EL MAPA DE TU TALENTO

© Arancha Ruiz, 2014

Edición y coordinación: Rosa Mercader
Diseño: Carla Bahna
Gráficos: Cary Molina
Corrección lingüística: Domènech Casals
Primera edición: octubre 2014
ISBN: 978-84-942937-1-9

Es un libro publicado por Be-Libris

www.be-libris.com
Barcelona

Esta obra está sujeta a una licencia de reconocimiento no comercial y sin obras derivadas (3.0 España) de Creative Commons. Se puede
copiar, distribuir y comunicar públicamente, siempre que se cite a la autora y no se utilice con finalidad comercial ni en obra derivada. La
autora agradecerá que se le comunique cuándo y dónde se ha hecho uso de esta licencia.

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Mejor que enseñar es inspirar a los demás a aprender.

Para mis hijos Oliver, Tomás y Valeria por ser mi gran alegría
y a Bruno, por ser mi mejor mitad.
PRÓLOGO
Del mismo modo que nuestro universo, en expansión acelerada desde ese Big Bang ancestral, la
información y el conocimiento humanos aumentan exponencialmente. No damos abasto. Cada vez
sabemos más, creamos más, innovamos más, y lo hacemos más deprisa. Tan deprisa que apenas
podemos adaptarnos a cualquier novedad, y cuando lo conseguimos, a veces ya es tarde, pues lo que
fue novedad ya está obsoleto. Algo más ingenioso y útil lo ha desbancado.
Vivimos en un mundo complejo y acelerado, cada día más, y libros como este se convierten en
herramientas imprescindibles para sobrevivir y destacar en esta carrera hacia el éxito personal y
colectivo.
La idea es sencilla: solo podemos gestionar la complejidad que nos rodea mediante la simplificación.
Solo con una mentalidad y un quehacer simplificadores somos capaces de afrontar el reto de destacar
en ella como empresa, como proyecto, como profesional, como negocio.
Sin duda este libro tiene una gran utilidad para personas cuyo deseo es el de emprender, de elegir, de
tomar una decisión, de competir, pero que se encuentran inmersas en un mar de dudas que enturbian
los caminos a elegir.
Nuestra capacidad de síntesis, entendida como clave del éxito en estas páginas, pasa por tener bajo
control las nuevas competencias, sin las cuales un proyecto no tiene futuro. Es asombroso, sin
embargo, que todavía se tengan tan poco en cuenta en los currículos escolares y en el funcionamiento
de cualquier tipo de organización. Me refiero a competencias como la creatividad y la innovación (crear
aquello que los demás no han sido capaces), el dominio de las redes sociales (que han garantizado el
éxito de la especie desde antes de la Ruta de la Seda) o la búsqueda del elemento (aquello en lo que
uno es bueno, con lo que se siente bien y a lo cual ha dedicado horas).
La gestión de las emociones, propias y ajenas, también tiene cabida en este libro. ¿Por qué?
Sencillamente, identificar qué nos pasa por dentro es esencial para que cualquier proyecto salga
adelante, pues nos permite reforzar los éxitos, encajar los fracasos, aprender de los errores.
Si no salen de estas páginas, todas estas competencias no sirven para nada. Hay que ponerlas en
práctica, motivo por el que en el libro abundan los consejos, ejercicios y propuestas para la acción,
descritos de manera bien clara, para que el lector pueda ponerse en marcha con método y orden.
Además, el texto se complementa con datos y ejemplos de casos de éxito que dan a conocer conceptos
y maneras de hacer, a la vez que avalan las propuestas y consejos del libro.
Por último, solo me queda subrayar que El mapa de tu talento predica con el ejemplo: elude
complejidad y tiene un formato simplificado, una extensión justa, y está escrito con un lenguaje llano y
directo. Además, y esto para mí es fundamental, consigue conciliar el conocimiento que transmite con
el entretenimiento, lo que en conjunto lo convierte en una cálida invitación a la acción, a la puesta en
marcha de iniciativas y proyectos. No pierdas tiempo y pon manos a la obra.

Eduard Punset
INTRODUCCIÓN
Una vez leí que si te surgen suficientes interrogantes, por muy variados y extraños que parezcan, quizá
tengas la suerte de que alguno te lleve a aprender algo que merezca la pena. Como especialista en
talento, marca personal y headhunting, llevo muchos años analizando los impactos del entorno en la
carrera profesional de las personas con la certeza de que estamos viviendo una era que exige una
nueva gestión del talento y de la carrera profesional. Algunos datos demuestran que los cambios
tecnológicos y la globalización han desencadenado una sociedad rápida en la que las curvas de
maduración de productos y servicios se acortan drásticamente: en el Foro Global de Empresas
Electrónicas de Shanghái de 2013 se presentaron 22.000 nuevos productos que tenían menos de un
año de vida; de los ingresos de Apple de ese mismo año, casi el 60 % provenían de productos que
habían sido creados hacía menos de cuatro años.1 Esta circunstancia afecta no solo a empresas, sino
también a profesionales.
La crisis económica de 2008 hizo más urgente encontrar una respuesta válida a la siguiente pregunta:
¿cómo definir de forma sencilla un objetivo profesional que sea concreto para actuar a corto plazo y
también amplio para adaptarse al constante cambio en el que vivimos?
Para abordar esta compleja cuestión he realizado durante años un intenso trabajo de campo
analizando la trayectoria profesional de cientos de personas, entrevistando y consultando a asesores,
coaches y orientadores. Me he adentrado en las empresas para comprender sus necesidades de talento
a corto y largo plazo y he bebido de las ideas de los que se encuentran a la vanguardia de la innovación
para entender cómo es el mañana profesional al que nos estamos dirigiendo. He buceado en las
disciplinas de la psicología, la sociología, el marketing y la economía y he encontrado inspiración en el
trabajo de autores extraordinarios como Malcom Gladwell, a quien cito en numerosas ocasiones en
este libro, César Pérez Carballada,2 cuyo principio sobre «visión, innovación y comunicación en
branding» ha influido de forma directa en mi trabajo, y otros como Dolors Reig,3 Mihály
Csíkszentmihályi, Daniel Pink y Schumpeter (The Economist). Las vidas de extraordinarias personas del
pasado y del presente me han dado ejemplos sobre los que construir las historias que me ayudan a
explicar mis conclusiones. Y finalmente mis colaboradores, clientes, colegas, familia y amigos me han
ayudado y también sufrido durante el proceso de creación y perfeccionamiento de las herramientas
que he desarrollado como consultora de marca personal y que comparto en este libro.
El mapa de tu talento es el resultado de esta investigación. Un cuaderno de trabajo que aporta
inspiración y método y que está escrito para que el profesional pueda abordar con éxito la primera
fase en la construcción de su marca personal: simplificar tanto la complejidad de su persona como la
del entorno para poder visualizar la mejor dirección profesional en cada etapa de su carrera. Hacer un
zoom out para comprender la globalidad de la persona y el entorno en cada paso y hacer un zoom in
para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. Como veremos, además, esta técnica de
ampliar y reducir el foco de visión será fundamental para consolidar habilidades creativas y de gestión
de la complejidad.
A diferencia de otros libros de personal branding, El mapa de tu talento incluye información sobre las
tendencias en el mercado profesional de empleo y de talento. Incorporando la perspectiva de los
«compradores de talento» es posible conocer los elementos que los seleccionadores y reclutadores (o
jefes) tienen presentes a la hora de elegir perfiles para un puesto. Eso será fundamental para la
correcta definición de una estrategia de marca personal.
El libro se estructura en los siguientes capítulos:

Capítulo 1. ¿Qué determina la carrera? ¿Es la vocación profesional o las cualidades personales? Como
en el dilema del huevo y la gallina, el profesional se debate al definir la priorización de estos elementos
y dibujar con ello un camino profesional certero. La solución está en plantear la cuestión de forma
circular y no lineal y saber que la respuesta puede ser poco definitiva porque el cambio es la única
certeza que existe hoy. Conviene observar el entorno de forma constante y seguir avanzando para dar
siempre el mejor paso profesional y, en caso de equivocación, procurar que las decisiones vayan en la
dirección más acertada.
Capítulo 2. Existen cinco etapas de carrera profesional. Cada una juega un importante rol, y lo hecho
en el pasado servirá de base para alcanzar la excelencia en las etapas siguientes. En la elección de los
estudios, preparas. En el primer empleo, aprendes. En el siguiente empleo, decides. A los cuarenta,
comprendes. A los cincuenta y cinco, re-emprendes.
Capítulo 3. Al visualizar el «estado de fluidez» profesional, las personas comprenden por qué en
ocasiones sienten ansiedad o aburrimiento en el trabajo y aprenden que el secreto del éxito
profesional resulta no ser tan secreto: consiste en contar con habilidad, práctica y oportunidad.
Algunas veces se detecta la habilidad al asociarla a una vocación, y otras, a fuerza de prueba y error:
practicando distintas disciplinas hasta encontrar aquella en la que se brilla más, siendo los recursos
disponibles determinantes en la ecuación. Encontrar el estado óptimo de fluidez para cada profesional
no es responsabilidad exclusiva de las personas: las empresas son corresponsables en la búsqueda y
desarrollo del talento de los empleados que integran su organización.
Capítulo 4. La carrera ya no es lineal y estructurada, y se pueden llegar a asumir roles muy distintos a lo
largo de la vida. El «mapa de carrera» dibuja la experiencia profesional según las dos variables más
usadas en el mundo de la selección (función y sector); así se pueden identificar las experiencias más
relevantes. Mediante esta simplificación se intuyen mejor las consecuencias de futuras decisiones de
carrera y se identifican sinergias con puestos de nueva creación y oportunidades inesperadas.
Capítulo 5. Aquí se propone al lector el uso de «los siete atributos» para ayudarle en el proceso de
toma de decisiones de carrera. Si las expectativas en el desempeño de un proyecto están alineadas con
las cualidades que realmente posee el profesional, entonces «fluirá» en su actividad, se sentirá en su
elemento. Este sistema de atributos también se puede utilizar en organizaciones para equilibrar la
composición de equipos.
Capítulo 6. El cambio constante del entorno exige que la persona desarrolle el hábito de la formación,
la exploración y la experimentación continuada. Los procesos de aprendizaje convencionales,
supeditados a un aula o a un momento concreto de la vida, han quedado obsoletos para responder a
las necesidades planteadas actualmente. El profesional debe adoptar un proceso continuo en el que la
innovación nacerá de una rutina de aprendizaje, experimentación y capacidad de desarrollar su
creatividad (lo que se denomina life long learning).
Capítulo 7. Las personas somos sujetos, no objetos. Plantear una estrategia de carrera sin tener en
cuenta los sentimientos, miedos y anhelos es diseñar un ideal con pies de barro. Aunque se alcance un
éxito aparente, solo se alcanzará la plenitud si esa actividad conecta íntimamente con las verdaderas
aspiraciones de carrera. Cada cual ha de buscar aquello que se adapta mejor a su personalidad,
cualidad y aspiraciones y aislarse de la influencia social, de las supuestas definiciones de lo que es la
felicidad.
Este libro resulta especialmente útil:
• A quien tiene dudas sobre su futuro profesional, cualquiera que sea su edad. Le ayudará a
comprender sus alternativas de carrera y a tomar las decisiones que más se adecúan a sus
habilidades, en función de las propias expectativas profesionales.
• A quien se dedica a la orientación profesional, al mentor o coach, para complementar su
asesoramiento con herramientas que ayuden a sus clientes a adaptarse mejor al cambiante
mercado profesional. Es un libro útil de cabecera, referencia o consulta.
• Al padre, la madre o el profesor que quiere inspirar al joven; aquí encontrará ideas para orientar
sobre alternativas y expectativas profesionales y reducir su ansiedad ante lo desconocido.
• Y por último, al empresario, reclutador, profesional del área de recursos humanos o directivo con
responsabilidad sobre personas, que encontrará en este libro ideas para comprender mejor al
profesional que tiene delante y para ofrecerle las oportunidades que le permitan incrementar y
desarrollar su talento, y, con ello, enriquecer a la organización.
Si lees algo que quieras compartir, hazlo con el hashtag #mapa&talento de @alterarancha

1 Datos publicados en The Economist el 23 de noviembre de 2013.

2 César Pérez Carballada tiene un excelente blog titulado Marketísimo; recomiendo también su libro La esencia del marketing.
3 Dolors Reig tiene un extraordinario blog (El Caparazón) y un libro de cabecera: Socionomía para comprender el impacto de las redes sociales
en la educación.
CAPÍTULO 1
EL DILEMA DEL HUEVO O LA GALLINA EN LA CARRERA
PROFESIONAL

El grado sumo del saber es contemplar el por qué. Solo es útil el conocimiento
que nos hace mejores.
Sócrates, filósofo griego (c. 469 a.C.-399 a.C.)

PUNTOS PRINCIPALES DEL CAPÍTULO

• Qué es primero ¿la vocación o el talento?
• El círculo virtuoso de la vocación y el talento
◊ Vocación es lo que la persona quiere ser o lo que desea hacer para contribuir positivamente al
mundo donde habita.
◊ Talento es la capacidad en el ámbito profesional de hacer algo de forma extraordinaria gracias
a las habilidades y actitudes personales y al conocimiento adquirido con formación y
experiencia. Talento es conocimiento, experiencia, aptitud y actitud.
• El talento y la vocación nacen y se desarrollan en el contexto que se vive.
• Tengas una vocación clara o no, el cambio es tan constante que dibujar una dirección da mejores
resultados que fijar un objetivo.

MARCA UNA DIRECCIÓN EN LUGAR DE UN OBJETIVO

Muchos profesionales, jóvenes o no tan jóvenes, dudan en algún momento de su vida sobre su futuro
profesional. Cuando buscan ayuda en libros, orientadores, profesores o mentores siempre reciben la
misma indicación: «El primer paso es establecer un objetivo. Solo teniendo un objetivo claro podrás
construir tu plan profesional». Pero el entorno está cambiando tanto que pedir la definición de una
meta a largo, incluso a medio plazo, resulta casi imposible, salvo para aquel que tiene una vocación
muy marcada desde la infancia. Y aun en ese caso, la forma en la que se desenvuelve resulta distinta de
cómo se había imaginado.
La doctora Blanca López-Ibor me dijo en una ocasión: «Para otros puede haber sido difícil alcanzar sus
metas profesionales. Para mí no. A los ocho años descubrí que quería ser médica y desde entonces
toda mi vida ha girado en torno a ese objetivo». Como ella, algunas personas descubren su vocación
cuando son jóvenes y perseveran hasta alcanzar sus metas. Otras, en cambio, nunca saben muy bien
qué hacer o qué se les da bien por tener habilidades trasversales que son aplicables a una gran
variedad de cosas. Los que carecen de una vocación clara suelen recurrir al consabido «yo aspiro a ser
feliz y a trabajar en algo que me guste» que puede ser idílico pero que resulta muy poco concreto para
marcar una dirección profesional.
El hecho de que algunos tengan una vocación a menudo produce inseguridad en los que no la tienen, a
veces incluso culpabilidad, por lo que buscan justificaciones y excusas para sentirse mejor, reacción
muy humana que ya describía Esopo en su fábula de la zorra y las uvas cuando la raposa se decía que
los racimos de la parra no estaban aún maduros en lugar de asumir que era incapaz de saltar lo
suficientemente alto para alcanzarlos1.
Era necesario que El Mapa de tu Talento empezara con un capítulo sobre la vocación y el talento, pues
la clave para definir el mejor camino profesional nace al conceptualizar aquello que se puede hacer o
se puede llegar a ser y orientar la búsqueda de oportunidades en ese sentido. Consiste en realizar un
constante zoom in (mi micromundo, mi yo, mis anhelos y mi talento) y un zoom out (el gran mundo, el
equipo, las oportunidades de colaborar y la trascendencia de lo que se puede aportar a la sociedad) y
en comprender que debemos dejar de buscar siempre la certeza profesional, para asumir que la única
certeza que realmente existe en el siglo XXI es el cambio y cómo contribuimos y nos adaptamos a él.
Acota y decide, pero ten muy presente que quizá sea un camino en el que estés durante un corto
periodo de tiempo. Aprende y consolida, los cimientos que construyes serán sólida base de la fase
siguiente. Pon foco en lo que puedes controlar y disfruta las sorpresas que la vida te traerá sin previo
aviso. Asóciate a una causa, a una vocación, marca una dirección. En lugar de tratar de ubicar un único
punto en el océano enciende un faro que lance un gran haz de luz hacia el que orientar tu carrera y
navegar.
Cristobal Colón quería encontrar una ruta para ampliar el comercio y encontró un continente entero.
Teresa de Calcuta quiso ayudar a los pobres de una comunidad y su visión se contagió a más de 133
países. Angela Ahrendts, anterior CEO de Burberry lideró la digitalización de la compañía sabiendo que
era necesario adaptarse al cambio de la sociedad. Según sus propias palabras: «Cuando yo nací el
mundo era físico y se hablaba inglés. El mundo en el que vivimos hoy es digital y habla social». Antonin
Léonard creó, con menos de treinta años, OuiShare para promover la economía colaborativa entre
jóvenes sociales inquietos como él. Su siguiente proyecto no ha llegado aún, pero con toda seguridad
será colaborativo, digital, global y social. Jimmy Wales quería acabar con la ignorancia global y creó
Wikipedia.
Unas veces hay una vocación que lleva a un objetivo y otras una habilidad que conduce a una
actividad. Pero ni la una ni la otra son hoy una única posibilidad. La vida se alarga, los cambios se
suceden y la clave es la adaptabilidad para poder continuar en la línea que conecta con la vocación
profesional.

TALENTO ES CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA, APTITUD Y ACTITUD

El mayor activo para lograr la adaptabilidad es el talento, algo mucho más allá de la mera formación y
experiencia. La Declaración Internacional de Navarra de 2009 sobre el talento así nos lo recuerda2:
«La creciente complejidad de nuestra sociedad y de nuestra economía exige una definición
 integral y matizada del concepto “talento”. No solo determinado por la educación formal que
recibimos, el talento está constituido por una multitud de características y vivencias personales y
sociales que determinan el éxito, la adaptabilidad y la satisfacción. Si bien la especialización y el
conocimiento técnico siguen siendo importantes, ya no son suficientes.»
La doctora Blanca López Ibor sabía que para ser médico necesitaba contar con herramientas y se
preparó a base de mucho estudio y horas de ejercicio de su profesión. Su educación formal y
experiencia le avalan sin duda como una de las mejores oncólogas pediátricas en España: licenciatura
premiada al mejor expediente académico, doctorado, máster y un elenco de especialidades adquiridas
en universidades españolas y extranjeras y por supuesto un sinfín de logros profesionales en su
haber3.
Tras años atendiendo a niños enfermos de cáncer la doctora López Ibor identificó los dos principales
temores de los pequeños durante el tratamiento: sufrir dolor y estar solos. Si ambos padres trabajaban
era difícil acompañar a los hijos pues no existía legalmente ninguna figura que amparara la ausencia
laboral por causa de enfermedad grave de hijo. Uno de los padres terminaba por dejar el trabajo o
pedir baja por depresión, devenida en muchos casos por la presión emocional ante la enfermedad. La
doctora López Ibor junto a su equipo y a la entonces presidenta de la Fundación Mujer, Familia y
Trabajo Gloria Juste, iniciaron un proceso de concienciación en el Ministerio de Trabajo en España para
encontrar una solución que aliviara esta situación. En 2012 y gracias a su insistencia se aprobó la
prestación por cuidado de menores afectados por cáncer u otra enfermedad grave. Hay muchos
médicos oncólogos en España, profesionales que hacen extraordinariamente bien su trabajo, pero este
ejemplo pone de manifiesto que el talento es algo más que saber hacer algo: es humanidad y
contribución social. Es la formación y experiencia técnica, la capacidad de innovar, de ser emprendedor,
de ser cívico y ético y social.
Talento es no tener ni aceptar límites. Es aprender y estar dispuesto a seguir aprendiendo durante
toda la vida4.

EL CONSTANTE PROCESO DE PRUEBA Y ERROR

Se ha puesto de moda aplaudir el fracaso que conduce hacia el éxito, pero todos sabemos que en el
entorno latino se aplaude el error de cara a la galería mientras se censuran y ridiculizan sus
consecuencias en privado. A nadie le gusta cometer errores, probar el amargo sabor de la equivocación
que deja además el agrio poso del qué dirán, la burla y la crítica. Pero sin error es imposible el
aprendizaje que conduce al acierto y como dice el escritor Tim Harford5: «Errar conduce a decisiones
acertadas, sobre todo si el error se produce en la dirección adecuada».
En el ámbito profesional el error puede conducir a una línea o sector que deja de ser relevante en el
mercado, como sucedió en su día con las modistas o los sombrereros. Al profesional se le abren
muchos interrogantes: ¿Y si eliges un área en la que eres bueno y descartas aquella en la que hubieras
sido extraordinario? ¿Cómo saber si la hiperespecialización es la opción más correcta según tus
aspiraciones de carrera? ¿Cómo llegar entonces a la dirección general? Y si luego te das cuenta de que
no querías ser jefe, ¿estaría tu carrera estancada?. Como ya dijo Galileo Galilei: «Todas las verdades
son muy fáciles de ver una vez ya han sido descubiertas. Lo difícil es ser el primero en detectarlas». Y
solo probando distintas opciones hasta encontrar la mejor se puede llegar a acertar.
La aversión al cambio y el deseo de repetir fórmulas de éxito del pasado son las razones que llevan a
los profesionales a experimentar menos. Salir de la tan nombrada «zona de confort» asusta a muchos.
Es comenzar con un programa de diseño por ordenador cuando se lleva años siendo un diestro
dibujante con lápiz. «¿Seré capaz de trasladar mi destreza al nuevo medio?» se pregunta el profesional
y la incógnita de la respuesta le aterra, porque piensa que perderá el estatus profesional y la pericia
que le diferencia. Es tener que aprender inglés cuando se estudió francés en el colegio y el momento de
la confusión constante de idiomas le pone en evidencia después de haber estado presumiendo durante
años de su dominio del lenguaje galo. Es abrir un comercio online y tener que aprender y dominar una
nueva dinámica de métricas y conversiones cuando tenía totalmente controlada la interactuación
personal con los clientes en la tienda.
James D. Wolfensohn, el que fuera noveno presidente del Banco Mundial, dijo durante su intervención
en el Forum Impulsa de la Fundación Príncipe de Girona: «Los nacidos como yo en la primera mitad del
siglo XX y los de generaciones anteriores pudieron no ser profesionalmente dinámicos, digitales y
globales. Ninguno de los que nacieron después pueden permitírselo.»
Adquirir herramientas digitales y consciencia global ayudará al profesional a contar con recursos en su
nueva dinámica de cambio constante. Lo que no crece, decrece. Permanecer igual no es estar bien
posicionado, es estar camino del declive6.
La segunda causa de la reticencia al cambio es el miedo a ser incapaz de repetir los éxitos pasados. El
profesional en ese caso trata de repetir una y otra vez aquello que sabía hacer sin tener en cuenta que
las circunstancias han cambiado y que las personas que le rodean hoy son distintas de las que le
auspiciaron para alcanzar su éxito entonces. El resultado es una pálida copia de lo hecho en el pasado
aderezado con un sentimiento de culpa y frustración. El éxito no nace exclusivamente de uno mismo,
depende de los recursos que existen en el entorno y de las personas que colaboran haciéndolo posible,
elementos que se alinean en perfecta conjunción solo en determinadas ocasiones. Replicar la suma
exacta de factores de un momento en otro posterior es prácticamente imposible.

Contaba Elizabeth Gilbert7 que al comenzar su carrera la gente le preguntaba si le asustaba fracasar en
su empeño de ser escritora. La pregunta cambió cuando su libro Eat, Pray and Love se convirtió en best-
seller mundial. Entonces querían saber si le angustiaba la posibilidad de no ser capaz de escribir algo
que tuviera la misma acogida del público. Según cuenta la misma Gilbert, aunque al inicio de su carrera
era la idea de no triunfar y después la de no ser capaz de mantenerse lo que más le asustaba, en
realidad su mayor miedo residía en perder su genio creativo intentando replicar un éxito anterior.
Tenía muy presente la larga lista de artistas autodestructivos que se consumen buscando una obra que
supere la anterior, y que viven asfixiadas por el peso de un éxito que buscan, encuentran, les atrapa y a
la vez se les escapa. Elizabeth no quería ser uno de ellos, quería que tanto ella misma como los demás
le dieran la oportunidad de intentar algo distinto y equivocarse en el proceso.
Si tienes muy presente en cada etapa de carrera cuáles son tus habilidades, tu vocación o ambas, si
sabes discernir las situaciones en las que fluyes y evitas las que no, y si te tomas cada experiencia como
parte del aprendizaje sin miedo a cambiar cuando creas que te hayas equivocado, contarás con buenos
elementos de criterio para aprovechar al máximo cada etapa de tu carrera profesional y, ya sea con
errores o aciertos, todos tus pasos te conducirán en la dirección adecuada.

EL DILEMA DEL HUEVO Y LA GALLINA

Como hemos comentado, en la carrera profesional muchas veces no se sabe qué va antes: ¿es la
vocación la que guía los pasos de carrera? ¿O son las habilidades, el conocimiento y la experiencia las
que se abren camino hasta definir un camino profesional?. Querer hacer algo no basta, hay que poder.
Poder hacer algo tampoco basta, hay que saber qué se quiere hacer y siempre teniendo presente que
en realidad uno no llega a ser lo que quiere ser, sino lo que su entorno le da la oportunidad de ser.
Así pues, qué es primero: ¿la gallina o el huevo? Qué va antes: ¿la vocación o el talento? Como
siempre, la solución aparece cuando adquieres distancia y planteas la cuestión desde otra óptica.
Estamos buscando siempre una solución de causa efecto que lleva a pensar que la vocación es el motor
del talento o que el talento conducirá de forma misteriosa a localizar la mejor vocación, en lugar de
pensar que son elementos que a pesar de estar íntimamente relacionados no son necesariamente uno
consecuencia del otro. Es imposible simplificar a tal extremo cuando entran en juego otras
circunstancias fundamentales relacionadas con la sociedad, el entorno, los medios físicos disponibles y
las personas que colaboran directa o indirectamente en el desarrollo profesional de las personas.
Dejemos de colocar vocación y talento de forma lineal e introduzcámoslos en un círculo que conecte las
habilidades, conocimientos y experiencias de la persona a un entorno en el que encontrará nuevos
recursos y oportunidades para seguir creciendo.

La carrera profesional ya no se diseña de forma lineal; en el siglo XXI se desarrolla de

forma orgánica
Vocación: aquello que la persona quiere ser o lo que desea hacer para contribuir
positivamente al mundo donde habita en el momento en el que vive.
Talento: la capacidad en el ámbito profesional de hacer algo de forma extraordinaria
gracias a las habilidades y actitudes personales y al conocimiento adquirido con
formación y experiencia.
Oportunidades: ocasiones para poner en práctica su talento con los recursos disponibles
en actividades que le conduzcan a su visión profesional
Recursos: medios físicos y personales que la persona necesita para alcanzar sus objetivos.

