CPSULAS DE LIDERAZGO Y DISC

Mejorando las Capacidades Personales a travs del DiSC

Como seres humanos siempre estamos a la bsqueda de crecer y desarrollarnos cada
vez ms. Debido a ello hemos creado a lo largo de los aos cientos de herramientas
de crecimiento como el Coaching, todo tipo de capacitaciones y tcnicas de
aprendizaje, y los diversos cuestionarios de autoconocimiento que existen en el
mercado y que son usados frecuentemente por psiclogos, maestros y capacitadores
con el fin de ayudarnos a crecer cada vez ms.
Uno de ellos es el Perfil de Personalidad DiSC, el cual nos permite conocernos
mejor a nosotros mismos y as mismo aprender a usar ese conocimiento de nuestro tipo
de personalidad para mejorar y crecer, a fin de ser cada vez ms exitosos.
El Perfil DiSC nos permite descubrir nuestras fortalezas y compararlas con la situacin
en la que nos encontramos. Cuando nuestras fortalezas se ajustan a la situacin
(familiar, de trabajo, etc.) en la que nos encontramos, entonces somos
exitosos y logramos desarrollar al mximo nuestro potencial. Cuando esto no
sucede, entramos en situaciones de estrs que dificultan nuestro desempeo.
As mismo, al entender nuestras fortalezas, tambin entenderemos nuestras
debilidades, pues frecuentemente son solo la exageracin de las
primeras. Convertir nuestras debilidades en fortalezas es algo imposible de lograr, y
ya esta demostrado por los diferentes estudios de psicologa. Entonces que podemos
hacer? En vez de tratar de mejorar una debilidad, lo cual nos cuesta
demasiadas energas y no produce los resultados esperados, nosotros
podemos cambiar las conductas que hacen que nuestras fortalezas se
conviertan en debilidad y mas bien concentrarnos en desarrollar cada vez
mas y mejor nuestras fortalezas personales.
Para ello desarrollo persolog las Tarjetas Intento. Con ellas podemos escoger que
conductas de mi personalidad quiero reducir o aumentar, segn la situacin en la que
me encuentre y partiendo desde mi tipo de personalidad, para as ser mas efectivo en
lo que me propongo desarrollar. As, por ejemplo, si mi tipo de personalidad es el de un
cauteloso o sereno, pero en una de las actividades que debo desarrollar en la empresa
se espera de mi que desarrolle un programa de ventas (algo que para un dominante o
influyente seria natural), en vez de bloquearme porque es una debilidad en mi tipo de
personalidad, lo que puedo hacer es (con ayuda de las Tarjetas Intento) generar una
conducta mas dominante o influyente que me ayude a ser ms efectivo en ese
proyecto, sin entrar en estrs ni tener que cambiar totalmente mi personalidad.
Es importante entonces tambin mencionar algo clave ac: Jams debemos usar el
conocimiento sobre nuestro tipo de personalidad (o la de otros) para
encasillarnos ni a otros, ni sacar excusas como es que, como yo soy as
no puedo cambiar. Esto es un grave error! Si, nuestra personalidad bsica no
cambiar, pero esto no significa que no podamos cambiar de manera temporal algunas
conductas de nuestra personalidad. Especialmente cuando se trata de conductas que
no estn sujetas a nuestra personalidad, sino que han sido aprendidas o que se deben
a hbitos (sean buenos o malos), estas son las que podemos cambiar con la ayuda de
un coach (si es necesario) para as mejorar nuestras relaciones, desempeo y
efectividad personal.

LIDERANDO CON DISC

Antes de poder hablar de cmo el DiSC aplica al liderazgo, debemos dejar claro que
entendemos nosotros por liderazgo. Sin ir muy lejos, vamos a tomar la definicin del Dr.
John C. Maxwell para nuestros propsitos: liderazgo no es nada ms y nada menos
que influencia. Esto significa que todos podemos ser lderes, pero que cada uno le es
en diferente medida, y como veremos al aplicar el DiSC, de manera diferente. Cada
persona tiene un estilo diferente de liderar, de acuerdo a su personalidad. La clave del
buen liderazgo consiste en descubrir en donde se encuentran los dems para
liderarlos mejor y mas efectivamente, haciendo que ellos tambin crezcan en
su liderazgo personal. Esto lo plantea el reconocido lder y capacitar de lderes,
Kenneth Blanchard, cuando habla del liderazgo situacional. Y como uno de los
consultores principales del modelo DiSC, l hace una propuesta interesante de
combinacin de las dos herramientas, la cual explicare a continuacin.
Cuando buscamos aplicar efectivamente el modelo DiSC al trabajo con nuestros
colaboradores y empleados, desarrollando un buen liderazgo que apoye el crecimiento
y la autonoma de los mismos, debemos tener en cuenta las siguientes fases de
trabajo:
1. Identifique el tipo de personalidad de su personal. Cmo son ellos? Cules son
sus fortalezas y debilidades? Cmo reaccionan/trabajan bajo estrs? Qu les motiva?
Qu les frustra? Cules son sus metas y temores? Las respuestas a estas preguntas
son claves para que usted pueda desarrollar mejor a su personal y aprender a
conocerles y entenderles mejor.
2. Aplique las tcnicas DiSC de liderazgo. Para dirigir a otros efectivamente debemos
conocer como son y que los motiva en el contexto en que trabajan con nosotros.
Conocerles nos ayuda a definir como desarrollarlos, motivarlos, entrenarlos,
coachearlos mejor, pero tambin a ayudarles a solucionar problemas, a delegar, a
corregir, a tomar decisiones y a comunicarse mejor entre ellos y hacia afuera, de
acuerdo a cada tipo de personalidad.
3. Adapte sus tcnicas de liderazgo a la personalidad de su personal. Atienda la
necesidad de sus colaboradores, no solo la suya, y ser ms efectivo. En este punto es
que entra en accin el uso del Liderazgo Situativo de Blanchard:
a. Defina el nivel de desarrollo de su personal: En qu nivel de desarrollo se
encuentra su personal? Qu tan grande, o tan bajo, es su compromiso y competencia?
b. Establezca el estilo de liderazgo situativo que requiere su personal: Qu
debo hacer entonces? Qu estilo de liderazgo es el adecuado para cada persona?
Debo usar un estilo directivo (S1), o de entrenamiento (S2), o de apoyo (S3), tal vez
un estilo delegativo (S4)? Dnde se encuentra la persona ahora y qu tendra que
hacer para que llegue al nivel dnde lo quiero?
c.

