Hermo. Liderazgo Con Inteligencia Emocional

LIDERAZGO CON
INTELIGENCIA EMOCIONAL
“Ser inclusivo, desarrollar la empatía

y generar cambio, son aspectos
indispensables de un Líder”.
Luis D. Hermo
© Luis Hermo
Liderazgo con inteligencia emocional
Editorial Arandurã
Tte. Fariña 1028
Asunción-Paraguay
Tel.: (595 21) 214 295
e-mail: arandura@hotmail.com
www.arandura.com.py
Agosto 2015
ISBN: 978-99967-42-82-8
LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
POR QUÉ “INTELIGENCIA

EMOCIONAL”
Nos preparamos académicamente desde la

más tierna infancia, primero en el pre escolar,
luego la primaria, secundaria, y así vamos ob-
teniendo conocimiento que tendrá que ver con
nuestro desarrollo profesional, la carrera o pro-
fesión que elegimos seguir y de la cual vivire-
mos el resto de nuestra existencia.
En esto puede ser que nos vaya bien, pero en
otros casos quizás puede que hayamos estudia-
do una profesión que luego no ejerceremos por
diferentes motivos.
Esto no nos enseña a manejar las emocio-
nes, ya sea propias o ajenas; tampoco al trato
con otras personas y aún menos, a la forma de
entender y de sentir.
Si usted es un directivo o gerente de una com-
pañía, seguramente su capacitación curricular y
la especialización en su área de trabajo ha sido
la apropiada. Quizás también realizó usted un
“post grado” o una “maestría” y es excelente.
5
LUIS HERMO
La pregunta ahora es: ¿Aprendió usted en

estos procesos el manejo adecuado de las emo-
ciones de otras personas, al gestionar su res-
ponsabilidad en el cargo que ocupa? ¿Aprendió
también el manejo de las presiones de un supe-
rior o un consejo directivo que solicita informes
de su trabajo en forma continua y recurrente, o
tiene claro cómo abordar un problema de rela-
cionamiento entre los miembros del personal de
su área de influencia? ¿Tiene claro cómo abor-
darlo y cómo esto puede generar problemas en
la productividad, ambiente laboral, etc.?
¿Es usted un líder inclusivo, que tiene claras
las diferencias generacionales en su compañía y
actúa en consecuencia, o es usted muy autorita-
rio, dejando poca oportunidad al diálogo?
Pues entonces, le propongo en este libro un
viaje de experiencias y vivencias propias y aje-
nas, en el marco del cual se verá seguramente
reflejado, obteniendo quizás algunas respues-
tas, que posiblemente podrán cambiar su ma-
nera de liderar y sus resultados.
Y no me refiero a las áreas técnicas de su tra-
bajo, sino al manejo de situaciones y a la mane-
ra de comunicarse con los demás.
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Dedicado a:
Las personas que fueron ejemplos
de Liderazgo en mi vida.
Tanto en el ámbito laboral, como
personal. Y por supuesto a mis hijos
Andrea, Luis, Daniel, Nicolás y a
mi compañera de vida Valentina.
Agradecimientos
Como en cada oportunidad, al lector que ya
conoce mis otros libros y a los nuevos amigos
que se suman a esta experiencia.
Muy en especial al Lic. Coach Edgardo
Martínez Zimarioff, quien en esta oportunidad
apoya e impulsa el lanzamiento del libro en
Montevideo, Uruguay, como Director Académico
Internacional del Centro Iberoamericano de
Coaching, y como Presidente de la Asociación
de Facilitadores de Potencial Humano. Además
por su importante aporte en este libro, en el
segmento: “Encuentro con el otro: una
nueva visión”.
Un agradecimiento al colega Coach y
Conferencista César Augusto Roldán Zúñiga,
quien realiza desde el hermoso Perú un aporte
sobre “Liderazgo sostenible”.
También al colega y amigo Diego Salazar, Coach
y Conferencista Internacional, quien nos aporta
un excelente material sobre “Cuatro pilares
de conexión para el liderazgo”, desde el
hermoso país de Guatemala.
EL AUTOR
Luis D. Hermo nació en Montevideo,

Uruguay, el 29 de abril de 1963. Comenzó su
vida laboral vendiendo libros puerta a puerta
en Montevideo, Uruguay. Mientras estudiaba,
fue vendedor de servicios y productos, estudió
Marketing y tras conocer a los Motivadores
(Lair Ribeiro y Alex Dey) en San Juan (Puerto
Rico), se interesó más aún en la motivación de
las personas, y luego de épocas difíciles decidió
conocer e investigar sobre la “Inteligencia
emocional” y sus beneficios, y tras prepararse
en forma adecuada comienza a brindar confe-
rencias y talleres sobre el tema. En la actualidad
es Director Académico del Centro Iberoame-
ricano de Coaching, en su filial Paraguay,
Instructor y Coach Personal.
Es asimismo, Director Académico de la
Fundación Fuprocal de Paraguay.
Escribió también el libro “Autoayuda
para el éxito”, realizando su lanzamiento en
la “Expolibro 2015 PARAGUAY”, su tercer
11
LUIS HERMO
libro es lanzado en agosto de 2015 en Montevi-

deo, Uruguay, su ciudad natal, con el apoyo y
patrocinio del “Centro Iberoamericano de Coa-
ching” y de la “Asociación de Facilitadores
del Potencial Humano”.
Escribió hasta el momento los libros: “Un
momento de cambio” sobre inteligencia
emocional en el área laboral, y “Autoayuda
para el éxito”, sobre superación personal.
12
INTRODUCCIÓN
Dirigir y gerenciar se vuelve cada vez más di-

fícil, tanto para los que ya tienen un largo reco-
rrido en la gestión, como a los nuevos gerentes
y directivos que comienzan esta carrera siem-
pre desafiante, no solo ante los demás, sino
también ante uno mismo.
Trataré de compartir mis experiencias, por
momentos en formato de cuento y en algunos
capítulos de una manera más específica o ali-
neado a lo táctico, teórico y práctico, basado en
estudios y aportes de profesionales de primer
nivel.
En este sentido el libro tiene un apartado
especial, donde algunos colegas, referentes in-
ternacionales en sus especialidades y profesio-
nales del Coaching, aportarán elementos desde
cada visión y experiencia personal.
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EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
Cada vez más se hace necesario el manejo de

las habilidades de inteligencia emocional en el
manejo de la gestión gerencial. En las universi-
dades no se aprende la forma adecuada de ac-
tuar ante la persona, es decir, ante lo que siente
el personal y cómo actúa.
Cuanto mayor grado de responsabilidad se
tiene en una compañía, mucho mayor es el ma-
nejo de emociones propias y ajenas que necesi-
tamos tener.
El resolver situaciones adversas debiera ser
algo natural, que no nos tiene que incomodar ni
producir stress.
Los directivos y gerentes con “inteligencia
emocional” transforman empresas comunes en
empresas con habilidades.
Aquellos con inteligencia emocional son los
que toman las decisiones correctas, no sola-
mente en el mercado y ante el cliente, sino ade-
más ante sus colaboradores, sin importar dón-
15
LUIS HERMO
de esté ubicado el mismo en el escalafón de la

organización.
La excelencia en la gestión de un gerente no
solo se mide en números e informes elevados a
la dirección. Hay una parte, a veces invisible en
los informes, que comprende el desarrollo de
las personas a diario; si bien también existen
los informes individuales de gestión de cada
persona, y las evaluaciones por lo general se-
mestrales, hay mucha “agua que corre bajo el
puente” entre un informe y el siguiente.
Para crear la sinergia adecuada en el perso-
nal y hacer, de un departamento determinado,
un grupo homogéneo y alineado a una visión en
común, existen algunas realidades que el direc-
tivo gerente debiera manejar en forma primor-
dial.
Es importante utilizar en la gestión directriz
algunos de los conceptos que prevalecen en el
“Coaching Personal”.
Utilizaré a continuación conceptos de lo que
aprendemos en algunas de las “9 Maestrías
del coaching”, según mi interpretación per-
sonal en cada caso.
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ESTABLECER Y MANTENER UNA

RELACIÓN DE CONFIANZA
¿Cómo puede el personal de su departamen-

to tener una buena relación personal y laboral
sin existir confianza?
Cómo me ven
Se ha preguntado usted: ¿Cómo me ven?
Segunda interrogante, por qué razón hablo de
“Relación Personal y Laboral“ juntos…
En el aspecto de “Cómo me ven”, piense
usted por un momento cómo lo ve su director,
su supervisor, el personal de su departamen-
to, el personal de la compañía, cómo lo ven sus
clientes, sus proveedores, sus asociados.
Nadie puede dar lo que no tiene, si no existe
la confianza entre usted y los demás.
Seguramente, como decimos en Uruguay,
usted “se perderá parte de la película”. Sucede-
rán cosas a sus espaldas que le pondrán en un
lugar incómodo, o de alguna forma le será más
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LUIS HERMO
difícil encontrar soluciones rápidas a proble-

mas importantes.
Si le ven confiable, abierto al diálogo y a re-
solver situaciones difíciles o inesperadas, recu-
rrirán a usted sin pensarlo, de no ser así lo evi-
tarán y no lo percibirán como líder.
Recuerde que en la actualidad (año 2015)
usted convive en la empresa con 3 generaciones
trabajando juntos, pero percibiendo de diferen-
te forma un mismo mensaje o actuando dife-
rente ante el mismo, y el “cómo lo ven” es vital
para generar reacciones y acciones positivas de
sus colaboradores y líderes.
18
NO DEFRAUDAR COMO LÍDERES
Es otro aspecto importante de la confianza.