LA VOCACIÓN, EL TALENTO, LOS RECURSOS, EL LUGAR Y EL MOMENTO

La vocación de Erasmo de Rotterdam8 fue divulgar el conocimiento entre las clases más bajas.
Observaba impotente como la élite económica, social y eclesiástica de su tiempo usaba el conocimiento
para someter con facilidad al pueblo llano. Inspirado por los principios del Humanismo y con la
capacidad de divulgar masivamente gracias a la imprenta, quiso que todos los hombres y mujeres
desarrollaran su propio criterio aprendiendo por sí mismos de los textos clásicos que impulsaban el
Renacimiento incipiente. La mayor barrera para difundir el conocimiento residía en la incapacidad del
pueblo para leer textos escritos en latín y griego antiguo y el hecho de que se hallaban en monasterios
con limitado acceso. Erasmo se afanó en el dominio del latín y el griego para adaptarlos con un estilo
sencillo y accesible a la comprensión de los menos letrados y usó la imprenta recién inventada para
realizar miles de copias. El resultado, una completa transformación cultural e ideológica. Erasmo no
hubiera podido concebir esa vocación si hubiera nacido pocas décadas antes, pues Gutenberg no
inventaría la imprenta hasta el año 1459. Hubiera podido traducir y escribir, pero ¿quién lo habría
leído? Sin ese instrumento que ayudó a difundir su obra de forma masiva Erasmo jamás podría haber
llevado a cabo su plan humanista y formador a gran escala.
Pretender elaborar una vocación alejada de la realidad conduce a la frustración y a la obsolescencia,
como les pasó a algunos profesionales del sector textil cuando llegó la revolución tecnológica en el
diseño y la producción. Con la llegada de las cadenas de prêt-a-porter que hicieron asequible el diseño
y la confección de ropa de moda, las empresas del sector crearon miles de nuevos puestos de trabajo
en todo el mundo, pero a la vez contribuyeron a la total transformación y casi extinción de un gremio
con siglos de historia. Las modistas que trabajaban en casas fueron desapareciendo. Las tareas que
antes realizaba una sola persona se dividieron en pequeñas partes que ahora ejecutan profesionales
hiperespecializados. En el contexto actual, querer ser modista siguiendo las pautas de épocas
anteriores puede resultar romántico, pero poco práctico y probablemente ruinoso.
Sin embargo, de una nueva situación también nacen nuevas oportunidades, y así aparecen tiendas de
«arreglos de vestir» que solucionan los remiendos a una generación que creció sin aprender a coser o
sin interés por hacerlo; o, como hizo el sastre de trajes masculinos Bere Casillas9, se crean nuevos
mercados. Bere Casillas consiguió llegar al segmento de los más jóvenes, una generación que había
crecido vestida de manera poco formal y que cuando se encontraban con la necesidad de hacerse con
su primer traje no sabían por dónde empezar. A través de Facebook y Tuenti conectó con los
veinteañeros explicándoles de tú a tú en qué consistía la elegancia del caballero al vestir, enseñándoles
los distintos tipos de nudo para la corbata, la combinación de colores adecuada, etc. Bere Casillas
consiguió especializarse en un segmento y un canal hasta entonces poco considerado por sus
competidores y lo hizo gracias a la nueva tecnología disponible.

LOS TIEMPOS DINÁMICOS REQUIEREN DECISIONES EN MOVIMIENTO

Si se piensa en la carrera profesional de forma lineal, como en el dilema del huevo o la gallina, puede
resultar difícil establecer un objetivo profesional. Tengas una vocación clara o no, el cambio es tan
constante que dibujar una dirección da mejores resultados que fijar un objetivo.
La tecnología y la globalización transforma nuestro mundo pero también nos da muchas herramientas
para reconectarnos a él. En ese sentido, existen ventanas de búsqueda para explorar las tendencias y
oportunidades que se abren ante ti. Google Trends, LinkedIn, Twitter, Google Scholar son algunas de
ellas. Si por ejemplo estás en el mundo del marketing podrías conectarte a LinkedIn para conocer
cuáles son las empresas más atractivas del sector según los usuarios de esta red social profesional y
cuáles son las skills (habilidades) que más valoran10. Antiguamente para el marketing estas skills
podrían ser –en inglés- Fast Moving Consumer Goods (FMCG-sector del gran consumo), Branding,
Product Management o Trade Marketing por ejemplo. Pero si observamos empresas como Procter &
Gamble, Unilever, Coca-Cola y Pepsi ahora están empezando a valorar otros conocimientos como Direct
Store Delivery o Shopper Marketing. Consultando estos términos en Google Trends observamos el
siguiente gráfico:
Observamos una aparición y crecimiento de los término Shopper Marketing y Direct Store Delivery un
leve descenso de Trade Marketing, no necesariamente porque vaya a desaparecer sino porque puede
estar fragmentándose en disciplinas hiperespecializadas. Quizá sea pronto para decirlo, pero podemos
atisbar una ligera tendencia.
Si introducimos Shopper Marketing y Direct Store Delivery en Google Scholar sabremos cuánta
investigación se está produciendo en estos nuevos temas y a qué se les asocia. Una búsqueda cruzada
nos permite saber cómo están evolucionando nuestras áreas de interés y vislumbrar mejor las
oportunidades que pueden producirse.
Y por último, observando a líderes de opinión de los temas que nos interesa y fijándonos en su
trayectoria sabremos cuáles son sus fuentes (por ejemplo, a quién siguen en Twitter) y acceder en
tiempo real al mismo conocimiento que ellos. Además de la tecnología, la globalización también facilita
el acceso a otros mercados donde hallar nuevos nichos de oportunidad. Usando la vocación y el talento
como puntos de guía y no como metas puedes avanzar paso a paso en una dirección
«aproximadamente» correcta. En unas etapas harás lo que sabes hacer y en otras será determinante lo
que quieres ser, pero ambas unidas y en retroalimentación circular te llevarán a quién realmente eres.

1 Una zorra hambrienta vio unos deliciosos racimos de uva colgando arriba en una parra. Al no poder alcanzarlas se alejó diciéndose: ¡No me
agradan, están tan verdes!”. Esopo, escritor griego (620 aC - 564 aC) .
2 Declaración Internacional de Navarra sobre el Talento. Fuente, febrero 2009 (http://www.agoratalentia.es/declaracion-
navarra/declaracion-navarra.asp). Mi agradecimiento a Alejandro M. Arbinaga por compartir este enlace..
3 Se puede consultar su trayectoria profesional en la página del Hospital Montepríncipe donde en la actualidad es jefa de Servicio
(http://oncopediatrialopezibor.es/UHOP/Profesionales.aspx).
4 Definición incluida en la Declaración de Navarra. Te invito a visitar el grupo de Linkedin Tank of Talent donde durante años los
profesionales han ido dejando sus definiciones de talento con frases realmente acertadas. Es un grupo privado, al que podrás acceder si te
identificas como lector de El Mapa de tu Talento
5 Charla impartida en TED Talks en 2011. http://www.ted.com/talks/tim_harford
6 Un libro de cabecera en este sentido es ¿Quién se ha llevado mi queso?, de Spencer Johnson.
7 Elizabeth Gilbert en TED Talks en 2009
8 Filósofo y escritor holandés (1466-1536).
9 Bere Casillas se autodefine como «creador del concepto elegancia 2.0». http://www.berecasillas.com/
10 Para su consulta, el enlace es https://www.linkedin.com/indemand/
 HOJA DE TRABAJO
Encuentra tu dirección profesional
ASOCIA TU VOCACIÓN A UNAS #PALABRASCLAVE
Describe tu vocación, aquello que quieres ser o que deseas hacer para contribuir
positivamente al mundo en el que habitas. Intenta que sea lo más concreto e intuitivo
posible. Resume estas ideas en palabras clave.

ASOCIA TU TALENTO A UNAS #PALABRASCLAVE

Describe tu talento intentando que sea lo más concreto e intuitivo posible. Escribe
palabras clave relacionadas con:
• Tu conocimiento (formación, áreas de interés profesional)
• Tu experiencia (actividades, funciones o sectores que te interesan)
• Tus aspiraciones e ideales (áreas de interés no relacionadas con tu profesión pero que
alimentan tu genio creativo)
• Habilidades sociales (técnicas sociales y emocionales que te interesan)
• Capacidad para aprender a aprender (capacidad para el reciclaje continuo)

BUSCA ESAS #PALABRASCLAVE EN INTERNET

Estudia las tendencias de tu entorno, detecta oportunidades y define una estrategia de
carrera orientada al mundo en el que vives.
• Busca en Google, filtra las fuentes relevantes.
• Busca en Google Trends. Compara términos similares para observar el comportamiento de
búsqueda de los usuarios y detectar tendencias. La respuesta está en lo que ves y en lo que no
ves.
• Busca en LinkedIn, identifica las empresas líder de tus áreas de interés y observa qué buscan y
qué valoran.
• Identifica el nuevo conocimiento que se está produciendo en Google Scholar y observa si los
científicos están asociando tus palabras clave a un nuevo concepto desconocido para ti. Si es así,
búscalo en Google y en Google Trends y comprueba de nuevo si hay una tendencia.
• Localiza a los líderes de tus áreas de interés, estudia sus perfiles para aprender de su trayectoria
y sígueles en Twitter. Identifica cuales son sus fuentes de referencia y hazlas tuyas.

Es tu turno, puedes observar primero los ejemplos para inspirarte y luego pasa a la
acción.

EJEMPLOS

ERASMO DE ROTTERDAM
Vocación #Palabrasclave
#educación; #humanismo;
 Liberar al hombre del dominio de otros a través del conocimiento #libros

Talentos #Palabrasclave
• Dominar el latín y el griego
#griego; #latín; #escritura;
• Simplificar conceptos y describirlos de forma accesible
#pensadores; #filósofos;
• Relacionarse con los pensadores de su época #influencia;
• Mantenerse neutral políticamente para poder dedicar tiempo al #imprenta
estudio y a escribir
•

BERE CASILLAS
Vocación #Palabrasclave
#modamasculina; #trajesceremonia;
Aportar elegancia al hombre
#eventos; #2.0
en los eventos nupciales

Talentos #Palabrasclave
• Experiencia como sastre
masculino
#diseñomodamasculina; #fashiondesign; #management; #2.0;
• Instinto empresarial
#marketingdigital; #comunicación 2.0; #socialmediamarketing
• Orientación digital
• Comunicación y marketing
digital

AHORA TE TOCA A TI
Vocación #Palabrasclave
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.................................................. ..................................................
.................................................. ..................................................

Talentos #Palabrasclave
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..................................................
• .............................................
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Ahora busca las palabras clave y detecta tendencias. Empieza a configurar una dirección.
CAPÍTULO 2
LAS CINCO ETAPAS DE LA CARRERA PROFESIONAL

Aquello que para la oruga es el fin del mundo, para el resto del mundo se
llama mariposa
Lao Tsé, filósofo y poeta chino (604-531 AC)

PUNTOS PRINCIPALES DEL CAPÍTULO

• Las reglas del juego han cambiado. Tu carrera profesional puede variar de rumbo una o incluso
varias veces a lo largo de tu vida. Prepárate para ello, hazte en cada etapa con los recursos
adecuados para triunfar en los estadios siguientes.
• Aunque el pasado influye, no tiene por qué determinar inexorablemente tu futuro. Tienes
tiempo. Toma decisiones valientes. Cambia con el cambio. Ten el valor de dar los giros
profesionales oportunos llegado el momento. Hacer lo que los demás esperan no es coherencia, es
apariencia.
• Existen cinco etapas de carrera. Descubre, disfruta y aprovecha cada una de ellas:
◊ En la elección de los estudios, preparas.
◊ En el primer empleo, aprendes.
◊ En el siguiente empleo, decides.
◊ A los cuarenta años, comprendes.
◊ A los cincuenta y cinco años, re-emprendes.

LAS REGLAS DEL JUEGO HAN CAMBIADO

Provengo de una familia entroncada en el derecho. Mi padre es abogado, mi hermano, abogado, y mi
abuelo, mi madre y mi hermana son graduados sociales. Es algo típico que la mayoría de los miembros
de una familia tiendan a desarrollarse en la misma profesión, la que viven en casa todos los días. Se
aprende de manera innata en qué consistirá el trabajo y se piensa que la red familiar ayudará cuando
llegue el momento de incorporarse al trabajo.
En tercero de derecho veía muy claro mi futuro. Mientras tomábamos café con mi amiga Cristina en la
cocina de casa, especulábamos sobre qué haríamos cuando ella fuera farmacéutica y yo abogada. La
elección de la rama de estudios parecía determinante para el trabajo que desarrollaríamos durante
toda la vida. Las licenciaturas acotaban el camino profesional: abogados, médicos o arquitectos eran
profesionales liberales; ingenieros, farmacéuticos o biólogos trabajaban en las empresas de su sector;
las carreras de empresariales y económicas servían para acceder a puestos generalistas de gestión o a
la banca. Que un ingeniero se dedicara al marketing o un licenciado en derecho se hiciera empresario
resultaba una excepción y casi una anécdota. Las carreras eran lineales.
Si alguien me hubiera dicho que sería headhunter y talentist (consultora de marca personal) no habría
sabido ni a qué se refería. En 1995, en una ciudad como Granada, la búsqueda y selección de directivos
era algo desconocido. Hasta 1997, dos años más tarde, Tom Peters no introduciría el concepto de
marca personal en el famoso artículo «The Fast Company».1 Sentada a aquella mesa de la cocina ni me
imaginaba que pocos años más tarde existirían los buscadores, las redes sociales ni las tabletas. No
sabía que los avances tecnológicos en producción sustituirían un gran número de empleados por
máquinas, ni que el mercado de servicios se trasladaría a miles de kilómetros de distancia, a países en
los que el salario sería más competitivo.
La crisis financiera mundial del año 2008 no cambiaba el mercado de trabajo, sino que aceleraba un
proceso silencioso de transformación que había comenzado años antes, fruto de la revolución
tecnológica y la globalización.2 Mientras mi amiga Cristina y yo conversábamos café en mano, la carrera
profesional lineal que conocíamos estaba en vías de desaparecer.

EL MODELO CAMBIA CON CADA GENERACIÓN... O INCLUSO ANTES

Habría sido distinto si hubiéramos nacido antes y en otro lugar. Si hubiéramos sido, por ejemplo, el
típico empleado de una empresa en el Japón de mediados del siglo XX. Ese empleado nunca tuvo que
plantearse qué hacer cada mañana al levantarse. En Japón, en 1950, vestirse, desayunar y tomar el tren
en dirección a la fábrica era una ceremonia cotidiana. Marcar la hora de entrada en la ficha, situarse en
el puesto de siempre. Trabajar. Un día tras otro, un mes tras otro, un año tras otro. Y así, hasta sumar
cuarenta y cinco años. La rutina aportaba seguridad y tranquilidad. A veces incluso hastío, que el
empleado apartaba de un manotazo cuando comenzaba a repetir aquello que sabía hacer tan bien, de
forma casi automática. El empleado de esa época nunca se planteó su futuro de otro modo, la empresa
ya cuidaría de él.
Los hijos de esa generación sí se lo preguntaron. Cambiaron varias veces de compañía, buscando una
mejora profesional, un salto en responsabilidades y sueldo. Vivieron la expansión industrial de Japón
en los años ochenta y noventa. Con varias ofertas encima de la mesa, el profesional de los años
ochenta podía elegir.
En solo una generación la situación había cambiado drásticamente, y este efecto se contagió por todo
el planeta como consecuencia de la globalización. Hasta los años sesenta, en el mercado profesional,
empresa y profesionales eran factores estáticos con un vínculo que les unía durante toda la vida en
una relación casi familiar. Con el paso de los años, las empresas continuaron siendo pilares
inamovibles, pero los profesionales se convirtieron en piezas móviles que se trasladaban de una
compañía a otra.
Hoy ni las empresas ni los profesionales tienen una permanencia asegurada en el mercado a largo
plazo, ni siquiera a medio plazo. Las entradas y salidas se suceden a ritmo vertiginoso.
Kodak era una de las marcas más valoradas del mundo. Incluso en el país más remoto y aislado era
posible encontrar en el colmado local las cajitas amarillas que tenían el poder de captar los recuerdos.
Todo el mundo reconocía el logo y el nombre. A principios de 2012 aquella gran empresa contaba con
apenas 18.000 empleados frente a los 145.000 que había llegado a tener en 1998, ni un 12 % del
volumen de plantilla de los años gloriosos. En ese año Kodak se enfrentó a su última reestructuración y
finalmente tuvo que presentar suspensión de pagos y luchar por no cerrar definitivamente un negocio
que en veinte años había pasado de la cúspide del éxito al fracaso. Nokia, la empresa de
telecomunicaciones líder del mercado durante los últimos diez años, ha pasado por el mismo proceso.
Su declive, sin embargo, ha durado la mitad.3 Los ciclos se acortan para todos.
Si ese empleado de los años cincuenta volviera súbitamente al presente, se enfrentaría atónito al
hecho de que, aunque quisiera, solo podría trabajar en la misma empresa durante un número incierto
de años. Simplemente porque al cabo del tiempo la compañía probablemente dejaría de existir
mientras que a él le quedaría todavía una larga vida laboral por delante.

UNA VIDA PROFESIONAL MÁS LARGA

Hoy la esperanza de vida profesional de las personas es bastante más alta que la de las empresas. No
volveremos a estar limitados en términos de carrera por el plan que una compañía ideó de forma
estándar para grupos homogéneos de personas, porque en muchos casos las compañías no durarán lo
suficiente para ver realizados dichos planes. El cambio y la flexibilidad ahora es la constante. Cada día
son más los que abandonan el trabajo convencional para convertirse en «agentes libres»,4
profesionales que ofrecen su experiencia y conocimiento por tiempo y proyectos determinados. La
carrera pasa de pirámide jerárquica y lineal a una situación de continua flexibilidad. Cambiaremos de
trabajo e incluso de lado de la mesa varias veces: trabajaremos por cuenta propia, como empleados,
emprendedores, empresarios, y luego nuevamente asalariados. Seremos especialistas en una función
para luego pasar a un rol generalista y volver a especializarnos en otra área después. El valor
profesional y el reconocimiento dependerán de la reputación de años de trabajo y no solo del título
que aparece circunstancialmente en la tarjeta. Dejaremos de pensar en términos de empleo para
sentirnos parte de proyectos con nombres y estructuras globales y cambiantes.
En las civilizaciones que nos precedieron y prácticamente hasta el siglo XIX, la vida tenía como fin
prepararse para lo que sobrevendría después de la muerte. Afortunados eran los que envejecían, es
decir, los que superaban los cincuenta años. Con esa expectativa de vida el presente era tan efímero
que la única esperanza consistía en vivir medianamente bien hasta «pasar a mejor vida».

En el año 2011 la esperanza de vida ya se situaba por encima de los ochenta años,5 y hoy la muerte
nos resulta algo lejano. Observamos los sucesos trágicos que suceden a nuestro alrededor como algo
insólito, como si nunca nos fuera a ocurrir a nosotros. Las etapas de la vida se han alargado: la
adolescencia dura hasta bien entrada la veintena, los padres primerizos aparecen a los treinta y largos,
la emancipación sucede a los cuarenta y a veces ni eso. La jubilación se retrasa. Una vida puede estar
compuesta de muchas vidas distintas, y volver a empezar se convierte en una posibilidad muy real y
casi obligatoria.

LAS CINCO ETAPAS DE CARRERA

Antes, la carrera profesional tenía cuatro etapas: la elección de los estudios, el primer empleo, el
segundo empleo y, por último, los cuarenta años, un momento a partir del cual la carrera se deslizaba
de forma estable. Con el alargamiento de la vida y la reestructuración de las plantillas ha aparecido
una quinta etapa: los cincuenta y cinco años. Veamos cada una de ellas.

ETAPA 1. EN LA ELECCIÓN DE LOS ESTUDIOS, PREPARAS

No es arriesgado afirmar que da igual estudiar matemáticas, filosofía, ingeniería o botánica para tener
éxito en la vida. Analizando la trayectoria muchos profesionales triunfadores se puede concluir que lo
que tienen en común, además de la persistencia, es una vida en la que no dejaron de alimentar la
mente y el espíritu de ideas, inquietudes, conceptos, historias y experiencias. Es curioso constatar que
un número elevado de ellos triunfó en una disciplina que no estaba relacionada directamente con sus
estudios universitarios.
Por lo tanto, es acertado elegir una disciplina que enseñe a pensar, razonar, estructurar, argumentar,
redactar y declamar, habilidades que preparan para las siguientes etapas de la vida profesional. Es
hora de volver a la formación multidisciplinar que floreció en el humanismo renacentista, el Al-Andalus
de la época de Averroes o la Grecia clásica. Esta afirmación ha de ser bien interpretada. Saber un poco
de mucho por sí solo es insuficiente. No es lo mismo divagar que cultivar la diversidad. Lo que distingue
a un disperso de un culto es la exigencia y la perseverancia. El primero prueba y abandona, y no retiene
ni el polvo del lugar. El segundo prueba, reflexiona, aprende y consolida una base antes de pasar a otra
disciplina. El que se forma en la diversidad atesora con cada cambio capas de conocimiento que
combinadas entre sí proporcionan una gran preparación para el futuro. La paradoja de la formación
multidisciplinar es que constituye la mejor base para formar excelentes especialistas.
El físico y químico inglés Michael Faraday no estudió en la mejor facultad de químicas de su país. Ni
siquiera acudió al mejor colegio. Faraday solo contaba con la educación básica de la escuela pública
británica de principios del siglo XIX: lectura, escritura, y un álgebra que excluía cualquier cálculo de
operaciones complejas. A pesar de ello, su vocación autodidacta le convirtió en uno de los científicos
más trascendentes de la humanidad y al que debemos la capacidad de transformar la energía mecánica
en eléctrica.6
Faraday no es el único ejemplo. Ferran Adrià desoyó la recomendación de su padre de estudiar
empresariales y, a pesar de ello, ha demostrado con creces su intuición para los negocios. Eduard
Punset estudió derecho y se dedica a divulgar temas científicos. Pablo Neruda estudió pedagogía y
desarrolló una larga carrera diplomática mientras se convertía en el poeta más influyente de su tiempo.
Josep Vilarasau, ingeniero industrial, fue el precursor del crecimiento de La Caixa, que acabaría siendo
una de las principales entidades financieras españolas. Walt Disney repartía periódicos y dibujaba
viñetas para la revista escolar y nunca cursó estudios superiores de dibujo, diseño o cine. Vinicius de
Moraes estudió derecho y formó parte del cuerpo diplomático brasileño hasta que la música y la
poesía le llevaron a iniciar el movimiento de la bossa nova. Coco Chanel, que aprendió a coser en el
hospicio donde las monjas la criaron, comenzó su carrera como cantante de cabaré, profesión que
ejerció durante tres años hasta que se mudó a París y abrió su primera tienda, que fue de sombreros y
no de ropa. Y Nikola Tesla, el genio al que debemos muchos de los aparatos que usamos a diario como
la radio o el mando a distancia, ni siquiera completó el tercer curso de ingeniería eléctrica de la
Universidad de Graz, en la que estaba matriculado.
Los estudios pueden llegar a definir algunas profesiones que se suponen lineales como la abogacía, la
medicina, la arquitectura, el diseño o la mecánica de taller, pero incluso en estos casos uno puede
llegar a desviarse de la trayectoria inicial. Si uno tiene destrezas sociales y de liderazgo, puede terminar
siendo gestor más que técnico. Pasará de «especialista» a «generalista», y dejará para otros la
ejecución técnica.
La formación, reglada o no, debe tener como objetivo final crear una sólida base sobre la que construir
una profesión en el futuro, sea la que sea. Cuanto más robusta sea esa base, más recursos tendrá el
profesional en su carrera. La gente joven debe tener alma de explorador, adquirir herramientas,
investigar y aprender en profundidad, y prepararse para incrementar su capacidad de adaptación a los
cambios que con seguridad se sucederán después.
En un conocido discurso que Steve Jobs dio en Standford en 2005, el fundador de Apple compartió una
historia personal sobre una decisión que parecía intrascendente, incluso equivocada, pero que años
más tarde demostraría haber sido un acierto. A los pocos meses de comenzar la universidad, Jobs
decidió abandonar los estudios en contra del deseo expreso de sus padres. Sus tutores legales eran
padres adoptivos y habían prometido a la madre biológica que garantizarían al niño el acceso a la
universidad; fue un requisito imprescindible para que firmara los papeles de adopción. Con mucho
esfuerzo, Paul y Clara Jobs fueron ahorrando de sus modestos salarios y, a los dieciocho años, Steve fue
finalmente matriculado en una exclusiva universidad. A pesar del sacrificio de sus padres adoptivos y
de la buena intención de su madre biológica, Jobs abandonó los estudios. Tenía grandes dudas y
prefirió seguir su intuición. Aunque dejó de estar formalmente matriculado, continuó deambulando
por el college, entre sus aulas y edificios, durmiendo en el suelo de las habitaciones de sus amigos y
comiendo de lo que ganaba al canjear envases vacíos de coca-cola por cinco centavos. En su discurso,
Jobs recordaba con melancolía y algo de ironía cómo acudía cada domingo al comedor del Hare Krishna
para disfrutar de sus opíparas cenas gratuitas.
Sintiéndose libre para asistir a lo que realmente le interesaba se apuntó a un curso de caligrafía. Se
sintió fascinado y disfrutó mucho de esa artística experiencia que parecía no tener ninguna aplicación
práctica. Sin embargo, diez años más tarde todo ese conocimiento volvió a él cuando diseñó el primer
ordenador Macintosh y se aseguró de que incluyera –según sus propias palabras– «la tipografía más
bella que jamás se había incorporado a un ordenador».7 Si Steve Jobs no hubiera dejado sus cursos
regulares, no habría acudido a esas clases de caligrafía, con lo que probablemente el Mac habría sido
lanzado al mercado sin esa gama tipográfica que desde el inicio marcó la identidad asociada a la
compañía. Los puntos de su pasado se habían conectado en su futuro.
Nadie, ni siquiera Steve Jobs, puede saber las consecuencias que sus decisiones tendrán en el futuro.
Pero desde el presente y mirando atrás sí es posible conectar con nitidez los puntos que han ayudado
al profesional a prosperar. Hay que confiar en que las decisiones que uno toma, por arriesgadas que
parezcan, servirán para conectar los puntos en el futuro.
Es preciso dar a los jóvenes la oportunidad de desarrollarse en lo que les interese y de elegir una
disciplina en la que se sientan cómodos e ilusionados, para que se dediquen a ella con esfuerzo y
aprendan de verdad. Elegir libremente y aprender en profundidad. El hecho es que no están dibujando
el camino profesional para el resto de su vida, porque quizá, solo quizá, se dedicarán a esa disciplina
en el futuro. Si se elimina la ansiedad ante la decisión sobre los estudios, es más fácil centrarse en el
aprendizaje, disfrutarlo y crear así una base firme para la profesión que finalmente la vida les
proponga.