Adapte su estilo personal de liderazgo al estilo de su personal: Defina lo que

debe hacer si, por ejemplo su colaborador es un dominante que se encuentra en un
nivel de liderazgo S2, para llevarlo a crecer hasta el nivel S4.

La aplicacin efectiva y apropiada de estas herramientas debera no solo llevarle a

usted a ser un mejor lder, sino tambin a todo su personal a crecer en su liderazgo e
independencia de trabajo. Citando al mismo Ken Blanchard, de un buen lder se debera
poder decir esto al final:
Cuando el excelente gerente ha terminado su trabajo,
todo el personal dice:
Hicimos todo nosotros solos!

El DiSC aplicado
El perfil DiSC no solo es un test para descubrir qu tipo de personalidad tenemos, sino
toda una herramienta de ayuda y desarrollo personal. Adems de ayudarnos a
descubrir los 4 tipos bsicos de nuestra personalidad (Dominante o Guerrero, Influyente
o Encantador de Multitudes, Sereno o Estabilizador, y Concienzudo o Rgido) es til para
identificar las combinaciones de los mismos, las cuales son:

El Delantero, combinacin Di.

El Cautivador, combinacin iD.

El Marcador de Pautas, combinacin DS.

El Creador, combinacin DC.

El Administrador, combinacin DiS.

El Armonizador, combinacin iS.

El Especialista, combinacin SD.

El Experimentador, combinacin CD.

El Negociador, combinacin DiC.

El Planeador Estratgico, combinacin iC.

El Acomodador, combinacin Si.

El Asesor, combinacin Ci.

El Diseador, combinacin DSC.

El Consejero Especial, combinacin iSC.

El Guardin del Estndar, combinacin SC.

El Pensador Crtico, combinacin CS.

Pero el DiSC solo usado para descubrir nuestra personalidad no es de mucha ayuda si
no lo enfocamos en sus diferentes aplicaciones. Cuando se resuelve el test una de las
primeras recomendaciones que le hacemos a nuestros clientes es que enfoquen sus
respuestas en un contexto especfico. De acuerdo a ese contexto es que podemos
despus darle un claro enfoque de ayuda al cliente. En los prximos post estar
mostrando algunos ejemplos de esos diferentes enfoques: en el liderazgo, el manejo
del tiempo, la conformacin y el trabajo de equipos efectivos, en las ventas y la
comunicacin con clientes, en la relacin de pareja, en la educacin infantil, con los
jvenes y la escogencia de carrera, en el manejo del estrs, de conflictos y de planes,
incluso en la vida espiritual y el trabajo eclesial. En cada uno de estos contextos
podemos ser ms efectivos al entender como somos en cada uno de ellos y como
aprendemos a ser ms efectivos.
Finalmente, un simple y divertido ejemplo se puede ver al analizar cmo cada tipo de
personalidad maneja situaciones cotidianas como por ejemplo el comer y el mercar:

El D suele comer acelerado, por lo cual es amante de las comidas rpidas y el pedir la
comida. Cuando se trata de hacer mercado, prefiere delegrselo a otra persona para no
perder tiempo, o si no puede, ira solo a mercar cuando sabe exactamente lo que
quiere, va directo al estante en donde se encuentra lo que busca, paga y sale
inmediatamente del supermercado. No perder tiempo comparando precios o mirando
otros productos.

El i suele ser un gourmet. Le gusta ensayar nuevas comidas y comer en grupo. Saldr a
comer con otros o, si sabe cocinar, lo har para un grupo grande. Cuando va a mercar,
suele pasar mucho tiempo en el supermercado hablando con las personas. Sabe muy
bien donde se encuentra cada cosa, pero se distrae mucho con los nuevos productos o
empaques atractivos. Si ese es su supermercado de siempre, puede que hasta salude
de nombre a los empleados, con quienes seguramente ya habr formado amistad.

El S suele gustar de la comida en familia o en pareja. Prefiere lo ya conocido que

ensayar algo nuevo. Cuando va a mercar suele llevar una lista consigo y recorre el
supermercado en un orden especfico. Se va por las marcas conocidas o que han sido
recomendadas por personas reconocidas.

El C prefiere comer solo. Si cocina, solo comprara lo que es de marca y haya

demostrado ser de alta calidad. Cuando va a mercar se demora, pues pasa mucho
tiempo comparando precios y calidad. Lee todas las etiquetas hasta el detalle para
asegurarse de que lo que compra realmente cumple con lo que promete.

Manejo del Tiempo con DiSC

Cada tipo de personalidad y cultura percibe el tiempo de manera diferente.
Cmo afecta esto y que podemos hacer para ser ms efectivos?