Si usted logra posicionarse de manera adecua-
da ente su personal, seguramente el llegar a ese
lugar no ha sido nada fácil, pero es un lugar de
privilegio que se puede perder mucho más fácil
de lo que pensamos, las personas por lo general
no somos muy habidos en otorgar la confianza
y en general permanecemos muy a la defensiva.
En mi experiencia como empleado en mis
comienzos, como supervisor y gerente después
y como Coach hoy, he notado que algunos líde-
res, gerentes o aún directivos, yo creo que sin
darse cuenta, no trabajan de forma igualitaria
con su personal, en ocasiones somos propensos
a formar determinados grupos de afinidad den-
tro de la compañía, u otorgar algunos benefi-
cios a unas personas que a otras.
Se ha establecido en algunas empresas la
cultura de “puertas abiertas”, lo cual es exce-
lente, este formato rompe algunos paradigmas,
y acerca de manera interesante a los directores
19
LUIS HERMO
y gerentes a su personal, pero la parte “peligro-

sa” de esta acción es que, sin darnos cuenta, de
manera imperceptible, tendemos a escuchar
“chismes” y a sacar del lugar de privilegio a sus
gerentes o supervisores.
Es algo para meditar y ser muy objetivo con
uno mismo, es decir, es excelente trabajar con
las “puertas abiertas”, si se cuidan los detalles,
es una decisión de un director o gerente con
“inteligencia emocional”.
20
SACAR DE ELLOS LO MEJOR
El aprender a sacar lo mejor de los colabo-

radores es un “arte” que seguramente usted po-
see, ya que hoy se encuentra en una posición
de privilegio en una compañía, pero es muy
importante hacernos excelentes en esta habi-
lidad. Un porcentaje de sus colaboradores hoy
son jóvenes excelentes, pero quizás por asun-
tos generacionales perciben las situaciones de
diferente manera, esta nueva generación, la
“X”, está conformada por personas mucho más
independientes, que aprenden del error y son
muy creativos; también que tienen una nece-
sidad mucho mayor de contención dentro de
la compañía. Esta es una de las razones por la
cual hoy día el “cliente interno” se convirtió en
lo más importante para usted.
Si esto no es así hoy en su empresa, su “clien-
te externo” corre peligro de perderse.
Hace muchos años, cuando joven, conocí la
historia de un hombre que era muy hábil con
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LUIS HERMO
sus manos, un gran artista, tanto luthier como

carpintero y como músico.
Este hombre encontró, entre las cosas viejas
y descuidadas de un amigo, un “clavicordio”,
con falta de pintura y de algunas piezas impor-
tantes. El instrumento había perdido su “músi-
ca”; la falta de cuidado y cariño de sus dueños
le había dejado sin dudas en este estado lamen-
table.
Cuando nuestro amigo artista lo vio, se ima-
ginó las excelentes melodías que en algún mo-
mento ese bello, pero maltratado instrumento,
habría brindado a algún público ya olvidado en
el tiempo, en algún lugar del mundo.
La emoción lo embargó, al pensar en los
cambios que podría lograr en él, y en las me-
lodías que se volverían a escuchar. Ello luego
del proceso de recuperación, que él mismo se
encargaría de realizar.
Se dispuso primero a arreglar las partes ro-
tas, ya sea en la madera como en algunas teclas
que se necesitaban recomponer. Durante días
y días, se dedicó con amor a volver al hermo-
so instrumento a su estado original. Así fue que
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algunas jornadas después de iniciado el traba-

jo, el “clavicordio” comenzó a sonar diferente.
Luego lo lijó por completo, lo barnizó y después
lo lustró.
Una vez realizado el cambio “mágico” del
instrumento, tras horas y horas de tratar de sa-
car del mismo lo mejor, su trabajo llegó a su fin,
llamó entusiasmado a su amigo, el dueño del
instrumento y ejecutó delante de él una melo-
día que jamás olvidaría.
Algunos de nuestros jóvenes que llegan a
nuestras empresas son un poco así, vienen de
situaciones difíciles y entornos complicados, de
realidades socioculturales quizás muy diferen-
tes a las de usted, o a las de algunos de los otros
colaboradores.
Pero si logramos ver lo que el artista vio en
ese instrumento, quizás podamos sacar de los
demás lo mejor; quizás ese colaborador, que
hoy pasa desapercibido, y sea apenas uno más
en un grupo de trabajo, se transforme en al-
guien que le dé a usted y a la organización gran-
des satisfacciones.
23
LUIS HERMO
24
ESCUCHAR CON COMPROMISO
Esta es una habilidad que por motivo de los

tiempos y requerimientos de informes y traba-
jos administrativos, por un lado, y la necesidad
de hacer y tomar acciones, por el otro, hemos
olvidado un poco y que es bueno comenzar a re-
tomar, cada uno con su entorno laboral, es de-
cir, los directivos con sus gerentes, los gerentes
con los mandos medios y ellos con el personal
de campo, sin dejar de tener en cuenta que es
importante y vital que usted, como director o
gerente general, tenga un acercamiento a todo
su personal, aunque fuere un par de veces por
mes; quizás no lo percibimos, pero si existe un
motivador para un empleado que realiza los
trabajos comunes en una compañía, es éste.
En una de las empresas en las que realicé un
proceso con algunos gerentes, me sorprendió
gratamente cómo su director y fundador, un
señor con mucha capacitación, y con una expe-
riencia de vida y laboral envidiable, conocía a
su personal. Algunos de los funcionarios de la
compañía a los que entrevisté, me relataron en-
25
LUIS HERMO
tusiasmados que una de sus mejores experien-

cias en la compañía se produjo apenas ingresa-
ron a la misma.
Al realizar alguna de las preguntas que per-
tenecían a un análisis (FODA) que estábamos
haciendo, la chica que respondía comentó: “La
relación de los directivos con el personal es ex-
celente, esto me dio la tranquilidad necesaria,
me hizo sentir que era importante en la organi-
zación y que no pasaba desapercibida”. Al otro
día de ingresar a la misma, cuando se hacía un
evento para los funcionarios, quedé atónita
cuando el Director de la compañía, el núme-
ro 1, el creador de la organización (de las más
importantes del país a la fecha), se acercó, me
llamó por mi nombre y me preguntó cómo me
sentía... y esto no cambió con el tiempo, ni fui
una excepción”.
Hoy las empresas necesitan tener un ele-
mento parte del departamento de RR.HH. de
la compañía, o alguien externo que se contrate,
que cubra determinadas necesidades del perso-
nal, que hoy más que nunca necesitan ser aten-
didas, a causa de los cambios generacionales,
pero también, por motivo de que los jóvenes es-
26
tán creciendo en sociedades más ejecutivas por

un lado, pero que atienden menos a la persona
como tal. Los tiempos en familia son menores e
incluso un mayor número de personas se crían
en familias “disfuncionales”, con necesidades
específicas que, al no obtener en su ambiente
familiar, se buscan en sus entornos laborales,
tanto de sus jefes como de sus gerentes.
27
EXPRESAR
Cuántas veces en nuestra gestión directriz,

ya sea como gerentes o directivos, expresamos
a nuestros colaboradores en diferentes áreas
nuestra conformidad por el trabajo realizado.
Es normal que, en la carrera que tenemos en el
cumplimiento de los objetivos empresariales y
ante nuestros clientes, no nos demos el tiempo
de hacerlo en forma adecuada, las otras causas
por las cuales no expresamos conformidad con
lo actuado pueden ser tanto por el temor del
cambio de actitud del empleado si le expresamos
algo positivo de su trabajo, y lo otro es nuestro
propio formato, en el cual el gratificar a otros o
a nosotros mismos está de más, o no lo conside-
ramos necesario, ya que se supone que el tener
éxito en una gestión u obtener un determinado
logro es natural y el logro en sí es parte de lo que
buscamos y no necesitamos felicitarnos por eso.
Lo bueno de la profesión de facilitador y coa-
ching, es que nos permite cultivar amistades en
diferentes partes del planeta donde realizamos
nuestra labor, esto supone conocer también las
29
LUIS HERMO
diferentes culturas y sus pequeños “muros” o

“puentes” en el momento de comunicar, o de
escuchar a los demás.
Un gerente comercial de una importante
empresa de comunicaciones, con quien tuve el
privilegio de compartir unos dos meses de tra-
bajo en un proceso en su empresa, se sentía un
poco desanimado por no recibir demostraciones
de confianza y reconocimiento del director de la
compañía. Si bien era una persona comprome-
tida con el trabajo y la empresa y buscaba cre-
cimiento tanto personal como corporativo, esta
situación por momentos lo desanimaba, y lo ha-
cía sentir que su trabajo no valía la pena, o no
era reconocido. Esto, en especial por parte y en
especial, por el gerente general de la empresa.
El mismo, si bien estaba conforme con el
trabajo del colaborador, permanecía inmutable
ante la situación.
Es sabido que todos tenemos la necesidad
gregaria de sentirnos parte de “algo”, un grupo
de afinidad, ya sea un club de fútbol, un partido
político, una religión u otro. Así también es con el
reconocimiento, el cual la mayoría de las veces se
ve cubierto con apenas una simple conversación.
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En un momento, durante el proceso y en una

reunión con el gerente general de la empresa,
comprendí de forma muy clara que él estaba
conforme con la gestión de sus gerentes, pero
no se permitía gratificarlos. No estaba dentro
de sus hábitos y no lo hacía ni para éste, ni para
otras personas; es decir que el gerente en cues-
tión no recibiría nunca el reconocimiento tan
esperado.
Mi primer pregunta fue: ¿Y ahora cómo
hago para que el involucrado pueda compren-
der la situación y que esta nueva perspectiva
no le dañe? Fue entonces, de forma casi mági-
ca, casi como un rayo, que me vino a mi men-
te uno de los conceptos claros e importantes
que aprendemos en el campo de la inteligencia
emocional: “aceptar lo que no podemos
cambiar”.
Así fue que llamé a una entrevista al gerente
en cuestión y le expresé mi agradecimiento por
su gestión invalorable. Le indiqué que en base a
una reunión tenida con los directivos de la em-
presa, entendí lo importante que era su trabajo
para ellos y lo bien que se sentían teniéndolos
entre su plantilla de los gerentes que marca-
31
LUIS HERMO
ban un rumbo a la compañía. Frente a esto, su

reacción fue natural, y me indicó: “¿Y por qué
razón no me lo dicen?”. En ese punto hice una
pausa y le expliqué que todas las personas so-
mos diferentes; que a veces necesitamos cosas
distintas y que expresamos de manera desigual
lo que sentimos. Es así, que nuestros estados de
ánimo, incluso ante un mismo hecho, se mues-
tran diferentes.
Asimismo, le comuniqué mi percepción de
lo importante que era él para la empresa. En el
mismo sentido le expresé mi visión de que la
situación era algo que él necesitaba “aceptar”,
ya que era de esperar que su jefe no le daría un
reconocimiento en el sentido que él esperaba.
Le hice ver la razón por la cual la persona
tenía esa reacción o esa forma de ser y que la
misma no era algo personal en ningún sentido.
En otras circunstancias, en distintos lugares
y momentos, me he encontrado luego con este
amigo gerente, y en alguna de estas oportuni-
dades le pregunté si llegó a “aceptar lo que no
podía cambiar”. Su respuesta me tranquilizó,
ya que me dijo que entendió la situación y que
esa nueva visión y posición ante el asunto, lo
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sacó de momentos internos un poco difíciles y