ETAPA 2. EN EL PRIMER EMPLEO, APRENDES

En el primer empleo, el principal objetivo es aprender a trabajar. Adquirir hábitos de responsabilidad,
comprender la realidad de una organización y tomar contacto con las dinámicas de relación con
compañeros y clientes, cometer errores en un puesto donde las consecuencias todavía pueden ser
pequeñas. Si se toma en cuenta la importancia que el primer empleo tiene en la determinación de la
carrera profesional, resulta curioso que en la mayoría de los casos no es la persona interesada quien lo
elige. Envía su currículum, pero es la empresa la que le llama y decide contratarla. No escoge, sino que
«la escogen».
Cuando alguien busca su primer trabajo, suele aceptar lo que le ofrecen. Un día le llaman de un banco,
de una empresa de gran consumo o de una consultora y le asignan a un puesto en finanzas,
organización, marketing o ventas. Ese primer puesto dibuja una línea que muchos continúan durante el
resto de su carrera profesional. Su gran suerte será encontrarse frente a un seleccionador con
capacidad para detectar su talento y si esa compañía puede ser el mejor ecosistema para desarrollarlo.
Si el seleccionador hace bien su trabajo, el candidato se incorporará a un puesto en el que su talento
en bruto se irá puliendo hasta convertirse en un espectacular diamante. Si además se da la
circunstancia de que la persona responsable del recién contratado es capaz de potenciar sus
habilidades, puede decirse que ese (o esa) joven ha sido doblemente afortunado.
No siempre es así. A veces el seleccionador acierta en su propuesta laboral, pero el jefe que le cae en
suerte es malo, tanto que el aprendiz llega a odiar no solo su trabajo diario, sino incluso la función que
desempeña, aunque lo haga realmente bien. A las órdenes de un jefe mediocre su talento se
marchitará y, además de inexperto, es probable que se vuelva inseguro. En ese caso es imprescindible
tener el valor de cambiar de trabajo y encontrar una organización donde un buen jefe le ayude a
desarrollar mejor su talento. El seleccionador, como miembro del área de personas, tiene la obligación
de identificar una capacitación deficiente de los jefes para liderar, y tomar las medidas adecuadas para
corregir e impedir que se produzcan fugas precoces de jóvenes debidas a la mediocridad de mandos
directivos que, sin duda, perjudican a la empresa.
Sin embargo, en ocasiones es el seleccionador quien se equivoca. El joven se ve en una tarea en la que
no se siente a gusto y antes o después piensa en cambiar de profesión y con ello de empleo. El cambio
se vuelve obvio cuando las circunstancias son adversas: un trabajo que no gusta o un jefe que
desmoraliza y en lugar de enseñar, emborrona. Mucho más difícil es dejar una actividad inadecuada
cuando estás protegido y motivado por un buen jefe. La comodidad de sentirte arropado en la
organización dificulta la decisión de cambio, pero quien quiera progresar en su carrera deberá hacerlo.
Porque si no desarrollas aquello en lo que realmente eres bueno, tarde o temprano llegas al tope de tu
crecimiento y sobreviene la frustración. Hay que ser valiente y gestionar tu futuro profesional con una
visión a largo plazo.
El presidente del Council of Supply Chain Management Professionals en España me comentó una vez:
«Aunque yo era economista de formación, me cogieron en una empresa para el área de Supply Chain.
Pensé que sería algo temporal y que terminaría pasando a finanzas, pero me gustó tanto y se me daba
tan bien que veintitantos años más tarde no solo sigo en el área de la cadena de suministro sino que
estoy considerado como un reconocido experto».
Como headhunter siempre me gusta preguntar a los candidatos: «¿Por qué te dedicas a lo que te
dedicas?». Una pregunta a la que muchos responden con un «porque me cogieron». Se ve que algunos
no tuvieron que «ser escogidos» tan mal cuando años más tarde, al igual que ese experto en Supply
Chain, siguen creciendo en esa área.
El objetivo en el primer empleo debería ser aprender a trabajar para, desde esa experiencia, reflexionar
si aquello es lo que realmente se quiere hacer. Y con ello, tomar la siguiente decisión.

ETAPA 3. EN EL SIGUIENTE EMPLEO, DECIDES

El siguiente empleo es un momento de realización personal y profesional. Surge cuando te das cuenta
de que tienes que empezar a tomar las decisiones valientes de tu carrera. El siguiente trabajo siempre
lo eliges: tú decides si continúas en ese puesto o empresa o si cambias. Comienzas a tomar las riendas
de tu carrera profesional mediante la elección y el descarte de alternativas.
A veces la mejor opción llega rápido y ya en el segundo empleo encuentras la actividad en la que la
práctica reiterada te puede conducir al virtuosismo. Y en otras muchas ocasiones se inicia un periplo de
entradas y salidas de proyectos y empleos porque no acabas de encontrar el sitio a tu medida.
Entonces es fundamental frenar, dar un paso atrás y adquirir la distancia necesaria para tener una
perspectiva que te ayude a elegir. Volver a conectar vocación con talento, los objetivos con los medios
disponibles y la idoneidad con la oportunidad; priorizar los siete atributos de adecuación del talento y
valorar dónde encontrar las mejores alternativas profesionales en función de esas habilidades. Al
tomar distancia es más fácil identificar en qué áreas, sectores, funciones o mercados puede existir el
empleo que te pueda poner en tu estado óptimo de fluidez profesional.
Pocos se imaginan que la primera ocupación de Ferran Adrià, el cocinero más famoso del mundo, fue la
de lavaplatos en el Hotel Playafels, en la localidad de Castelldefels. Mientras el joven Adrià cumplía con
el servicio militar obligatorio, un recluta asignado a su supervisión quiso congraciarse con él y le sugirió
que probara suerte como cocinero en el restaurante elBulli durante el mes de permiso de verano. Por
aquel entonces elBulli ya era conocido en España por ser uno de los pocos que contaba con la
prestigiosa distinción de una estrella Michelin.8 Regentado desde su fundación en 1961 por el alemán
Hans Schilling y su mujer Marketa, este pequeño establecimiento se había hecho un hueco en el
panorama culinario vanguardista español por ser fiel a los dictados de la nouvelle cuisine. Adrià se
incorporó al restaurante en 1984. Ese mes de prueba sería su «siguiente empleo», el que determinaría
para siempre la dirección de su carrera profesional.
En 1882 Nikola Tesla dejó Budapest y viajó a París, donde comenzó a trabajar para Continental Edison
Company, la compañía de Thomas Edison. Tesla quería formar parte a toda costa de esa organización.
Dos años más tarde, emigró a Estados Unidos y se presentó ante Edison con una carta de
recomendación escrita por Charles Batchelor, uno de los jefes de la división europea de la compañía,
que decía: «Conozco solo a dos hombres extraordinarios. Usted es uno de ellos; el otro es el joven que
tiene ante usted».
Ese mismo día, Thomas Edison contrató a Nikola Tesla como ingeniero eléctrico en Edison Machine
Works.
Desde ese paso profesional consciente hasta la siguiente etapa disfrutas de un aprendizaje constante y
experimentas una placentera realización. Todo es positivo, la curva es ascendente. Con seguridad
aprovecharás con la máxima ilusión la decisión que tomaste en ese momento... hasta que un día
traspasas la barrera de los cuarenta años.

ETAPA 4. A LOS CUARENTA, COMPRENDES

Cumples cuarenta años. En ese momento de la vida muchos se enfrentan a la temida «crisis de los
cuarenta». Hasta entonces todavía pensabas que podrías llegar a ser cualquier cosa y que un día algo
transformaría tu vida de forma extraordinaria, llegaría un milagro, una oportunidad imprevista y todo
sería maravilloso. Pero a los cuarenta, en plena efervescencia familiar con niños pequeños, obligaciones
e hipoteca, te despiertas de golpe en la realidad. Las expectativas profesionales se disipan y el trabajo
de ese momento parece ser el final de un camino ascendente que augurabas espléndido.
Quizá eso era así antes, con unas carreras rígidas dictadas por empresas. Pero ahora las carreras son
dinámicas, los puestos y proyectos se suceden, y cada oportunidad puede ofrecerte un nuevo rol. Ya
hemos señalado que las personas vivirán profesionalmente en proporción más que las empresas y
proyectos en los que se encuentran. Quizá la crisis de los cuarenta tenga los días contados: ahora, a esa
edad, en términos matemáticos, te encuentras en la mitad de tu carrera profesional. De hecho, tienes
más años de trayectoria profesional por vivir que vividos.9 Tienes más años por delante que por detrás.
Además de esa buena noticia, otro elemento juega a tu favor. Cuando estás cerca de los cuarenta
empiezas a comprender realmente aquello en lo que disfrutas, en lo que tienes destreza, y a
diferenciarlo claramente de aquello en lo que no sobresales. Algunos descubren su verdadera vocación.
A los cuarenta, adquieres la vocación y en muchos casos cuentas con el talento para hacerla realidad.
Agnes Gonxha Bojaxhiu fue conocida en todo el mundo como Madre Teresa de Calcuta. Esta albanesa
nacida en 1910 decidió a los doce años consagrar su vida a Dios. Fascinada por las historias de los
misioneros jesuitas en Bengala, desde joven tuvo la certeza de que su camino la habría de llevar muy
lejos de su Albania natal: la India sería su destino. Agnes llegó a ese país con solo dieciocho años y se
estableció cerca de las montañas del Himalaya, en Darjeeling. En 1931 hizo sus votos de pobreza,
castidad y obediencia como monja y eligió ser llamada Thérèse de Lisieux, la santa patrona de los
misioneros, en la versión castellana del nombre. Teresa trabajaría durante casi veinte años en el
colegio de Loreto como profesora y directora del centro. Un día, en un viaje hacia Calcuta para su retiro
anual, presenció desde la ventanilla de su vagón de tren, muda e impotente, la miseria que existía. Fue
entonces cuando decidió comenzar su obra y abandonó para siempre su vida retirada y pacífica. Tenía
treinta y seis años. La Madre Teresa abandonó la autonomía que tenía como directora de un pequeño
colegio de pueblo para entregarse totalmente a una causa de gran complejidad que le aportaba una
alta recompensa espiritual.
El primer paso fue capacitarse en el ejercicio de la medicina. Teresa estudió e hizo prácticas de
enfermería, y comenzó a trabajar en la calle con los más necesitados. Atrajo la atención de un grupo de
mujeres jóvenes que también querían colaborar en la ayuda al prójimo, y eso puso la semilla de su
movimiento de ayuda a los «más pobres entre los pobres». Al morir, en 1997, la orden que había
fundado cuando tenía casi cuarenta años operaba 610 misiones en 123 países. Ella resumía así su
forma de vida: «Jamás he visto cerrárseme puerta alguna. Creo que eso ocurre porque ven que no voy a
pedir, sino a dar. Hoy está de moda hablar de los pobres. Por desgracia, no lo está hablarles a ellos».
En una de las famosas tiras de Mafalda del genial autor Quino, la espabilada niña leía la siguiente
frase: «La vida comienza a los cuarenta», y preguntaba con desazón: «¿Y entonces para qué nos han
traído con tanta antelación?».
La respuesta es: para vivir, aprender y madurar, y así a esa edad comprender qué se quiere de verdad
hacer y tener entonces la valentía para llevarlo a cabo.

ETAPA 5. A LOS CINCUENTA Y CINCO, RE-EMPRENDES

Cuando hace años se estableció la edad de jubilación en los sesenta y cinco años, se hizo tomando
como dato la esperanza de vida media, que entonces estaba situada en los sesenta y siete años. Por
tanto, en el caso de que una persona viviera más allá de esa edad, el sistema social le sostendría
económicamente hasta quizá cinco años más. Con el envejecimiento actual de la población y una
esperanza de vida de ochenta años, este esquema social se revela como insostenible.
Hagamos un sencillo cálculo: un individuo empieza a trabajar a los veinte años, se jubila a los sesenta y
cinco y muere a los ochenta y cinco; es decir, ha cotizado durante cuarenta y cinco años para que el
Estado le mantenga sin trabajar durante veinte. Un planteamiento económico y social que cae por su
propio peso cuando consideramos además el descenso de la natalidad. Si la base que cotiza disminuye
y la que percibe aumenta, las cuentas definitivamente no salen.
Parece, pues, probable que a los cincuenta y cinco años uno tenga todavía, como mínimo, otros diez
años de desarrollo profesional por delante. A pesar de ello, vemos que las empresas están
prejubilando, desprendiéndose de sus profesionales de más edad por sus altos costes y una mal
entendida inadecuación de su perfil. En otros casos, a esa edad muchos están desencantados con el
proyecto de gran empresa y sienten la necesidad de hacer las cosas a su manera. Estos profesionales
tienen mucho recorrido por delante. Gracias a su dilatada experiencia y profundo conocimiento
pueden comprender mejor que los jóvenes la complejidad del mundo profesional. Muchos se deciden a
emprender y la edad10 juega a su favor.
Vivek Wadhwa, de la Universidad de California, tras estudiar más de quinientas compañías tecnológicas
y de ingeniería con una cifra de ventas superior al millón de dólares, descubrió que la edad media de
estas compañías (de las que realmente vendían) era de treinta y nueve años. El número de personas
que emprendían mayores de cincuenta años duplicaban en número a los emprendedores menores de
veinticinco.
Dane Stangler, de la Fundación Kauffman, analizó las empresas creadas en Estados Unidos entre los
años 1996 y 2007. Descubrió que los que más emprendían se hallaban en un segmento de edad entre
los cincuenta y cinco y los sesenta y cuatro años y que el ratio más bajo correspondía a la «generación
Google», de entre veinte y treinta y cuatro años. Un estudio más reciente de la Fundación Kauffman
sobre empresas start-up reveló que en 2010 las personas entre los cincuenta y cinco y los sesenta y
cuatro años representaban cerca del 23 % del nuevo emprendedurismo, un incremento significativo
comparado con la cifra de 1996, que no llegaba al 15 %.
En el mundo de los pensadores, estudiosos y generadores de ideas, la edad también es un factor
positivo. Benjamin Jones, de la Escuela de Negocios de Kellogg de la Universidad de Northwestern, y
Bruce Weinberg, de la Universidad Estatal de Ohio, analizaron las carreras de los últimos ganadores de
los premios Nobel de Química, Física y Medicina. Constataron que el promedio de edad de estos
brillantes científicos había aumentado respecto al siglo anterior. Algunos especulan sobre la
posibilidad de que esto sea debido a que la complejidad de las disciplinas que se estudian hoy requiere
invertir un mayor número de años para llegar a comprender en su conjunto la interacción entre
robótica y biología, o medicina y nanotecnología, por ejemplo.
Existen muchos ejemplos en los que el talento sénior es capaz de romper moldes. Ray Kroc tenía unos
cincuenta años cuando creó el sistema de franquicias de McDonald’s. El coronel Harland Sanders
estaba en sus sesenta cuando puso en marcha la cadena de restaurantes de Kentucky Fried Chicken.
Arianna Huffington tenía cincuenta y cuatro cuando inició The Huffington Post. El desaparecido Steve
Jobs fue mucho más creativo en su segunda etapa profesional de lo que había sido en la primera.
Esto no invalida en absoluto el talento juvenil de emprendedores como Mark Zuckerberg, creador de
Facebook. Son el ejemplo de que están desapareciendo las barreras que impedían emprender a los
jóvenes. Se puede decir que hoy la capacidad de crear y emprender está abierta a todos,
independientemente de la edad.
Igual que a los cuarenta, a los cincuenta y cinco años uno debe ser capaz de mirar atrás y unir los
puntos de su trayectoria profesional para comprender hacia dónde orientarse. Esto le permitirá
incorporarse de nuevo al mercado y emprender tal vez el proyecto con el que siempre ha soñado y
para el que, de alguna manera, se ha ido preparando a lo largo de su vida. Si se da el caso de que sus
capacidades ya no responden a los retos existentes, el Estado y la sociedad deberían apoyarle y darle
recursos para adquirir esas nuevas habilidades que necesita.
Gracias a su madurez, el profesional sénior entiende mejor que nadie la complejidad de la sociedad
actual y de las circunstancias que confluyen para combinarse y conducir al éxito. A los cincuenta y cinco
años comprende más y mejor, ha desarrollado capacidades y está en una posición muy propicia para
re-emprender en una nueva realidad.
Hoy la vida es más larga y existen más etapas para disfrutar y vivir intensamente. Aprovechando los
conocimientos, experiencias y habilidades adquiridas en cada una de ellas tenemos la posibilidad de
trazar un mapa de éxito para nuestra carrera profesional.
1 www.fastcompany.com/28905/brand-called-you.
2 Michael Spence, premio Nobel de Economía en 2001, afirmó que la globalización y la tecnología eran los factores determinantes de la
transformación del mercado profesional.
3 De las empresas de la lista Fortune 500 de 1975, en 2012 solo seguían existiendo el 30 %.
4 Daniel Pink ya lo anticipaba en 2001, en su visionario libro Free Agent Nation.
5 Según datos publicados sobre la esperanza de vida media de los países de la OCDE en 2011.
6 Michael Faraday descubrió la inducción electromagnética que permitió la construcción de generadores y motores eléctricos y, con eso, dar
paso a una nueva revolución industrial. También le debemos las leyes de la electrolisis, y se le considera el fundador del electromagnetismo
y de la electroquímica.

7 Con su modestia habitual, el fundador de Apple añadió que estaba convencido de que con esto también había influido en la configuración
de todos los PC del mundo.
8 Conseguida en 1976.
9 Si se contabiliza el inicio de la carrera profesional a los veinticinco años, a los cuarenta se cumplen quince años de carrera profesional. Si la
jubilación está ahora prevista como mínimo a los sesenta y cinco años, a los cuarenta todavía quedan más de veinticinco años de vida
profesional.
10 Datos recogidos en el artículo de Shumpeter «Enterprising Oldies», publicado en The Economist.
 HOJA DE TRABAJO
Las etapas de la carrera profesional

¿CÓMO SE DISTRIBUYE TU VIDA LABORAL?

Completa la tabla:

Años de experiencia profesional vividos hasta hoy.

Años de actividad profesional que te quedan hasta tu jubilación.
Años que has dedicado o piensas que necesitarás para dominar una especialidad.
¿Cuántas especialidades nuevas podrías abarcar en los años de carrera profesional que tienes por
delante?

¿QUÉ ESPERABAS DE CADA ETAPA Y QUÉ HAS APRENDIDO?

Reflexiona sobre qué esperabas de cada etapa y lo que aprendiste o esperabas aprender
en cada una de ellas:

Etapa Objetivos Aprendizaje

Elección de los estudios

Primer empleo

Siguiente empleo

Cuarenta años

Cincuenta años -
-
CAPÍTULO 3
HABILIDAD, PRÁCTICA Y OPORTUNIDAD

El genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de

transpiración.
Thomas Alva Edison, inventor y empresario (1847-1931)

PUNTOS PRINCIPALES DEL CAPÍTULO

• La teoría del fluir profesional (flow) ayuda a comprender por qué en ocasiones sientes ansiedad o
aburrimiento en el trabajo y te ayuda a buscar el mejor camino profesional.
• Las habilidades profesionales han de estar orientadas a las necesidades del entorno en el que
vives, o corres el riesgo de caer en la obsolescencia profesional. Los profesionales con habilidades
digitales (digirati) serán más sostenibles en el mercado.
• Las empresas son corresponsables en la búsqueda y desarrollo del talento de los profesionales. Es
necesaria una simbiosis entre empresa y profesional.

TODO EL MUNDO ES UN CRACK

Quien diga que no todo el mundo tiene talento se equivoca estrepitosamente. Todo el mundo sabe
hacer algo de una manera especial. Cada cual tiene unas características heredadas y otras adquiridas.
El problema es que a menudo se cree que ese algo único tiene que estar alineado con valores actuales,
o que el criterio propio, considerado ciegamente el más válido, es el único que sirve para evaluar la
capacidad profesional. Nada más lejos de la realidad. Las personas que piensan de manera diferente y
luchan por sus creencias más allá de los cánones establecidos son las que han hecho evolucionar la
sociedad.
Todas, absolutamente todas las personas, ya sean revolucionarias o pacíficas, locuaces o silenciosas,
tienen talento. La clave está en conocer cuál es su habilidad más relevante y trabajar para hacerla
destacar. Disciplinas como el personal branding (o marca personal) proporcionan herramientas para
mejorar el autoconocimiento y así reconocer los talentos de cada cual. Algunos autores,1 inspirados
por las disciplinas de marketing y gestión empresarial,2 ofrecen una acertada metodología para
establecer objetivos, definir atributos personales y realizar un análisis DAFO profesional.3
Por tanto, parecería sencillo desarrollar un camino profesional, y con ello una marca personal,
aplicando punto por punto esta completa metodología. Salvo por un pequeño y crítico factor: las
personas no son objetos sino sujetos. Sujetos subjetivos. Todos los planes de marca personal parten de
la definición de talento. Pedirle al profesional que realice un análisis de sí mismo y que establezca un
objetivo vital a medio o largo plazo es proponerle algo francamente difícil por muchos modelos de
cuatro y cinco P4 que existan. Cuando uno trata de calificarse a sí mismo es difícil generar la suficiente
distancia para definir el valor personal más relevante. Siempre es más fácil ver la paja en el ojo ajeno
que la viga en el propio. Por ello, antes de definir la dirección de la trayectoria profesional, es preciso
buscar la manera de comprenderse un poco mejor.
POR QUÉ A VECES SIENTES ANSIEDAD O ABURRIMIENTO EN EL TRABAJO
El psicólogo Mihály Csíkszentmihályi explicó en su extraordinaria obra Flow: The Psychology of Optimal
Experience cómo se alcanza el punto de equilibro en el que el profesional logra «fluir» con su trabajo.
Se visualiza claramente en el siguiente gráfico:

Las personas tienen unos conocimientos (skills) que les permiten afrontar unos retos
(challenges) de forma dinámica y satisfactoria. Si se encuentran en el punto de equilibrio
entre retos y habilidades , sienten que fluyen (fluidez profesional).
Cuando los retos están por encima de sus habilidades la persona siente ansiedad.
Cuando sus habilidades son superiores a los retos que se le presentan, se aburre.

El gráfico permite comprender que para lograr la satisfacción profesional es conveniente mantenerse
siempre dentro de la denominada «fluidez profesional»: buscar nuevos retos para superar el
aburrimiento y nuevas habilidades para superar los momentos de ansiedad asociados a los nuevos
retos. Siempre fluyendo. Es fácil sentirse identificado con el gráfico. Cuando se inicia la actividad
profesional se siente ansiedad, casi no se cuenta con conocimientos y los retos parecen muy complejos.
Poco a poco, la experiencia consolida los conocimientos hasta el punto que el trabajo puede resultar
monótono. Entonces se buscan nuevos retos que, aunque puntualmente provocan ansiedad, pronto
serán dominados al adquirir nuevos conocimientos y experiencia. Con cada cambio se produce esta
ascensión y este descenso emocional, pero siempre que sea en un sentido ascendente producirá en la
persona un estado de fluidez profesional.
Si defines tus habilidades y las comparas con los retos concretos que se te presentan usando la gráfica
del profesor Csíkszentmihályi, comprenderás más fácilmente qué alternativa es mejor para ti y podrás
tomar mejor tus decisiones de carrera, y elegir una formación o enfocar una búsqueda de trabajo en
consecuencia. Si una persona de un perfil técnico está en un puesto comercial y no le gusta vender ni
tiene habilidades para ello, sentirá ansiedad mientras desarrolle esa función. Aunque trate de adquirir
capacidades para la venta nunca se sentirá cómoda en su trabajo: estará fuera de su «fluidez
profesional».
Como veremos más adelante (en el capítulo «Los siete atributos de adecuación del talento»), una vez
definidas las capacidades propias y las habilidades más relevantes para cada proyecto, es más fácil
saber si eres adecuado para llevarlo a cabo y cuentas con algo más que la intuición para decidir. Podrás
«fluir», disfrutar con lo que haces, dedicar horas a progresar, y, con el tiempo, destacarás en tu
especialidad.

SUMANDO HORAS DE PRÁCTICA

Los que se han dedicado de forma continuada a una misma especialidad desde muy jóvenes, por tener
muy clara su vocación o porque nunca cambiaron de disciplina, trazan una línea profunda y clara de
carrera. Malcolm Gladwell5 cuenta en su libro Outliers que no se es un «fuera de serie» (un outlier) por
tener un excepcional coeficiente intelectual, sino por practicar más de diez mil horas una actividad
hasta llegar a ser un verdadero virtuoso. Básicamente encontraron su estado óptimo de fluidez y han
crecido dentro de él.
El prestigioso neurólogo Daniel Levitin afirmaba que, a pesar de los muchos estudios realizados, no se
ha encontrado aún el caso de una persona que lograra verdadera maestría en menos de esas diez mil
horas de práctica. Parece que el cerebro necesita ese tiempo para asimilar cuanto necesita hasta
alcanzar un dominio verdadero.6 Otros científicos sin embargo afirman que la categoría de master
puede ser alcanzada en menos tiempo,7 pero, en cualquier caso, más que el debate sobre el número
mínimo de horas que debe ser, la cuestión más importante es contar con una habilidad especial y
desarrollarla practicando sin cesar.
Desgraciadamente muchos padres (o profesionales desenfocados) que saben que con años
ininterrumpidos de práctica pueden convertir a sus hijos (o a sí mismos) en destacados especialistas,
provocan el efecto que el sociólogo Robert Merton8 bautizó como «profecía autocumplida». Consiste
en convertir un punto de partida falso en verdadero a base de realizar reiteradamente un
comportamiento en esa dirección. Es decir, si se decide entrenar a una persona en una disciplina
dedicándole recursos ilimitados, se desarrollará en esa especialidad y parecerá que la decisión de
entrenarla fue correcta. Sin embargo, si la elección de base no fue acertada, aunque esa persona llegue
a alcanzar una gran pericia, nunca será tan extraordinaria como si se le hubiera entrenado en algo para
lo que realmente tenía talento.
Por ejemplo: si un joven dedica suficientes horas a entrenar en tenis, al cabo del tiempo será capaz de
jugar un partido con suma destreza. Pero eso no quiere decir que llegue a ser profesional. Solo en
algunos casos se da la combinación perfecta de habilidad innata y virtuosismo adquirido a base de
entrenamiento que tienen jugadores de la talla de Rafael Nadal o Roger Federer. Muchos se quedan a
mitad de un camino inalcanzable porque la decisión inicial fue errónea, por estar «desenfocados».
Hay ejemplos bien conocidos de brillante destreza desarrollada a base de práctica continuada. Mozart
fue un extraordinario músico que comenzó su formación a los cuatro años a cargo de su padre,
profesor de música. Pablo Ruiz Picasso era hijo de un maestro de dibujo y a los nueve años ya era un
virtuoso dibujante que evolucionó hasta convertirse en el mayor referente del arte contemporáneo.
Rafael Nadal y Fernando Alonso, cuyos tío y padre respectivamente supervisaron sus entrenamientos
desde la infancia, son dos deportistas líderes en sus especialidades. Todos ellos tuvieron la suerte de
saber a qué querían dedicar sus horas de práctica desde jóvenes y contaron con un gran maestro con el
que practicar y, además, con una gran habilidad. Pero, a pesar de estos casos, la realidad es que la
mayoría de las personas carecen de una vocación clara desde la infancia y desarrollan su carrera
buscando su mejor habilidad a base de prueba y error.
¿Cómo saber qué decisión es la correcta? Incluso el que piensa que puede elegir se siente paralizado
por la presión ante lo caro que podría resultar un error de vocación. La práctica de una afición, una
actividad que en aspectos es muy similar a la profesional, puede ser una buena pista.9 Las actividades
lúdicas poseen los tres elementos que Malcolm Gladwell enuncia como fundamentales para la
realización profesional: autonomía, complejidad y relación directa entre esfuerzo y recompensa.
Algunos profesionales destacados han descubierto su talento precisamente a partir de una afición.
Elizabeth Gilbert, con veinticuatro años y un currículum de trabajos como camarera o cocinera, ha sido
la única persona, junto a Norman Mailer, que ha visto publicado un relato suyo en la prestigiosa revista
Squire sin haber publicado previamente ningún libro. Sorprende que una revista tan consolidada,
fundada en 1932 y con una larga lista de colaboradores de gran renombre, apostara por una joven que
no podía acreditar ningún logro literario anterior. ¿Por qué habrían de hacerlo? Pues porque aquella
chica con currículum de camarera escribía realmente bien.
Elizabeth Gilbert y su hermana Catherine se criaron en una pequeña granja familiar en Connecticut. Sus
padres, un ingeniero químico y una enfermera, cultivaban abetos para la decoración navideña en una
aislada propiedad del condado de Litchtfield. Sin vecinos cercanos ni televisión, la lectura se convirtió
en el principal pasatiempo de la familia. La pequeña Elizabeth creció bebiendo de los libros de Charles
Dickens y soñando que protagonizaba las mágicas aventuras de Oz que L. Frank Baum narró en los
catorce libros que ella había devorado con ardor infantil. Elizabeth y Catherine escribían pequeñas
obras de teatro que representaban en el jardín. Las hermanas Gilbert, pues, acumularon en sus tardes
de ocio miles de horas de aprendizaje literario y composición teatral. Cuando se publicó su primer
relato, Elizabeth llevaba más de diez años escribiendo sin cesar.
Podríamos preguntarnos qué empujó a Elizabeth y Catherine a leer, escribir y representar teatro en
lugar de correr, pintar o hacer compota de manzana. Las hermanas tenían una destreza natural para la
literatura que se incrementaba con la práctica continuada. Para divertirse creaban composiciones cada
vez más complejas. Si los relatos que escribían y representaban hubieran sido mediocres, la distracción
se habría tornado aburrida y las hermanas Gilbert habrían probado otro entretenimiento. Una mayor
capacidad deportiva, artística o culinaria podría haberles incentivado a dedicar horas al entrenamiento
físico, a un lienzo o a la cocina. Pero no fue así. Tenían una capacidad que les gustaba desarrollar, que
veían crecer y que nunca les resultaba aburrida. Con esos elementos y toneladas de tiempo, su don se
fue potenciando y dejó de ser un simple pasatiempo hasta convertirse en un talento virtuoso.10
La carrera profesional, como la elección del pasatiempo, nunca es completamente aleatoria. Cuando se
descubre una cierta destreza personal se prueban otras de la misma familia. Cuando compruebas que
estás muy poco cualificado para algo, sueles evitar las actividades que requieren la misma gama de
habilidades. Si te das cuenta de que estás muy capacitado para el análisis y poco para las ventas, sueles
buscar ocupaciones que estén en la línea de lo primero, evitando todo contacto con la actividad
comercial. Con el tiempo y la práctica descartas tareas que te resultan tediosas o difíciles, y dedicas
inconscientemente más horas a las que te estimulan y en las que progresas. La recompensa visible e
inmediata al esfuerzo aumenta tu interés e incrementa las horas que quieres dedicar a esa habilidad,
en la que con el paso de los años alcanzarás un notable dominio.