Administracin del tiempo significa el manejo que le damos a nuestro tiempo, trabajo
y tambin recursos. Mientras ms efectivos seamos en manejar el tiempo que tenemos
a disposicin cada da, ms efectivos seremos en nuestro desempeo laboral. Sin
embargo, aunque esta es una verdad, a mayora de las personas pasan su tiempo
preguntndose adonde se fue el tiempo, por qu no lograron lo que se haban
propuesto (si lo hicieron) en el tiempo que se haban propuesto.
La clave est en la manera en que administramos nuestro tiempo y en la forma en que
somos por naturaleza. Cada tipo de personalidad maneja el tiempo de manera diferente
y por ello se enfrenta a diferentes retos en ese manejo, que de no comprenderlos,
bloquean su efectividad personal.
Al desarrollar este taller, cada integrante aprende su comportamiento personal de
administracin del tiempo: dnde se encuentran sus tendencias principales y cmo
generan conflicto con otros. A travs de ejemplos reales analizamos dichos
comportamientos y damos unas sugerencias de manejo del tiempo de acuerdo a cada
tipo de personalidad. Dentro de las recomendaciones que damos nos enfocamos en las
temticas tpicas del manejo del tiempo y la planeacin: Ser ms efectivo al establecer
metas y prioridades, durante la planeacin diaria, al manejar interrupciones, durante
las reuniones de equipo o con clientes, al manejar documentos, al delegar, cuando nos
da por aplazar, y durante el manejo del tiempo en equipo.
Como parte del taller estudiamos el Principio de Pareto o Principio 20/80.
Descubierto hace muchos siglos por un griego de nombre Pareto, bsicamente dice lo
siguiente: La mayora del tiempo dedicamos 80% de nuestro tiempo a lograr el 20%
de resultados. Si furamos ms efectivos, nos daramos cuenta que con el 20% de
nuestro tiempo podramos lograr el 80% de resultados. Cmo? Muy simple - separe
sus actividades en urgentes e importantes de acuerdo a una de las
siguientes 4 categoras:
1. Lo que no es ni urgente ni importante: Este tipo de cosas puede ignorarlas o
delegarlas. Solo le quitan tiempo y no requieren de que usted este pendiente de ellas.
2. Lo que es urgente, pero no es importante: Procure delegar esto a otra persona
que pueda atenderlo inmediatamente.
3. Lo que no es urgente, pero es importante: No tiene que hacerlo inmediatamente,
pero debe hacerlo. Defina un momento para desarrollarlo o delegue en alguien que est
en capacidad de desarrollarlo.
4. Lo que es urgente e importante: Dedquese inmediatamente a esto. Este es su
20% que le puede producir el 80% de resultados. Una vez que salga de esto, dedquese
a lo importante y delegue lo que solo sea urgente pero no importante.
Si usted sigue diariamente estas reglas bsicas de organizacin, pronto ver que su
tiempo se vuelve ms efectivo y productivo.

DiSC para Jvenes y Adolescentes

La adolescencia es precisamente una de las pocas ms importantes de nuestra vida. Durante esta
etapa de vida, nos encontramos entre la dicotoma de querer ser y actuar como adultos, pero sin
serlo del todo. Es la etapa en la que buscamos conocernos mejor para saber que hacer en el
futuro. Tambin es la etapa en la que buscamos mejores relaciones, pero sin saber cmo lograrlas;
vivimos en conflicto con nuestros padres, maestros y compaeros, pero al mismo tiempo deseamos
relacionarnos mejor con ellos. Nuestras hormonas y emociones varan todo el tiempo, y nos vendra
bien alguien que nos diera la mano y nos ayudar a navegar a travs de todos los escollos de la
juventud.
La aplicacin del Modelo de Personalidad DiSC de persologdurante esta etapa es clave para
ensearle a los jvenes como solucionar los conflictos con compaeros (matoneo - bullying) y
adultos, para la escogencia de carrera y para el fortalecimiento de la autoestima personal.
Durante este taller los jvenes aprenden porque es importante conocerse y aprender de ellos
mismos, a identificar que es xito real y cmo se logra, y a reconocer el valor de las habilidades
relacionales en el mundo moderno (inteligencia relacional). Ellos exploran porque es importante
entender que nos motiva y aprenden a conocer a las dems personas a su alrededor. A travs de
las actividades del taller, los jvenes descubren la importancia de conocer ms y mejor a otros; lo
diferente y especial de cada persona a su alrededor, y a comprender por que hay diversos puntos
de vista mientras aprenden a descubrirlos y entenderlos. Despus exploran, conocen y aprenden a
entender sus diferentes tipos de personalidad y a compartirlos con los dems. All aprenden a
reconocer que todos tenemos fortalezas y debilidades, y que todos somos igual de valiosos tal y
como fuimos creados. Tambin exploran el porque la diversidad es mejor y como el comprenderla
nos ayuda a mejorar las relaciones, valorarnos mejor y a otros, y aprender a trabajar ms
efectivamente como equipo con otros.
Al explorar su personalidad reconocen su tendencia personal desde los siguientes aspectos:
tendencias generales, motivacin, temores y aspectos del comportamiento.
Despus de compartir lo que han aprendido de si mismos, el siguiente paso es aprender a
identificar sus fortalezas y hacerlas crecer, y reconocer sus debilidades y aprender a
reducirlas. Al explorar sus debilidades, reconocern que muchas de ellas vienen de exagerar
alguna de las fortalezas. Durante todo este proceso, los jvenes aprenden a ver el lado positivo de
las debilidades, y a valorarlas como una oportunidad de crecer, en vez de verlas como un obstculo
o fracaso en sus vidas.
Hacia el final del taller enfocamos el trabajo de acuerdo a una de las siguientes metas de
desarrollo:
1.
Matoneo (Bullying): Los jvenes aprenden a valorar las diferencias entre las personas y a
entender porque nos necesitamos unos a otros y como mejorar las relaciones con los dems
compaeros.
2.
Manejo de Conflictos: Al comprender la diferencias entre las personas debido a sus
diversos tipos de personalidad y conducta, los jvenes aprenden estrategias para mejorar su
comunicacin con compaeros y adultos, reduciendo as los conflictos que se presentan muchas
veces debido a la diferencia generacional o la incomprensin de las diferencias personales.
3.
El Futuro Personal: El taller nos permite tambin enfocar el trabajo hacia el futuro y la
definicin de un plan de vida para los jvenes. Al conocer su conducta, fortalezas y debilidades, el
joven podr evaluar sus perspectivas de carrera desde un punto de vista ms realista y acorde a
como l es. Para hacerlo ms efectivo recomiendo complementarlo con el Coaching de Plan de
Vida, ya mencionado antes.