del sentimiento de no ser reconocido.
Hoy me pregunto: “Qué hubiera pasado si
nadie le hubiera explicado la raíz de la situa-
ción”. Esto me hace pensar en lo siguiente: qué
difícil es a veces encontrar y contratar personal
de confianza y ejecutivo y cuánto más difícil es
mantenerlo en la organización.
Asimismo: ¿qué hacemos a diario para cui-
dar este tesoro llamado “capital humano”?
Es que dedicar unos minutos a nuestros co-
laboradores, es como poner dinero en un banco
que luego retribuirá millones.
Esto, siempre y cuando también manejemos
el arte de seleccionar, para nuestras organiza-
ciones, a las mejores personas que pudiéramos
tener.
33
ELEGIR EL PEOR MAL…
Muchas veces, en nuestra gestión de geren-

tes o directivos, necesitamos tomar decisiones.
En ocasiones las mismas pueden parecer con-
tradictorias, ya que por momentos los intereses
de la organización pudieran no ser ni los nues-
tros, ni los del personal y viceversa.
Hace años atrás, un empresario, muy cono-
cido en su medio, con quien me unía una amis-
tad de años y algunos proyectos en común, so-
lía comentarme algunas de sus experiencias en
diversos emprendimientos anteriores.
Él había incursionado en el rubro pesquero,
que suele no ser un rubro fácil, ya sea por el tipo
de trabajo que se realiza, o por la estructura del
personal que encara las labores diarias.
El asunto fue que uno de sus colaboradores
en la embarcación era muy hábil en su trabajo,
y además una persona muy influyente ante sus
compañeros de labor y sus clientes. Tanto era
así, que una buena parte de lo que facturaba la
embarcación por la venta de los productos ob-
35
LUIS HERMO
tenidos de la pesca, provenían de su gestión en

la plaza.
Tiempo después, mi amigo empresario y sus
socios descubrieron que el mencionado perso-
naje les robaba parte de la mercadería, la cual
vendía a otras personas, sin ningún tipo de do-
cumentación, entre otras cosas.
Y que, por supuesto, lo obtenido de estas ac-
ciones era para beneficio propio.
Cuando esto se descubrió, se generó una di-
visión de opinión entre los socios en cuanto a:
¿qué hacer con este hombre?
Eso mismo también me lo preguntó mi ami-
go en esa reunión: “¿Qué harías tú en su lugar?”.
En ese entonces, hace unos 20 años atrás, yo
era mucho más impulsivo y emocional que en
este momento; mi respuesta fue entonces in-
mediata e indeclinable, “¡lo despido ya!”...
¿Cuál sería su decisión si le ocurriera esto en
su compañía?
Mi amigo continuó: “Mis socios lo querían
despedir igual que tú, pero yo, en cambio, tomé
el asunto con calma y analicé con cuidado los
36
beneficios desde el punto de vista financiero, de

las pérdidas que ocasionaban sus ventas frau-
dulentas, y cuánto facturaba la compañía a con-
secuencia de su trabajo”.
“Luego –agregó–, asimismo, evalué su in-
fluencia con el personal y cómo nos posicio-
naba ante los demás, ya que, a pesar de todo,
aparentemente siempre defendía a la empresa
ante ellos y los instaba a tener un buen ambien-
te laboral y a trabajar en equipo”.
Frente al análisis de este caso, la pregunta
al lector sería: ¿Cuál debería ser la mejor deci-
sión, poniendo en juego la inteligencia emocio-
nal, si debiera enfrentar un caso en su propia
empresa?
En el siguiente caso, quiero comentar una
experiencia personal. Esta es una importante
empresa local, localizada en Montevideo, Uru-
guay, que giraba en el rubro de Packing.
La misma disponía de una buena cantidad
de trabajadores, que realizaban el trabajo de
campo, el armado de promociones y el etique-
tado de mercadería, entre otras cosas.
37
LUIS HERMO
Además, trabajaba directamente el dueño de

la compañía.
La misma era dirigida por 3 gerentes, y yo
era uno de ellos, el más nuevo del grupo.
Como en el caso señalado anteriormente,
también resultó que uno de los gerentes vendía
productos de la empresa a terceros para su pro-
pio beneficio.
Cuando lo comenté con el dueño, ya que no
estaba de acuerdo con esta acción deshonesta,
el conductor de la firma me comentó que él “ya
lo sabía”, pero prefería tener a alguien “malo
conocido que bueno por conocer”.
Este panorama me puso en una situación in-
cómoda, ya que no comulgaba con estas accio-
nes.
Pero, en realidad, “la gota que rebasó el
vaso” fue cuando el gerente en cuestión me pro-
puso quedarnos con parte de los ingresos del
personal. Esto me llevó a tomar la decisión de
abandonar la empresa y seguir mi camino.
Ustedes preguntarán: ¿Por qué razón co-
menta estas experiencias en un libro donde el
tema es el liderazgo y la inteligencia emocio-
38
nal? Es que esto, en realidad, también es parte

de la “IE”: el manejo de las emociones y el auto-
control en situaciones especiales, son parte de
un proceso de inteligencia emocional.
Anteriormente comentaba que, a veces, los
intereses de un gerente no son los mismos que
los de la compañía, y esto es también una reali-
dad. Analizar este tema puede ser también im-
portante para entender.
39
EL LÍMITE DE LA CONFIANZA
¡Qué difícil es manejar estos temas impor-

tantes en una empresa, lograr una estructura
gerencial y directriz y de allí para abajo, basado
en la confianza!
Es entonces que trataré de desarrollar este
tema, desde el punto de vista del formato del
libro que vamos abordando.
Así como las generaciones han cambiado,
también las empresas han sufrido modificacio-
nes en su forma de gestionarse; y por lo tanto
también en las herramientas que se utilizan y se
tienen a la mano.
Por otra parte, venimos de generaciones du-
rante las cuales muchas personas obtenían car-
gos de responsabilidad, no tanto por su prepa-
ración, sino por su habilidad para hacer valer
“valores y principios”.
En la medida en que los entornos cambia-
ron, y las sociedades así lo han hecho, las per-
sonas, tanto en los niveles gerenciales como di-
rectrices, se han tenido que respaldar de mucha
41
LUIS HERMO
mayor capacitación académica, pero más aún

de las habilidades de la inteligencia emocional,
para gestionar con éxito las organizaciones.
Pero, antes de desarrollar este punto, quisie-
ra recordar que las habilidades fundamentales
de inteligencia emocional son: la autoconcien-
cia, el autocontrol, la empatía, la motivación y
el relacionamiento social. Todas estas habilida-
des, utilizadas al mismo momento, nos garanti-
zan resultados sobresalientes.
Pensemos, en el momento de contratar un
supervisor de un área determinada o un ge-
rente de cualquier departamento de una orga-
nización; digamos que el primer paso y el más
lógico, es saber qué tal se desempeña desde el
punto de vista profesional y técnico en cuanto
al desarrollo de su área de trabajo (ya sea éste
un abogado, arquitecto, médico, asistente so-
cial o cualquier otro).
Una vez que estos puntos importantes a to-
mar en cuenta estén cubiertos, ¿cuál sería el si-
guiente paso? La persona como tal y el manejo
por parte de la misma de las llamadas “habili-
dades blandas”, y saber lidiar con situaciones
críticas.
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La confianza otorgada no pasa solo sobre el

manejo de los dineros de la empresa, o de de-
cisiones en el departamento de compras u de
otras áreas, también se está poniendo en ma-
nos de gerentes y mandos medios la gestión de
las personas y el desarrollo de las mismas den-
tro de la organización.
Por lo tanto, el límite de la confianza de un
gerente o supervisor, o aún de un directivo, es:
¿de qué forma gestiona los recursos humanos
de su departamento y cómo gerencia? No solo
su crecimiento, sino también sus necesidades
enfocadas a realizar un trabajo excelente y a
sentirse satisfechos.
Usted puede ser excepcional en la entrega de
informes de gestión, puede ser puntual en sus
horarios y también puede ser hasta muy con-
descendiente con sus pares, pero: ¿no será que
al momento de gerenciar a sus colaboradores se
demuestra autoritario o inflexible y además no
brinda soluciones sino que más bien solo exige?
Entonces, o cambia estas acciones o no de-
biera tener la confianza de la dirección para
gerenciar. Esta expresión puede parecer muy
extrema, pero el daño que traen a las empresas
43
LUIS HERMO
los “líderes” que no aplican la inteligencia emo-

cional para abordar su gerencia o dirección,
puede ser mucho más grande que los beneficios
de la labor de ese rol.
44
ROMPER LA REGLA 20/80
Existe, en diversas áreas, la llamada “regla

20/80”. En el campo de la gestión humana,
podríamos decir al respecto que “el 20% del
personal produce el 80% del trabajo de la com-
pañía”, o tal vez de su área, o de la suma de la
gestión de sus gerentes.
La pregunta será entonces: ¿cómo podría-
mos cambiar esta realidad? O tal vez: ¿cómo
influir en las personas para mejorar estas ten-
dencias?
Sin duda, el reto puede ser difícil, pero qué
interesante y poderoso es poder cambiar esta
tendencia.
Digamos que las influencias, buenas o ma-
las, en un grupo de trabajo, se pueden contagiar
o transmitir, dependiendo de la disposición de
los actores y en relación a qué generemos en
ellos.
45
LUIS HERMO
Hace muchos años atrás tuve una interesan-

te experiencia, desde el punto de vista de la vi-
vencia y aprendizaje, que arrojó en mi vida.
En ese entonces, hace más de 20 años, nos
encontrábamos en Fray Bentos, en Uruguay,
con mi hija mayor Andrea, la que hoy tiene 24
años.
En ese entonces, cuando era muy pequeña,
me llegó un ofrecimiento de trabajo en el ex-
terior, por el que realizaría trabajos para una
empresa de televisión por cable, en diferentes
áreas en Asunción, Paraguay.
46
Recuerdo que entonces, salieron desde Mon-

tevideo con ese objetivo, 2 micros llenos de jó-
venes, que tenían algunas cosas en común: por
ejemplo, sus objetivos y sueños.
La clave de los organizadores fue que la cara
visible del emprendimiento, fuese un carismá-
tico joven llamado “Carlos”, que estaba a cargo
de todo.
Con él al frente, se realizaron los contratos
de trabajo y se les “vendió” a todos, que prome-
tía ser una “experiencia inolvidable”.
Al llegar a Asunción, nos separamos en dos
grupos; las chicas irían a vivir a una casa ya pre-
vista y el resto nos ubicaríamos en un inmue-
ble amplio con piscina de natación, una sala de
reuniones grande y unos cuantos dormitorios
con cuchetas y demás. El tema fue que más de
30 personas que no se conocían nos fuimos a
vivir una experiencia de aprendizaje y supuesto
crecimiento.
Yo me encontraba entre los supervisores que
se habían designado; algunos de los personajes
venderían el producto; otros serían relatores
de fútbol e incluso algunos llegaron a hacer un
47
LUIS HERMO
tipo de informativo local, trabajando como pe-