YO SOY YO Y LO QUE MI CIRCUNSTANCIA ME DEJA HACER

Las condiciones y oportunidades que brinda el entorno son un factor determinante en el desarrollo de
las habilidades personales, ya sea en el ámbito profesional o de ocio. La carrera profesional se ve
influenciada directamente por los recursos físicos, geográficos y humanos que se tienen al alcance.
Si cuando el científico Michael Faraday llegó a la plenitud de su conocimiento la tecnología hubiera
estado más avanzada, probablemente habría llevado mucho más allá sus descubrimientos. En 1862
trató de observar y definir las alteraciones de la luz con el rudimentario espectroscopio que tenía en su
laboratorio. Pretendía definir los cambios de espectro y aplicar esos resultados al campo
electromagnético, pero su equipo era claramente insuficiente. Hasta casi treinta años más tarde no
existirían unos espectroscopios lo bastante avanzados para que Pieter Zeeman estudiara el mismo
fenómeno y publicara unos resultados que le valieron la concesión del Premio Nobel de Física. En su
discurso ante la Academia sueca, un agradecido Zeeman hizo referencia al trabajo de Faraday como
fuente de inspiración y base para su descubrimiento.
Las oportunidades no solo se ven condicionadas por los recursos disponibles, sino que para su
desarrollo deben estar orientadas a las necesidades del entorno. Es necesaria una sintonía entre la
oferta y la demanda de talento para evitar que, a pesar de existir personas disponibles con ganas de
trabajar, las empresas se quejen de falta de candidatos y profesionales idóneos. La consultora global
de recursos humanos Manpower mostraba ese desajuste de mercado en su Encuesta Global de Escasez
de Talento de 2011:
• El 34 % de los reclutadores afirman que no encuentran los perfiles que buscan.
• El 46 % de los directores de RRHH afirman que tienen un gap entre el talento en la empresa y los
objetivos estratégicos que quieren alcanzar.
• Solo el 27 % de los directores de RRHH consideran que tienen el talento adecuado.
En el mismo estudio, Manpower publicaba la siguiente tabla, en la que mostraba las posiciones más
complejas de cubrir en 2013:

LISTA DE LOS 10 PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE CUBRIR A NIVEL MUNDIAL

1. Oficios manuales cualificados
2. Ingenieros
3. Comerciales
4. Técnicos cualificados
5. Personal contable y financiero
6. Directivos
7. Perfiles IT
8. Conductores
9. Secretarias y personal administrativo
10.Peones
Las siete primeras profesiones requieren cualificación y pueden ser consideradas «comunes». Entonces,
¿por qué hay escasez de perfiles adecuados? Pues porque ser ingeniero, comercial o contable de base
no basta. Hay que ser realmente bueno y, además de formación técnica, aportar creatividad, capacidad
de interactuar con equipo y clientes y de aprendizaje continuo. Las habilidades técnicas son el requisito
mínimo de conocimiento y experiencia que el entorno solicita para que las personas se incorporen al
mercado profesional. Las habilidades sociales y creativas serán las que les harán crecer dentro de él.
El coche de Google, los programas informáticos de gestión administrativa y la automatización de
procesos pueden sustituir algunos de los trabajos de esta tabla en poco tiempo, sobre todo aquellos
mecánicos o mecanizables. El mercado tiende a una polarización: buscará los profesionales que sean
mejores que una máquina –que tendrán salarios elevados y serán muy solicitados. Otros harán un
trabajo poco cualificado cuyo salario será menor que el coste de automatizar, o de trasladar dicho
trabajo a un país con mano de obra más competitiva.11
Unos empleos desaparecen, otros se transforman, y surgen otros nuevos. Podemos vislumbrar estas
tendencias si buscamos en las webs de empleo, los informes de talento, los análisis de reclutadores y
empresas. Seguir esta evolución no es sencillo, ya que cada sector y función tienen sus propias reglas.
Es necesario observar el entorno y comprender las necesidades que surgen en la sociedad, analizar
cómo la tecnología o la globalización transforma cada segmento y escoger entonces la vía profesional
que tenga más recorrido a largo plazo.

EL PROFESIONAL DIGITAL: BE TECHIE MY FRIEND

Las competencias digitales de los profesionales son fundamentales para sobrevivir en esta era de
cambios, no solo a nivel individual sino también de forma colaborativa. Se ha demostrado que aquellas
empresas, organizaciones o equipos que integran la digitalización en sus procesos profesionales son
más eficientes que el resto, lo que aumenta su conexión con su público y su competitividad. En 2013, la
consultora multinacional CapGemini, junto con el Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicó
un estudio titulado The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform,12 en el que evaluaron más
de cuatrocientas empresas de primer nivel mundial y definieron su desarrollo y rentabilidad según su
nivel de innovación tecnológica. Describieron cuatro tipos de organizaciones:
• Beginners: las que empiezan a incorporar tecnología.
• Fashionists: las que creen que por abrir una página en Facebook están innovando.
• Conservatives: pertenecen a sectores muy conservadores, mantienen ciertas reservas frente a la
innovación tecnológica.
• Digirati: participan de la revolución digital y hacen una profunda transformación interna a todos
los niveles, desde recursos humanos hasta operaciones, marketing y finanzas, transformando el
corazón del negocio hasta convertirlo en digital.
Las empresas digirati son probablemente más sostenibles en el mercado. Busca incorporarte a ellas o
adoptar desde ya en tu entorno ese posicionamiento digital. Eso ya es en sí mismo una ventaja. Si
como profesional abrazas la tecnología en tu proceso de trabajo y la conviertes en tu aliada, te
transformarás en un profesional digirati, alcanzarás un mejor rendimiento en tu actividad, destacarás
entre los demás y serás más valorado por el mercado.
 El estudio concluye que las empresas que están obteniendo un beneficio superior al resto
(en este caso, del 26 %) son aquellas que han transformado su dirección, gestión y
personal bajo una nueva filosofía digital, y han canalizado sus datos para generar
información relevante para sus negocios.

UN OBJETIVO COMÚN, UN CAMINO COMPARTIDO

Gestionar acertadamente tu carrera profesional es una oportunidad y una necesidad. Pero no es una
responsabilidad que ostentas en solitario. Las empresas son corresponsables en la búsqueda de la
esencia y mejor desarrollo del talento de los profesionales que integran su organización. El visionario
Peter Drucker así lo afirmaba: «Nadie debería ser designado para una posición directiva si su visión se
enfoca sobre las debilidades y no sobre las fortalezas de las personas». En sus obras sostenía que todas
las instituciones, públicas o privadas, tienen la responsabilidad de apoyar a la sociedad, de la cual los
empleados son una parte destacada.13
No se puede gobernar al pueblo sin el pueblo, y no se pueden dirigir los recursos humanos sin contar
con las personas de la organización. La visión a largo plazo que ayudaba a los directores generales a
mantener el rumbo a pesar de las tormentas es insuficiente en este periodo de ciclos cortos y
constantes chubascos, ataques de ballenas y cantos de sirena.
Ahora mantener una empresa es más que nunca una labor de equipo. Hay que inspirar para dirigir,
motivar para innovar, dirigir para mantener el timón en la dirección correcta. Implicar a los miembros
de la organización para que sean navegantes activos, mantengan la nave a flote y la conduzcan a buen
puerto, y no simples remeros que mueven los brazos a ciegas dentro de una bodega oscura.
La teoría del liderazgo es bonita pero implica delegación, y en la práctica el líder se resiste porque
significa cesión de poder. Conlleva deberes más que derechos. Gobernar dando al pueblo realmente la
capacidad de opinar e incluso de intervenir asusta a ambos bandos y al final muchos se quedan en un
modelo descafeinado que termina por envarar la barca para descontento de todos, tripulantes y
capitanes.
Es obligatorio reaccionar rápido para cambiar esta mentalidad y lograr la implicación de organizaciones
y profesionales en el nuevo modelo de innovación constante del talento. En la ya mencionada encuesta
sobre la escasez de talento, Manpower indicó en 2013 que seis de cada diez directivos de recursos
humanos ya están empezando a formar empleados para anticiparse a la escasez de habilidades que
auguran. La compañía que quiera seguir compitiendo en este entorno de ciclos cada vez más cortos
tendrá que trabajar conjuntamente con el empleado encontrando fórmulas de rápida adaptación del
talento interno, pues no existe hoy escuela ni experiencia que esté formando específicamente a los
profesionales para las necesidades del futuro inmediato. La razón principal para invertir en la
innovación continua del talento no es retener a los mejores o el retorno de la inversión en la formación
y desarrollo de los empleados: es que, si no cuenta con los recursos adecuados, la compañía puede ver
reducidas sus posibilidades de continuar existiendo. Solo si empresa y profesional están alineados en
el «por qué» (la visión) y son coprotagonistas del «cómo» (cultura) querrán obtener un común «qué»
(objetivo), como lo describe Simon Sinek en su libro Start with Why.14 Atraer y retener el mejor talento
será el mayor reto de las organizaciones en el siglo XXI.
Así pues, empresas y profesionales comparten un objetivo común: aportar valor a la sociedad. Y
cuando se unen para lograr ese objetivo, cuando comparten una visión y se juntan para alcanzarla,
entonces constituyen una relación de simbiosis perfecta.15

LA CONEXIÓN DE LA VOCACIÓN Y EL TALENTO

La clave para conseguir un círculo virtuoso de vocación y talento está en conectar las habilidades
propias con las posibilidades existentes en el entorno. Tener muchas alternativas profesionales no es
malo en sí mismo; lo es pensar que todas ellas son igual de válidas para todo el mundo.
Hasta ahora hemos visto que cada vocación debe tener unos objetivos alcanzables y que cada objetivo
requiere unas cualidades y medios específicos. El grado de dificultad y el plazo para adquirirlos serán
fundamentales para su realización. Son hechos tangibles que hay que identificar, agrupar y analizar.
Es preciso basar la capacidad de tomar decisiones de carrera en datos y análisis, no se puede dejar al
arbitrio de la casualidad o la intuición. En palabras del famoso detective de ficción Sherlock Holmes:
«Teorizar antes de poseer datos es un gran error. Insensiblemente, uno comienza a deformar los
hechos para hacerlos encajar en las teorías en lugar de encajar las teorías en los hechos». Su creador,
Arthur Conan Doyle, explicaba así lo que se conoce como «sesgo cognitivo», un efecto psicológico que
distorsiona la interpretación de la información disponible para hacerla coincidir con el criterio
subjetivo propio, aunque los datos no sean lógicos o no estén relacionados entre sí.
A menudo, en el proceso de definir la carrera profesional, uno se deja llevar por ese sesgo cognitivo al
justificar en qué punto se encuentra, lo que le ha sucedido o lo que nunca le llegó a pasar. En realidad,
la causa del estancamiento suele ser una pérdida de foco en los elementos que potencian el círculo
virtuoso de vocación y talento.
Para recuperar ese foco es necesario recapitular, conectar con lo hecho hasta el momento, evaluar las
alternativas y simplificar la complejidad. Y para mayor claridad, usar el mapa de carrera profesional que
explicamos en el próximo capítulo.

1 Mis colegas españoles favoritos en marca personal son Neus Arqués, Andrés Pérez Ortega y el equipo de Soymimarca (Guillem Recolons y
Jordi Collell). Recomiendo la lectura de sus libros y blogs, donde siempre se encuentran ideas interesantes y de calidad. Otros muy
destacados en Estados Unidos son Dan Schawbel y William Arruda.
2 La marca personal (personal branding) nace como concepto de diferenciación profesional. El artículo «The Brand Called You», de Tom
Peters, marcó el inicio de esta disciplina. Fast Company Magazine, agosto-septiembre de 1997.
3 Cuadro de análisis estratégico empresarial que estudia las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para competir.
4 Uno de los grandes pensadores del marketing, Philip Kotler, definía las cuatro variables del marketing como Producto, Precio, Distribución y
Comunicación. Son denominadas como «las cuatro P» por ser la letra de inicio en su denominación en inglés: product, price, placement y
promotion. En los últimos años, otros autores están introduciendo otras variables como Personas y Procesos, aumentando «las cuatro P» del
marketing a «las cinco P» o «las seis P».

5 Malcom Gladwell, Outliers, Back Bay Books, Nueva York, 2011.

6 Daniel Levitin, This Is Your Brain on Music: The Science of a Human Obsession, Dutton/Penguin, Nueva York, 2006.
7 Dato de Douglas Martin en la revista Popular Science en base al estudio de cinco psicólogos publicado en la revista Intelligence.
8 Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, Free Press, Nueva York, 1968.
9 En los procesos de selección, los seleccionadores preguntan a menudo al candidato por sus aficiones, buscando actividades en las que
identifican dedicación y autonomía en circunstancias complejas.
10 Elizabeth Gilbert continuó escribiendo; su libro Eat, Pray, Love: One Woman´s Search for Everything Across Italy, India and Indonesia fue
un best seller mundial que estuvo más de 88 semanas en los dos primeros puestos de la lista de ventas de The New York Times.

11 Muchos autores analizan el fenómeno de la transformación que produce la tecnología en el entorno empresarial. Recomiendo
especialmente a Javier Creus de Ideas for Change y su teoría del Pentagrowth y a Alfons Cornella y su investigación en torno al Co-Society.
12 The Digital Advantage.
13 «El hecho es que en la sociedad moderna el grupo de liderazgo principal está formado por los directivos de empresas. Si los directivos que
son nuestros mayores garantes, especialmente en los negocios, no toman responsabilidades sobre el bien común, nadie podrá hacerlo
jamás.» Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Nueva York, 1974.
14 Simon Sinek, Start with Why, Penguin UK, 2011.
15 La simbiosis suele ser identificada con las relaciones simbióticas mutualistas, que son aquellas en las que todos los simbiontes salen
beneficiados. Por analogía, en sociología, simbiosis puede referirse a sociedades y grupos basados en la colectividad y la solidaridad.
 HOJA DE TRABAJO
¿Qué tienes y qué necesitas?

Identifica qué medios tienes y cuáles necesitas para desarrollarte con éxito dentro de tu
dirección profesional.
EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA Y LA GLOBALIZACIÓN
Reflexiona sobre el impacto de la tecnología y la globalización en tu actividad profesional
(en el sector en el que estás o al que quieres ir, la función que realizas o que quieres
realizar, los proyectos que te interesan, etc)
Para ello puntúa en esta escala del 1 (mínimo) al 10 (máximo) lo que crees que ha
influenciado la tecnología y la globalización en tu área. Después evalúa cuánto te has
adaptado a esa transformación. El espacio que hay entre estas puntuaciones es la meta
que has de ponerte de mejora.

Reflexión
Cuánto ha afectado la
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tecnología a tu actividad
Cuánto ha afectado la
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
globalización a tu actividad
Tu grado de adaptación al
cambio tecnológico y global 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
que afecta a tu actividad

TU TALENTO Y EL TALENTO QUE NECESITAS

Reflexiona sobre el talento que tienes y el que necesitas. Recuerda que talento es la
capacidad en el ámbito profesional de hacer algo de forma extraordinaria gracias a las
habilidades personales y al conocimiento adquirido con formación y experiencia.
Puntúa del 1 al 10 la adecuación de tu talento; luego evalúa cuánto piensas que te queda
por adquirir para alcanzar aquello que aspiras. El espacio que hay entre estas
puntuaciones te indica el grado de esfuerzo que requieres para alcanzarlos.

Reflexión
Grado de adecuación de
tus talento a tus areas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
de interés
Cuanto necesitas invertir
para dominar tu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
área de interés

LOS RECURSOS QUE TIENES Y LOS QUE NECESITAS

Los recursos se pueden medir en medios materiales o personas que requieres para llevar
 a cabo aquello que te motiva y te inspira.
Puntúa en esta escala del 1 al 10 los recursos de que dispones para alcanzar tus objetivos;
evalúa también cuánto crees que te falta para lograr los recursos imprescindibles que te
permitirán alcanzar aquello que aspiras. El espacio que hay entre estas puntuaciones te
indica el grado de esfuerzo que requieres para alcanzarlos.

Reflexión
Grado de adecuación de
tus recursos a tus areas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
de interés
Cuántos recursos te faltan
para llevar a cabo tus 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
proyectos e ideales
CAPÍTULO 4
EL MAPA DE TU CARRERA: ELABORACIÓN, VISUALIZACIÓN Y
REFLEXIÓN

Griegos, romanos y egipcios llevaron falda corta durante siglos. Sin embargo,
Mary Quant fue capaz de ver su esencia y de crear la minifalda. Lo importante
no es ser el primero sino conceptualizarlo.
Ferran Adrià en la exposición «Ferran Adrià y El Bulli. Riesgo, libertad y creatividad», Palau Robert,
Barcelona, 2012-2013

PUNTOS PRINCIPALES DEL CAPÍTULO

• El mapa de carrera permite simplificar las alternativas profesionales y comprender hacia dónde
conduce cada decisión de carrera.
• Un profesional puede ser especialista o generalista: el especialista aporta unas cualidades
diferenciadas en una función o en un sector que le aseguran como mínimo entrar en el proceso de
selección de clientes o empresas y en muchos casos ser elegido. El valor del generalista radica en
su capacidad para adaptarse a las nuevas circunstancias de la empresa y liderar el cambio. El mapa
de carrera ayuda a comprender cuándo se está adoptando un rol u otro.
• En esta era de ciclos cortos, girar drásticamente la dirección de tu carrera y acumular varios
cambios de profesión está a la orden del día: ser empleado en una, dos o hasta seis empresas,
luego emprendedor y también empresario, freelance y quizá después otra vez empleado. En
evolución constante, las personas adoptarán una posición de especialista o generalista según el
caso, un cambio de rol muy útil siempre y cuando se evite el temido «triángulo de las Bermudas».

DIBUJAR UN MAPA CONCEPTUAL

Una mapa conceptual te ayuda a relacionar, a jugar con los conceptos y a conocer bien un contenido.
Es un proceso activo en el que se debe prestar atención a la relación entre los conceptos. De ahí surge
el denominado «mapa de carrera».1 Su objetivo es proporcionar una metodología que ayude al
profesional a evaluar por sí mismo sus alternativas y a elegir las mejores opciones para sus
capacidades. Teniendo en cuenta la idea de zoom out y zoom in explicada al inicio del libro, el mapa
conceptual permite visualizar las consecuencias que las decisiones profesionales tienen en tu carrera a
largo plazo y, en consecuencia, te ayuda a tomar las decisiones a corto plazo más adecuadas.
El mapa de carrera persigue tres objetivos fundamentales:
• Ayudar a dimensionar de forma real las experiencias profesionales más relevantes en función de
los dos principales criterios en la evaluación de talento: la función y el sector. Ayuda a evitar la
descripción lineal de carrera que muchas veces impide medir el peso real de una trayectoria
profesional.
• Evaluar las alternativas de carrera visualizando gráficamente sus consecuencias: saber si una
oportunidad conduce a un posicionamiento generalista o especialista; si un ascenso o giro
 profesional te mueve a una línea más relevante de actividad o a una vía secundaria. Adquieres
consciencia de que cada paso es una casilla del tablero que crea un camino distinto. Bien
gestionado conduce al éxito; mal llevado te puede abocar a la indefinición, ese «triángulo de las
Bermudas» del que luego es difícil escapar.
• Ampliar el abanico de alternativas profesionales mediante la identificación de sinergias con otras
actividades y sectores. Si caracterizas de forma genérica y específica experiencias pasadas puedes
detectar puntos en común con retos que quizá ahora tienen nombres distintos pero que
requieren las mismas habilidades, conocimientos y experiencias.

ÉRASE UNA VEZ...

Cuando le pides a un profesional que se defina siempre suele empezar por el principio. Suele tomarlo
en sentido literal, de lo que resulta algo como:
Cuando era pequeña me gustaban los idiomas y decidí estudiar filología. Mi primer trabajo fue de traductora y recuerdo que...

Comienza una larga historia para explicar que ahora ocupa un puesto como directora de exportación
en una empresa multinacional y que sus habilidades están asociadas a la negociación y a la
comunicación.
Otro ejemplo:
Estudié empresariales, me seleccionaron para entrar en un banco pero como no me gustó empecé en una cadena de restauración en
el departamento de contabilidad. El de operaciones enfermó al poco tiempo y me pusieron a organizar las compras. Viendo que me
gustaba, tras un tiempo me pasé al sector automoción. Desde entonces hice un máster y...

Podría haber empezado por ahí. Es experto en compras, tiene experiencia con productos y servicios,
formación reglada de un máster, y además domina la metodología de uno de los sectores más
rigurosos en procesos de compra: la automoción. ¿Es relevante que estudiara empresariales, que
pasara por un banco y que temporalmente fuera contable? La respuesta es no. Cuenta con habilidades
analíticas, pero ¿es empezar por el principio la mejor manera de definir el talento? ¿Estamos
organizando bien la información para tomar las mejores decisiones o conectar con futuras sinergias?
Puede que tanto la directora de exportación como el director de compras ya sepan que tienen
habilidades negociadoras y analíticas respectivamente. Pero también puede ser que no lo tengan del
todo presente. Tal vez piensen que el hecho de ser empleados «todoterreno» en sus compañías y de
valer «para hacer cualquier cosa» les sirva tanto para ascender como para encontrar trabajo fuera de
su empresa, y la realidad es bien distinta.
Quizá se sientan tan condicionados por su etiqueta de «exportación» y «compras» que no se les ocurra
que sus capacidades de negociación y análisis les permiten encontrar oportunidades en proyectos
distintos a los del sector y la función en que están, aunque no usen las mismas etiquetas o tengan
distinto nombre.
Tal vez un día se les presente una oportunidad de cambiar a una actividad no relacionada con sus
habilidades y experiencias. Se sentirán halagados y pensarán que «hay que probarlo todo» y que «si
han pensado en mí será por algo». Y se tirarán a la piscina sin evaluar si cuentan con los recursos y
capacidades necesarias que les permitan nadar en esas aguas.
El halago es el peor consejero de carrera. Hay oportunidades que son solo improvisadas tablas de
salvamento que un profesional lanza a otro cuando existe un problema, sin preocuparse de que este
último haya medido las consecuencias. De alguna manera ambos descargan en el otro el peso de la
decisión: uno por confiar, cegado por el halago, en el criterio del ofertante; el otro por creer que el
candidato evaluará la oferta a conciencia y que la aceptará sabiendo el verdadero alcance de su
decisión. El uno por el otro, y la casa sin barrer.
Hay oportunidades excelentes y oportunidades desafortunadas pero en cualquier caso el único que
sufre las consecuencias reales y directas es el profesional que las acepta y por lo tanto recae en él la
responsabilidad de evaluar su adecuación. El mapa de carrera es un instrumento que ayuda a atinar en
la respuesta: concentrando y categorizando las experiencias más relevantes; facilitando la detección de
sinergias y, por último, visualizando las consecuencias de cada decisión, tanto de la dirección que
señala como del rol que marca.