Para esta etapa de vida, el joven requiere de mentores de confianza; adultos que con su ejemplo y
relacin de confianza con el adolescente puedan ayudarle a descubrirse a s mismo y enfocar su
vida hacia el propsito de existencia que ellos tienen.
SERfer: Mas all del Coaching
Ahora que el coaching empieza a ser conocido y a ponerse de moda en muchas empresas y
para muchas personas, muchos piensan que el coaching es la ms efectiva disciplina para el
cambio. Sin embargo, el coaching, aunque efectivo, tambin tiene sus limitaciones. El
solo coaching no es suficiente para generar siempre cambios duraderos. Los cambios que
perduran no solo dependen de la disciplina personal y de la actitud correcta (que es algo que el
coaching puede ayudar a generar), tambin dependen de un cambio interior, de que
cambiemos nuestro corazn. La sostenibilidad del proceso de coaching solo se ver
cuando en la persona coacheada se haya generado un cambio interior. Cmo hacer
entonces que el coaching se convierta en una disciplina que va ms all del solo coaching?
Un grupo de profesionales del cambio, coaches y consejeros con mucha experiencia, de SER
Group International, una empresa paraguaya con varios aos de experiencia en el tema,
desarrollo un programa para lograrlo, basado en lo que llamaron la inteligencia espiritual.
Todos conocemos las diferentes teoras de inteligencia, especialmente la llamada inteligencia
emocional, muy de moda actualmente. Pero todas estas inteligencias solo se enfocaban en
dos reas del ser humano: su cuerpo y su alma. La inteligencia espiritual complementa
estas dos reas al tomar en cuenta la vida espiritual del ser humano, la parte de
transformacin que no depende de nuestra actitud o nuestras metas y disciplinas
personales. Es la parte de nosotros, nuestro espritu, que es nuestra fuente de vida,
lo que nos hace SER quienes somos.
Desde hace varios aos venimos escuchando en el tema de liderazgo de la importancia de
transformar el ser para reformar nuestro hacer. Y aqu est la clave de la
inteligencia espiritual. Mientras que las dems estrategias, disciplinas e inteligencias de
enfocan en nuestro hacer y nuestro pensar, la inteligencia espiritual se enfoca en que
entendamos nuestro ser. Al entender con claridad quienes somos y para que fuimos creados,
nuestro hacer cambia de perspectiva y deja de ser tan importante. Comenzamos a alinear
nuestro hacer con la manera en que somos, llegando a ser as ms efectivos, exitosos y
felices.
Es interesante de que a pesar de que el coaching y la formacin de lderes se han puesto cada
vez ms de moda, mientras ms han crecido ms vemos unacrisis de credibilidad e
integridad a nivel mundial. Es como si en vez de ayudar a que las personas mejoren, ellas
empeoran. Sera que el coaching y las capacitaciones de liderazgo no sirven realmente? Mi
respuesta es: No! El problema no radica tanto en las estrategias de capacitacin que usamos,
sino en el enfoque que tenemos. Por aos al capacitar nos hemos enfocado en los resultados
externos: las metas, los resultados, la efectividad, etc., pero hemos descuidado cosas como el
carcter, la personalidad, los valores personales, la forma en que realmente somos nuestro
interior. Entonces, que nos falta?Todo cambio que quiera ser perdurable y sostenible
debe iniciar desde adentro hacia afuera, desde nuestro ser hacia nuestro hacer. Si
nosotros no cambiamos por dentro, nuestro exterior tampoco cambiara. Estos principios los
conocemos de la educacin de los padres: no importa cuntas veces le digas a tus hijos que no

hagan algo que no te gusta, si tu no les das ejemplo con tu vida, ellos no lo aprendern, pero si
terminaran haciendo exactamente lo mismo que t haces, y sin que les hayas enseado a
hacerlo. Nuestro interior, nuestro ser, se refleja a la larga en nuestro hacer.
Cmo logramos cambiar entonces? Si vamos de la premisa de que nuestro ser es la manera
en que fuimos diseados originalmente, entonces debemos descubrir cmo es ese diseo
original, nuestro verdadero ser, no aquel que hemos desarrollado durante los aos para
soportar nuestro hacer. La nica manera de averiguar nuestro diseo original y
retomarlo para cambiar desde adentro hacia afuera, es al conectarnos de nuevo con
nuestra fuente de vida, nuestro Creador. Es en el origen de nuestra vida que
podemos comprender nuestro diseo original, nuestro ser real. Pero lo ms poderoso de todo
esto, es que al conectarnos a nuestra fuente de vida, nos conectamos a toda la fuente de
poder incluida en ella. Empezamos a ser lo que fuimos diseados para ser y al permanecer
conectados a la fuente, nuestro poder es ilimitado y nuestro cambio perdurable.
En SER Group International, diseamos precisamente un proceso para lograr esto, y hemos
capacitado personas expertas en ayudar a generar este tipo de cambio interior que va ms all
del coaching: el SERfer. Un coach te ayudara a generar cambios efectivos en tu hacer, pero
solo un SERfer te puede ayudar a generar tambin cambios efectivos en tu ser. Y al cambiar tu
ser, tu hacer automticamente cambia, y al usar tu inteligencia espiritual, tu ser transformado,
tus recursos se vuelven poderosos e ilimitables y t hacer tremendamente productivo y
efectivo.
Coaching, Liderazgo y Mentoreo - Diferencias y Parecidos

Coaching:
El coaching es un trmino muy nuevo que describe un proceso conversacional, a travs del cual un
coach apoya a un coachee (que puede ser una persona o un grupo de personas de una institucin) a
travs de preguntas poderosas en la consecucin de metas, en el desembrollar situaciones y en la toma
de desiciones.
El coaching viene de dos conceptos: del trmino ingls 'coach o entrenador deportivo', quin es la
persona que motiva y gua a una persona o a un equipo a desarrollar su mximo potencial y lograr las
metas propuestas, y el trmino frances 'coach', que se refiere a un carruaje y se relaciona con la idea de
guar o llevar a alguien al destino esperado.
El coaching como tal es un proceso corto y en la cual el coachee es autnomo en sus desiciones. El
coach solo es un facilitador del proceso a travs de sus preguntas y observaciones. El coachee toma
sus propias desiciones, establece sus propios compromisos y acciones, y desarrolla lo planteado por s
mismo; todo esto con el acompaamiento del coach, quin nunca dar consejos, pero s mucho apoyo y
motivacin.