riodistas.
Al principio todo comenzó muy bien. Poco a
poco nos empezamos a conocer y a compartir
de dónde veníamos y cuál era nuestra experien-
cia anterior. Creo que la mayoría teníamos una
gran ilusión.
Entre nosotros había dos o tres elementos
que no estaban alineados al resto, estos eran los
más “revolucionarios”; sus comentarios, en ge-
neral, eran negativos, e incluso por momentos
intimidatorios para con los más jóvenes.
Luego del primer mes y tras un tiempo le-
jos de nuestras casas, los ánimos de todos co-
menzaron a caldearse; no recibíamos dinero,
o por lo menos no lo estipulado. Esto ocasionó
algunas situaciones difíciles, y con el transcu-
rrir de los días comenzó a empeorar. Habíamos
dividido las actividades en la casa, tales como la
cocina y la limpieza por grupos y también exis-
tieron algunos problemas allí.
Resultó entonces, que a los casi tres meses
de seguir en una situación difícil, comenzaron
48
las agresiones mutuas y los pequeños robos de

algunos artículos, en fin...
Así fue que de a poco la gente fue desertan-
do, hasta que finalmente el último grupo, en el
que me encontraba, volvió a casa, con las ma-
nos vacías en dinero.
Muchas veces pienso en esta experiencia,
que nos llevó a tantas personas a enfrentar si-
tuaciones por momentos insostenibles. Frente
a ello, una pregunta que me hago es: ¿qué ha-
bría pasado si los actores de esa experiencia hu-
bieran tenido una cultura diferente?
Algo que tengo claro, es que la persona de
referencia, “Carlos”, tenía una excelente inteli-
gencia emocional, y una muy buena comunica-
ción con el personal aún en momentos críticos.
Éste se mostró creíble y jamás se prestó al
chisme, o a formar grupos o dividir a la gente.
Nunca sabré sus verdaderas intenciones, pero
prefiero pensar que simplemente las cosas sa-
lieron mal.
Experiencias así las pueden vivir muchas
personas, incluso mucho peor, pero no todas
49
LUIS HERMO
pueden llegar a tener el manejo de esta situa-

ción, sin que suceda nada en realidad “grave”.
50
MANEJO DE CONFLICTOS
Esta es un área neurálgica de la gestión de

un directivo o gerente; uno no solo gestiona
personas, también situaciones.
Por otra parte, está claro que gran parte de
los problemas internos de una empresa tiene
que ver con el relacionamiento entre quienes
se desempeñan en ella. Esto afecta a todos por
igual en algún momento de la vida laboral, sin
importar el cargo o responsabilidad que uno
ostente.
Compartiré con ustedes a continuación un
interesante método de análisis de resolución de
conflictos.
51
LUIS HERMO
Por lo pronto comentaré que en este método

de situación, el proceso se asemeja a un “ice-
berg”. Éste se divide en tres etapas: la primera,
la que sería la parte superior del “iceberg”, lo
que está sobre el agua, lo que vemos, lo iden-
tificamos y nombramos como “realidad con-
sensuada”.
En esta etapa solo visualizamos el momento

o situación actual, sin valorar qué nos llevó a
este desenlace. No se analizan las acciones to-
madas con anterioridad, ni lo que pudiéramos
haber hecho para cambiar los resultados.
Lo primero, por lo general, suele ser buscar
“culpables”, sin pensar en la solución o en las
52
consecuencias de una acción o decisión tomada

a la ligera al conocer el conflicto.
53
NIVEL RELACIONAL
Siguiendo con el modelo, en la parte media

del “iceberg”, se encuentran todos los elemen-
tos que nos separan; lo que no nos permite en
una primera instancia encontrar consenso o so-
luciones rápidas al conflicto.
Lo que creemos de las personas involucra-

das en el conflicto, puede ser determinante.
Supongamos, a modo de referencia, que existe
en una organización determinada, un grupo de
personas que lidera la misma y es necesario por
parte de ellas, tomar alguna clase de decisión.
55
LUIS HERMO
En ese contexto mi relación personal con

uno de los actores que son parte del grupo que
toma esta decisión, tiene conmigo o yo con él,
asuntos sin resolver en el ámbito personal (pero
nos soportamos).
Así será pues muy difícil llegar a una deci-
sión en común o que uno apoye la determina-
ción del otro.
Por esta razón fundamental, y esto es “inteli-
gencia emocional”, al liderar y al procurar alla-
nar los caminos, si esto efectivamente sucede,
es importante entender que no siempre obten-
dremos un 100 por ciento de lo que deseamos.
Es que “dejar de ganar en parte”, en ocasio-
nes puede significar ganar lo “más posible”, y
que todos los involucrados obtengan también
sus victorias y sus concesiones.
Los entornos también juegan un aspecto im-
portante al momento de resolver un conflicto.
Por esta razón es saludable evaluar, si plantear
una situación de conflicto en un ambiente de-
terminado puede ser adecuado o inadecuado.
En esta etapa media del conflicto, por lo ge-
neral suele olvidarse el problema real y se des-
56
virtúa el proceso de mejora o de alcanzar la me-

jor solución.
Para alcanzar resultados satisfactorios, y el
bien común, será entonces necesario utilizar
todas las herramientas de “inteligencia emo-
cional”.
Nivel esencia
En esta última etapa, la cual podemos loca-
lizar en lo que sería la “raíz” del iceberg (y por
lo tanto las nuestras), nadie quiere ganar sobre
nadie, lo importante aquí para todos será el
“conflicto”, y el buscar soluciones justas para
todos.
Así, por ejemplo, la mención de la “Misión y

la Visión” de una empresa, toma fuerza en esta
57
LUIS HERMO
etapa. Prevalecen éstas ante intereses perso-

nales, es aquí donde los intereses corporativos
son más fuertes que los de un gerente o los de
un directivo.
La “raíz”, es lo que se encuentra más arrai-
gado en una persona, lo que le mantiene en pie
en tiempos de crisis, y también lo que nos de-
biera guiar en situaciones extremas al buscar la
solución de un conflicto.
58
APÉNDICE ESPECIAL
Me gustaría me permitan volver a agradecer

en forma especial a los colegas que en forma
desinteresada y con el fin de aportar conoci-
miento y experiencia, forman parte de esta idea
que es, tener una visión externa a la del escri-
tor, sobre el tema de LIDERAZGO.
Lic. Coach Edgardo Martínez Zimarioff,
de Montevideo, Uruguay.
Lic. Coach César Augusto Roldán Zúñi-
ga, de Trujillo, Perú.
Lic. Coach Diego Salazar, de Guatemala,
Guatemala.
Ha sido muy buena experiencia trabajar en
colaboración y poner en práctica algunos de
los instrumentos del Coaching. Es interesante
cómo los principios y valores prevalecen a tra-
vés de las culturas.
59
ENCUENTRO CON EL OTRO:

UNA NUEVA VISIÓN
Nuestra conducta está

sesgada por la confusión que
generan las inferencias de
nuestras observaciones. Para
decirlo en lenguaje senci-
llo, podemos indicar que no
alcanza con estar mental y
emocionalmente dispuestos a encontrarnos con
los demás, así como empatizar, generar rapport
y comunicarnos lo mejor posible, ya que eso no
siempre da el resultado esperado.
En ciertas situaciones, seguramente suelen
pasar por nuestra mente pensamientos tales
como: “me está mirando y creo que no le gustó
lo que hice” o “¿qué le pasa que tiene esta acti-
tud rara?” o tal vez algo así como “parece que
quiere algo conmigo” o “está molesto por...” o
cualquier otro por el estilo.
El asunto es que muchas veces creemos “sa-
ber” lo que el otro piensa y más aún, las supues-
61
LUIS HERMO
tas “razones” por las que hace o deja de hacer

una u otra cosa y esa interpretación nos hace
actuar de cierta manera.
Juzgamos miradas, gestos, actitudes, con
nuestro propio criterio, que es personal y único
y a partir de las mismas, desde nuestra propia
perspectiva, hacemos suposiciones sobre lo que
creemos que pasa por la mente del otro. Es así
entonces que, sin darnos cuenta, a partir de esa
interpretación, que creemos real, actuamos en
un sentido u otro.
Nuestras acciones y resultados están enton-
ces condicionados sobre lo que creemos es “la
realidad”, que no es más que una inferencia.
Las mismas llevan a, por ejemplo, que “se-
pamos” la razón por la que alguien reaccionó de
tal forma o la “razón” por la cual algo le gustó o
no o cualquier otro asunto por el estilo.
La clave es que la mayoría de las veces fa-
llamos en lo que suponemos una interpretación
real de las cosas, e incluso ni nos aproximamos
a lo que realmente pasó por la mente de la otra
persona.
62
Sí, es cierto que podemos tener muchas pis-

tas, que pueden pasar por miradas, gestos, acti-
tudes, reacciones u otros, pero las mismas son
solo pistas. En definitiva, nunca podemos saber
lo que realmente pasa por la mente del otro.
Como clave de Coaching, podemos destacar
que cuando creemos que “leemos la mente”,
solo estamos adivinando sobre la base de “pis-
tas”, que interpretamos según nuestro propio
criterio. Eso es apenas una interpretación, que
para nosotros es la realidad y sobre esa base ac-
tuamos.
Veamos algunas inferencias típicas que mu-
chas veces podemos haber escuchado, pensado
u oído: “está bostezando, debe estar aburrido”,
“me miró y me sonrió, ¡qué bueno que gusta de
mí!”, o ”tenías que haberte dado cuenta de lo
que yo quería”, o “¡yo sé muy bien por qué me
dijiste eso!”.
Así puede ser que nos enojemos con alguien
por interpretar tal o cual cosa, que puede estar
muy alejada de la realidad, o que nos acerque-
mos a otro por creer que el mismo es receptivo
a mí.
63
LUIS HERMO
El problema de esta suerte de “leer la men-

te”, es que creemos que es real y por tal, nos
movemos sobre la base de lo que suponemos
“es la verdad”..
Construimos historias falsas o más o menos
falsas, en las que somos uno de los personajes y
actuamos sobre esa base y en ese contexto.
En este asunto también hay otra cara de
la moneda, que nos complica la vida y es que
como yo “puedo leer la mente”, también espero
que los demás lo hagan. O sea, que espero que
sepan, que se den cuenta, que tengan claro, lo
que me pasa, lo que deseo, lo que siento, lo que
me gusta o no me gusta, o cualquier otra cosa.
Y esto no es posible.
Un elemento clave en la comunicación inter-
personal es que entendemos “más o menos” y
que nos entienden “más o menos” y que “adi-
vinamos” el resto. Eso lo hacemos a la luz de
nuestras propias creencias, valores o experien-
cias de vida.
Para enfrentar este tipo de creencias limitan-
tes, los Coaches profesionales efectuamos pre-
guntas, que encadenadas a otros, buscan hacer
64
ver al cliente las cosas desde otra perspectiva.