¿ESPECIALISTA O GENERALISTA? LA BOTA, LA CHANCLA Y EL REY DEL ZAPATERO

Cuando un profesional ha profundizado durante muchos años en una disciplina (un sector o una
función) se dice que es «especialista». Crece dentro de esa línea y consolida un virtuosismo destacado y
profundo del que otros carecen. El «generalista», en cambio, es adaptable y asume nuevas
responsabilidades dentro de la organización. Abandona su campo de especialización y asume funciones
de dirección o coordinación.
Actualmente es muy probable que una persona adopte uno u otro rol varias veces en la vida, según
esté trabajando por cuenta propia o ajena y sea empleado, emprendedor, empresario o freelance.
Saber cambiar de rol en el momento adecuado será la clave para construir una sólida trayectoria. El
siguiente «símil de la zapatería» ayuda a comprender cuándo cambiar de rol y acertar según el
momento.
Cuando una persona necesita unos zapatos acude a una zapatería. Va con una idea aproximada del
tipo de calzado que busca o al menos de para qué lo necesita. Esa persona ya cuenta con otros pares
de zapatos y si tuviera alguno que cubriera su necesidad probablemente no tendría que comprarse uno
nuevo. Pero no lo tiene y por eso sale de tiendas. Lo mismo sucede con las empresas que buscan un
profesional. Las organizaciones ya cuentan con un equipo; incluso si está en fase de creación, sin duda
tienen una idea clara de los perfiles que necesitan. Buscan algo específico. Buscan un especialista.
En la zapatería el cliente se encuentra con una amplia oferta de calzados para elegir: zapatos de salón
o de paseo, chanclas y botas de diversos diseños, colores y precios. El futuro comprador, con una clara
idea de su necesidad, solicita al dependiente el zapato dándole una pista sobre su uso: si es para una
fiesta, si es para salir a caminar, si es para verano o invierno. Una vez dentro de esa categoría de
zapatos, el diseño, el color y el precio servirá para que el comprador evalúe las alternativas y tome una
decisión final de compra. Podríamos decir que el tipo de zapato sería la categoría sobre la que construir
el posicionamiento relevante y el diseño, el color y el precio serían características sobre las que
construir la diferenciación del producto.
A veces el dependiente muestra un zapato versátil, un «zapato para todo» que se aleja de la petición
inicial y que en muchas ocasiones al cliente no le parece tan adecuado como el zapato de salón para
acudir a una fiesta, el de paseo para caminar, las sandalias para el calor y las botas para el frío. El
comprador normalmente se decanta por el calzado especializado, pues le resulta más conveniente para
su necesidad concreta. Descarta el modelo generalista, salvo que esté buscando un «zapato para
todo», en cuyo caso lo escogerá precisamente a él por ser justo la especialidad que está buscando.
Quien está en búsqueda activa de trabajo o se ofrece como proveedor de servicios debe saber que es
más localizable y elegible si adopta un posicionamiento especializado. Es decir, si se muestra
claramente como una chancla, una bota o un zapato de salón. Con un posicionamiento de «especialista
de nicho» se asegura un hueco de mercado al que acudirán a buscarle quienes tengan esa necesidad.
En ese nicho tendrá una posición de ventaja porque se diferenciará del resto. Las cualidades
diferenciadas del especialista le ayudan a ser encontrado, a ser evaluado y, en muchos casos, a ser
elegido. Pero ¡mucho cuidado eligiendo la especialización! Como dijo Tony O’Rielly, ex CEO de Heinz, en
una ocasión: «Busca un nicho de mercado, pero asegúrate de que haya un mercado para ese nicho».
No te especialices tanto para ser el único que te encuentres con la sorpresa de que no hay nadie a
quien le interese esa hiperespecialidad.
A diferencia del especialista, el valor del generalista radica en su capacidad para adaptarse al cambio y
a las nuevas situaciones. El generalista suele ser el líder, el inspirador y el gestor de la complejidad.
Tanto si hablamos de una empresa de miles de personas como de una pequeña tribu del Amazonas, la
figura del líder que inspira y señala el camino es imprescindible para la supervivencia de la
organización. El trabajo colaborativo genera resultados extraordinarios, pero la intervención del líder
es crítica a la hora de tomar decisiones ejecutivas. El líder cuenta con recursos (personas y
presupuesto) para convertir las ideas en realidades. Es un especialista en inspirar y un generalista de la
complejidad.
El líder nace del cambio pues el crecimiento se produce con nuevos retos que se hallan fuera del nicho
de especialización. Esa chancla o aquella bota comprada para un fin determinado terminará siendo el
«rey del zapatero», si es suficientemente polivalente para adaptarse a múltiples y variadas situaciones.
Girar hacia un rol generalista significa abandonar la casilla de especialización, dejar un hueco que
ocupará otro profesional y entrar en un cuadrante desconocido en el que probablemente haya otras
personas con quienes competirás para conquistar el nuevo espacio.

ESCAPANDO DEL TRIÁNGULO DE LAS BERMUDAS

El generalista puede llegar a ser el líder máximo de la compañía pero ha de saber que la suya es la
carrera más difícil de gestionar y también la de más incertidumbre. Vivir muchas experiencias distintas
–en las que difícilmente se habrá acumulado diez mil horas– aporta una gran visión pero también una
cierta dispersión.
Entre los pasos que conducen a la especialización y los que preparan para ser un gran generalista
multidisciplinar existe el denominado «triángulo de las Bermudas», un punto en el que uno está en un
posicionamiento difuso, pues no está ubicado aún ni como especialista ni como generalista. El
profesional que está camino de la posición de gestión y liderazgo y que no acaba de llegar puede caer
en la trampa de la indefinición y terminar siendo para los demás un poco de todo y mucho de nada.

SENCILLO NO SIGNIFICA SIMPLE, SINO ACCESIBLE

Tan acertada puede ser una decisión de carrera que continúe una línea de especialización como una
que implique crecer en un área generalista. Lo importante es evaluar su idoneidad según el momento
y, sea cual sea el movimiento, saber explicarlo.
El mapa de carrera precisamente ayuda al profesional a categorizar y priorizar: ¿qué características
tienen en común los sectores en los que has trabajado?, ¿qué habilidades has desarrollado en las
distintas funciones? Hacer una lista de conceptos y atributos usando la palabra más sencilla que los
defina permite concretar y simplificar la experiencia real acumulada. Si lo puedes concretar, lo puedes
explicar.
La complejidad de puestos, sectores y actividades en la actualidad ha hecho que la actividad de muchos
profesionales sea opaca para las personas que les rodean, en muchos casos incluso incomprensible. Si
a veces ya nos cuesta entender la actividad que realizan, ¿cómo vamos a poder ubicarlos en situaciones
profesionales distintas y a promover para ellos cualquier tipo de cambio u oportunidad?
Pensemos por ejemplo en los corredores de seguros, una profesión conocida. En los últimos años se
han prodigado en internet las empresas que realizan comparativas automáticas de seguros. Gracias a
afinados algoritmos de búsqueda son capaces de ofrecer la mejor combinación aseguradora entre la
oferta disponible de las principales compañías de forma informatizada sin tener que invertir tiempo de
conversación con un comercial al uso. Cada vez que una persona se da de alta en estos buscadores, un
corredor de seguros ve disminuir su cartera de clientes. La tecnología, una vez más, destruye el puesto
de trabajo del hombre.
Ahora bien, en realidad un corredor de seguros es un vendedor especializado que domina una oferta
altamente compleja y que pertenece a un sector muy afín al financiero. Si los corredores de seguros
visualizan la esencia de su talento como «vender productos complejos, sofisticados, con un
componente analítico y numérico, y asimilable a otros sectores como el financiero», de repente
amplían su abanico de opciones profesionales. Es más, el informe de Manpower sobre escasez de
talento de 20132 aseguraba que los vendedores cualificados son difíciles de encontrar. ¡Qué gran
oportunidad para los corredores de seguros! Solo tendrán que cambiar las pólizas por otro producto y
estarán altamente cualificados para afrontar ventas sofisticadas, lo que diferenciará su perfil y lo hará
relevante en cualquier oferta de empleo.
Si el mensaje es claro y accesible, se hacen visibles alternativas profesionales que se ocultaban bajo
etiquetas distintas. Por ello a menudo es fundamental elaborar una lista de las palabras clave que
definan una trayectoria profesional, para ordenar y extraer las más relevantes, las que permitirán
identificar aspectos comunes con oportunidades de carrera hasta entonces ignoradas. Hacer más
sencillo tu mensaje no significa que eres más simple, sino más accesible.
El mapa de carrera te ayuda a simplificar el mensaje, a determinar tus atributos clave y a vislumbrar la
mejor decisión de carrera, la que te conducirá a los objetivos que realmente persigues.

ELABORACIÓN DEL MAPA DE CARRERA

En los apartados siguientes elaboraremos los mapas de carrera de diferentes perfiles profesionales
para comprender la mecánica de introducción de datos en la gráfica, por lo que avanzaremos paso a
paso y de manera detallada.
El mapa de carrera consta de tres fases:
• Fase 1. Introducción de datos
• Fase 2. Análisis del mapa de carrera
• Fase 3. Reflexión sobre el resultado del mapa de carrera

FASE 1. INTRODUCCIÓN DE DATOS

Introducimos cada experiencia profesional por orden cronológico. El eje horizontal del gráfico indica
siempre las áreas funcionales en las que has desarrollado tus responsabilidades (las áreas funcionales
más comunes son finanzas, marketing, operaciones, recursos humanos, ventas, diseño, comunicación,
producción –de tipo industrial, tecnológica, de proyectos–, u otras áreas como asesoramiento,
consultoría, análisis, etc.). El eje vertical indica los sectores en los que has trabajado.
Teniendo esto en cuenta, introducimos el primer paso profesional de la siguiente manera:
1. Completa el área funcional del primer puesto. En el eje horizontal, en la primera casilla,
escribimos el área funcional del primer trabajo.
2. Completa el sector del primer puesto. En el eje vertical, en la casilla inferior, escribimos el sector
al que pertenecía la empresa en la que trabajamos por primera vez.
3. Marca el punto de intersección. En la casilla de intersección de ambos ejes, dibuja una marca o, si
lo prefieres, anota en ella el número de años que acumulas en esa posición.
Introducimos a continuación los siguientes puestos, uno después de otro, según si consistían en las
mismas funciones o no, o si se llevaron a cabo en el mismo sector o no:
• Misma función, mismo sector. Se asume la misma función en otra empresa del mismo sector. Al
no haber cambio en la función ni en el sector puedes no señalar ningún cambio o, si lo prefieres,
anota en ella el número total de años que has acumulado en esa experiencia.
• Nueva función, mismo sector. Se asume una nueva función en el mismo sector de actividad. En la
siguiente casilla del eje horizontal añadimos la nueva función. Al ser el mismo sector, no es
necesario añadir un campo nuevo en la columna vertical. Marca la casilla de intersección del eje
horizontal y vertical con una señal o si lo prefieres anota en ella el número de años que acumulas
en esa posición.
• Misma función, nuevo sector. Se asume la misma función pero en un sector de actividad distinto.
Escribimos en el eje vertical el campo del sector del nuevo puesto. Marca la casilla de intersección
con una señal o si lo prefieres anota en ella el número de años que acumulas en esa posición.
• Nueva función, nuevo sector. Se asume una nueva función en un sector distinto. Introducimos la
nueva función en la siguiente casilla del eje horizontal. Añadimos el nuevo sector en la siguiente
casilla del eje vertical. Marca la casilla de intersección con una señal o si lo prefieres anota en ella
el número de años que acumulas en esa posición.

Ejemplo 1. El mapa de carrera de un especialista funcional: Al terminar sus estudios de periodismo,

María encontró trabajo en la redacción de un periódico local como redactora (empleo 1). Al cabo de
dos años cambió a una empresa de artes gráficas como responsable de comunicación (2). Un año más
tarde aceptó un puesto de responsable de comunicación y marketing en una empresa del sector
editorial (3). Tras cinco años en este puesto ha aceptado un puesto de directora de comunicación en
una empresa industrial del sector de la automoción (4).
Al trazar la línea que une sus experiencias profesionales en la gráfica, el resultado es un dibujo en
vertical. María es una especialista en una función.

Paso 1: María introduce su primer trabajo completando sector, función y responsabilidad.

 Paso 2: María introduce su siguiente trabajo, misma función en un sector distinto.

Paso 3: Su tercer trabajo. Añade una nueva función y como sigue realizando la anterior,
escribe el nombre del puesto en ambas casillas.

Paso 4: Su cuarto trabajo. Sigue en la misma función, pero en un nuevo sector de

actividad.

Ejemplo 2. El mapa de carrera de un especialista sectorial: Cuando David terminó sus estudios de
económicas y empresariales le ficharon como gestor comercial en una oficina bancaria (empleo 1). Al
cabo de un tiempo la corporación le traspasó al área de riesgos, donde evaluaba la viabilidad de los
proyectos a financiar (2). Un nuevo movimiento interno le colocó como director de una oficina, con lo
que su papel pasó de una función técnica a una más comercial y de gestión (3). Como eran tiempos de
mucho dinamismo en la entidad bancaria, David fue trasladado a una posición comercial que dependía
de la Dirección General, un puesto de más visibilidad y con un componente estratégico (4). Esta época
apasionante finalizó cuando el pinchazo de la burbuja inmobiliaria situó a David en el equipo de
analistas de riesgos de las grandes corporaciones, vigilando las millonarias operaciones. Al principio se
dedicó al análisis de riesgos; cuando la crisis arreció, pasó a refinanciación y, finalmente, a recuperación
de activos. Después de veinte años, David ha vivido el auge y el declive de la entidad y del único sector
que, ha conocido.
Al trazar la línea que une todas sus experiencias profesionales en la gráfica, el resultado es un dibujo
horizontal. David es un especialista en un sector.

David ha introducido sus sucesivos trabajos completando el sector, función y

responsabilidad.

Ejemplo 3. El mapa de carrera de un generalista o de un emprendedor: Al terminar sus estudios de

empresariales, Pedro encontró trabajo en una empresa del sector editorial (empleo 1). Pasó por varios
puestos en el área de producción editorial y comercial y llegó con el tiempo a ser director de marketing
directo, con una red de más de dos mil vendedores en varios continentes a su cargo (2). Queriendo
probar otros sectores, Pedro aceptó la oferta de un banco líder en el sur de Europa como director de
marketing, CRM, comunicación y nuevos canales (3). Finalizada esa etapa, Pedro se centró en las nuevas
formas de conectar con el cliente, principalmente online, y comenzó a liderar proyectos innovadores
relacionados con el mundo de internet, especialmente del entretenimiento y la cultura (4). Desde
entonces está involucrado en numerosas iniciativas de e-commerce. El rol que adopta en estos
proyectos es muy variado ya que a veces participa como emprendedor y otras como inversor, directivo
o mentor (5).
Al trazar la línea que une sus experiencias profesionales en la gráfica, el resultado es un dibujo en
diagonal. Pedro es un generalista, un emprendedor.

Pedro ha introducido sus sucesivos trabajos completando sector, función y

responsabilidad.

Ejemplo 4. El mapa de carrera de un profesional reorientado: Silvia estudió económicas y empezó a

trabajar en una empresa industrial como controller (control de gestión) (empleo 1). Después saltó a una
empresa del sector de la automoción; trabajaba en el área de finanzas y llegó a ser responsable de
control y finanzas (2). Durante esos diez años en un cargo financiero la capacidad que Silvia más
desarrolló fue su interés por las personas, siempre preocupada por saber qué les motivaba y
potenciaba sus talentos. Empezó a leer sobre el tema y a acudir a cursos especializados, con la
intención de aplicar dentro de su empresa lo que aprendía. Se formó como coach certificada y un día
tomó una decisión: dejaría las finanzas para dedicarse por completo al desarrollo de las personas.
Fundó una compañía de consultoría en recursos humanos y desde entonces se dedica a ello (3).
Se trazan dos líneas, y en este caso ambas son verticales; una ha sido creada de manera formal, y la
otra, informal.

Silvia ha introducido sus sucesivos trabajos completando sector, función y

responsabilidad.
FASE 2. ANÁLISIS DEL MAPA DE CARRERA
Una vez introducidos los datos en el mapa de carrera vamos a analizarlo y a interpretar el resultado.
Esto nos permitirá comprender mejor la trayectoria profesional y valorar las alternativas con más
elementos de juicio.
• 1. Visualiza tu trayectoria profesional. Traza una línea que una tus experiencias profesionales
desde el origen de la gráfica y observa el resultado: ¿es un dibujo vertical, horizontal o diagonal?
• 2. Identifica tus fortalezas. Simplifica y céntrate en la información más relevante.
a. Analiza las características de los sectores en los que has trabajado. ¿Son
complementarios o variados? ¿Has estado en el sector de servicios, industrial, gran
consumo, tecnología, o siempre en el mismo? ¿Es la empresa de naturaleza pública o
privada? ¿Es empresa familiar? ¿Nacional o multinacional?
Concreta con palabras clave sencillas e intuitivas las características de cada actividad o
sector. Esto te permitirá definir en qué entornos tienes experiencia acumulada y explorar
sinergias.
 Evaluar tus debilidades y puntos fuertes te ayuda a preparar la argumentación para una
futura entrevista de selección y a identificar los recursos que necesitas para asumir con
éxito el nuevo reto. Por ejemplo, si te has desarrollado en ventas siempre B2B (business
to business) y se te presenta una oportunidad para saltar a un departamento comercial
de una empresa B2C (business to consumer) cuentas con la habilidad necesaria (ventas) y
que a la vez deberás aprender a captar un tipo de público más masivo.

b. Analiza las características de las funciones en las que has trabajado. ¿Te orientabas a
tarea o a objetivos? ¿Tenías un marcado componente comercial o más bien técnico?
¿Requerías habilidades de negociación o comunicación? ¿Comprabas o vendías? ¿Ideabas
o ejecutabas? ¿Analizabas o evaluabas?

c. Analiza el valor que adquieres con cada decisión profesional. Evalúa su sostenibilidad a
largo plazo y rentabilidad: ¿es fácil la entrada para nuevos competidores? ¿El coste de
actualización de tu talento es alto? ¿Merece la pena seguir ahondando en esa línea o
puede quedar obsoleta? ¿Es sostenible el sector que dominas?

Veamos cómo resulta este análisis con la trayectoria de los distintos tipos de profesionales.

Ejemplo 1. Análisis del mapa de carrera de un especialista funcional: María siempre ha trabajado en el
ámbito de la comunicación, y se ha ido especializando con cada empleo. En los perfiles tan
especializados importa menos el sector en el que se aplica. Ella conoce su función desde la óptica de
redacción de noticias y como apoyo al departamento comercial y de marketing. Es interesante destacar
que ha estado siempre en empresas de servicios. En una compañía industrial tendrá que adaptar sus
habilidades de comunicación a un entorno de especial sensibilidad al conflicto laboral.
A efectos de posicionamiento y carrera, su paso por marketing es insuficiente para optar a una posición
en esa área. En cambio, si se toma como complemento a su perfil de comunicación, le aporta mucho
valor.

Ejemplo 2. Análisis del mapa de carrera de un especialista sectorial: David está en un sector muy
específico. Sin duda, existe una gran competencia entre los profesionales que quieren acceder a las
pocas plazas que hay en juego. Con los movimientos horizontales que David ha realizado dentro de la
compañía, su perfil ha evolucionado de la especialización a la generalidad. David tiene, pues, dos
alternativas: quedarse en ese sector, en el que destacará por su capacidad de gestión (perfil
generalista) y podrá optar a ascender a puestos de mayor responsabilidad, o utilizar su conocimiento
de las finanzas y los riesgos (perfil especialista) para saltar a otro sector.
Supongamos que David quiere cambiar de empresa y acceder a un nuevo puesto en el área de riesgos,
en la que tiene un perfil especializado. Deberá reflexionar bien en qué sector le conviene hacerlo.
David tiene la particularidad de que puede optar tanto por un posicionamiento especialista como uno
generalista, ya que la empresa en la que se ha desarrollado es a la vez un sector y una función: las
finanzas. Sucede lo mismo si trabajas en marketing, IT, logística, salud, comunicación y otros muchos
sectores que a la vez son funciones. En estos casos el profesional puede jugar con estas dos variables y
contar con más opciones para diversificar y evolucionar.
Ejemplo 3. Análisis del mapa de carrera de un generalista o emprendedor: Reflexionemos sobre su
trayectoria: desde su puesto de ventas y marketing, Pedro tuvo que idear distintas formas de captar
clientes. Ha asumido responsabilidades variadas, desde la organización de las operaciones en ventas
hasta el diseño de producto. Con la entrada de internet como canal, Pedro explora nuevas
posibilidades de ofrecer productos y servicios y decide ampliar sus miras a otros negocios. Se convierte
en un profesional multidisciplinar y multisectorial. Su rol también cambia según la forma en la que se
relaciona con los proyectos, ya que a veces participa en tanto que emprendedor y otras, como inversor,
directivo o mentor.

Ejemplo 4. Análisis del mapa de carrera de un profesional reorientado: Desde hace años, Silvia ejerce
dos funciones en paralelo. Una está asociada a su puesto formal (finanzas), mientras que realiza otra
de manera informal (recursos humanos y desarrollo de personas). El conocimiento adquirido en esta
segunda función es tan válido como unos estudios reglados, lo importante son los años reales de
experiencia. Por lo tanto, cuando Silvia se plantea un cambio de profesión se encuentra totalmente
preparada para ello.

FASE 3. REFLEXIÓN SOBRE EL RESULTADO DEL MAPA DE CARRERA

Una vez dibujada la trayectoria profesional y analizado el resultado, será más fácil tomar una decisión
de carrera como un cambio de puesto o de empresa, aceptar un ascenso en un área distinta, lanzarse a
emprender, apostar por la consultoría, etc. Toda opción que suponga asumir nuevas responsabilidades
conlleva una decisión de carrera que ha de ser profundamente analizada.
¿Aceptar o declinar? A la vista de los resultados de la gráfica, para tomar la mejor decisión conviene
reflexionar sobre tres cuestiones fundamentales:
• ¿Esta nueva oportunidad te aporta más valor o difumina tu talento?
• ¿Incrementa tu conocimiento, experiencia y habilidades en la línea de tus objetivos profesionales,
o te aparta de ellos?
• ¿Te aboca a una posición en la que pierdes diferenciación y existe un mayor número de
competidores?
En el caso de María, la profesional especializada en una función, cualquier puesto que suponga un
crecimiento en el campo de la comunicación. Las empresas más interesantes para ella son las que
tienen una gran exposición a la opinión pública, ya que invertirán más en comunicación que otras de
perfil más discreto. Si su ambición profesional es crecer hasta la dirección de comunicación, todos los
pasos siguientes deben llevarla a una mayor responsabilidad en equipos, presupuesto, y autonomía.

Decisiones más acertadas para María
Empresas de gran exposición pública
Autonomía en la definición del Plan de
Comunicación
Más equipo
Más presupuesto
Decisiones menos acertadas para María
Empresas con menos exposición pública
Ejecución del Plan de Comunicación diseñado por
otro
Menos equipo
Menos presupuesto
¿CUÁL ES EL MEJOR CAMINO PARA EL ESPECIALISTA Y CUÁL PARA EL GENERALISTA?
Resulta paradójico el ciclo de entradas y salidas del mercado profesional: la empresa solicita
especialización en la mayoría de sus procesos de selección. Luego, el profesional necesita adoptar un
rol generalista para ascender dentro de la empresa. Si más tarde decide cambiar de compañía, será la
especialización la que le sirva nuevamente de moneda de cambio. Pero en este cambio de roles es
preciso ser consciente de que la casilla que has ocupado en último lugar es la casilla desde la que luego
saltarás a la siguiente posición. Puede suceder que si aceptas un reto pensando que es solo de modo
temporal, condicione las siguientes oportunidades e influya de forma definitiva en tu carrera
profesional.
Muchos especialistas se convierten en generalistas. Lo hacen con acierto aquellos que poseen una clara
orientación hacia las personas, cuentan con habilidades en la gestión por resultados y tienen una
aguda visión estratégica. Los directores generales de las compañías suelen ser destacados generalistas,
las personas que ocupan hoy posiciones de gestión comenzaron siendo especialistas que dibujaron su
mapa de carrera desde una línea vertical u horizontal hasta la diagonal.
Si tu interés profesional está en la especialización, debes buscar empresas en las que tu campo de
actividad forme parte del negocio principal, porque así podrás ejercer con muchos más recursos y
recorrido. Trabajar en producción en una empresa de manufactura, en tecnología en una empresa de
IT, en finanzas en un banco de inversión, en creatividad en una agencia de publicidad, en logística en
una empresa de transporte, etc.
Si buscas alcanzar una dirección general o un puesto de máxima responsabilidad, debes buscar líneas
funcionales core o del «negocio», pues serán las que te llevarán a esa posición directiva. Históricamente
la carrera a la dirección general ha seguido uno de los patrones siguientes:
• La función de la que sale el director general está relacionada directamente con el negocio
principal de la compañía: en una empresa de ingeniería viene del departamento de proyectos; en
una empresa de gran consumo, de marketing; en una empresa de distribución, de operaciones, en
una empresa de tecnología del departamento de IT o desarrollo, etc.
• El director general proviene de finanzas o marketing, dos líneas funcionales cantera por ser las
que gestionan los recursos o las que definen el producto o servicio de la empresa y con ello su
estrategia.

CUANDO LA CARRERA PROFESIONAL TOMA OTROS CAMINOS

Hemos visto ejemplos de trayectorias profesionales que corresponden a modelos bastante
establecidos. Sin embargo, la vida ofrece también alternativas inesperadas que se escapan de los
patrones establecidos.
Carlos había opositado durante más de siete años a letrado de las Cortes. Tras haber llegado hasta el
tercer ejercicio en dos ocasiones suspendió de nuevo en la última prueba.3 El cansancio y la decepción
hicieron mella en su ánimo; cuando le conocí había decidido dejar definitivamente la oposición y, con
ella, el derecho.
Quería reorientarse mediante un MBA y enfocar su talento y su tiempo al mundo de la empresa. «¡Ni
una palabra más de derecho!», decía. Un giro así significaba dejar atrás todo el conocimiento adquirido
durante siete años. Implicaba pasar de la especialidad del derecho a construir desde cero una nueva
disciplina. Le pregunté: «¿Qué te mantuvo durante siete largos años sentado en una silla memorizando
leyes y preparando temas? Busca dentro de ti el motor que te hacía vibrar y dime si de verdad quieres
dejarlo».
Después de una profunda reflexión se dio cuenta de que realmente amaba el derecho y se matriculó en
un máster para aprender a transformar sus conocimientos teóricos en herramientas prácticas. Hoy es
un reputado abogado y jurista. Carlos era un especialista que amaba su disciplina y eso fue lo que le
ayudó a triunfar. Los siete años de estudio no fueron una pérdida de tiempo, sino una clara ventaja y
la base para el éxito en su siguiente etapa profesional.
El siguiente ejemplo es el de una persona que logró alcanzar sus sueños a base de esfuerzo e ilusión.
Sin haber concluido sus estudios formales, Juan, de modo autodidacta, logró convertirse en un experto
en estas dos disciplinas. Volcaba en su blog lo que iba aprendiendo y con el tiempo adquirió renombre
gracias a los proyectos que realizaba en paralelo con su trabajo formal. Se convirtió en un reconocido
experto y recibió una oferta para incorporarse en una empresa de diseño y consultoría tecnológica.
Desde entonces trabaja allí como diseñador enfocado en la experiencia del usuario web. En el proceso
de selección nadie le preguntó por sus estudios porque su conocimiento estaba sobradamente
demostrado. Gracias a su vocación y a su constancia creó una nueva línea de especialización en su
mapa de carrera profesional.

1 Metodología desarrollada por Arancha Ruiz.

2 El enlace para el artículo es <http://bit.ly/TE11Pj>.
3 Las oposiciones constan de varios ejercicios que han de superarse uno a uno y que no son acumulables. Es decir, si se suspende en el
tercero es necesario volver a comenzar desde el principio el examen de nuevo.
HOJA DE TRABAJO
¿Cómo es tu mapa de carrera?
Para elaborar correctamente tu mapa de carrera lee primero con atención las
instrucciones en el capítulo y observa las gráficas de ejemplo. Todos los casos
presentados son reales y reflejan las alternativas de carrera más habituales hoy en día.
Recuerda:
• Fase 1. Introducción de datos paso a paso incluyendo lo relevante.
• Fase 2. Análisis del mapa de carrera. Busca sinergias, define ventajas en tu diferenciación.
• Fase 3. Reflexión sobre el resultado del mapa. Evalúa tus alternativas de carrera.

Ahora es tu turno, lector, anímate y elabora tu propio mapa de carrera.

CAPÍTULO 5
LOS SIETE ATRIBUTOS DE ADECUACIÓN DEL TALENTO

Estar preparado es importante, saber esperar lo es aún más, pero aprovechar

el momento adecuado es la clave de la vida.
Albert Schweitzer, médico, filósofo y músico francoalemán (1875-1965)

PUNTOS PRINCIPALES DEL CAPÍTULO

• Los siete atributos de adecuación del talento te ayudan a decidir con acierto si los proyectos que
se te presentan son realmente adecuados para ti. Al usar unos calificativos sencillos y universales
para definir tus fortalezas y las que se requieren para el reto que se te presenta y comparando el
orden de priorización que se da a cada atributo, puedes saber con certeza si es una buena o mala
decisión profesional.
• Una relación sólida entre el profesional y la empresa nace de una correcta definición de los
atributos de la persona y de su alineación respecto a los atributos que se espera de él en el
puesto.
• En los equipos y las organizaciones debe existir un equilibrio entre los roles para alcanzar los
objetivos establecidos, poniendo a todos los profesionales en su mejor estado de fluidez
profesional y, con ello, de realización personal y profesional.