Liderazgo:
El trmino liderazgo es una palabra muy usada, pero poco comprendida y entendida. En el concepto de
muchos el liderazgo es sinnimo de posicin, poder y autoridad (o mejor: autoritarismo). Sin embargo,
el liderazgo como tal no tiene nada que ver con posiciones, ni uso del poder, ni autoritarsmo. Liderazgo
es sencillamente influencia. Un verdadero lder no requiere de una posicin o de poder y autoridad para

ejercer su liderazgo. El liderazgo es algo que se construye con la confianza y credibilidad que hemos
generado en otros. El liderazgo se fundamenta en las relaciones que tenemos y la calidad de la
influencia que ejercemos en otros, no por medios punitivos o coercitivos, sino por la conexin y el
respeto que hayamos generado en otros. Un buen lder tiene seguidores... pero no cualquier tipo de
seguidores, sino personas que le siguen por que por s mismas estn convencidas de que ese lder les
puede llevar a un futuro mejor. Dicho en las palabras del mayor lder de todos tiempos - Jess de
Nazareth: 'El que quiera ser el mayor entre ustedes, debe ser el menor', podemos entonces decir que el
liderazgo es un sinnimo del servicio. Jess, quin es considerado el mayor lder que jamas existi,
transform toda la historia de la humanidad apenas con un puado de personas. l entreg toda su
vida por ellos, e invirti todo su tiempo en esas 12 personas, para que a travs de su influencia en ellos,
ellos fueran transformados en otras personas, que a su vez transformaran de ah en adelante a otros
de generacin en generacin.

Mentoreo:
El mentoreo es la mayor expresin del liderazgo, y est relacionado con el coaching debido a que
maneja las tcnicas del coaching dentro de sus procesos, pero se diferencia en el hecho de que en el
mentoreo se trabaja con una relacin ms intensa de amistad y desarrollo. Es ah dnde hablamos en el
mentoreo de un 'maestro' y un 'aprendz'. El maestro invierte su vida, experiencia y conocimientos en el
aprendz, con el objetivo de ayudarle a este ltimo a desarrollar no solo su mximo potencial, sino su
propsito en la vida. Generalmente se establece una relacin de por vida entre el maestro y el aprendz.
En mi opinin personal, la mejor manera de desarrollar personas, es cuando usamos una combinacin
sana y sabia de estas tres definiciones. Prefiero trabajar individualmente con una persona y llevarla
poco a poco a su mximo potencial como persona, como lder y como mentor, que dictar un seminario a
una multitud, pues la efectividad del primero impactar a largo plazo ms, que la adquisicin de
informacin del segundo.
Para una informacin ms
pgina: http://www.ikhthus.org/.

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Principios para alcanzar el xito autntico

"La fe en s mismo constituye el primer secreto del xito."
Annimo
"El ladrn slo viene para robar y matar y destruir;
yo he venido para que tengan vida,
y para que la tengan en abundancia."
Jess de Nazareth
Toda persona en la tierra anhela el xito. Pero, sabemos realmente qu es el xito? Cmo lo
podemos definir? En general estamos acostumbrados a relacionar o incluso definir el xito de acuerdo
a cuanto sea nuestra prosperidad financiera, a la posicin que ocupemos dentro de la sociedad,
al poder y la influencia que tengamos ante otros, al prestigio y reconocimiento que nos den otros, y
finalmente a la capacidad que tengamos de ofrecernos placer (viajes, restaurantes, lujos, etc.). As nos
ha formado la sociedad y los medios de comunicacin. Se trata de la cultura del materialismo. Pero
ser esto realmente el xito?
Djeme preguntarle algo: Cree usted que la madre Teresa de Calcuta fue exitosa? Qu tal de
Jess de Nazareth, lo considerara exitoso? Creo que ninguno de nosotros se atravera a decir que
estos personajes de la historia no fueron exitosos. Sin embargo, ninguno de ellos tuvo se xito basado

en los conceptos del materialismo. Ambos incluso predicaron y vivieron apenas con lo necesario
para vivir.
Ahora veamos el otro lado de la moneda: Glenn Bland, autor del libro 'Success' (xito) describe una
reunin realizada en 1923 en el Hotel Edgewater Beach de Chicago. A esa reunin asistieron grandes
personajes del mundo finaciero, todos considerados por la mayora como exitosos: Charles M. Schwab,
magnate de la industria y el acero, quien trabaj con Andrew Carnegie; Samuel Insull, inovador e
inversor, quien contribuy grandemente a crear la infraestructura elctrica de los Estados Unidos;
Howard Hopson C., financista y ejecutivo de utilidades, presidente de la mayor empresa de gas en
Estados Unidos; Arthur William Cutten, conocido negociante de alimentos; Richard Whitney, banquero,
inversor y consultor, quin en ese entonces era el presidente de la bolsa de valores de Nueva York;
Albert Fall, senador de los Estados Unidos y Secretario del Interior bajo el presidente Warren G.
Harding; Jesse Livermore, reconocido como el ms grande especulador de la bolsa de todos los
tiempos; Ivan Krueger, ingeniero civil, financista, empresario e industrialista, logr crear uno de los
imperios empresariales ms grandes del mundo; y por ltimo, Leon Fraser, en ese entonces presidente
del Bank of International Settlements. Estas personas eran los 'duros' de las finanzas y el xito en ese
entonces. Nadie jamas se hubiera atrevido a decir que eran unos fracazados. Sin embargo, 25 aos
despus, la mayora de ellos estaba en quiebra, o eran perseguidos por la justicia, o se haban
suicidado. Qu haba pasado con todo el xito que tuvieron?

El reconocido coach Ron Jenson, director de Future Achievement International, hizo una investigacin
entre varios cientos de lderes del ms alto nivel alrededor del mundo, y les pregunt: 'Al final de su
vida, cmo sabr si tuvo xito?' La respuesta de estos lderes fue reveladora: Ninguno de ellos
dijo que el xito se medira de acuerdo a su prosperidad, posicin, poder, prestigio y/o placer. En
cambio obtuvo respuestas como las siguientes:
'Nunca nadie en su lecho de muerte ha dicho que hubiera querido trabajar ms'.

'Nunca vi una carrosa fnebre remolcando los bienes de alguin a su tumba'.

'Qu habra sido de mis hijos?'

'Ser que tuve una vida fructfera y plena en lo personal?'

'Habr influido positivamente en alguna vida?'

'Cul es el legado que dej?'

'Form relaciones profundas y trascendentes?'

'Realmente am a mi cnyuge y a mis hijos?'

'Marqu la diferencia en la vida de alguin?