Entre muchas otras preguntamos “¿cómo sabés
tal cosa?”, “¿cómo sabés que...?”, “¿cuál es el
fundamento para afirmar eso?”, “¿ya le pegun-
taste?” o “¿cómo podés chequear ese juicio?”.
Así es entonces que en forma frecuente, se
suelen generar conflictos que en realidad no
existen más allá de nuestra propia inferencia.
El asunto es que incorporamos esas inter-
pretaciones como la “verdad” y actuamos en
consecuencia. Los resultados pueden ser en-
tonces nefastos, ya que condicionarán nuestras
interrelaciones con los demás.
Si creemos, por ejemplo, que fulanito “es
una mala persona y no lo voy a ayudar más”,
ello cambiará mi actitud hacia el otro y los re-
sultados de cualquier relación entre ambos.
En la misma medida podrán influir interpre-
taciones tales como “no me respeta como jefe”
o “cree que sabe más que yo” o “actúa así por-
que soy pobre” o una cotidiana como ser “no le
gustó mi comida”.
Los puntos en juego implican que siempre
estamos interpretando al otro, desde nuestra
65
LUIS HERMO
propia visión de la realidad. O sea, lo hacemos

desde nuestra personal interpretación del mun-
do, de los demás y de nosotros mismos.
Es que la interpretación de la realidad, siem-
pre está filtrada por el tipo de observador o in-
térprete que soy, pero también por las inferen-
cias que hago.
En una especie de auto coaching, para en-
frentar este asunto limitante, podríamos pre-
guntarnos cosas tales como: “¿espero que los
demás me entiendan sin explicitarlo?”, “lo que
estoy interpretando, ¿se ajusta a lo que los de-
más buscan comunicarme?”, “¿será que puedo
“leer la mente” del otro?” o “¿pregunto siem-
pre lo que debo preguntar o me manejo sobre
lo que supongo es la realidad?”.
Apreciando las cosas desde nuevas perspec-
tivas, podremos encontrar caminos que no es-
tábamos viendo.
Este es un elemento fundamental, por el
cual los Coaches profesionales impulsamos a
nuestros clientes a descubrir y apreciar las co-
sas desde otra perspectiva. Se trata de descu-
brir justamente eso: cómo las inferencias, la
66
supuesta “lectura de la mente”, afectan las ac-

ciones que se toman y por consiguiente los re-
sultados.
La inteligencia práctica no pasa por el sen-
tido común, sino por cuestionar el observador
–intérprete que estoy siendo–, para así enton-
ces tener la inteligencia de actuar lo más ajus-
tado a la situación.
Lic. Coach Edgardo Martínez Zimarioff.

Centro Iberoamericano de Coaching Uruguay
coaching@coaching.com.uy
67
LIDERAZGO SOSTENIBLE
Hace poco desarrollé un

taller vivencial de liderazgo y
conversábamos con los parti-
cipantes sobre la importancia
de buscar conocimientos que
nos brinden herramientas
para desarrollar competen-
cias de liderazgo, a nivel per-
sonal y luego en sus organizaciones.
Esto es parte del principio de los coaches:
que debemos aportar los medios para ayudar a
las personas a desarrollar sus talentos y conver-
tirse en quien desean ser.
Por eso, cuando hablamos de liderazgo, de-
bemos tener en claro que el verdadero líder
presenta una buena actitud, ya que una tóxica
puede influenciar negativamente en los que nos
rodean.
Esto, en tanto el liderazgo nos ayuda a trans-
formar vidas y enseñar a nuestros equipos a
conseguir las metas.
69
LUIS HERMO
Nosotros somos los capitanes del barco de

nuestros hogares, así que desde ahí debemos
aprender a liderar, iniciando a liderar nuestra
vida, nuestro hogar y luego nuestras organiza-
ciones. Desde esta perspectiva nace el liderazgo
sostenible, en base a la respuesta a esta pregun-
ta: ¿de qué me vale aprender los conceptos y la
teoría de lo que debo hacer en la empresa, si
primero debo aplicarlo en mi vida personal?
Si no gerencias tu vida y tu hogar, será difí-
cil gestionar una empresa o andarás repitiendo
una frase célebre: “suerte en el negocio, mala
suerte en el amor”. Estas son premisas que nos
han inculcado para ser conformistas, pero un
líder no puede conformarse con lo que tiene,
siempre aspira más y más. Cuando te centras
en cada día y te enfrentas a las dificultades que
van surgiendo, sin darte cuenta estás asumien-
do las capacidades del liderazgo. Debemos ser
ejemplo, definitivamente cuando deseamos ser
verdaderos líderes de esta sociedad. Debemos
convertirnos en ejemplos de vida para los que
nos observan, con la finalidad de que nos supe-
ren y al estar cerca de nosotros puedan avanzar
70
a su vez, hacia un liderazgo que transforme su

hogar y la sociedad.
Por eso debemos preguntarnos: “¿Cuál será
el legado que dejaremos?”, para de esta manera
empezar a corregir nuestros errores.
El legado es como la estela del cometa que va
dejando una luz a su paso, por eso maduran en
tu interior las siguientes preguntas: ¿Cómo de-
seo que me recuerden cuando muera?, ¿Cómo
estoy transformado mi vida, mi hogar y mi so-
ciedad? Estas respuestas te darán las pautas
que te indiquen incompetencias, que nos ayu-
des a generar un cambio o transformación y así
empezar el inicio de la construcción de la vida.
Por eso es importante que hablemos de sos-
tenibilidad, lo cual se refiere al equilibrio y ar-
monía que debemos tener en el lugar donde
vivimos o laboramos. Es una forma de llevar
una mejor calidad de vida, es cumplir día a día
nuestras metas y ser compatibles con la activi-
dad social, económica, cultural y el ecosistema;
es decir, sin dañar a las personas que nos ro-
dean y buscando sumar para construir con bue-
na actitud y predisposición a cambiar y mejorar
en todo momento.
71
LUIS HERMO
Liderazgo es influenciar en una persona o

grupos de manera positiva o negativa.
En relación a esto, debo ser consciente de
cuando influyo, qué estoy agregando en cuanto
a valores a la vida a las personas que me rodean.
Esto para ayudarles a que puedan alcanzar el
liderazgo y asertividad personal, validando
siempre su forma de actuar, identificando cla-
ramente sus incompetencias para reconocerlas
y abrir áreas de aprendizaje.
Se trata de ayudarlos a ser más eficientes y
obtener buenos resultados.
Por otra parte, si la formación de liderazgo
que tenemos es pobre, nuestra influencia en el
equipo de trabajo será negativa.
Al estar cada persona actuando de manera
prepotente, agresiva o impulsiva sin controlar
las emociones tóxicas, me transformaré en un
“líder de papel”, sin legado que dejar y que solo
busca su satisfacción personal y no la del equi-
po y la organización.
El líder debe procurar siempre la integración,
promover la enseñanza y enfocarse a que sus
72
equipos se encuentren bien y se desarrollen día

tras día.
Debe apoyarles en el desarrollo de sus com-
petencias, para ser mejores personas, generan-
do un agradable clima laboral donde todos pue-
dan participar e influenciar en los demás para
la conquista de las metas corporativas.
Entonces finalmente podemos resumir que
liderazgo sostenible, es influenciar en las per-
sonas que nos rodean de manera positiva su-
mando valores que les ayuden a salir adelante y
les ayuden a mantener el equilibrio emocional
que necesitan para estar tranquilos. Asimismo,
buscando el equilibrio entre la vida, el hogar y
la sociedad.
Es importante mantener equilibrio en nues-
tra vida, ya que eso nos ayudará a mantener
equilibrios emocionales y avanzar con felicidad
y alegría hacia cada meta que nos trazamos.
Es así que los invito a calmarse, vivir felices
y a aprovechar al máximo el tiempo, para cons-
truir conocimientos, felicidad y trabajo.
Coach César A. Roldán Zúñiga

Email: coach_roldancesar@yahoo.es
73
CUATRO PILARES DE CONEXIÓN

PARA EL LIDERAZGO GERENCIAL
Considero que el papel de

un líder es un gran desafío,
principalmente el promover
un rol de un liderazgo genui-
no cuando éste se desempeña
como gerente o directivo de
cualquier organización. Exis-
ten varios pilares que dan la estructura autén-
tica, para luego poder empezar a construir un
liderazgo sólido basado en acciones concretas
que perduren en el tiempo y generen credibili-
dad en el área gerencial.
En lo personal, he podido identificar cuatro
pilares que tienen conexión y son claves para el
rol de un líder que desempeña cargos de rele-
vancia empresarial, donde tienen que mostrar
con el ejemplo cómo está conectado con su ni-
vel de congruencia e influencia. Estos además,
permiten tener una clara visión de las emocio-
nes para liderar. Los cuatro pilares que quiero
que se identifiquen son:
75
LUIS HERMO
1. Auto-liderazgo.
2. Capacidad de adaptación.
3. Flexibilidad en las decisiones.
4. Unión de equipos y conexiones.
El pilar del auto-liderazgo es la capacidad
del líder de entenderse. En concreto, debe tener
el gobierno sobre sí mismo, conociéndose tan-
to en su área positiva como en la negativa para
poder identificar sus barreras que lo limitan a
ser congruente e influyente para la autocrítica
permanente en su vida, ya que será la manera
de generar valor en las personas que le rodean.
La capacidad de adaptación es otro de los pi-
lares para que el líder pueda influir sin invadir
el espacio y pueda entender antes de ser enten-
dido. Al líder dentro de una organización no le
es suficiente influir en las personas, él necesita-
rá hacer que las personas de su equipo y los que
le rodean trasciendan, y es por eso que debe
adaptarse a ellos y a las distintas circunstancias
que se le presenten.
El tercer pilar que he identificado, es que
cuando hay liderazgo gerencial y directivo se
debe ser flexible en las situaciones que se pre-
76
sentan o les presentan para que éstas sean to-