UN TREN QUE PASA, ¿ES SIEMPRE UN BUEN TREN?

Un cambio profesional inesperado a menudo se vive con la sensación de que se está delante de un tren
que uno tiene que coger por si es el único que pasa. El resorte de la escasez hace clic en la mente e
impulsa a actuar sin mucho análisis sobre si la oferta es o no adecuada. Después aparece el segundo
peor consejero de carrera: el halago. La sensación de protagonismo, el «han pensado en mí», debilita la
capacidad de decisión. El candidato delega en la persona que ha hecho el ofrecimiento el análisis de la
idoneidad o de las consecuencias que puede tener esa decisión en su carrera. Pero debería saber que
no todas las oportunidades son el mejor tren, algunas pueden llevar a una estación en la que
realmente no se quiere estar o de la que luego es muy difícil salir.
Un proceso de selección se puede comparar a la situación que se vive durante un noviazgo. Es un
tiempo de cortejo en el que las partes solo quieren hablar de las cosas bonitas, de los planes de futuro
y de lo mucho que se admiran mutuamente. Nadie quiere nublar ese efecto «ciego de amor» con
preguntas que incomoden o cuyas respuestas puedan romper el hechizo de la atracción: ambas partes
aceptan la información como llega, evitan hablar de las «cosas feas» y nadie hace preguntas que
molesten o que muestren verdades que en ese momento de idilio prefieren no saber.
La descripción del puesto o proyecto siempre es estándar, neutra y objetiva. Durante las entrevistas se
suele hablar mucho de uno, mucho del otro y poco del «nosotros». La empresa o cliente está
convencida de que aportará todos los medios necesarios, que ese proyecto es clave para su
organización y que gozará por tanto de prioridad absoluta. El profesional o proveedor se cree
perfectamente adaptable a cualquier circunstancia, con capacidad para superar los contratiempos y
aprender en pocos días o semanas lo que le falte por saber. Sin embargo las pretensiones de ambos
exceden una realidad inflada por las buenas intenciones y al llegar el matrimonio la realidad se impone
y la brecha entre lo idealizado y lo encontrado acaba en muchas ocasiones fracturando la relación.
Hablar claramente de las cosas antes de formalizar una relación profesional puede resultar incómodo,
pero es fundamental para evitar malos entendidos. Tal vez esto parezca obvio pero mi experiencia
como headhunter confirma que no lo es tanto, pues aun cuando las partes creen que están hablando
de lo mismo se producen errores profundos de compresión.

LAS CLAVES EN LA SELECCIÓN DE PROFESIONALES

Para aplicar apropiadamente los siete atributos de adecuación del talento que se definen más
adelante, es conveniente conocer la dinámica interna en la selección de profesionales.
Los principales criterios utilizados son la cualificación técnica (conocimiento, experiencia, aptitud) y la
adecuación a la empresa (actitud, personalidad y valores coincidentes con la organización). Los
conocimientos técnicos se adquieren con la formación y la práctica, mientras que la adecuación
proviene de los atributos y otras cualidades de la persona.
Lo primero que se valora en un proceso es la cualificación técnica de la persona respecto a la posición
que se quiere cubrir y se descarta a quien no cumple con los requisitos: «No tiene inglés, no posee los
estudios mínimos exigidos, carece de experiencia específica en ese campo, no tiene permiso de
trabajo», etc. En esa fase preliminar no hay pasión ni emoción, tan solo análisis.
En el caso de un especialista de los que hablábamos al inicio es fácil identificar si está cualificado o no,
mientras que el generalista, un perfil que se caracteriza precisamente por abarcar distintas experiencias
y habilidades, necesita destacar las sinergias que existen entre su conocimiento y el que la empresa
requiere para ese puesto. Hay oficios en que la titulación reglada garantiza unos conocimientos
mínimos –abogados, arquitectos, pilotos, farmacéuticos, etc.–; en otros, la experiencia es casi más
importante que la titulación. Y en todos los puestos, los idiomas y la ofimática son herramientas
imprescindibles para acceder a la selección, aun cuando luego en la práctica no se utilicen; la tendencia
que se vive ahora en la evaluación de perfiles profesionales es que quien no domine el inglés y la
ofimática irá quedando excluido del mercado de la selección.
Los requisitos de cualificación técnica aumentan al crecer la oferta de profesionales. Se aplica lo de «el
que puede lo más, puede lo menos» y se escogen los profesionales más cualificados, dejando fuera a
los que tienen menos formación. Eso da lugar a la «titulitis», la acumulación absurda de títulos y
méritos para diferenciarse de otros candidatos competidores en posiciones muy solicitadas. Es triste
observar que a veces el título o mérito adquirido con tanto esfuerzo económico y personal no resulta
relevante para ser elegido o, lo que es peor, ni siquiera es percibido como una diferencia de peso por el
seleccionador.
En cambio, en las nuevas profesiones con pocos perfiles cualificados los requisitos descienden: no
importa si no se tiene un título oficial, ni que solo se sepa chapurrear algo de inglés. Basta con saber
hacer algo que pocos saben hacer. Así, por ejemplo, las empresas seleccionan a los programadores de
aplicaciones para móviles directamente en concursos de programación, ni siquiera en las universidades
o escuelas, y cuenta más lo que consiguen hacer en las 24 horas que dura el festival que cualquier
diploma adquirido en una universidad.
Tras descartar al candidato no cualificado se elige al más adecuado. Los sistemas de medición
convencionales, como las notas académicas, solo son relevantes hasta cierto punto. Cuando se está
frente a un grupo de buenos estudiantes de una escuela exigente es indiferente conocer el detalle de
sus calificaciones o evaluaciones.1 Los que salen de escuelas prestigiosas o aprueban exámenes
complejos ya han conseguido diferenciarse del resto. Todos están preparados y se diferencian por algo
más que la mera inteligencia: su creatividad, su capacidad de comunicación y de organización, su
capacidad de hacer, de analizar, de motivar o de vender un resultado. Será determinante su
inteligencia práctica, su marca personal2 y la alineación que exista entre sus capacidades y creencias
personales con un proyecto en concreto.
Por último, aún estando cualificado para una posición se puede ser inadecuado para una empresa. No
es lo mismo trabajar en Microsoft que en Apple, en El Corte Inglés que en Mercadona, en Lacoste que
en Nike, en Mercedes Benz, Honda o Ford. Gracias a las acciones que muchas empresas están
emprendiendo en social media con el objetivo de ayudar a los candidatos a conocer mejor los valores
de la compañía, los errores respecto al encaje con una cultura empresarial son cada vez más fáciles de
evitar. Sin embargo, a menudo los seleccionadores no han meditado previamente sobre cuáles son
realmente los atributos personales que solicitan más allá de los requerimientos típicos de perfil. Y si la
empresa no lo tiene claro, ¿cómo lo sabrá el candidato?

LOS SIETE ATRIBUTOS DE ADECUACIÓN DEL TALENTO

La cualificación técnica (conocimiento y experiencia) y la adecuación a la empresa (personalidad y
valores coincidentes con la organización), criterios más usados en la selección de profesionales, son
insuficientes para definir si un proyecto coincide con el estado de fluidez de esa persona. Como ya
hemos mencionado, el «estado de fluidez»3 es ese espacio en el que conseguimos encontrar nuevos
retos para superar el aburrimiento y nuevas habilidades para superar los momentos de ansiedad
asociados a los nuevos retos, lo que nos permite trabajar a gusto y con confianza. El sistema de los
siete atributos de adecuación del talento nos permite definir nuestro estado de fluidez profesional más
propicio y contrastarlo con los proyectos que se nos presentan. Así es posible saber si una nueva
oportunidad es una buena alternativa profesional o no lo es.
Este sistema consiste en priorizar siete habilidades desde la óptica del profesional y compararlas con el
orden que para esos atributos establece el seleccionador para el puesto o ascenso al que está optando.
Puede usarse tanto para un proceso de selección externo como para un ascenso dentro de la
compañía. El resultado es una comparativa de expectativas entre lo que el profesional o «vendedor de
talento» cree que son sus mejores habilidades con las que el «comprador» considera que son
prioritarias para ese puesto. Si el orden asignado para los siete atributos es similar, sabrán que hay
base para una buena relación, que están hechos «el uno para el otro». En cambio, si se colocan de
forma opuesta, será bastante probable que la relación profesional acabe por defraudar a ambos.
Para que este sistema funcione, es importante que las habilidades sean fácilmente identificables y
definidas por todas las partes involucradas. Por eso se usan siete atributos muy comunes en la
actividad profesional:4
1. Motivador: inspira y lidera al equipo de forma natural.
2. Hacedor (doer en inglés): el que ejecuta personalmente los proyectos y participa de forma activa
en la realización de las actividades (un escritor o un programador es necesariamente un hacedor).
3. Vendedor: sabe usar la influencia en las personas para conseguir un resultado.
4. Comunicador: sabe transmitir ideas, divulga información y conocimiento (un profesor, un
periodista es un comunicador).
 5. Ideador o creativo: genera ideas desde el origen, es el innovador en su máxima expresión.
6. Analizador: identifica y relaciona puntos críticos, extrae conclusiones de los datos.
7. Organizador: crea procesos para mejorar el flujo de trabajo, la eficacia y la eficiencia.

ASEGURAR QUE SE HABLA DE LO MISMO

Algunos atributos están asociados fuertemente a unas profesiones o funciones. Por ejemplo, al
maestro se le pide ser un buen comunicador. El comercial será, como su propio nombre indica, un buen
vendedor; el ingeniero de procesos y logística deberá ser capaz de analizar y organizar. El ingeniero de
diseño de productos tendrá que contar con la habilidad de idear, y un buen jefe de proyectos será un
hacedor por excelencia. El médico deberá analizar; el abogado, analizar y también comunicar; el
arquitecto, analizar, idear y organizar. El emprendedor deberá ser por encima de todo hacedor, un
motivador y también un vendedor.5
Pero no siempre es así: si se busca un maestro en una escuela en la que existe una cierta
desorganización y se pretende liderar un cambio interno, lo ideal es que el candidato, además de
comunicador, tanga capacidad de motivar y organizar. Un ingeniero de logística y procesos debe ser
buen analizador y organizador, pero en una empresa donde los procesos son el diferencial deberá
poseer también otras habilidades como creativo, motivador y comunicador, y contar en su equipo con
otros perfiles que asuman roles de organización, análisis y ejecución.
Siguiendo con este ejemplo, supongamos que un director de operaciones y cadena de suministros
creativo, motivador y comunicador, se presenta para un puesto en una empresa con un director
general que se considera el ideador y motivador en exclusiva y que espera que el nuevo director solo
organice, analice y ejecute las ideas que él propone. El candidato debe ver a tiempo que no es un
puesto para él, porque cuando trate de aportar ideas y liderar cambios se encontrará siempre frenado
por el director general, que no apreciará en absoluto esas habilidades mientras que le reprochará que
no sea más ejecutivo, organizador y analizador. Ninguno de los dos estará satisfecho de esa relación,
nacida de la mala compresión sobre lo que el uno esperaba del otro.
Cuando una persona analiza sus habilidades y las contrasta con los proyectos que se le presentan
aplicando estos siete atributos, consigue:
• Evaluarse a sí mismo de forma sencilla e intuitiva.
• Conocer con claridad las necesidades de talento del proyecto.
• Comprender si estas necesidades están alineadas con los atributos propios.
• Determinar las habilidades más valoradas dentro del área de experiencia del proyecto para, según
el caso, meditar sobre la necesidad de desarrollarlas y/o añadirlas a su perfil.
• Identificar con claridad la brecha de expectativas que se produce entre las capacidades que ofrece
y las que se esperan de él.

NO EXISTEN SUPERHOMBRES NI SUPERMUJERES. POR ESO SE INVENTARON LOS EQUIPOS

Los equipos y, con ellos, las organizaciones deben crearse buscando un equilibrio entre los roles. Nadie
es capaz de hacer todas las cosas solo, siempre necesita un equipo en el que apoyarse y que le
complemente. Solo un equipo en el que estén presentes todos los roles en una proporción adecuada a
las necesidades del proyecto alcanzará los objetivos y, con ello, tendrá a los profesionales implicados
en su mejor estado de fluidez y realización.
Los equipos de creación de empresa a veces olvidan buscar ese equilibrio. En una ocasión me encontré
que en una start-up tres de los cuatro componentes del grupo se consideraban ideadores y uno,
analizador; nadie había considerado los atributos como hacedor ni vendedor entre los tres primeros.
Entonces, ¿quién iba a vender la idea y captar clientes e inversores? ¿Quién se iba a arremangar e iba a
hacer que las cosas pasaran? ¿Quién motivaría al equipo si solo creaban y organizaban? ¿Quién
mediaría entre los egos de los creativos? De repente fueron muy conscientes de que necesitaban
perfiles que no tenían.
Otro ejemplo también real es el de un abogado que acababa de abrir su despacho. Obviamente, era
una empresa de tremendo carácter personalista ya que, como él afirmaba, los clientes acudían atraídos
por su marca personal. Sus principales atributos eran los de vendedor, analizador y comunicador,
ideales para realizar su función de captación de clientes y asesoramiento. En los últimos puestos
constaban los de hacedor y motivador. Un equipo supliría la parte «hacedora», obviamente, pero
¿quién organizaría y motivaría al equipo? Si el abogado pasaba el día con sus clientes, faltaba quien
enseñara al equipo y encajara la mecánica interna de la firma. Así, el mayor impulsor de la firma sería a
la vez el mayor cuello de botella para su desarrollo, si no se equilibraban el front office con el back
office. La solución fue nombrar un segundo cuyos atributos más destacados fueran la motivación y la
organización. Sin un análisis previo de las habilidades necesarias para el equilibrio en el equipo,
probablemente a la larga la firma hubiera fracasado. El abogado realizó los cambios pertinentes y
desde entonces el despacho continúa creciendo en clientes y equipo.
Comparar los atributos de profesionales y los requeridos por los proyectos es útil para todo aquel que
quiera asegurar una mejor distribución de cualidades, y así encauzar hacia el éxito cualquier empresa o
proyecto.
EJEMPLO
Un profesional recibe dos ofertas para las que está perfectamente cualificado en experiencia,
conocimiento y alineación con la cultura de la compañía. Para poder aplicar el método de los siete
atributos de adecuación, el candidato solicita al seleccionador que le explique cuáles son las
habilidades que considera más importantes para los atributos requeridos por el proyecto. En la
primera oferta, un miembro del equipo del proyecto es creativo, dinámico y líder; se necesita un buen
ejecutor que organice y lleve a término las ideas generadas por otros. En la segunda oferta, existe un
buen equipo gestor pero el proyecto carece de un líder que aporte creatividad y motivación al grupo.
Los atributos quedan ordenados de la siguiente manera:

Orden Los atributos del profesional

1. Ideador
2. Comunicador
3. Motivador
4. Vendedor
5. Analizador
6. Hacedor
7. Organizador
Orden Los atributos del proyecto 1
1. Organizador
2. Analizador
3. Hacedor
4. Motivador
5. Comunicador
6. Vendedor
7. Ideador

Orden Los atributos del proyecto 2

1. Ideador
2. Motivador
3. Comunicador
4. Vendedor
5. Hacedor
6. Analizador
7. Organizador
Al comparar los atributos del profesional con los requeridos por las dos ofertas, la gráfica produce una
figura muy distinta en cada caso. En el proyecto 1 la gráfica que queda dibujada no coincide en
absoluto con la línea que marca el estado óptimo de fluidez profesional; podemos deducir que el
profesional se sentirá frustrado y poco valorado.
En cambio en el proyecto 2 los atributos del profesional y los del proyecto estan en armonía; el
profesional podrá rendir mejor y su trabajo será reconocido.
1 Como decía el psicólogo británico Liam Hudson: «Conocer el coeficiente intelectual de un muchacho sirve de bien poco cuando uno se
enfrenta a un elenco de muchachos inteligentes», en The Ecology of Human Intelligence: Selected Readings, Penguin, Londres, 1970.
2 El psicólogo Robert Sternberg define «inteligencia práctica» como la capacidad de saber qué decir a quién, saber cuándo decirlo y saber
cómo decirlo para lograr el máximo efecto. Robert J. Sternberg, Successful Intelligence, Plume, Nueva York, 1997.
3 Véase en el capítulo 2 la teoría de la fluidez del psicólogo Mihaly Csíkszentmihályi desarrollada en Flow, the Psychology of Optimal
Experience, Harper Perennial Modern Classics, 2008.
4 Estos atributos han sido determinados por Arancha Ruiz tras años de experiencia como consultora de selección y de marca personal, y se
corresponden con las habilidades que se aplican de forma general en el desempeño de un proyecto. Esto no obsta para que puedan
evolucionar y ser sustituidos por otros según las distintas necesidades profesionales.
5 Si al iniciar un proyecto, tanto para conseguir inversores como clientes, el emprendedor no tiene capacidad de vender, por buena que sea
su idea no conseguirá introducirla en el mercado y probablemente fracasará.
 HOJA DE TRABAJO
Encuentra tu estado de fluidez profesional
Paso 1. Define y ordena tus atributos; compáralos con los del proyecto
¿Qué atributos personales complementan tu conocimiento y experiencia? Asigna a cada
atributo un número del 1 al 7 (el 1 para el que consideres tu mayor fortaleza y el 7 para
aquel con el que te identifiques menos). Los tres primeros definen tus habilidades más
relevantes, y los tres últimos, las menos destacadas.

Priorización Priorización
Los siete atributos
de atributos del de atributos del
de adecuación
profesional proyecto
Motivador inspira al equipo:
lidera y aúna
Hacedor orientado a equipos
Vendedor influencia para
conseguir un resultado
Comunicador transmite ideas
y las divulga
Ideador generador de ideas
desde el origen
Organizador crea flujos y
procesos eficientes
Analizador identifica y
prerelaciona puntos críticos

Paso 2. Dibuja la gráfica

En el eje horizontal, de izquierda a derecha, escribe tus atributos personales, en el orden
que has marcado de 1 a 7.
En el eje vertical, de abajo a arriba, escribe los atributos del proyecto, en el orden que
has marcado de 1 a 7de más a menos importante.

Paso 3. Analiza el resultado

Une con una línea los puntos de intersección de ambos ejes y observa el resultado:
• Si la línea queda dentro del canal de flujo, es ascendente y diagonal, significa que tus atributos
son adecuados para ese proyecto.

• Si la figura es no coincide con tu estado de fluidez, este proyecto no es para ti y no lo

ejecutarás de manera que te satisfaga.
CAPÍTULO 6
LIFE LONG LEARNING, LOS TRES FOROS DEL TALENTO

No podemos esperar a que las respuestas vengan solas a nosotros. Hay que
salir a buscarlas allá donde pueden ser encontradas.
Anónimo

PUNTOS PRINCIPALES DEL CAPÍTULO

• Para alcanzar nuestras metas necesitamos tener el talento adecuado y contar con los recursos
clave en el entorno: es la era del life long learning, del networking de valor y de la visibilidad del
talento.
• Define cuáles son las oportunidades que se te presentan, modela tu talento haciéndolo perfecto
para las necesidades del entorno y hazte visible para conectar con ellas. Establece una red en la
que puedas crecer, aprender y forjar tu reputación. Crea tus «foros del talento».
◊ En el «foro del aprendizaje» hallarás los recursos que incentivan y potencian el conocimiento;
te permiten conectar con el mundo de las ideas que transforman y enriquecen tu actividad.
◊ En el «foro del networking» potenciarás tu experiencia y exposición a tu red profesional.
Conectarás con clientes, colegas, proveedores y competidores; retarás ideas y las pondrás en
práctica, encontrarás nuevas preguntas y buscarás las respuestas.
◊ En el «foro social» te abrirás a entornos y personas diferentes a las habituales para lograr dos
objetivos: en primer lugar fomentar la creatividad y segundo, multiplicar la aparición de
oportunidades, fortaleciendo el reconocimiento y aprecio de tu marca personal.

LA ERA DEL LIFE LONG LEARNING

La sociedad y, especialmente, los grupos que la organizan y lideran adoptan una postura dual hacia la
innovación que aportan los profesionales disruptivos, ya que aprecian su creatividad pero a la vez
temen el cambio que amenaza su poder y statu quo.
Los transformadores que ganan la batalla al inmovilismo se apoyan en tres pilares para producir el
cambio: un dominio sobre la materia objeto de innovación, el apoyo de una parte de sus colegas que
afianza su autoridad, y la capacidad de comunicar y convencer a su entorno. Dominan lo que he
bautizado como los tres foros del talento: el foro del aprendizaje, el foro del networking y el foro social.
Todos, en mayor o menor medida, aspiramos también a ser pequeños transformadores de nuestro
entorno. Queremos trascender, dejar nuestra huella en forma de legado positivo en la sociedad. La
gran pregunta es: ¿contamos con los recursos para hacerlo? ¿Contamos con el conocimiento, el apoyo
de colegas y la habilidad de comunicación para conectar y convencer? ¿Nos hemos hecho con nuestros
foros del talento?
Si queremos dominar el conocimiento nos viene a la mente la frase de Sócrates que decía: «Solo sé que
no sé nada». Por mucho que sepamos, la única certeza que realmente tenemos es que todavía nos
queda mucho por aprender. La constancia, la capacidad para sobreponernos a las dificultades y la
humildad para aprender de los errores son los elementos que nos ayudarán a triunfar en la innovación
de nuestro talento. El experto en educación Ken Robinson afirmaba: «No es lo mismo hacer dieta que
estar delgado, tampoco es lo mismo estudiar que estar formado». Se acabó eso de las etapas
estipuladas en la educación: primero el colegio, luego la universidad, olvidarse de los libros un tiempo
para retomarlos y hacer un máster, y después volver a olvidarse de la formación hasta que la empresa
o la pura necesidad te obligan a reciclarte. La innovación del talento ha de ser continua y el aprendizaje
también. Bienvenidos a la era del Life Long Learning.
Pero no es fácil. Hace años, cuando era estudiante del máster en Asesoría Jurídica del IE Business
School, fuimos al cine para despejarnos durante los exámenes finales. Se acababa de estrenar Matrix.
En la película, el protagonista tenía que luchar en combate sin tener ninguna idea de cómo hacerlo. El
maestro Morfeo tranquilizó al pupilo Neo mientras le colocaba en una silla de dentista y con un cable
le transmitía todo el conocimiento y pericia en artes marciales. Keanu Reeves abrió los ojos y dijo unas
palabras míticas: «Ya sé Kung-fu». Despertad. Eso solo pasa en las películas. En la vida real solo se
aprende a base de esfuerzo, constancia y buenos maestros.
El Life Long Learning implica más que un proceso de aprendizaje. Es la manera de descubrir tendencias
y de adquirir los recursos que ayudan al profesional del siglo XXI a triunfar. Llevamos años
formándonos de manera reactiva, y no proactiva. Cuando tenemos un problema buscamos la solución.
En este nuevo panorama de ciclos cortos, el tiempo del que disponemos para adquirir un conocimiento
se reduce. Si no integramos la tendencia conforme va apareciendo en el momento en que explosiona,
carecemos de tiempo material para reaccionar.
Integrar el Life Long Learning requiere sortear las tres barreras que frenan la innovación del talento:
• Definir qué significa la innovación para cada uno.
• Encontrar y filtrar los recursos de aprendizaje para cada profesional.
• Generar un hábito continuado de innovación.
Según James Manyika, director del McKinsey Global Institute, el talento más valorado en el siglo XXI está
relacionado con el conocimiento, la experiencia, la creatividad y la capacidad de colaborar con otros. La
clave será entender la tendencia que afecta a tu actividad y filtrar las mejores fuentes y recursos para
aprender.
A veces las verdades más sencillas son las más difíciles de ver. O mejor dicho, las más difíciles de
realizar. No existe pastilla mágica ni cable integrado que hoy por hoy ayude al profesional a
mantenerse actualizado y adaptado a los cambios del entorno. La magia está en uno mismo, en la
constancia, en el desarrollo del criterio para definir qué aprender, en la buena elección de los mejores
recursos y en la perseverancia en el proceso. La magia está en conquistar los tres foros del talento.

EL FORO DEL APRENDIZAJE

En el foro del aprendizaje se halla el conocimiento. El mundo de las ideas bulle en universidades y
academias, en pensadores y eruditos, en individuos o colectivos que elaboran ideas en profundidad y
las comparten en editoriales, publicaciones, blogs, vídeos y aplicaciones interactivas. El profesional
debe definir sus recursos de aprendizaje y buscar en ese manantial su fuente continua de innovación.
Tenemos la suerte de acceder a muchos de ellos de manera gratuita, la formación está al alcance de
cualquiera con ganas de aprender y una conexión a internet. La búsqueda y uso de recursos de
aprendizaje ha sido un rasgo característico de las personas que han transformado su entorno. De forma
formal o informal, con soportes tangibles o intangibles, han conseguido empaparse del conocimiento.
Veamos algunos ejemplos.
Michael Faraday dejó la escuela a los catorce años para trabajar en Londres como aprendiz de librero;
leía cada libro que encuadernaba. Quizá otro hubiera dejado volar su imaginación con relatos de
aventuras, pero el inquieto Michael prefirió libros y tratados sobre física y química; quería comprender
el misterio de la electricidad, un fenómeno que se había introducido hacía poco en la vida de los
londinenses. Para un profano en la materia, aquellos manuales eran difíciles de comprender, incluso
para el avispado Michael, pero la fortuna quiso que se topara con un libro muy especial:
Conversaciones sobre química, de Jane Marcet,1 que divulgaba de forma amena las ponencias y el
trabajo de sir Humphry Davy, el químico más popular de aquel tiempo en Inglaterra. El joven Michael,
apasionado con su contenido, lo leyó hasta interiorizar sus enseñanzas. Lo que no sospechaba Faraday
era que, al memorizar el libro, se introducía sin darse cuenta en el pensamiento del autor del que sería
años más tarde su jefe y mentor.
Ferran Adrià ha bebido siempre directamente de las fuentes del conocimiento en busca de una
constante innovación. Parte de su genialidad y de su diferenciación como cocinero ha consistido en
hacer de la tecnología y la globalización sus grandes aliados mientras otros los consideraron sus
enemigos. Lo resumía así en la inauguración de Madrid Fusión en 2006:
Como ha sucedido a lo largo de la historia en la mayoría de los campos de la evolución humana, las nuevas tecnologías son un apoyo
para el progreso de la cocina.

Tuenti, la red social para jóvenes, organiza todos los años un concurso para captar talento. Les
propone un reto que los concursantes han de resolver de forma individual o por equipos en una
competición que dura todo un día. Los jóvenes aplican sus conocimientos y su intuición para solucionar
con éxito el problema planteado y los mejores son galardonados con un premio y el reconocimiento
que les corresponde... y con un empleo. Para reclutar programadores y desarrolladores, Tuenti no pide
titulaciones ni una experiencia previa porque las habilidades que requieren en algunos casos tienen
menos de un año de vida. En cambio, pide a los candidatos que demuestren que saben hacer algo, que
tienen un conocimiento y saben aplicarlo. Los concursantes son profesionales autodidactas que
encuentran en internet y en otras redes el conocimiento y la experiencia compartida que necesitan.
Son nativos digitales y practicantes del life long learning.