La madre Teresa de Calcuta, nunca tuvo para s toda esa prosperidad, fama, lujos, etc. Y sin embargo,
todo lo que requera para su trabajo le llegaba. Nadie la hubiera considerado no exitosa. Lo fue, y
mucho. Pero ella entenda que su xito no se basaba en lo que ella obtuviera, sino en lo que ella
estaba en capacidad de dar. El xito entonces depender de lo que usted haga con lo que Dios le
permite tener, para que pueda desarrollar su misin en la vida, mientras edifica y fortalece a otros.
El xito real depende en verdad de tres cosas: sus actitudes, sus creencias y sus compromisos.
En los prximos blogs estar presentndole a usted los 10 principios 'OPTIMIZAR' de
vida, descubiertos por el coach Ron Jenson, y que le ayudarn a desarrollar su mximo potencial y
alcanzar el xito autntico:
1.
Optar por iniciar la accin: Cmo desarrollar hbitos proactivos y una disciplina personal.
2.
Procurar alcanzar el signifcado personal: Cmo construir una auto imagen fuerte y aprender
a manejar la crtica.
3.
Todo lo negativo lo eliminar de mi vida: Cmo tratar con temores, problemas y otras
dificultades.

4.
Internalizar los principios correctos: Cmo vivir un estilo de vida guiado por valores que se
reflejan en la casa y el trabajo.
5.
Marchar firme a ejecutar mi misin: Cmo desarrollar y entender la misin, la visin y el
propsito de vida personal.
6.
Integrar toda mi vida para alcanzar el xito: Cmo desarrollar el balance personal de
actitudes, prioridades y metas.
7.
Zarpar hacia mi meta, cuidando de los dems: Cmo escuchar, confrontar, empatizar y
mentorear a los dems.
8.
Arduamente mantendr mi rumbo: Cmo mantenerse enfocados y no darse por vencidos en
los asuntos importantes.
9.
Rigurosamente alinear mis objetivos: Cmo hacer las correcciones de curso
correspondientes y tratar con los cambios constantes.
10.
Energizar mi vida interior: Cmo vivir una vida basada en un carcter bien cultivado.

Perfil de Personalidad DiSC D El Dominante

La vez pasada escrib sobre los 4 cuadrantes del modelo DiSC. En esta ocasin quiero explicar el
primero de esos cuadrantes, con todas sus caractersticas tpicas el dominante.
D Dominante = orientado a tareas y extrovertido:
La meta principal del D es tomar el control sobre las situaciones y lograr resultados al superar los
diferentes obstculos. Le gusta asumir retos y vencer. La persona dominante se siente retada
positivamente, cuando hay que superar oposicin y competencia, pues su temor es que otros le
superen, por lo cual busca ser exitoso en todo y ser independiente.
Las Fortalezas Principales: El D busca resultados rpidos y efectivos; pone a rodar las cosas e induce
a que se hagan las cosas. Si conoce con anterioridad los retos que tendr que asumir, los aceptar sin
problema. Le gusta tomar decisiones rpidas y no perder el tiempo. Pone en duda las situaciones
existentes con el fin de generar nuevos retos. Exige autoridad y asume la direccin cuando no la hay, o
la busca si ya alguien ms la tiene y l lo considera dbil. Debido a su individualismo, causa dificultades
en los procesos de equipo, ya que desea que todo se haga rpido y como l considera ms productivo.
Soluciona rpidamente problemas y espera que los dems hagan lo mismo.
Para sentirse cmodo, el D requiere de un ambiente con las siguientes caractersticas: Debe
existir la oportunidad de ocupar un puesto de poder y autoridad, en dnde pueda dirigir a otras
personas, pueda enfrentarse a retos y recibir reconocimiento. Adems requiere de oportunidades para
alcanzar xitos y logros personales, y mucha libertad de accin y control en su trabajo. Como tiende a
responder con preguntas, esperando que los dems provean las soluciones, espera que los dems se
dirijan a l con respuestas directas y poca discusin, en lo posible proveyendo inmediatamente las
soluciones. Su puesto de trabajo debe proveerle tambin de oportunidades de promocin y ascenso, y
muchas tareas y actividades nuevas y variadas.
Sus posibles Debilidades: Debido a su afn por que se obtengan logros y a que su nica emocin
visible parece ser la ira, suele ser insensible ante los sentimientos de otros, pues los considera una
debilidad. En su afn por demostrar que puede superar retos, tiende a ignorar los riesgos y las

advertencias. Como es competitivo y siempre quiere ganar, es demasiado exigente con otros, lo cual
causa problemas cuando tiene que trabajar en equipo. Al ser acelerado y querer controlar todo, trata de
hacer demasiado a la vez, por lo cual suele incumplir con su agenda, ya que la tiene demasiado
atiborrada. Descuida detalles importantes en su afn por iniciar con algo y exagera el control de
personas cuando est en una posicin de autoridad.
Para desarrollarse mejor, el D necesita de otros que: revisen los pros y los contras de lo que se
desea emprender, calculen y midan los riesgos, y acten con cautela, ya que el D es muy acelerado.
Tambin requieren de personas que creen un ambiente seguro y armonioso, especialmente para bajar
la fuerza de la tendencia del D al autoritarismo. Para el desarrollo de proyectos, es importante que se
rodeen de personas que investiguen los fundamentos y supervisen los detalles, y puedan tomar
decisiones bien pensadas y analizadas, en vez de a la carrera. Ya que son poco sensibles ante las
necesidades de otros, requieren de personas que si capten y reconozcan las necesidades de otros, y
les ayuden a responder ante sus necesidades, si quieren ser lderes ms efectivos.
Para desarrollar su potencial personal, el D necesita: tareas difciles que le hagan retarse a s
mismo. Tambin necesita comprender que otras personas son importantes y necesarias en el proceso
general y aprender en integrarse en un grupo. Como suele ser lanzado y actuar sin pensar, requiere de
tcnicas y formas de actuar basadas en experiencias prcticas, y de vez en cuando una "sacudida",
para replantear sus ideas o puntos de vista. Ya que no le gusta estar bajo autoridad, sino ser la
autoridad, es importante que aprenda a disponerse a rendir cuentas y explicar como lleg a
conclusiones y acciones. Como suelo asumir por s mismo la autoridad en donde no se le ha dado,
requiere de una clara delimitacin del rea de competencia. Para no terminar quemado por tanto
quehacer, es importante que aprenda a definir claramente su ritmo de trabajo e incluya dentro del
mismo, tambin tiempos de descanso y para su familia.
A nivel espiritual: Suele ser una persona que muchas veces llega a la fe o refuerza su fe solo despus
de una "sacudida" por parte de Dios o la vida. Si est involucrado en un grupo religioso y adems tiene
el don de dirigir, presidir o administrar, es el candidato ideal para las tareas de liderazgo y direccin.
Pero necesita con urgencia estar integrado en un grupo o equipo en el que no desempee ningn
liderazgo o autoridad, en el cual forme amistades slidas de rendimiento de cuentas.
Perfil de Personalidad DiSC I El Influyente

