecuencia de numeriosos accionistas que fueron defraudados por sus directivos.
Para poder operar en un marco que es cada vez hostil, cada vez mas duro, cada vez mas
control por parte de la sociedad civil.

Sociedad civil organizada, involucrada -> que cada vez reclama mas esos cambios -> cada vez
tiene menos impacto, cada vez menos protagonista de todo esto.

Lo perverso en las organizaciones -> aplaudimos ciertos objetivos que sabemos que la gente no
los va a poder cumplir, que hacemos RSE y en realidad es todo marketing.

Como es de perverso el sistema que el banco presta al que tiene patrimonio, porque se
asegura el retorno. Y las tasas mas bajas son para los que mas tienen.

Lo que nosotros en realidad conocemos es la gestion por objetivos -> Peter Drucker. Si
nosotros gestionamos por objetivos, ibamos a tener ciertos beneficios.

La otra parte tiene que ver con medir el desempeño, al momento de poner objetivos adquiere
una gran importancia saber como la gente logro esos objetivos, para poder asi retroalimentar
el proyecto.

Esto bajo la idea de que la organización iba a establecer los objetivos, con todos los integrantes
de la empresa -> ventajas: motivacion, mejora en la comunicación y coordinacion, los
objetivos son mas claros, hay un alineamiento en la organización.

Aca aparece la definicion de un objetivo, que un objetivo tiene que ser especifico, medible,
factible, realista y que tengan un cierto plazo de ejecucion.

Esta forma tuvo criticas, la falta de comprension del sistema en su conjunto podia llevar a una
mala aplicación de los objetivos. Cuando tenemos objetivos puestos, animamos a que la gente
solo cumpla esos objetivos, y en pos de poder cumplir esos objetivos, las personas hagan cosas
que pierdan la calidad, hagan cuestiones que incentiven los objetivos de corto plazo -> ponga
en riesgo la organización -> hay que traer la IDEA DE UN LIDERAZGO, un lider que pueda
comprender la persona en su conjunto, y que pueda orientar el trabajo de la gente en pos de
una solucion que incentivo el cumplimiento de un objetivo, que sea mas orientativo.

¿Como hacemos en el dia a dia para establecer los objetivos y que devengan en una ventaja,
y no es una frustacion o falta de estimulo?

1. Transparencia. Ningun objetivo va a ser desafiante o motivador, si no conozco el

indicador que me va a medir si estoy avanzando o no.
2. Negociacion. Lo que viene impuesto de afuersa, es dificil de aceptar, incluso cuando es
un objetivo. Hay que crear espacios de negociacion para tener en cuenta las multiples
visiones de algo sobre lo que estoy planteando o me vienen a plantear.
3. Basarse en datos. Y no en las opiniones, en lo que a mi me parece. Si no fijo objetivos
en base a datos concretos, con datos que podamos agarrarnos.
4. Escuchar. Si un objetivo genera mucha resistencia, es porque hay algo raro que no va a
funcionar. Hay que ver que sucede, y porque la resistencia esta latente.

LA GESTION POR SUBJETIVOS -> GABRIEL GRIFA

Hay que hacer foco no tanto en el objetivo, sino en el modo en que se consiguen esos
objetivos. Hay que trabajar en la forma a la que se llegan a esos objetivos. El gran desafio
es tratar de incorporar en la logica de la toma de decision, estas formas que nos permiten
hacer un como mejor, mas sostenible en el tiempo.
 Propone 8 puntos a tener en cuenta al momento de tomar las decisiones: cumplo el
objetivo, de una forma sostenible, sustentable, de forma responsable