EL FORO DEL NETWORKING

Denominamos «foro del networking» al que pone en contacto a las personas y facilita que
competidores y colegas interactúen. Las conversaciones en ferias o congresos, en la propia empresa o
incluso frente a la máquina de café, son enriquecedoras y permiten aprender a partir de los puntos de
vista de competidores y compañeros. Muchos confunden hacer relaciones públicas con networking. Es
más ameno acudir a un encuentro social que hacer el esfuerzo de salir del despacho para hablar con el
colega de la planta de abajo. Se considera poco útil... e incluso raro. Pero de esas conversaciones con
colegas, clientes y proveedores el profesional extrae valor y conocimiento, además de recordarles el
valor que él aporta. Networking significa construir una red para trabajar mejor. Incluso para trabajar
con el competidor.
La «coopetición» (cooperación para competir) nace al poner en común prácticas entre competidores. Un
ejemplo de coopetición2 se observa en la creación del cluster de talento de Silicon Valley. En este
núcleo geográfico de empresas tecnológicas los empleados se reunían tras el trabajo para tomar algo
en bares y restaurantes donde compartían información de lo que tenían entre manos. El escape de
información, lejos de tener un impacto negativo, tenía una positiva consecuencia: gracias a ese filtraje
de la competencia los empleados realizaban mejoras en sus propios negocios, una información
nuevamente compartida que inspiraba a los otros a mejorar su propia actividad. Se generaba una
escalada de mejoras gracias al flujo de información y con ello el sector no solo se enriquecía, sino que
también crecía. También se producía una segunda consecuencia: al encontrar sinergias y puntos de
encuentro creaban alianzas para ofrecer soluciones conjuntas a clientes. Llegaban juntos donde antes
era imposible llegar solos. Abrazar la coopetición, la cercanía con los competidores, ayuda a adaptarse
con éxito a la complejidad del entorno, enriquece y permite crecer con unos aliados con los que unas
veces compites y en otras ocasiones colaboras.
Además de comparar prácticas y obtener conocimientos, en el foro del networking se tejen las redes
que serán los apoyos imprescindibles para el ejercicio de tu actividad. Ser reconocido por los que
pertenecen a tu círculo, gremio o sector te aporta un sello de calidad y te facilita la creación de un
posicionamiento. Los demás se guiarán por esa prueba social a la hora de evaluar tu talento y confiar
en ti.
El foro del networking debe crearse donde están las conexiones clave de la industria y de la actividad.
Muchos piensan que las oportunidades surgen del azar, en cualquier esquina, pero para ser práctico y
realista la mejor manera de dar con la ocasión perfecta es ir allá donde habitualmente se encuentra.
Michael Faraday escuchó por primera vez a sir Humphry Davy en una serie de conferencias en la Royal
Society de Londres haciendo muy buen uso de las exclusivas invitaciones que un cliente de la librería le
había regalado. Transcribió las charlas en más de trescientas páginas y se las envió como presente al
orador. Este acto halagó al químico y logró captar su atención, y puso de manifiesto la habilidad del
joven Faraday para anotar con precisión trabajos técnicos. Con la mirada puesta en el voluminoso
tomo de anotaciones que descansaba sobre su escritorio, Davy llegó a la conclusión de que aquel
aprendiz de librero sería un perfecto secretario.
A pesar de ello, la entrada de Michael Faraday en el mundo de la ciencia no fue nada fácil. Davy le
propuso ser su asistente durante un viaje de dos años por Europa para conocer y fortalecer sus
relaciones con otros prestigiosos investigadores. La renuncia en el último momento del mayordomo de
Davy obligó a Faraday a asumir, además de las funciones propias de asistente científico, las de
ayudante de cámara. De repente se encontró relegado a la categoría de sirviente, viajando siempre a la
intemperie fuera del carruaje, comiendo y alojándose con el resto de la servidumbre. Además, en
ocasiones sufrió menosprecio por no proceder de una clase social alta.3 Esas penosas condiciones
estuvieron a punto de hacerle desistir varias veces del viaje y, con él, de la ciencia. Pero lo mucho que
aprendía y los buenos contactos que establecía con otros investigadores le hicieron perseverar. Fue un
gran acierto porque en aquel viaje Faraday crearía una fuerte red de colegas, un potente «foro de
networking» que le protegería del ostracismo al que fue condenado años más tarde en Inglaterra.
En el año 1821, todos los investigadores del equipo de sir Humphry Davy estaban obsesionados con
descubrir las leyes que regían el fenómeno del electromagnetismo y que convertirían la energía
mecánica en electromagnética, base para el funcionamiento de los motores. El propio Davy, junto con
su colega William Hyde Wollaston, lo había intentado una y otra vez sin éxito. Faraday tenía una idea
distinta que había sido despreciada por sus superiores. Siguiendo su instinto, realizó un experimento
que demostraría que un cambio en el campo electromagnético producía electricidad, y con ello sentó
las bases de la moderna tecnología electromagnética. Tan exultante se sentía con su descubrimiento
que publicó sus resultados sin el conocimiento ni la aprobación de Davy y Wollaston, dejando en
pública evidencia a su mentor. Esto produjo una gran controversia en el seno de la Royal Institution, la
asociación científica más prestigiosa de Inglaterra, a la que pertenecían todos ellos. Davy, indignado y
celoso de su pupilo, no cesó hasta que, con el apoyo de los miembros de la respetada institución, logró
apartar a Michael Faraday de su investigación durante años.
Durante aquel tiempo, el apoyo de los colegas europeos con los que Faraday mantenía continua
correspondencia salvaguardó parte de su maltrecha reputación y le dio fuerzas para seguir adelante.
Faraday era un perfecto networker4 y obtuvo sus mejores hábitos de un libro que influiría
profundamente en su vida: The Improvement of the Mind, de Isaac Watts, que contenía seis principios
de férrea disciplina y rectitud que integró como base de su metodología investigadora y de creación de
contactos:5
• Llevar siempre encima un bloc para poder tomar notas en cualquier momento.
• Mantener abundante correspondencia con sus colegas de profesión.
• Tener colaboradores con quienes intercambiar ideas.
• Evitar conflictos y controversias.
• Verificar todo lo que se afirma.
• No generalizar precipitadamente, hablar y escribir de la forma más precisa.
Quién sabe qué hubiera pasado si Faraday, en lugar de publicar los resultados de forma individual y sin
el conocimiento de Davy, hubiera seguido los canales formales. Tal vez hubiera tenido que ceder la
autoría a su mentor, o quizá este le habría vetado la publicación. Faraday temía los celos profesionales
de su maestro y ya antes había publicado de forma anónima algunos de sus experimentos en el campo
de la química.6 En esta ocasión quiso firmarlo y, sea como fuere, este suceso apartó a Faraday de su
investigación principal durante más de ocho años, hasta la temprana muerte de Davy en 1829. Al
reanudar su trabajo donde lo había dejado, tardaría aún dos años en dar con la clave que le conduciría
al descubrimiento de la inducción electromagnética. Con el tiempo y desaparecido su mayor opositor,
Faraday consiguió convencer a reacios y dogmáticos sobre la veracidad de sus conclusiones científicas.
Logró además que la Royal Society, organización que lo había denostado y condenado al ostracismo, se
postrara a sus pies y le otorgara absoluta libertad para investigar y trabajar en sus campos de interés.
Hacer networking significa conectar con clientes, colegas, proveedores y competidores, cuestionar con
ellos ideas y ponerlas en práctica, encontrar preguntas a las que habrá que dar respuesta y tejer las
redes que luego resultarán apoyos imprescindibles para el ejercicio de la actividad. Es construir una red
para trabajar, un foro donde aprender y colaborar, un poderoso trampolín que usar para saltar muy
lejos.

EL FORO SOCIAL
En el «foro social» el profesional abre sus miras a entornos y personas diferentes a las habituales de
trabajo. De esa manera se logran dos objetivos: primero, exponerse a ideas y experiencias que
fomentarán su creatividad, y segundo, aumentar su visibilidad en círculos distintos del habitual, lo que
multiplicará la aparición de oportunidades y fortalecerá el reconocimiento y aprecio de su marca
personal.
Para estar expuesto a nuevas ideas que fomenten la creatividad, hay que abrirse a disciplinas,
experiencias y personas que sean distintas a uno mismo. La red de networking que hemos visto en el
punto anterior debe ser afín a tu actividad, mientras que la que alimente tu creatividad debe ser
distinta a ti, opuesta, disruptiva, dispersa e incluso molesta. La creatividad surge de la diversidad y de
la curiosidad, sé distinto y sé inquisitivo: de esa actitud nacerán grandes ideas.
En el foro social logramos además un segundo objetivo: potenciar la marca personal. Pero a la hora de
construirlo, una duda surge a muchos profesionales al querer diferenciar el foro del networking y el
foro social. ¿Para qué explicar a las personas ajenas al sector y a los contactos personales lo que
sabemos hacer? ¿Es realmente necesario.?
La respuesta es sí, por tres razones. Primero porque quizá no les estés molestando sino ayudando a
resolver una necesidad. Tú ofreces soluciones y quien tiene el problema nunca lo sabrá si no se lo
cuentas. Si piensas que molestas al explicarlo o que les aburres, tal vez deberías plantearte si
realmente te satisface lo que haces o si sabes explicarlo suficientemente bien. Si estás trabajando en lo
que te apasiona, te sentirás orgulloso de contribuir con tu talento a la mejora de la sociedad. Dar
visibilidad a tu talento en el foro social es contribuir a dar a conocer a los demás en qué les puedes
ayudar.
La segunda razón es que si solo comunicas tu valor en tu foro profesional estás reduciendo la
dimensión de tu mercado profesional y promoviendo la creación de un círculo endogámico que al final
se ahogará por falta de renovación. La reputación se gesta boca-oreja y a veces las oportunidades
surgen en los lugares más inesperados. No desaproveches ninguna ocasión de encontrar esa
oportunidad ideal.
Por último, debemos pensar en construir una reputación que además de reforzar nuestra imagen ante
nuestros clientes o en la empresa en la que trabajamos, también lo haga en su entorno. Al obtener el
reconocimiento del círculo social que frecuentas, tus colegas profesionales y potenciales clientes y
reclutadores valorarán aún más lo que le aportas como profesional.
Piensa en el último bolso de temporada de Louis Vuitton que se anuncia en la contraportada de una
revista común de kiosco. ¿Qué sentido tiene para una empresa de lujo publicitarse en una revista de
gran difusión si como mucho un 0,5 % de lectores llegará a comprar sus productos? ¿No es mejor
aparecer en una revista dirigida a un segmento de consumidores más alto? No necesariamente: Louis
Vuitton quiere fijar sus atributos de calidad y exclusividad en la mente del gran público. Así, quien
compre ese exclusivo bolso y lo luzca por la calle verá como los demás reconocen la marca y se sentirá
arropada con el estatus de exclusividad y lujo que Louis Vuitton ha comunicado en sus campañas y del
que ahora queda contagiada. En ese momento, que el círculo del comprador reconozca la marca hace
que merezca la pena pagar el alto precio de ese bolso.
Seguro que en el mundo hay muchos chefs excelentes e innovadores; sin embargo, Ferran Adrià
consiguió encumbrar su obra cuando logró el reconocimiento internacional al aparecer en las portadas
de las mejores revistas del planeta. Su trabajo habría tenido la misma calidad sin esa cobertura
mediática, pero probablemente esa visibilidad le aportó los recursos y el crédito para seguir
construyendo su sueño más allá de las paredes de un restaurante.
Al comunicar con acierto tu marca personal en los foros offline y online donde se hallen tus clientes y
prescriptores formarás una audiencia que será fundamental para animar a tus potenciales
«compradores», y verás así aumentado el valor percibido de tu talento. Hay que difundir los méritos y
explicar las capacidades. Si no te ven, no existes. Si no existes, no conectas con oportunidades. Si no
conectas con oportunidades, no adquieres recursos. Si no adquieres recursos, no haces. Si no haces, no
te ven. Y si no te ven, no existes.
Haz que te vean. Tener mucho talento no basta para triunfar. Por mucho talento que tengas, si no
cuentas, o si pierdes los apoyos y recursos necesarios para lograr tus objetivos, puedes fracasar. Una
amarga experiencia que vivió Nikola Tesla.
Nikola Tesla desembarcó en Estados Unidos en junio de 1884. Con sus casi dos metros de altura pisó
con fuerza tierra firme. Vestía un abrigo descosido y no llevaba equipaje. Su figura no pasaba
desapercibida. Poseía un cierto halo magnético. Con gesto altivo inspiró profundamente el aire de la
mañana neoyorkina y observó con detenimiento a su alrededor antes de dirigirse con paso decidido
hacia el edificio de aduanas. En el bolsillo llevaba su pasaporte, unos arrugados dólares y una carta de
recomendación dirigida a Thomas Edison.
Nikola Tesla sería reconocido en todo el mundo como uno de los inventores más brillantes de la
historia.7 Nacionalizado estadounidense en 1891, al morir tuvo un funeral de estado al que acudieron
dos mil personas. Fue portada de la revista Time en 1931 y, según los insistentes rumores de la prensa
de su tiempo, en 1915 era seguro candidato a una co-nominación al Premio Nobel junto a Thomas
Edison, prestigioso reconocimiento que finalmente ninguno de los dos jamás alcanzó.
Su genialidad, no obstante, tenía como cara opuesta un carácter en muchos aspectos fóbico.
Probablemente sufrió de desorden obsesivo-compulsivo. Diseñaba todo de memoria. No realizaba
anotaciones de sus inventos y concebía los prototipos completos en su cabeza antes de comenzar a
construirlos.
Su carrera, éxitos y fracasos estuvieron muy marcados por la animadversión que sentía hacia Thomas
Edison, quien le había contratado como ingeniero eléctrico en la Edison Machine Works. Tesla aseguró
que podía rediseñar los generadores de corriente continua y hacerlos más eficientes, y Edison le
prometió cincuenta mil dólares si era capaz de hacerlo. Tesla puso manos a la obra y, una vez hecho el
trabajo, reclamó el pago prometido. Edison le contestó: «Tesla, era una broma. ¿Todavía no captas el
humor americano?», y le ofreció un aumento de sueldo de dieciocho a veinticinco dólares. Tesla,
orgulloso y enfadado, rehusó y dimitió de su puesto.
En la Exposición Internacional de la Electricidad de París de 1881 Edison presentó su lámpara y se
convirtió en el inventor más eminente de la época. El siguiente reto era cubrir la necesidad de
electricidad de las ciudades. Era necesario producir electricidad a gran escala y trasladarla a través de
largas distancias desde las centrales hasta los núcleos urbanos. La corriente desarrollada por Edison,
llamada continua, era muy costosa de transportar y además sufría enormes pérdidas de energía en
forma de calor.
George Westinghouse aprovechó el enfrentamiento entre Edison y Tesla para ofrecer su apoyo a este
último, a cambio de obtener ciertos derechos sobre sus patentes. Con el equipo de Westinghouse,
Tesla desarrolló los sistemas para generar corriente alterna, que gracias a un transformador reducía las
pérdidas y peligros de la corriente continua de Edison. Este vio peligrar los royalties de sus patentes,
que le hacían inmensamente rico, y, queriendo inclinar la opinión pública a su favor, comenzó a hacer
declaraciones en prensa que eran rebatidas acaloradamente por Tesla. Así se inició lo que los
periódicos llamaron la «guerra de corrientes». Edison intentó asociar la corriente alterna a la silla
eléctrica promoviendo que coloquialmente se dijera que alguien había sido «westignhouseado» y no
«electrocutado». Como contestación, Tesla se encerró en una gran jaula y dejó que la corriente alterna
atravesara su cuerpo, sin producirle ningún daño. Tesla acabó ganando la «guerra de corrientes» en la
Feria Mundial de Chicago cuando Westinghouse consiguió el contrato de la compañía Niagara Falls
Power, un golpe de mano que hizo inclinar para siempre el favor de empresas y personas hacia su
tecnología.
A pesar de ello la fama de Tesla fue efímera y al perder el apoyo de sus mecenas cayó en el olvido.
Incluso su contribución a la invención de la radio fue un mérito erróneamente atribuido a Marconi a
pesar de que en el año 1943 el Tribunal Supremo de Estados Unidos le había concedido la autoría a
Tesla. Marconi era un inventor popular que supo ganarse los favores de la élite gobernante de Italia y
Gran Bretaña. En Estados Unidos contaba con el apoyo de Thomas Edison, una alianza que fortalecía
su oposición frente a un Nikola Tesla arruinado y abandonado por sus mecenas.
El serbio pleiteó durante años para que fueran reconocidos sus derechos y murió sin saber que pocos
meses más tarde el Tribunal Supremo de Estados Unidos le daría la razón.
Si Thomas Edison y Nikola Tesla hubieran invertido sus esfuerzos buscando una colaboración y no
destruyéndose mutuamente, es probable que sus avances hubieran sido mucho más extraordinarios.
Este genial científico8 murió en 1946 solo, abandonado por sus protectores y prácticamente olvidado
en la habitación de un hotel en Nueva York.

AVECES SE APLAUDE MÁS A LA PERSONA POR SER COHERENTE QUE POR TENER RAZÓN
Los grandes cambios siempre comienzan con pequeñas acciones. Michael Faraday, frustrado e
impotente por la presión inmovilista y dogmática del foro de su profesión, a quienes no podía hacer
cambiar de opinión, afirmó:
A veces se aplaude más a un hombre por ser coherente que por tener razón. Tengo mucha más confianza en un hombre que trabaja
poniendo todo su cuerpo y alma en un proyecto que en seis que simplemente hablan de ello. [...] Nada es mejor que experimentar,
pues cuando te equivocas recibes, como recompensa por la humillación de ser corregido, un absoluto avance en conocimiento.

El ser humano busca la coherencia como recurso para evaluar si una acción es razonable. Pero ¿qué es
la coherencia?
Hacer lo que los demás esperan de uno no es coherencia sino apariencia. La coherencia basada en la
apariencia social puede ser una trampa que se teje alrededor de la carrera de los profesionales, que los
atrape sin salida y les impida evolucionar. Uno debe decidir cuál es su mejor paso profesional y usar la
marca personal con acierto para que los demás comprendan la verdadera coherencia. Para ello la
comunicación en sus foros de networking y social es vital, ya que ayudará a conectar acertadamente al
profesional con las oportunidades más adecuadas para él.
Ferran Adrià decidió cerrar elBulli para ser coherente consigo mismo. Al principio de su carrera sus
clientes iban a su restaurante a cenar, y si pensaban en una alternativa la más común era ir a otro
buen restaurante. Al evolucionar su genial creatividad y mostrar su verdadero talento, sus clientes
comenzaron a acudir a elBulli buscando una experiencia innovadora más allá que una comida
sofisticada. En la mente del consumidor, elBulli dejó de competir con otros restaurantes y comenzó a
ser equiparado a un fin de semana en Nueva York, el estreno de una ópera vanguardista en Berlín o
incluso un simulador espacial. Si quería ser fiel a su promesa de valor, Adrià tenía que encontrar un
nuevo modelo para seguir innovando y el día a día en el restaurante le dejaba poco margen para
evolucionar al ritmo que los demás esperaban de él. Intuyó la lenta decadencia y el agotamiento del
modelo que le había encumbrado y tomó una valiente decisión: cerrar las puertas del emblemático
restaurante para siempre y constituir en su lugar la Fundación elBulli9 para «fomentar el talento, crear
riqueza, puestos de trabajo, y aumentar la competitividad de nuestro entorno». Adrià fue valiente y,
sobre todo, muy coherente consigo mismo y con la aportación que quería hacer al mundo.10
La vida profesional es un camino difícil, con obstáculos, dudas, miedos, errores y resistencia al cambio;
las rápidas transformaciones de la sociedad tampoco lo pone fácil. La fuerza para sortear las
dificultades y triunfar en el desarrollo de la carrera surge de los tres foros del talento que hemos
expuesto. En el del aprendizaje se retroalimenta el saber y las habilidades que necesitas para crecer
profesionalmente. En el de networking tejerás las redes que aumentan las posibilidades y proporcionan
apoyos. En el foro social gestarás la visibilidad que genere la reputación que necesitas para proteger y
potenciar los recursos al alcance y encontrarás inspiración creativa.
Identifica las fuerzas del viento que mueven tu vida y engánchate con mucha valentía a la ráfaga que te
empuje en la dirección que deseas.

1 Conversaciones sobre química fue un famoso best seller que llegó a alcanzar dieciséis ediciones. Su autora, que firmaba anónimamente para
evitar la presión de la sociedad victoriana, pretendía explicar la química de forma didáctica y cercana, y hacerla accesible a mujeres y otros
colectivos que la tenían fuera de su alcance.
2 Esta noción de «coopetición» o competencia fue popularizada por dos autores estadounidenses en 1996, Adam M. Brandenburger y Barry J.
Nalebuff.

3 Puede ser que ese desprecio de la clase alta fuera lo que años más tarde le impulsara a rechazar el nombramiento como sir.
4 Estos principios, que podrían ser asociados fácilmente a un manual del perfecto networker del siglo XXI, fueron escritos por Watts en 1815, y
es que las relaciones humanas profesionales no ha variado tanto en doscientos años.
5 Michael Faraday, The secret is comprised in three words – Work, finish, publish.
6 Según la Asociación Americana de Anestesistas, en 1818 se publicaron de forma anónima los efectos anestésicos del éter. Gracias a las
anotaciones en los diarios de Faraday quedó confirmado que él había sido el autor de esa publicación.
7 A Tesla le debemos, entre otros, la corriente alterna, la bobina de Tesla, el control remoto, las lámparas fluorescentes, la base para la
invención del radar y los rayos X, y la radio, una invención atribuida por largo tiempo a Marconi a pesar de las reclamaciones del inventor
serbio.
8 En la actualidad se ha recuperado la memoria de Nikola Tesla y existen muchos movimientos y organizaciones que honran su genio
investigador.
9 fundacionelbulli.org.
10 Ferran Adrià colabora en la actualidad con la Fundación Telefónica en la promoción de la innovación. En el marco de esta colaboración,
imparte conferencias en universidades de todo el mundo.
HOJA DE TRABAJO
Construye tus foros

TU FORO DEL APRENDIZAJE

Aquí tienes algunas ideas para mejorar tus conocimientos día a día:
• Haz una lista, prioriza tus fuentes, sé selectivo y exhaustivo. ¿Qué está pasando en tu área de
actividad?
• Busca información sobre tu función y sector en páginas académicas y profesionales
especializadas. ¿Qué tendencias identificas?
• Crea alertas que te mantengan actualizado.
• Encuentra y filtra los recursos de aprendizaje más adecuados para ti: de revistas especializadas
a twiteros relevantes en tu sector, encuentros de networking de primer nivel, vídeos, webinars,
etc.
• Crea una lista cómoda de lectura y alertas y añade encuentros clave en tu agenda.
• Encuentra un mentor, un referente, un maestro. Puede ser uno o pueden ser varios, ¡contrasta
ideas!

Te proponemos algunas fuentes para captar tendencias y mantenerte actualizado:

• Google Trends
• Google Scholar
• Google Alerts
• LinkedIn:
◊ Noticias: Pulse/LinkedInToday
◊ Las empresas más atractivas según los empleados <www.LinkedIn.com/indemand/>
• Twitter- búsquedas por #palabras clave o por influencers

Y algunas fuentes de formación (sitios y MOOC):1

• COURSERA
• ED-TED (versión formativa)
• EDX
• FLOQQ (en castellano)
• Google Scholar
• KHAN ACADEMY
• MOOCS
• UDACITY
• UDEMY (de pago)

TU FORO DEL NETWORKING

Aquí tienes algunas ideas para mejorar tu red de contactos profesionales día a día:
 • Entérate de cuáles son los foros, puntos de encuentro, ferias y congresos más relevantes de tu
sector. ¿Te has parado a buscar si hay alguno nuevo? Hazlo, te sorprendería descubrir que sí lo
hay.
• Sal de tu despacho, oblígate una vez por semana a un encuentro con algún cliente o
proveedor. Queda a comer o a desayunar, o simplemente llámale para saber cómo está. No les
escribas un correo ni un WhatsApp, para hacer fluir la información y conectar hay que
conversar.
• Mézclate con tus compañeros en la empresa, apréndete sus nombres. Recorre el camino más
largo para ir al servicio o a la máquina de café y aprovecha para saludar a gente y preguntarles
cómo les va. Saber en qué están involucrados te puede ayudar a percibir tendencias o
prioridades en tu empresa.

Y recuerda los consejos de Isaac Watts que tan bien seguía Michael Faraday:
• Llevar siempre encima un bloc para poder tomar notas en cualquier momento.
• Mantener abundante correspondencia con colegas de profesión.
• Tener colaboradores con quienes intercambiar ideas.
• Evitar conflictos y controversias.
• Verificar todo lo que se afirma.
• No generalizar precipitadamente, hablar y escribir de la forma más precisa.

TU FORO SOCIAL
Aquí tienes algunas ideas para mejorar tu red de contactos sociales día a día:
• Define los foros offline y online más relevantes para tus objetivos y aparece por allí de tanto
en tanto.
• Haz una lista, inscríbete por lo menos una vez al trimestre a un encuentro o actividad que te
haga aprender algo totalmente nuevo y distinto de lo que haces.
• Define tus redes sociales, las que creas offline y las online. Dedícales algo de tiempo. Más vale
tener 250 contactos con los que hablas e interactúas que 1.500 a los que ignoras

1 MOOC: Massive Online Open Courses.

CAPÍTULO 7
ÉXITO NO ES HACER LO QUE UNO QUIERE, SINO QUERER LO QUE
UNO HACE

Cuando tenía cinco años, mi madre me decía que la felicidad era la clave de la
vida. Cuando fui a la escuela, me preguntaron qué quería ser cuando fuera
mayor. Yo respondí: «Feliz». Me dijeron que no entendía la pregunta, y yo les
respondí que ellos no entendían la vida.
John Lennon, músico (1940-1980)

PUNTOS PRINCIPALES DEL CAPÍTULO

• Tener más alternativas profesionales no implica tener más felicidad. Un número elevado de
alternativas puede producir parálisis, decepción y ansiedad.
• El exceso de alternativas crea expectativas ficticias que dejan poco lugar para el asombro y el
disfrute de lo cotidiano.
• La realización profesional se alcanza gozando de autonomía, complejidad creciente y obteniendo
una recompensa proporcional al esfuerzo, combinación de elementos que varía según cada
persona y que puede verses influenciado por la sociedad del tiempo en el que se vive.
• No hay que ser superdotado para tener éxito. El éxito es ser feliz con lo que uno hace y contribuir
con ello al progreso de la sociedad en la que se vive.