madas más bien desde el principio de la humil-
dad, aprendiendo a delegar sin esperar nada, a
cambio promoviendo el efecto multiplicador de
su liderazgo. Un buen liderazgo organizacional
está basado en la flexibilidad cuando se trata
de tomar decisiones, planificar los objetivos y
definir la visión. Además éste no tomará nada
como algo personal, para no engancharse y ce-
gar sus alternativas.
Por último, el pilar de la unión de equipos
y conexiones se basa en poder desfragmentar
las emociones, permitiéndose conocerse, para
luego crear el sentido de pertenencia con quie-
nes le rodean. El líder deberá movilizarse ya no
como un individuo sino como un equipo y que
éste sea capaz de conectarse con la mayoría de
líderes que estén compitiendo organizacional-
mente, o más bien tengan algún tipo de dife-
rencia, para poder alinearse y caminar en con-
junto.
web: www.diegosalazaronline.com
correo: info@diegosalazaronline.com
Guatemala, Centroamérica
77
POEMAS PARA COMPARTIR
Inteligencia emocional
Si puedes conservar la cabeza cuando a tu alrededor
todos la pierden y te echan la culpa;
si puedes confiar en ti mismo cuando los demás dudan de ti,
pero al mismo tiempo tienes en cuenta su duda;
si puedes esperar y no cansarte de la espera,
o siendo engañado por los que te rodean, no pagar con mentiras,
o siendo odiado no dar cabida al odio,
y no obstante no parecer demasiado bueno, ni hablar con demasiada
sabiduría…
Si puedes soñar y no dejar que los sueños te dominen;
si puedes pensar y no hacer de los pensamientos tu objetivo;
si puedes encontrarte con el triunfo y el fracaso (desastre)
y tratar a estos dos impostores de la misma manera;
si puedes soportar el escuchar la verdad que has dicho:
tergiversada por bribones para hacer una trampa para los necios,
o contemplar destrozadas las cosas a las que habías dedicado tu vida y
agacharte y reconstruirlas con las herramientas desgastadas…
Si puedes hacer un hato con todos tus triunfos
y arriesgarlo todo de una vez a una sola carta,
y perder, y comenzar de nuevo por el principio
y no dejar escapar nunca una palabra sobre tu pérdida;
79
LUIS HERMO
y si puedes obligar a tu corazón, a tus nervios y a tus músculos

a servirte en tu camino mucho después de que hayan perdido su fuerza,
excepto La Voluntad que les dice
“! ¡Continuad!”.
Si puedes hablar con la multitud y perseverar en la virtud
o caminar entre Reyes y no cambiar tu manera de ser;
si ni los enemigos ni los buenos amigos pueden dañarte,
si todos los hombres cuentan contigo pero ninguno demasiado;
si puedes emplear el inexorable minuto
recorriendo una distancia que valga los sesenta segundos
tuya es la Tierra y todo lo que hay en ella,
y lo que es más, serás un hombre, hijo mío.
Por: Rudyard Kipling
80
CONFLICTOS DE LA CONCIENCIA
A veces en la vida hay conflictos entre la conciencia y el corazón.

Barreras creadas por influencias de la gente y a veces son por la
sociedad.
Donde la lógica de la conciencia impide la realización de los
sentimientos de amor en el corazón.
Influencias creadas por la sociedad, por diferentes razones, lógica
de status sociales, quizás de lo material o de lo moral, diferencias de
edades, razas, y otras razones.
Prejuicios, que crean una conciencia en la mente que impide que llegue
el verdadero amor al corazón sin compasión.
Una lógica dada que crea un tipo de razonamiento en la mente, que a
veces hace daño al corazón.
Barreras creadas en la mente, que enferman al corazón.
A veces con el tiempo crea un abismo en el corazón y tristemente a
veces es muy tarde la reparación del corazón y esa amorosa relación.
A veces se deja uno llevar por esta lógica creada en la conciencia y no
por el sentido del corazón.
Puede llegar uno a viejo, solo, sin haber sentido un verdadero amor, y
ninguna pasión.
81
LUIS HERMO
Ha pasado esto a muchos seres, se les han ido sus vidas, sin tener un
verdadero amor, que crea un doloroso vacío en el corazón, de mucha
duración.
Por lo tanto, como la vida es corta y aunque a veces puede doler el
amor.
Es mejor amar y ser amado por lo menos una vez en la vida, que nunca
vivir el amor y nunca ser amado en la vida.
Es mejor a veces dejarse llevar por los sentimientos del corazón y no
por las estúpidas razones.
Por: Eddie Ferrer Vélez
82
LA EXPERIENCIA DE RECONSIDERAR
Pensando en el liderar con “inteligencia emo-

cional” y con el ánimo de crear un momento de
análisis y reencuentro con nosotros mismos en
la gestión de dirigir, ya sea desde nuestro lugar
de directores o gerentes, creo que una de las ac-
ciones más difíciles del ser humano como tal,
es analizarse a uno mismo. Lograr ser honesto
con uno mismo en el proceso de cambio y creci-
miento profesional que todos tenemos.
Los estudios dicen que las personas cambia-
mos nuestro carácter y la forma de ver y sentir
las cosas cada década, este hecho lo conocemos
como “madurar”.
El tener un lugar de privilegio en una orga-
nización o empresa nos posiciona sobre los de-
más. En muchas ocasiones desde esa posición,
alguna persona trabaja en forma no tan positi-
va en cuanto a su ego.
Recibimos con las responsabilidades, deter-
minado supuesto poder.
83
LUIS HERMO
El crear en nuestro cerebro el hábito de “au-

toconciencia”, lo cual implica saber lo que
sentimos momento a momento, puede llegar
a ser una ventana al conocimiento de nosotros
mismos.
Esta habilidad puede ayudar a ver nuestras
acciones erróneas ante una situación o una
persona y así rediseñar dicha acción por una
más adecuada. Esto abre caminos y mejora la
relación con los colaboradores y nos posiciona
como verdaderos líderes.
“La mayoría de problemas no se deben

a la falta de capacidad, recursos o
conocimiento, sino a la gestión inadecuada
de las emociones.
(Autor anónimo)
84
ESPERAR PARA DECIDIR

O ACTUAR YA
Supongamos una situación adversa o difícil

que se genera a causa de una acción de un co-
laborador.
Es necesario tener muy claro, que acciones
personales de algún allegado, pueden tener
como consecuencia un problema a nivel de un
departamento específico o aún en toda la orga-
nización..
Me tocó ver de cerca esta experiencia.
En ese caso, por lo general la actitud y la
relación de la gerencia general con el personal
solía ser bastante buena. Existía comunicación
continua con cada uno de los funcionarios de la
compañía y todo iba sobre ruedas, hasta que la
empresa realizó un cambio de posicionamiento
en el mercado y adaptándose a la realidad lo-
cal incursionó en algunas nuevas líneas de ne-
gocios y por lo tanto de servicios. Esto llevó a
contratar una mayor cantidad de recursos hu-
manos, en especial en algunas áreas, llegando
85
LUIS HERMO
a triplicar la cantidad de funcionarios en muy

poco tiempo.
Algunas de las personas que ingresaron fue-
ron recomendadas por parte del personal de la
empresa. Si bien se analizaron las referencias y
antecedentes, creo que pudo haberse mejorado
esa gestión.
Resultó que entre las personas nuevas que
ingresaron a la empresa y algunos referentes
que permanecieron en la misma, crearon una
pequeña corriente interna un poco difícil de
manejar. Ello como resultado que entre la can-
tidad de trabajos a realizar, que eran muchos
y las necesidades de los clientes, que también
cambió bastante, la gerencia puso “foco” en el
crecimiento comercial, y delegó en algunos de
los sentidos, el manejo de algunas situaciones a
los “supervisores”.
Este fue un error importante, que desde la
distancia en el tiempo puedo visualizar, no solo
por la excelencia en la gestión sino además, de
la forma en que ellos comenzaron a influir en el
personal.
86
Este hecho de delegar algunos aspectos im-

portantes a personas que hubieren necesitado
alguna capacitación específica, creo que dañó
bastante a la empresa.
Para la misma resultó complicado volver
los pasos atrás; recomponer los daños significo
pérdidas económicas y de posicionamiento.
Por esto creo que es importante tocar este
aspecto de la toma de decisiones en las empre-
sas, ya que es una parte importante de la ”inte-
ligencia emocional”.
Muchos de los lectores quizás tengan este
asunto ya muy claro; para otros que recién co-
mienzan, tales como nuevos emprendedores o
gerentes, tal vez les pueda ser una información
útil para tomar en cuenta.
87
LUIS HERMO
Es usual cuando nos encontramos en una

playa o frente al mar, si hay piedras en el ca-
mino o junto a la costa arrojar las mismas al
agua, y hacerla rebotar varias veces hasta que
se pierden. En Uruguay, le decimos que vamos
a hacer “sapitos”.
Esto me hace pensar en algunas situaciones,
donde el agua por un elemento externo pierde
su quietud, hasta que luego de pasado el efecto
del rebote, todo vuelve a su normalidad. Así es
en la realidad con situaciones adversas: mien-
tras gestionas tu gerencia, si tomas las decisio-
nes adecuadas, todo volverá a la calma.
88
“Alguien una vez dijo que el sentir
gratitud y no expresarla, es como
envolver un regalo y no obsequiarlo”.
(William Arthur Whard)
EL CAMBIO DE PARADIGMAS
Existe un concepto que dice que “Siempre

detrás de una persona difícil hay una his-
toria difícil”. Así como el alfarero moldea su
obra de arte en barro, nuestro carácter, la ma-
nera de ver la vida, lo fuerte que podemos llegar
a ser o no en situaciones críticas, se desprende
de lo recibido en los primeros años de vida.
Un paradigma es un modelo que recibimos
en nuestro crecimiento, de cómo debería de
ser un asunto determinado. De esta forma cre-
cemos con este concepto y todo lo que difiera
con él está para nosotros equivocado. Lo que
no tenemos en cuenta, es que estos paradigmas
muchas veces están formados para otra gene-
ración o para momento específico de la vida de
alguien.
Así es entonces, por ejemplo, como padres
transmitimos a nuestros hijos, algunos concep-
tos que fueron buenos para nosotros en nuestra
niñez, mas hoy ya no lo son. Pasaron quizás 30
años y con ello muchas cosas cambiaron.
91
LUIS HERMO
Cuando yo era niño, las madres por lo gene-

ral permanecían en sus hogares como amas de
casa, abocadas a la educación de la familia y los
quehaceres domésticos. Cuando tenía 30 años
este hecho ya había cambiado y las madres de-
jaban a sus hijos con sus abuelas. Por su parte,
en la actualidad, las familias suelen contratar
cuidadoras para sus hijos, quienes los llevan a
la escuela o colegio, les dan de comer y muchas
veces les dan sus propios conceptos de vida.
Los paradigmas cambiaron, las épocas cam-
biaron, no podemos tomar las mismas decisio-
nes o esperar los mismos resultados.
Por esta razón, cuando hablo de “autoa-
yuda” me refiero a cómo utilizo yo, en primera
persona, todas las herramientas a mi favor, no
solo para ser ”feliz” sino que también para no
sufrir demasiado.
Uno de los conceptos interesantes para to-
mar en cuenta, es que cada uno de nosotros so-
mos como un “auto” del modelo que quieran o
imaginen, y necesitamos utilizar para caminar
en la vida lo mismo que utilizamos en el vehícu-
lo cuando lo conducimos: una de las habilida-
92
des difíciles para muchos, es utilizar el “espejo