Vamos a continuar en esta ocasin con la explicacin del segundo de los cuadrantes DiSC, las
caractersticas tpicas de el influyente.
i Influyente = orientado a las personas y extrovertido:

La meta principal del influyente es motivar a otros, expresar lo que siente y piensa, y ser escuchado.
Desea convencer a otros e influenciarlos. La persona influyente se siente retada positivamente, cuando
hay que reunir y ganar a otros para un trabajo o un proyecto, ya que no le gusta estar solo y desea ser
el punto de atraccin.
Las Fortalezas Principales: El i logra contactos variados y claves debido a su facilidad de
relacionarse. Normalmente da una buena impresin y se expresa bien y claramente, lo cual le ayuda a

destacar y crear una atmsfera y un ambiente motivante. Cuando llega a un lugar esparce nimo,
entretiene a otros y tiende a ser el centro de atraccin. En todo momento quiere ayudar a otros y le
agrada trabajar en grupo.
Para sentirse cmodo, el i requiere de un ambiente con las siguientes caractersticas: Debe
existir la oportunidad de sentirse amado y querido, por lo cual busca tener buenas relaciones,
especialmente con sus superiores. Cuando ha hecho las cosas bien, espera el reconocimiento pblico
de sus capacidades. Por eso, felictele pblicamente, pero llmele la atencin siempre en privado. El i
necesita de libertad de expresin y opinin, por lo cual es importante escuchar sus ideas y propuestas.
Para el i no todo es trabajo, por la cual espera actividades de grupo fuera del trabajo y relaciones
amistosas e igualitarias. Como no est orientado hacia los detalles, desea que no se le controle
demasiado (o nada), ni se le asignen trabajos que requieran ser detallado. Ya que es muy bueno
relacionndose y motivando a los dems, suele ser la persona ideal para capacitar y aconsejar a otros,
y tender a capacitarse precisamente en esas reas. Para dar lo mejor de s, el i requiere de un clima
de trabajo agradable.
Sus posibles Debilidades: Debido a se aburre rpidamente con la rutina y se deja fcilmente distraer
de todo lo nuevo, no termina muchas veces las cosas de manera consecuente, por lo cual hay que
presionarle a finalizar lo iniciado, antes de empezar algo nuevo. Suele ser muy subjetivo en las
decisiones, debido a que calcula los resultados de forma demasiado optimista y no investiga. Tiende a
hablar demasiado y a actuar impulsivamente, aunque de manera instintiva, lo que casi siempre le
funciona. En su afn por agradar a otros, trata de hacer demasiado al mismo tiempo y deja por ello las
cosas a medias. No le gusta tener que estar solo, por lo que siempre busca estar con otros y adems
siente un temor injustificado de que otros le rechacen.
Para desarrollarse mejor, el i necesita de otros que: se concentren en una sola tarea, ya que l
tiende a distraerse con cada nueva tarea que surge. Tambin necesita de otros que se orienten por los
hechos e investiguen la realidad, y que hablen abierta y directamente, ya que el i se abstendr de decir
cosas que pudieran daar su imagen o herir a otros. Requiere de otros que aprecien la sinceridad, ya
que en su afn de quedar bien, tiende a exagerar las cosas que dice. Para hacer un trabajo ms
efectivo, requiere de personas en su equipo que desarrollen formas de trabajo y accin sistemticas,
que se concentren en trabajar ms con cosas que con personas, asuman las tareas con lgica y
supervisen personalmente el desarrollo de los procesos de principio a fin.
Para desarrollar su potencial personal, el i necesita: aprender a manejar y controlar el tiempo
(especialmente si su D o su S son muy bajos), as como fechas de terminacin y presin en el manejo
del tiempo. Una buena herramienta de ayuda para un i es aprender a usar adecuadamente una agenda
(fsica o electrnica) y herramientas como Outlook. El i tambin necesita aprender a ser ms objetivo en
los procesos de decisin y a sopesar bien los pros y contras. Es importante que tenga participacin e
igualdad de condiciones en el manejo de grupos y se le valore de manera realista y orientada a
resultados. Para ser efectivo con su trabajo requiere de prioridades y tareas fijas, y que se le defina
claramente hasta cundo debe culminar un proyecto. Si su D es bajo, debe aprender a aparecer ante
otros de forma decidida, para que sea tomado en serio.
A nivel espiritual: Es una persona a la que se le hace relativamente fcil hablar de sus vivencias
personales en la fe, por lo cual debera, si cuenta con el don de relacionarse fcil con otros, dedicarse
especficamente a llevar las Buenas Nuevas. Si adems cuenta con el don de pastorado, es el

candidato ideal para iniciar y liderar un grupo pequeo, hasta que alguien ms pueda asumirlo. El i
suele ser un pionero, por lo cual es la persona ideal para captar a otros alrededor de un proyecto, y
darle inicio; sin embargo, es importante tener en cuenta que, a menos que tenga una combinacin con
S o C, no es muy hbil en darle estructura y continuidad al proyecto.

Perfil de Personalidad DiSC S El Sereno

Vamos a continuar en esta ocasin con la explicacin del tercero de los cuadrantes DiSC, las
caractersticas tpicas de el Sereno.