EN BUSCA DE LA FELICIDAD
Cuando de pequeño se fantasea con «qué seremos de mayores», todos los sueños parecen alcanzables
y hasta los más fantásticos parecen realizables. Como un cuadro de Monet, un lienzo impresionista
lleno de brillantes colores y difusos contornos. Al crecer, esos contornos se concretan, la realidad se
impone paulatinamente y los sueños poco a poco se disipan. La vida entonces se asemeja más a un
cuadro de Edward Hopper, un viaje lleno de etapas en el que de vez en cuando se mira por la ventana
para buscar en las nubes algún atisbo de los algodones de azúcar con los que se soñaba de joven. En
algún momento de la vida todos los profesionales han fijado su mirada en el horizonte y han lanzado
un deseo muy especial: comprender qué es la felicidad y cómo ser capaz de disfrutarla cada día.
Y ¿cuál es el secreto de la felicidad? Disfrutar con lo que se hace. Tan simple y tan complejo como eso.
A veces se enuncia a modo de juego: «Yo de mayor quiero ser...», frase que muchos acaban con la
palabra «rico» pensando que la riqueza atraerá la felicidad. Pero ¿qué es la riqueza?
La RAE define riqueza como «abundancia de bienes y cosas preciosas. Abundancia de cualidades o
atributos excelentes. Abundancia relativa de cualquier cosa».
Si riqueza es abundancia relativa de cualquier cosa, puede ser que el dinero atraiga la felicidad, sobre
todo si no se cuenta con lo mínimo necesario para vivir dignamente. Pero la creencia de que siendo
muy rico se es más feliz es errónea. De hecho, según demostraron en 2010 el psicólogo Daniel
Kahneman y el economista Angus Deaton, a partir de un salario anual de 75.000 dólares, percibir más
sueldo no significa ser más feliz.1
Si no es el dinero, ¿qué es? Podríamos responder: la libertad. Esa gran conquista del ciudadano
civilizado. Libertad para decidir, para hacer, para sentir, para expresar. Quien tiene libertad para ser
quien decida ser, sin límites de ningún tipo, se puede considerar tremendamente feliz. ¿O no? Quizá no
tanto. Los estudios que monitorizan la ansiedad y la depresión de los ciudadanos en los países
desarrollados hablan de un incremento dramático en las cifras de ansiedad y depresión en niños,
jóvenes y adultos. ¿Y cómo puede ser esto? Si la libertad aporta felicidad y la libertad es poder elegir,
¿tener más alternativas no debería significar ser más feliz?
La respuesta es no. Un número elevado de alternativas no comporta la felicidad; al contrario, produce
parálisis, decepción y ansiedad. Porque esa persona que se levanta cada mañana con la libertad de ser
quien decida ser, lejos de sentirse pletórico, se siente abrumado por la incertidumbre y la
responsabilidad. Esa persona se enfrenta cada día a una pregunta que le consume: ¿estoy haciendo lo
correcto? Y cada mañana tiene que responderse a sí mismo: sí o no. Cada mañana.
Menuda paradoja: resulta que más opciones generan más ansiedad en lugar de producir felicidad. En el
ámbito profesional ocurre igual. Se supone que hoy tenemos todas las oportunidades a nuestro
alcance. Entonces ¿por qué esas múltiples alternativas parecen más bien argollas en los pies en lugar
de alas para volar? Pues porque teniendo a nuestros pies miles de oportunidades y alternativas no
sabemos por dónde empezar.

Según Barry Schwartz,2 profesor de psicología de la Universidad de Yale, tantas alternativas no invitan
a actuar sino que producen parálisis. Abrumado por la necesidad de analizar profundamente cada
opción, el individuo posterga diariamente la decisión hasta que termina por no tomarla nunca.
Schwartz explica cómo un estudio realizado en la compañía líder en fondos de inversión Vanguard
confirmaba esta hipótesis. Esta empresa ofrecía a sus más de un millón de empleados en dos mil
puestos en el mundo la posibilidad de decidir sobre sus planes de pensiones. Observaron que se
producía un curioso fenómeno. Por cada diez fondos de inversión que la organización ofrecía, la tasa
de participación bajaba un 2 %. Si ofrecían cincuenta fondos, participaba un 10 % menos de empleados
que si solo ofrecían cinco.
¿Y por qué? La elección, al ser considerada trascendente y definitiva, adquiría demasiada relevancia
para ser tomada a la ligera. El empleado posponía indefinidamente la decisión. Podemos tomar
rápidamente en base a la intuición una decisión insustancial como la camisa que vamos a ponernos ese
día. Pero nunca tomaríamos una decisión tan crítica como elegir el plan de jubilación sin estudiarla y
analizarla concienzudamente. Tampoco lo haríamos con la carrera profesional.
ALTERNATIVAS Y EXPECTATIVAS: UN DIFÍCIL Y NECESARIO EQUILIBRIO
Imaginemos a un profesional con diversas alternativas para desarrollarse profesionalmente. Alguna
habrá que sea idónea para él. La cuestión es saber cuál y uno se debate entre las distintas opciones,
preocupado por si está incluyendo las importantes o si tal vez está dejando alguna fuera, quizá la
mejor. Elegir supone descartar, ¿y qué pasa si se equivoca? El peso de la responsabilidad y la
incertidumbre le atenaza. La decisión se aplaza y crece la incómoda sensación de que algo se está
haciendo mal. Finalmente toma una decisión, presionado quizá por la necesidad. Al principio todo va
bien: la ilusión de estrenar es estimulante, la actividad tranquiliza, el movimiento apacigua la ansiedad
y da sensación de progreso. Pero esa tranquilidad puede durar poco; pronto aparece una nueva
pregunta: ¿estoy haciendo lo correcto? ¿Es esto lo que de verdad me realiza? ¿Podría estar haciendo
otra cosa que me hiciera más feliz?
Una vez superada la fase de novedad, el día a día laboral tiende a la rutina y uno empieza a pensar en
las múltiples cosas que podría estar haciendo en lugar de estar allí. Aparece el coste de oportunidad, la
sensación de que estás desperdiciando un tiempo precioso que podrías invertir en otra cosa. Una
sensación de pérdida de tiempo que cala muy hondo aunque no se tenga muy claro cuál es la
alternativa. Olvidas o idealizas los momentos de ansiedad y aburrimiento anteriores y piensas que
cualquier tiempo pasado fue mejor. La comparación con un ideal imaginario produce decepción e
incluso algo peor: culpa. El profesional empieza a repasar las opciones que se le ofrecían y llega a la
conclusión de que había una mejor y que se equivocó.
Con el exceso de expectativas el profesional siente que la opción perfecta se le escapa una y otra vez.
Se levanta cada mañana con la sensación de que se está perdiendo algo y de que es el único
responsable. Entonces siente ansiedad y decepción. Y muy poca felicidad. Y eso a pesar de que como
hombre libre tiene muchas alternativas para escoger.
En las empresas al abrir un proceso de selección también se da ese exceso de expectativas. Se
presentan cientos de aspirantes y la compañía asume que al menos uno será cien por cien perfecto.
Pero la perfección en personas es algo imposible; precisamente en ello radica la belleza de la
naturaleza humana. Aunque muchos estén cualificados para el puesto, la empresa seguirá buscando
por si aparece uno mejor. Y así, comparados con un mirlo blanco que existe solo en la mente del
empleador, los candidatos extraordinarios son tildados de buenos y los buenos son considerados
corrientes. Un día, la empresa decide contratar, pensando que ha encontrado al candidato perfecto; las
expectativas serán tan altas que el elegido se verá siempre comparado con ese ser ideal, todopoderoso
y libre de errores. La empresa buscará culpables a los que achacar su decepción: el mercado, los
candidatos, la escasez de talento cualificado u otros factores. Pero en realidad la causa hay que
buscarla nuevamente en el exceso de expectativas.
Esta sociedad de múltiples alternativas y altas expectativas deja poco lugar para el asombro y el
disfrute de lo cotidiano. Vivimos pensando que todo está a nuestro alcance y todo es «maxi-»,
«mega-», «master-» y «super-». La historia de Bill Gates, el fundador de Microsoft, o de Mark
Zuckerberg, el fundador de Facebook, inducen a suponer que es fácil convertirse en millonario con una
idea gestada en el garaje de casa. Se piensa que el sueño americano está al alcance de todos y que si
uno no lo consigue es porque es mediocre o no lo intenta con suficiente voluntad. Tras esa convicción
subyace la idea de que solo un triunfo megalómano conduce a la felicidad. Pero eso no es cierto.
Porque como demostraron Daniel Kahneman y Angus Deaton la riqueza no da necesariamente la
felicidad. Y como mantiene el profesor Schwartz, «el secreto de la felicidad es mantener bajas las
expectativas».3
LOS TRES ELEMENTOS DE REALIZACIÓN PROFESIONAL
Tener muchas alternativas profesionales no es malo en sí mismo. Lo es pensar que todas ellas son igual
de válidas para todo el mundo. La clave está en conectar las habilidades personales con las mejores
actividades existentes para cada uno. Sumar vocación y habilidad para alcanzar una meta real,
asequible y proporcional a la aspiración que realmente se tiene. Lograr la ansiada realización
profesional, una realización que llega cuando se goza de autonomía en el trabajo, complejidad
creciente y una recompensa proporcional al esfuerzo que se realiza.4
Veamos en qué consiste cada una de ellas:
• Autonomía: capacidad para decidir el día a día en el trabajo. Puede ser definir cómo trabajar (a
qué hora, dónde, en qué formato), qué hacer (cuál será el contenido del trabajo) o incluso qué no
hacer. Hay personas para las que ser autónomo significa tener tiempo libre, o una jornada
reducida para dedicar el resto del día a otra cosa (la familia, un pasatiempo, una actividad no
remunerada). Para otros es poder definir el contenido, el desarrollo de su trabajo o el horario.
• Complejidad creciente: capacidad de encontrar nuevos retos de forma continuada en el trabajo,
de superarse con un hito mayor. Muchos profesionales huyen ante la comodidad y la seguridad de
la rutina y disfrutan con la adrenalina que produce un incremento constante de complejidad en su
labor.
• Recompensa proporcional al esfuerzo: se puede entender en términos económicos, de poder o de
reconocimiento. Unas personas se mueven por el dinero, otras por el poder de dominar
compañías y personas o materias. Para otras el reconocimiento público de los méritos –la fama, la
reputación entre colegas– es el más dulce de los manjares.
Por ejemplo, un recepcionista disfruta de gran autonomía y, en cambio, carece de complejidad
creciente. Su recompensa (su sueldo) no es muy elevada, pero dispone de su tiempo libre pues no
tendrá que alargar la jornada laboral salvo en rarísimas ocasiones.
Un directivo de una empresa tiene un reto constante y creciente, pero goza de poca autonomía, se
debe a sus superiores que a su vez se deben a sus accionistas. Como recompensa recibe un alto salario
y el reconocimiento público en forma de menciones, ascensos y bonus.
Un científico goza de alta complejidad creciente y aunque se piense que tiene mucha autonomía la
realidad es muy distinta. El día que decide el objetivo de su investigación quedará atado a ella casi con
toda seguridad para el resto de su vida como investigador. La recompensa que le motiva no es
económica, al menos en España, sino la publicación en revistas de prestigio, los premios, los
reconocimientos a su labor, etc.
Michael Faraday se sentía altamente motivado por la complejidad creciente y había renunciado a su
autonomía en aras del proyecto que realizaba. Aunque necesitaba del reconocimiento de sus colegas y
de las instituciones científicas para tener los medios para continuar investigando, eludía y estaba poco
interesado por otro tipo de premios públicos, e incluso rechazó el nombramiento de Sir cuando se le
otorgó. En cambio, aun buscando el mismo nivel de complejidad, a Nikola Tesla le motivaba un mayor
alto grado de reconocimiento y exigía sin descanso que se confirmara su primacía creativa.
Teresa de Calcula fue otro ejemplo de gran complejidad creciente y poco interés por el reconocimiento.
Gozaba de autonomía en el diseño de su estrategia de trabajo, pero era tal su entrega a su causa que
renunció a su vida para mejorar la de los pobres. En iguales términos podríamos hablar de la vida de
Erasmo de Rotterdam, que renunció a muchos lujos para dedicarse a su pasión intelectual; pagó un
alto precio por mantener esa independencia, pues fue condenado al ostracismo al no tomar partido
por ninguno de los dos bandos que se enfrentaron durante la Reforma, una escisión que él había
iniciado indirectamente con la difusión del pensamiento Humanista.
Otros en cambio han preferido la autonomía frente a otros elementos como el dinero o el poder. Como
presidente ejecutivo de Microsoft, Bill Gates tenía un nivel máximo de complejidad, una gran
recompensa económica, y mucho reconocimiento y poder. Pero con el tiempo había perdido
autonomía, por lo que decidió delegar su función en otros para volver a ser dueño de su tiempo. Al
frente de la Fundación Bill y Melinda Gates inició un proyecto humanitario a su medida que tiene el
ambicioso objetivo de solucionar carencias complejas relacionados con la sanidad y la educación en
todo el mundo, especialmente en los países más pobres.
Merece la pena reflexionar sobre si los motivos que hacen primar la autonomía, la complejidad o la
recompensa como elementos de realización profesional son concebidos íntimamente por la persona o
están inducidos por las percepciones ajenas de su entorno social. Cada uno prioriza estos aspectos
según sus aspiraciones, pero a menudo está sometido a la influencia de la generación en la que nace o
de la sociedad en la que vive.
En los años sesenta, se aspiraba a una carrera relacionada con la estabilidad en las grandes compañías
y el reconocimiento como empleado modélico. Primaban los empleos para toda la vida, con un horario,
una responsabilidad y una trayectoria muy fija. El guión estaba bien marcado: la disciplina, el sacrificio
y el honor eran grandes valores sociales. En los ochenta y noventa esto se transformó. El workaholic o
persona adicta al trabajo se convirtió en un icono social, se valoraba a quien hacía largas jornadas y
mezclaba la vida profesional con la privada para conseguir ambiciosos objetivos. Surgieron los perfiles
individualistas, seguros de sí mismos, competitivos y meritocráticos. Lo importante era subir rápido y
sin frenar hasta llegar a la cima, la recompensa económica y social eran los premios codiciados.

Hoy la sociedad está influenciada por la generación de los millennials,5 los jóvenes que viven
permanentemente conectados y buscan respuestas inmediatas. Están acostumbrados a participar, a
generar contenido y a crear relaciones, conectan su pasión con su profesión: emprenden, innovan,
generan ideas, trabajan colectivamente. Anhelan flexibilidad y autonomía. Más que un trabajo, la
«generación Y» busca la conexión vital con una causa. Los baby boomers supervivientes y la «generación
X» anhelan ser como ellos. Probablemente ni fue tan bueno en los años noventa ser ambicioso a
cualquier precio, ni ahora ser autónomo hoy a toda costa es algo que vale para todos. De nuevo, cada
cual ha de buscar aquello que se adapta mejor a su vocación y a su talento.
En resumen podemos afirmar: «Yo de mayor... quiero sentirme bien con lo que haga». Mejor es ser tan
solo bueno y constante que extraordinario e inconstante. No hay que ser superdotado para alcanzar el
éxito si lo entendemos como ser feliz con lo que uno hace, y contribuir con ello al progreso de la
sociedad. Porque, parafraseando a Sartre, el éxito no consiste en hacer lo que uno quiere, sino en
querer lo que uno hace.6

1 Según la encuesta que realizaron en Estados Unidos a 450.000 personas en la que se les pidió que evaluaran su nivel de felicidad. El estudio
puso de manifiesto que quienes ganaban un salario de más de 75.000 dólares se sentían más felices en el día a día que quienes percibían un
salario inferior. Pero a partir de esa cantidad, un sueldo más alto no implicaba proporcionalmente más felicidad. Daniel Kahnemany Angus
Deaton, «High income improves evaluation of life but not emotional well-being». National Academy of Sciences of United States of America,
2010.
2 Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less, Ecco, 2004. La tesis general es que un abanico más grande de opciones no
proporciona una mayor satisfacción.

3 Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less, Ecco, Nueva York, 2004.
4 Idea recogida en el libro de Maxwell Gladcome Outliers.
5 Con este término se designa a las personas nacidas entre principios de los ochenta y finales de los noventa. También se les denomina
«generación Y».
6 En palabras de Jean-Paul Sartre (1905-1980), filósofo y escritor francés: «La felicidad no consiste en hacer lo que uno quiere, sino en querer
lo que uno hace».
HOJA DE TRABAJO
¿QUÉ EXPECTATIVAS PROFESIONALES TIENES?
Las personas somos sujetos, no objetos. Plantear una estrategia de carrera sin tener en
cuenta los sentimientos, miedos y anhelos es diseñar un ideal con pies de barro. Cada
cual ha de buscar aquello que se adapta mejor a su vocación y talento, y aislarse de la
influencia social que pretende definir lo que es la felicidad.

¿QUÉ TE MOTIVA?
Reflexiona sobre cuáles son las palancas de motivación que determinan tus aspiraciones
profesionales y ordénalas según la importancia que tengan para ti (de más a menos)
• Recuerda que las palancas de motivación profesional son:
• Autonomía: capacidad para tomar tus propias decisiones o para disponer libremente de tu
tiempo.
• Complejidad creciente: necesidad de plantearte continuamente nuevos retos.
• Recompensa: en términos de dinero, poder o reconocimiento.

EVALÚA TUS MOTIVACIONES

Distribuye 100 puntos entre ellas según la importancia que les confieras. No existe un
máximo o un mínimo que hayas de atribuir a cada uno, algunos pueden recibir 0 y otros
90, lo importante es que el total sume 100.
Compara lo importante que son para ti, según tus expectativas profesionales, estas
palancas de motivación con el peso real que tienen en tu posición profesional. Reflexiona
sobre la proporción y equilibrio que guardan entre sí. En el caso de que exista una gran
diferencia entre lo que esperas y lo que obtienes en tu trabajo quizá merezca la pena que
te plantees un nuevo reto profesional que te motive más.
Palanca de Qué importancia Peso real en la
motivación tienen para ti actividad que realizas

Autonomía

Complejidad
creciente

Recompensa
dinero

Recompensa
poder
Recompensa
reconocimiento
CONCLUSIONES Y CONSEJOS FINALES

Muchas cosas están alterando bruscamente el entorno en el que estamos acostumbrados a trabajar.
Ante esta circunstancia uso con mucha frecuencia una frase que inspira mi forma de ver la vida: «No
tengo problemas, solo cosas que hacer».
Un problema es un contratiempo que surge y que se puede resolver. La mejor reacción es ponerse
inmediatamente «a hacer». Si el contratiempo es un cambio permanente, entonces nada puede
evitarlo. Deja de ser un problema y es una nueva situación a la que hay que adaptarse.
Esta forma de ver las cosas ayuda a tomarse la vida de forma positiva y activa. Sabemos que podemos
influir en las cosas que dependen de nosotros; las que no, quedan integradas en la vida cotidiana sin
generar frustración o ansiedad.

SIETE REGLAS Y SIETE CONSEJOS DE ESTRATEGIA DE MARCA PERSONAL

El mapa de tu talento, como un buen cuaderno de viaje, quiere ser tu mejor aliado, el Pepito Grillo que
te recuerda esa idea que te ronda en la cabeza, algo que en realidad ya sabes o intuyes. Te ayuda a
simplificar y a no perder la mejor dirección en tu camino.
Hemos recorrido un largo camino juntos en este libro. Y como «el reto es simplificar», hagamos un
último esfuerzo de simplificación. Siete reglas y siete consejos que te ayudarán a adaptarte al cambio
constante y establecer una acertada estrategia de marca personal.
SIETE REGLAS:
1. Define tu vocación y talento (resuelve el dilema del huevo o la gallina).
2. Sitúate en la etapa profesional en la que estás (extrae lo relevante de lo vivido en las anteriores).
3. Define tu estado óptimo de fluidez profesional, tus habilidades más destacadas y los retos más
asumibles. El error forma parte del proceso para llegar al acierto.
4. Dibuja tu mapa de carrera. Define tu posicionamiento actual (especialista o generalista) y
establece qué siguiente paso es más conveniente.
5. Prioriza tus siete atributos. Compáralos siempre con los de cualquier proyecto que se te presente.
Inclínate a favor de los que estén alineados.
6. Adopta el life long learning. Trabaja tus foros del aprendizaje, networking y social para conseguir
los apoyos y recursos necesarios para triunfar.
7. Recuerda que no eres un objeto, sino un sujeto. Tus aspiraciones profesionales son las que te
llevarán a la realización profesional y con ello, a la felicidad. Esto no es un plan de marketing de
una lata de coca-cola, es tu plan de estrategia profesional. Busca la combinación de autonomía,
complejidad creciente y recompensa que más te llene y dibuja con ello tu camino profesional.

SIETE CONSEJOS:
1. Construyes para ti y para todos. No pienses en cuidar tu carrera y marca personal solo para salvar
 tu empleo. El talento individual debe revertir en la sociedad, para que evolucione gracias a la
colaboración de profesionales que, organizados en empresas, asociados o como agentes libres,
buscarán la colaboración y la coopetición en aras del progreso y la sostenibilidad.
2. Siempre habrá necesidades que cubrir. Identifica cuáles son. Existen productos y servicios
imprescindibles y otros prescindibles. Identifica en qué grupos existen necesidades
«imprescindibles» a las que tú –o tu equipo– podéis dar respuesta mejor que nadie.
3. Evita que los recuerdos del ayer emborronen el mañana. Pensar que cualquier tiempo pasado fue
mejor no te ayudará a cambiar tu presente.
4. Sé flexible, global y digital. El mercado es global e internacional, busca formas flexibles para
prestar mejores servicios a tus clientes.
5. Actualízate, fórmate, recíclate. Antes tu profesión se podía llamar de otra manera o tus clientes
podían ser muy distintos. Pero la esencia de tu talento está en ti, esperando que la desarrolles y la
actualices. Si adoptas el life long learning sabrás adaptarte mejor a los cambios.
6. Mens sana in corpore sano. Cultiva tu cuerpo y tu espíritu. Haz deporte, siéntete ágil y deja que
los beneficios del ejercicio físico te hagan sentir bien cuando vuelvas a sentarte frente al
ordenador. Lee, visita museos, acude a conciertos, medita o reza. Observa la belleza, busca en ella
la paz y la inspiración.
7. No te quejes, actúa. No busques la paja en el ojo ajeno ni te enzarces en una retahíla de quejas
sin fin. Los grandes cambios comienzan con pequeñas acciones. La única manera de cambiar las
cosas es actuando. Si entre todos colaboramos podremos sumar para un mejor progreso de la
sociedad, podremos aspirar a lograr un planeta sostenible que sea algo mejor para todos sus
habitantes.
Inspírate y actúa. Disfruta de tu día a día profesional gestionando correctamente tus alternativas
profesionales, potencia tu talento y oportunidades en los foros adecuados y adapta tus expectativas a
la realidad que te rodea. Tienes una larga vida por delante para hacerlo. Y recuerda que para poder
tomar las mejores decisiones, el reto es simplificar.
AGRADECIMIENTOS

Me gustaría acabar dando las gracias a las personas especiales que creyeron en mí y en este proyecto.
Primero a Bruno, por saber darme la dosis perfecta de crítica y apoyo durante todo el proceso de
creación y edición del libro. A mis amigos lectores Daniela Vilarasau, Vera Baena, Javier Creus y Carina
Brandt por dedicar tiempo a leerlo cuando todavía estaba muy verde, por cuestionar mis ideas y
mejorarlas. A Carla Bahna, por aparecer con toda su energía en el momento clave y presentarme a Rosa
Mercader, la editora perfecta para esta obra. A mis padres Salvador y Ana, mis hermanos Salvador y
Ana y demás familia Ruiz Bachs por su cariño y amor incondicional. A mi familia en Barcelona, José y
Lola y su gran tribu Vilarasau, por acogerme y hacerme sentir desde el principio un miembro más. A mis
amigas Elena Alcaide, Claudia Antón, Cary Molina, Ana Mendi y Noelia Rubio por ayudarme a mantener
la esencia de mi yo. A Esther Gómez (@esthernet), Yolanda Rodríguez, Izaskun Segurado y Julieta Dávila
por su paciencia interpretando gráficos y escuchando ideas durante el proceso creativo del libro. A mis
colegas de personal branding Andrés Pérez Ortega (@marcapersonal), Jordi Collell (@jordicollell) y
Guillem Recolons (@guillemrecolons) por constituir el mejor entorno de coopetición y colaboración en
marca personal en España. A Pedro Rojas (@seniormanager) y Victor Puig (@victorpuig) por ser grandes
compañeros y amigos en debates sobre empleo, reputación, social media e identidad digital. Al IE
Business School por ser mi escuela y la empresa donde se inició mi vocación emprendedora: gracias a
Carlos de la Pedraja, Julián Trigo, Nancy Cueto, María Osman, Brenda del Val y Cristina Andrés y un
recuerdo muy especial para José María Cervelló, que fue para mí un gran maestro. Gracias a Poppy
Grijalbo y Marta Sevilla por conectarme con el mundo editorial, a Agustín Amate por sus buenas
fotografías, a Enrique Baeza por ser un extraordinario artista con las palabras y a Cary Molina por su
arte con la pintura y el diseño. Gracias a mis otros muchos amigos y amigas de Granada, Almuñécar,
Madrid y Barcelona; aunque a veces estemos lejos o no nos veamos lo suficiente, sabéis que os tengo
muy presente y que os quiero. Y por supuesto a todos los profesionales y empresas que han confiado
en mí para construir su marca personal, por compartir conmigo su inquietud por el crecimiento
constante y la mejora profesional.
Mi último agradecimiento, el más especial, para mis hijos Oliver, Tomás y Valeria, que son mi gran
alegría de cada día, y a mi marido Bruno, por ser mi mejor mitad.

Barcelona, 14 de mayo de 2014

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

LIBROS
ANDERSON, Chris. The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More, Hyperion, edición
revisada, 2008
CSÍKSZENTMIHÁLYI, Mihály. Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper Perennial Modern Classics,
2008
ARQUÉS, Neus. Y tú, ¿qué marca eres? Alienta Editorial, 2007
DRUCKER, Peter. Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper Business, 1993
GIOVAGNOLI, Melissa. Angels in the Workplace : Stories and Inspirations for Creating a New World of Work,
Jossey-Bass, 1998
GLADWELL, Malcolm. Outliers, Back Bay Books, 2011
JOHNSON, Spencer. ¿Quién se ha llevado mi queso?, Empresa Activa, Barcelona, 1999
PÉREZ CARBALLADA, César. La esencia del marketing, libro autopublicado, 2010
PÉREZ ORTEGA, Andrés. Expertología, Alienta Editorial, 2011
PÉREZ ORTEGA, Andrés. Marca propia, ESIC Ediciones, Madrid, 2008
PÉREZ ORTEGA, Andrés. Te van a oír, Alienta Editorial, 2013
PETERS Tom. Fifty Ways to Transform Yourself from an ‘Employee’ into a Brand That Shouts Distinction,
Commitment, and Passion, Knopf, 1999
PINK, Daniel. Free Agent Nation, Business Plus, 2001
REIG, Dolors. Socionomía, Editorial Deusto, 2011
SCHWARTZ, Barry. The Paradox of Choice: Why More Is Less, Ecco, 2004
SINEK, Simon. Start with Why, Penguin Group, 2009
SPENCE, Michael: The Next Convergence: The Future of Economic Growth in a Multispeed World, Picador,
2012

ARTÍCULOS Y ENLACES
Tim Harford, TED Talks 2011
Dato obtenido del estudio de www.razonypalabra.org
Declaración de Navarra. Fuente: bit.ly/1jUEsAT
Estudio MIT CapGemini The Digital Advantage: bit.ly/1khZhWp
Manpower. Estudio sobre la Escasez de Talento 2013: bit.ly/1nMmU8v
Shumpeter, «Enterprising oldies» (2012), The Economist
Recuerda que puedes comprar la edición en papel de este libro por solo 14,95 € en
www.historiasdecracks.com/producto/el-mapa-de-tu-talento/