1. Tiene que haber un abordaje sistemico, un abordaje desde el punto de vista de la

complejidad a la hora de tomar una decision. No puedo pensar con una sola
racionalidad, tengo que pensar de forma sistematica.
2. Mirar a largo plazo. Centrarse en el corto plazo puede llevar a decisiones que
pongan en riesgo a la empresa, exigiendo y generando una falta de cohesion. Nos
marca el norte, piensa en una relacion a futuro.
3. Respeto por la singularidad individual. Todos tenemos algo para aportar, hasta el
mas viejo de la organizacion. Hay que encontrar la forma de que cada persona de
lo mejor que tiene.
4. Valorar la diversidad. Si me junto con gente que piensa lo mismo vamos a aplaudir
la misma idea pensando que esta bien, pero lo mas rico es cuando hay diversidad
de pensamiento y ahí poder debatir y confrontar. La diversidad siempre trae cosas
buenas, para eso hay que poner lo que hay poner, hay que tener coraje para
exponer lo diverso, para escuchar la diversidad del otro y de ahí construir algo.
5. Igualdad de acceso a las oportunidades. A las oportunidades de crecimiento, a los
beneficios, a los ascensos, no tiene que haber favoritismos. Es clave si quiere una
empresa sana.
6. Equidad intergenero. Tener claro de que tienen que ser los espacios plurales, hay
que darle lugar a todo.
7. La solidaridad como marco de los grupos de trabajo. Son valores que hay que
propociar como lideres.
8. Establecer asociaciones, alianzas, entre los diferentes actores sociales. De esto
sale la construccion del capital social.

Con esta idea se busca una mejor calidad de vida de la gente, de la sociedad, siempre tratando
de apuntar a que los objetivos de la organización se legitimen.

27.04.21

GESTION DE LA DIVERSIDAD

1) ¿QUE SERIA PARA USTEDES LA GESTION DE LA DIVERSIDAD?

GESTIONAR LA DIVERSIDAD ES OCUPARSE DE ATENDER A TODAS LAS DIFERENCIAS QUE

PUEDAN GENERARSE Y ENCARGARSE DE QUE ESTAS DIFERENCIAS AYUDEN AL BENEFICIO DE LA
ORGANIZACIÓN, EN TERMINOS DE RENTABILIDAD E IMAGEN CORPORATIVA.

2) ¿CONSIDERAN IMPORTANTE ABORDAR ESTA TEMATICA Y POR QUE?

ES IMPORTATE PORQUE LE DA LAS MISMAS POSIBILIDADES A LA GENTE Y GENERA UN

IMPACTO SOCIAL POSITIVO.

En el mundo de la empresa, hoy hay algo a traves de la tecnologia que es la globalizacion. La

globalizacion nos obligo a trabajar en tiempo real con personas en distintos paises, con
lenguaje diferente, etc. Muchas personas de otros paises hoy trabajan en paises diferentes.

La globalizacion y la tecnologia hacen algo que antes no existia. Vivir la diversidad cultural a
traves de la tecnologia y globalizacion en tiempo real.
Tenemos que ser diversos, porque sino quedamos afuera. Hay que reinventarse todo el
tiempo. Y la tecnologia viene a desafiarnos mas con el tema de la diversidad. La tecnologia te
ayuda a trabajar la diversidad.

La diversidad es respetar al otro, no importa si es una persona con problemas motrices, si es

una persona autista, con capacidades menores, alto, gordo. La diversidad esta en casa.

HAY QUE VALORAR LA DIVERSIDAD… en un equipo de trabajo debe haber diversidad.

Diversidad en las distintas profesiones.

En la ultima mitad del siglo XX, la mayor parte de las practicas de las empresas que optaron por
gestionar la diversidad se basaron en un paradigma de no discriminacion, que implicaba
eliminar diferencias, buscando generar un contexto de trabajo mas etico. Este abordaje, gano
terreno hacia fines de la decada del 80, se instalo en los 90 y perdura hasta hoy.

Pero tambien existe un nuevo enfoque del silgo XXI, que nos impone pasar del objetivo de
eliminar diferencias al paradigma de valorar las diferencias, lo que implica un cambio en el
modelo mental de cada individuo y de las ideologias que sustentan las politicas y practicas
organizacionales.

Va a haber una transformacion cultural inmensa.

¿Qué es la diversidad y por que es importante su gestion?