retrovisor”.
No solo para nosotros, sino también para las
demás personas, en especial de nuestros entor-
nos, entender las vivencias de los demás en el
pasado, ayuda a entender la actitud en la vida
de esa persona en la actualidad, y buscar un
cambio en conjunto en los asuntos importantes
que pudiéramos tener en común.
La pregunta importante es: ¿Cómo cambia-
mos un paradigma anterior?
Lo primero que necesitamos entender y
aceptar, es que un determinado paradigma ne-
cesita ser cambiado. Sin esta acción, es imposi-
ble realizar una mejora.
Para esto necesitamos mucho trabajo inter-
no, en cuanto al meditar, pensar y analizar una
situación real que afecta nuestra vida, y debe-
mos ser honestos con nosotros mismos para
encontrar la respuesta adecuada. Vivimos tan
rápido y detrás de tantas cosas, que muchas ve-
ces olvidamos tomarnos el tiempo para analizar
qué nos sucede y por qué razón algo en nuestra
vida nos está afectando tanto.
93
LUIS HERMO
Muchas veces nos aferramos a conceptos

aprendidos o a momentos vividos, y por su-
puesto esos momentos vividos están siempre
alineados a una persona en nuestra vida. Como
expliqué antes, los paradigmas son modelos
mentales inconscientes que tenemos todos
acerca del universo y todo lo que nos rodea, vi-
sible e invisible.
Según el especialista Camilo Parrado en
uno de sus artículos explica: “Los paradigmas
filtran y dan forma a todas nuestras experien-
cias en la vida y actúan con gran eficacia en dos
de los cuatro niveles de acción en los que todo
hombre y mujer se desempeña: mental y emo-
cional. Lamentablemente, por ser modelos que
fabricamos por así decirlo del mundo en el que
vivimos, no siempre son exactos o correctos,
puesto que todo el universo evoluciona cons-
tantemente y lo que pensábamos que era de
gran utilidad ayer, mañana puede no serlo”.
Obviamente esto no es cierto en todos los
casos, pues hay hechos y acontecimientos que
no cambian y que tienen un comportamiento o
una ocurrencia predecible o invariable.
94
Los paradigmas son también modelos de

protección para cada individuo de acuerdo con
su sistema de valores y creencias y son, muchas
veces, los responsables de estancar el progreso
en las personas, puesto que de tanto repetir un
modelo particular de pensamiento se presenta
un impulso súbito para continuar haciéndolo.
Así es que la gran mayoría de personas van
por la vida “en piloto automático”, gobernadas
por sus paradigmas y actúan sin ni siquiera
darse cuenta o cuestionar la utilidad de sus ac-
tuales modelos de pensamiento.
En lo referente al éxito, los paradigmas ejer-
cen un control extraordinario sobre los pensa-
mientos y los actos de las personas.
De acuerdo con esto, existen dos clases de
individuos que recorren el camino del progreso
con resultados diametralmente opuestos y son:
1 - Quienes están controlados por sus para-
digmas y hacen poco o nada para cuestionar-
los, cambiarlos o modificarlos. 2 - Quienes son
conscientes de la necesidad de ampliar su pen-
samiento y estirar o cambiar sus límites menta-
95
LUIS HERMO
les. Ello como una norma continua para avan-

zar en las metas que se han propuesto.
Y este desde luego es el método que ha sido
y sigue siendo utilizado por las personas de éxi-
to en todo el mundo y en todas las épocas. En-
tendiéndose por éxito la realización progresiva
de un sueño o de una meta que vale la pena y
siempre que esta meta sea legal, moral y ética.
Un comportamiento típico de aquellas per-
sonas que son controladas por sus paradigmas,
viene de la expresión que utilizan cuando son
sometidos a un cambio en su nivel de pensa-
miento y dicen algo como: “¡Yo ya sé qué es
eso!”. “¡Eso no funciona o no se puede hacer!”,
y frases por el estilo. Nótese que esta línea de
pensamiento viene de una persona que no co-
noce nada o muy poco de la información que
tiene una propuesta para tomar una decisión.
Es decir, se manifiesta con una presunción que
toma decisiones automáticas con el fin de no
cuestionar su modelo de pensamiento.
Otra cara de la moneda la tienen quienes
cuestionan sus paradigmas y siempre tienen
su aprendizaje en un contexto relativo, porque
saben que no pueden saberlo todo y que nece-
96
sitan alimentar su mente con nuevos datos e

ideas para aprender, crecer y cambiar. En esta
línea de pensamiento y de personas, predo-
mina siempre la curiosidad y la humildad por
aprender. Así es que no toman nunca decisio-
nes automáticas, sin antes haber tenido datos
suficientes y estar seguros que la oportunidad
está siendo juzgada por lo que es y representa,
y no por conceptos predispuestos que aniquilan
el avance hacia el progreso.
En lo referente al dinero y al éxito, he vis-
to en mi experiencia con muchas personas, que
existen también ciertas ideologías que distor-
sionan las líneas de pensamiento y refuerzan
los paradigmas equivocados que impiden el
avance hacia el logro de los objetivos: Esta es
“la ideología de lo fácil”, que hace que las perso-
nas busquen siempre oportunidades para obte-
ner resultados meteóricos en el logro de metas
y objetivos sin trabajar lo suficiente.
Así resulta que terminan pagando por ello
altos fracasos económicos y de tiempo, porque
no existen maravillas que produzcan resultados
sin trabajo y esfuerzo y más aún cuando se está
en el comienzo de un “proyecto de negocios”.
97
LUIS HERMO
Desde luego que existen atajos para lograr

resultados materiales rápidos a través de cur-
sos y experiencias de quienes son exitosos en
un campo determinado. Aprender de sus erro-
res y triunfos acorta bastante el camino. Pero el
trabajo propio es necesario e insustituible para
poner en práctica todas esas ideas y para esto
se hacen necesarios la planeación, el control y
la disciplina, para ver los objetivos convertidos
en realidad. La ideología de que el éxito es solo
para privilegiados, de modo que para la gran
mayoría de personas la única oportunidad es
conseguir lo suficiente para vivir o sobrevivir.
Esta línea mental está muy dada por la gran
inercia que traen las masas al pasar por una
educación tradicional de 12 o más años, donde
no se concibe el éxito sino después de pasar por
años en las aulas académicas y como resultado
de ello acceder a posiciones privilegiadas don-
de solo unos cuantos afortunados logran llegar.
Y también la creencia que quienes no pue-
den acceder a estos recursos deben conformar-
se con vivir por debajo de sus aspiraciones.
También prevalece la ideología de no come-
ter errores en el proceso de construcción de una
98
idea, un emprendimiento o un negocio. Por la

misma, muchas personas que sufren un revés o
encuentran obstáculos en sus proyectos econó-
micos para ser independientes y crecer, “tiran
la toalla” de manera rápida y se hacen a la idea
de que no nacieron para eso. El mensaje en sus
mentes es “que es mejor lo conocido que lo nue-
vo por conocer”.
Y este paradigma ha sido condicionado en
gran parte por el sistema de educación tradi-
cional, donde el cometer errores para aprender
de ellos es seriamente penalizado con las notas
y por lo tanto se desarrolla una aversión incluso
a tomar en la vida práctica riesgos controlados.
Para cambiar estos modelos mentales o pa-
radigmas de estancamiento y temor, te sugiero
tener en cuenta las siguientes recomendacio-
nes:
Para comenzar cualquier tipo de proyecto
independiente o idea de negocio, en tu cam-
po de acción debes básicamente seguir estos
pasos:
Define qué quieres hacer y qué te gusta ha-
cer. O incursionar en una actividad económica
99
LUIS HERMO
que te llame la atención, aunque sepas poco

acerca de cómo hacerla.
Incrementa tus habilidades en ese campo
determinado, tomando nuevos cursos que te
acerquen a un rendimiento como profesional.
Recomendable hacer esto por medio de los cur-
sos que brinda la educación práctica, donde se
aprende en grupo y se aprenden conocimientos
específicos para poner en acción inmediata las
ideas y los conceptos.
Planifica tu trabajo con resultados medibles
diarios, semanales, mensuales y anuales. Sin
embargo, cuando estés comenzando date por
lo menos seis meses para saber si una idea de
negocio funciona o no. Esto, especialmente,
cuando el campo profesional que has elegido
no lo conoces muy bien y apenas ingresas en
una metodología nueva e interesante.
Utiliza las herramientas de autoayuda y su-
peración, cursos online, libros y seminarios
presenciales o virtuales como un soporte para
estirar tu mente. Porque solo estos materia-
les te pueden dar la visión y la resistencia para
convertir deseos en anhelos, anhelos en nece-
100
sidades y necesidades en trabajo efectivo para

tener éxito y cambiar tu vida.
Mira el trabajo como un activo financiero de
valor, porque por medio de él adquieres destre-
za y experiencia invaluables, lo cual se traducirá
tarde o temprano en recompensas personales y
económicas. Si trabajas en lo que te gusta o te
llama la atención, hazlo por aprender y crecer,
no por el dinero. De esta forma desecharás el
concepto del menor esfuerzo o la ideología de
lo fácil.
Considérate un privilegiado por tener salud
en general: espiritual, mental, física y material
y cuídalas y desarróllalas. Muchas personas no
tienen estas riquezas incomparables y sin em-
bargo dan ejemplo de superación y de empresa.
En cuanto a los privilegios de la educación
tradicional, hay suficientes pruebas en el mun-
do, que el éxito depende de factores más deter-
minantes y necesarios como: la visión, la deter-
minación, la adaptabilidad y la humildad por
aprender.
101
LUIS HERMO
Considera los errores siempre como una

cuota para aprender y acceder a alturas mayo-
res.
Esto es exactamente, como cuando para in-
gresar en lugar exclusivo te cobran la entrada.
Míralo como un hecho y aplícalo. Nunca y en
ningún aspecto, te consideres “producto ter-
minado” y mantén la curiosidad por aprender
toda tu vida.
Esta es la mejor forma para romper paradig-
mas que obstaculizan el crecimiento y el éxito.
(Tomado del libro “AUTOAYUDA PARA EL ÉXITO”