“Es el conjunto de diferencias culturales que existen entre los grupos” (Jerry Giller)

Los factores culturales a los que hace referencia son: nacionalidad, afiliacion tribal, religion,
genero, lengua o tradiciones.

“la diferencia de indentidad entre grupos acompañada por distintas posiciones de poder en la
sociedad” (Paula Molinari)

Esta definicion incluye las personas con distintas capacidades y orientaciones sexuales.

“la inclusion de todos los grupos en todos los niveles de la organización” (Robert Lussier y
Christofer Achua)

Reconocer y valorar la diversidad implica desarrollar actitudes y comportamientos de

reconocimiento del otro en su diferencia.

La habilidad de gestionarlo sera una ventaja competitiva contribuyendo en areas como

creatividad e innovacion de productos y procesos, mayor orientacion al cambio, mejor
comprension de las necesidades de los clientes y proveedores, propuesta de valor al empleado
mas atractiva, mejores posibilidades para retener talentos. Esto impactara en la productividad
y el posicionamiento de la empresa, como asi tambien en la satisfacion de los coloboradores y
su sentido de pertenencia.

Es la estrategia integral que sera una ventaja competitiva basada en la creacion de una
poblacion laboral de perfiles diversos en la organización, con el objeto de:

 INNOVACION
 EVITAR OBSOLESCENCIA – MANTENER POSICION COMPETITIVA DE LIDERAZGO
 MICRO CLIMA DE INCLUSION INTERNO QUE TRASCIENDE A LA ORGANIZACIÓN
 CULTURA DE LA DIVERSIDAD
  SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS – CLIMA LABORAL – SENTIDO DE PERTENENCIA
 PRODUCTIVIDAD

¿Cómo implementar la Diversidad?

Proceso para lograr que la diversidad forme parte de los valores de la organización.

Diagnostico.

Revision de politivas y procesos.

Gestion de la diversidad.

Costos asociados:

Los relacionados con el cumplimiento de la legislacion

Los derivados de la redefinicion de ciertos procedimientos.

Los riesgos empresariales derivados del posible fracaso en el proceso de cambio cultural que
ha de llevarse a cabo en el seno de la organización para que la diversificacion resulte efectiva.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA GESTION DE LA DIVERSIDAD

 La alta direccion debe identificar el rol de la diversidad y valorar su aporte.

 La alta direccion debe creer en la diversidad como oportunidad de aprendizaje.
 La cultura de la empresa debe estar basada en altos estandares de desempeño para
todos.
 La cultura organizacional debe estimular el desarrollo personal.
 La cultura organizacional debe estimular la apertura y transparencia.
 Los empleados de la empresa deben sentirse reconocidos.
 La organización debe poseer una mision bien articulada e internalizada.

DIVERSIDAD GENERACIONAL, DESAFIO PARA LOS JEFES DEL SIGLO XXI

Generacion y sus mentalidades:

Baby Boomers, una generacion competitiva e idealista.

Generacion X y el fin de la fe en las instituciones.

Generacion Y: perfil laboral de personas que usan Facebook.

MANAGEMENT MULTICULTURAL: DESAFIO DE LA GLOBALIZACION

Edward Hall y la concepcion del tiempo en las distintas culturas.

Modelo Intercultural de Hofsede.

OBSTACULOS

1. Estereotipos y prejuicios
2. Etnocentrismo
3. Politicas
 4. Techo de cristal
5. Ambiente de trabajo hostil

Viejo Paradigma (Siglo XX)

1. Paradigma de la No Discriminacion
2. Paradigma del Acceso y Legitimacion

Paradigma emergente (Siglo XXI)

Basado en el aprendizaje y la integracion, se ve a la diversidad como fuente de cambio y

crecimiento. Las diferencias son mas innovadoras, mas productivas y mas flexibles.

EJERCICIO LECTURA Y REFLEXION DE LOS SIGUIENTES CASOS

1. La diversidad como pilar de la estrategia: Caso Starbucks.

2. Por que pocas mujeres llegan a puestos gerenciales.
3. Como lidiar con los equipos de trabajo multinacionales.
4. Abuso emocional en el trabajo.