LUIS HERMO)
102
EL MANEJO DE LA PRESIÓN
Este punto es fundamental: el manejo de la

presión debiera ser parte del carácter o las ca-
racterísticas de un líder, ya sea un directivo o
gerente.
Cuando existen situaciones que incluyen el
manejo de la emoción, la forma en la que reac-
cionamos, el arte de conocer y anteceder a los
impulsos y esto se maneja de forma correcta o
adecuada, estamos ante un líder “5 estrellas”.
Estas situaciones pueden venir ya sea de
parte del cliente externo como el interno; y ha-
blando de una empresa, pudieran venir tanto
de un consejo directivo, como del personal sub-
alterno.
La gravedad de la situación en ocasiones no
radica tanto en la situación en sí, sino en lo que
hacemos con la situación. Nuestras acciones
posteriores pueden llegar a generar algunos
males peores. Así es que el evaluar las conse-
cuencias antes de un suceso o la toma de de-
103
LUIS HERMO
cisión, puede cambiar los resultados y el cómo

nos veremos posicionados después del hecho.
No todos los gerentes o directivos tienen
esta habilidad que brinda la “inteligencia
emocional”.
Me gustaría poner sobre la mesa en este mo-
mento las habilidades de “IE”, a saber: auto-
conciencia, autocontrol, empatía, moti-
vación y relacionamiento social.
La clave es, poder utilizar estas habilidades
al mismo momento, en la misma situación o
con la misma persona, en forma alternada se-
gún la situación lo requiera.
El “cerebro” funciona como un músculo,
cuanto más lo ejercitamos más buenos nos ha-
cemos en esta acción.
A modo de referencia, realicemos el siguien-
te ejercicio: pensemos en una situación vivida
por usted en la última semana en algún ámbito
ya sea personal o laboral; ahora usted tiene a la
vista, los resultados de su respuesta a lo sucedi-
do, pero... Vuelva en su mente el tiempo atrás
y sitúese en el momento del acontecimiento.
Ante este hecho ahora piense en esta realidad,
104
no tome una decisión apresurada, solo analice

el hecho, recuerde que el llamado “secuestro
amigdalar” tiene una duración aproximada a
los 90 segundos.
Ahora con los acontecimientos en la mente
en tiempo actual analice, ¿cuáles de las habili-
dades de “IE” debía ser necesario usar en este
momento?
La respuesta será, por lo general, tres de las
5 habilidades de “IE”.
Las mismas siempre son necesarias al co-
mienzo de tomar una decisión difícil o de ma-
nejar un impulso. Usted necesita ahora definir
si la misma sería la empatía, la cual le ayuda-
ría en ponerse en el lugar de su interlocutor o
de la situación y su entorno; la autoconcien-
cia, mediante esta herramienta usted sabría,
de haber sensaciones o cambios en su organis-
mo, que usted está entrando en un momento
de stress, o está a punto de tener una reacción
equivocada; el autocontrol, que es fundamen-
tal para el manejo de los impulsos, e incluso
para medir de qué manera los demás influyen
en forma negativa en un estado de ánimo que
105
LUIS HERMO
lo embarga y lo impulsa a tomar una decisión

inadecuada.
106
LA COMUNICACIÓN INTERNA
EMPRESARIAL
Es un elemento clave para mejorar la comu-

nicación, tanto entre compañeros en un mismo
departamento, como entre áreas y desde los
cargos gerenciales a su personal y a la inversa.
Como premisa debemos de tener en cuen-
ta que siempre existen temas para solucionar
y que siempre necesitamos estar dispuestos a
colaborar con alguien más o saber que otras
personas pueden ayudarnos a mejorar nuestra
gestión.
No siempre que alguien nos observa, debie-
ra ser para criticar sino para edificar; es más,
en mi trabajo de Coaching, todo el tiempo esti-
mulo descubrir algo que se necesita cambiar, ya
sea un procedimiento o la visión de la perspec-
tiva que se está utilizando.
Esto apunta al deseo de colaborar y cons-
truir, para mejorar los resultados.
Mi experiencia me enseña que cuando exis-
ten dos o más departamentos en una empresa
107
LUIS HERMO
que necesitan trabajar juntos, como por ejem-

plo, Marketing y Comercial, Administración
y Cobranza, Servicios y Comercial, Logística
y Ventas u otros, algunas personas en las em-
presas tienden a crear un incendio interno ante
problemas que quizás fueran más simples de
solucionar desde otro lugar.
Todas las personas tenemos presiones que
por momentos nos sobrepasan. Asimismo, mu-
chas veces tendemos a culpar a otros por un
trabajo no realizado o por hacerlo con deficien-
cias.
Así es que para proteger su gestión, imagen
y futuro en la empresa, lo que se hace, es comu-
nicar los hechos no solo a la persona que está
comprometida directamente con un trabajo
puntual, sino que también en un e mail le co-
piamos a nuestro gerente y tal vez, además al
gerente general y otros.
Esto suele crear un malestar en todos los in-
volucrados. El gerente general o directivo, por
ejemplo, podrá decir: “¿Para qué tengo un ge-
rente en esta área si me mandan a mí los pro-
blemas?”.
108
O tal vez, luego de varios correos, empiece a

pensar si el gerente del área en cuestión estará
en el lugar indicado. Así entonces, el gerente de
la persona que envió la comunicación, se podrá
sentir defraudado y con la sensación de que le
quieren “serruchar el piso”.
Tal vez sea contraproducente para el emisor
y sea la génesis de disputas, o tal vez se trans-
forme en una forma de “ventilar” fuera de la
empresa cosas que no deben salir de la misma.
También sucede que algunos no responden
los correos que reciben, es más, ni los leen. Esto
denota en realidad para la persona que envió el
e- mail falta de interés. Así, el emisor puede de-
cir “no tuve tiempo”, u otras respuestas, pero lo
real es que esta acción también daña al trabajo
en equipo.
Si existe algo importante para comunicar,
por favor además del correo, ir a la oficina del
receptor, y comunicar en forma verbal la urgen-
cia.
Si por alguna razón no es posible una llama-
da telefónica, puede cumplir la misma función,
la comunicación interna.
109
LUIS HERMO
Esto también es inteligencia emocional: co-

municar las cosas en forma adecuada, puede
ser fundamental para el éxito o fracaso.
(Tomado del libro
“Un Momento de Cambio” Luis Hermo)
110
ÍNDICE
Por qué “Inteligencia emocional” .......................... 5

El autor ................................................................. 11
Introducción .........................................................13
En busca de la excelencia .....................................15
Establecer y mantener una relación de confianza.. 17
No defraudar como líderes ...................................19
Sacar de ellos lo mejor ..........................................21
Escuchar con compromiso .................................. 25
Expresar ............................................................... 29
Elegir el peor mal….............................................. 35
El límite de la confianza .......................................41
Romper la regla 20/80 ........................................ 45
Manejo de conflictos .............................................51
Nivel relacional .................................................... 55
Apéndice especial ................................................ 59
Encuentro con el otro:
una nueva visión ...................................................61
Liderazgo sostenible ............................................ 69
Cuatro pilares de conexión para el Liderazgo
Gerencial ...............................................................75
Poemas para compartir ....................................... 79
Conflictos de la conciencia ...................................81
111
LUIS HERMO
La experiencia de reconsiderar ........................... 83

Esperar para decidir o actuar ya ......................... 85
El cambio de paradigmas .....................................91
El manejo de la presión ..................................... 103
La comunicación interna empresarial ...............107
112
Se terminó de imprimir en agosto de 2015.
Arandurã Editorial
Tte. Fariña 1028
Teléfono: (595 21) 214 295
e-mail: arandura@hotmail.com
www.arandura.com.py

Hermo. Liderazgo Con Inteligencia Emocional

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Hermo. Liderazgo Con Inteligencia Emocional

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LIDERAZGO CON

“Ser inclusivo, desarrollar la empatía

POR QUÉ “INTELIGENCIA

Nos preparamos académicamente desde la

La pregunta ahora es: ¿Aprendió usted en

Luis D. Hermo nació en Montevideo,

libro es lanzado en agosto de 2015 en Montevi-

Dirigir y gerenciar se vuelve cada vez más di-

Cada vez más se hace necesario el manejo de

de esté ubicado el mismo en el escalafón de la

ESTABLECER Y MANTENER UNA

¿Cómo puede el personal de su departamen-

difícil encontrar soluciones rápidas a proble-

NO DEFRAUDAR COMO LÍDERES

Es otro aspecto importante de la confianza.

y gerentes a su personal, pero la parte “peligro-

SACAR DE ELLOS LO MEJOR

El aprender a sacar lo mejor de los colabo-

sus manos, un gran artista, tanto luthier como

algunas jornadas después de iniciado el traba-

ESCUCHAR CON COMPROMISO

Esta es una habilidad que por motivo de los

tusiasmados que una de sus mejores experien-

tán creciendo en sociedades más ejecutivas por

Cuántas veces en nuestra gestión directriz,

diferentes culturas y sus pequeños “muros” o

En un momento, durante el proceso y en una

ban un rumbo a la compañía. Frente a esto, su

sacó de momentos internos un poco difíciles y

ELEGIR EL PEOR MAL…

Muchas veces, en nuestra gestión de geren-

tenidos de la pesca, provenían de su gestión en

beneficios desde el punto de vista financiero, de

Además, trabajaba directamente el dueño de

nal? Es que esto, en realidad, también es parte

¡Qué difícil es manejar estos temas impor-

mayor capacitación académica, pero más aún

La confianza otorgada no pasa solo sobre el

los “líderes” que no aplican la inteligencia emo-

ROMPER LA REGLA 20/80

Existe, en diversas áreas, la llamada “regla

Hace muchos años atrás tuve una interesan-

Recuerdo que entonces, salieron desde Mon-

tipo de informativo local, trabajando como pe-

las agresiones mutuas y los pequeños robos de

pueden llegar a tener el manejo de esta situa-

Esta es un área neurálgica de la gestión de

Por lo pronto comentaré que en este método

En esta etapa solo visualizamos el momento

consecuencias de una acción o decisión tomada

Siguiendo con el modelo, en la parte media

Lo que creemos de las personas involucra-

En ese contexto mi relación personal con

virtúa el proceso de mejora o de alcanzar la me-

Así, por ejemplo, la mención de la “Misión y

etapa. Prevalecen éstas ante intereses perso-

Me gustaría me permitan volver a agradecer

ENCUENTRO CON EL OTRO:

Nuestra conducta está

tas “razones” por las que hace o deja de hacer

Sí, es cierto que podemos tener muchas pis-

El problema de esta suerte de “leer la men-

ver al cliente las cosas desde otra perspectiva.

propia visión de la realidad. O sea, lo hacemos