S Sereno = orientado a las personas e introvertido:

La meta principal del Sereno es lograr la estabilidad y la armona en su entorno. Quiere
apoyar a otros y hacer que existan relaciones ordenadas. Una persona serena se siente
motivada cuando hay que trabajar con otros en equipo.
Las Fortalezas Principales: El S solo acepta formas de trabajo que hayan sido definidas clara
y previamente, ya que tiende a sentirse insegura cuando no hay claridad en lo que debe hacer.
El S prefiere permanecer en un mismo sitio de trabajo el resto de su vida, especialmente si este
le ofrece garantas de seguridad personal, laboral y social. Esto se debe principalmente a que
tiene dificultad con los cambios repentinos y no preparados. Suele ser paciente y especializarse
en un rea. Ya que es responsable, se concentra en las tareas que tiene que hacer, hasta que
las termina. Se caracteriza por ser leal, mostrar fidelidad y ser un buen oyente, por lo cual los
dems lo consideran un verdadero amigo. Debido a su forma calmada de ser, calma fcilmente
a personas intranquilas o agitadas.
Para sentirse cmodo, el S requiere de un ambiente con las siguientes
caractersticas: Deben existir procesos ordenados y eficaces, con explicaciones
argumentadas para los cambios, especialmente si estos son repentinos. Lo menos posible de
influencia del trabajo en la esfera familiar. El S espera reconocimiento por el trabajo hecho y un
rea de tareas delimitado, adems de valoracin sincera y real. l desea ser parte e
identificarse con un grupo. Adems espera formas de trabajo claramente definidas y
reglamentadas.
Sus posibles Debilidades: Debido a su dificultad para adaptarse a los cambios, el S se opone
inicialmente a todos los cambios. Por eso debe preparrsele con antelacin para cualquier clase
de cambio que surja. Bajo presin no es fiel con los plazos definidos y se vuelve demasiado
tolerante e indulgente, lo cual le resta autoridad si se encuentra en una posicin de liderazgo.
Suele ser indeciso, pues carece de iniciativa propia. Por ello puede llegar a aplazar las cosas
demasiado. En su deseo de agradar a otros y lograr la armona, puede poner sus propios
deseos demasiado atrs. A veces se vuelve demasiado dependiente de relaciones, pero si es
necesario puede tambin trabajar solo.
Para desarrollarse mejor, el S necesita de otros que: se dirijan conscientemente a los
retos de una nueva tarea y sean capaces de trabajar en varias reas al tiempo. Debido a que
desean estar bien con todos y tienen por ello problemas al llamar la atencin a empleados
inefectivos, requieren de personas que puedan ejercer presin sobre otros y sean capaces de
trabajar tambin en situaciones desordenadas e imprevistas. Aunque tienen buenas relaciones
con los dems, requieren de otros que sepan delegar tareas en otros, ya que ellos difcilmente
lo harn. Tambin necesitan de otros que sean flexibles con las reglas, ya que a veces las
ponen demasiado en alto.

Para desarrollar su potencial personal, el S necesita: que se le reconozca como persona

y se le d informacin sobre cmo su trabajo contribuye al xito total. Debe rodearse de
colegas confiables que tengan las mismas competencias. El S debe aprender a establecer
lineamientos para el desarrollo de tareas y motivarse ms a la creatividad. Adems debe
aprender a confiar ms en las capacidades de otros.
A nivel espiritual: Est casi siempre entre los colaboradores ms confiables y leales, y que
ms tiempo llevan colaborando a este nivel. Les gusta trabajar "en la sombra". Debido a que es
muy paciente, si cuenta con el don de consejera, viene siendo el candidato ideal para el rea
de consejero.

Perfil de Personalidad DiSC C El Cauteloso

Vamos a finalizar en esta ocasin con la explicacin del ltimo de los cuadrantes DiSC, las
caractersticas tpicas de el Cauteloso.

C Cauteloso - escrupuloso e introvertido y orientado a las tareas:

La meta principal del Cauteloso es hacer lo correcto correctamente. l desea evitar a toda
costa los conflictos y enfatiza la precisin, la calidad y la exactitud. La persona cautelosa se
siente motivada cuando hay que aplicar formas de trabajo conocidas y eficaces a fin de
lograr la calidad.
Las Fortalezas Principales: El C sigue normas y reglamentos sin ningn problema, pues le
generan un sentido de seguridad. Prefiere concentrarse en los detalles que en el proceso o las
relaciones. Trabaja muy bien bajo condiciones claramente definidas y reglamentadas. Debido a
que no gusta de mostrar ningn tipo de debilidad, es muy diplomtico con las personas. Esto se
debe principalmente a su bsqueda de la exactitud. El C no solo espera lo mejor de los dems,
sino especialmente de s mismo, lo que le lleva a frustrarse si sus expectativas no se cumplen.
Suele pensar de forma crtica y es visto por los dems como cositero, negativo y aguafiestas.
Se somete con facilidad a la autoridad impuesta y la defiende.
Para sentirse cmodo, el C requiere de un ambiente con las siguientes
caractersticas: Garanta de seguridad laboral y formas de trabajo definidas, todo dentro de
un ambiente laboral protegido. El C requiere de reconocimiento por el trabajo y la calidad
lograda, que no existan cambios repentinos y no avisados en su rea de trabajo. Es importante
que sea parte de un grupo de trabajo, aunque muchas veces preferir trabajar solo, pues no
confa en la calidad de trabajo de los dems. Tambin necesita mantener formas de trabajo
comprobadas, mientras se mantenga la calidad.
Sus posibles Debilidades: Debido a su perfeccionismo, suele enfrascase en detalles y
pormenores, y no terminar un proyecto, ya que nunca es lo suficientemente perfecto. Por esta
misma razn tiene dificultades para soltar y delegar, ya que percibe que los dems no pueden
hacerlo tan bien como l. El C se rige exactamente segn las reglas y se vuelve inflexible con
ellas, cuando se requiere de flexibilizarlas. Tiene miedo de ser quin comete los errores y por
eso se coloca estndares muy altos y se juzga a s mismo con dureza. Por ese mismo temor
duda en probar y ensayar nuevas cosas. Es muy sensible ante la crtica personal, pues
presupone una falta de perfeccin y calidad en s mismo. Piensa de forma demasiado cuidadosa
y pesimista, pues anhela el mximo de calidad en lo que hace.

Para desarrollarse mejor, el C necesita de otros que: puedan ampliar su rea de

responsabilidades y deleguen las tareas importantes en otros. Debido a que no suele tomar
decisiones sin antes haber evaluado cautelosamente los pros y contras, requiere de otros que
sean capaces de tomar decisiones rpidas, especialmente en momentos de emergencia. Para
evitar la inflexibilidad es importante que utilicen los reglamentos solo como lineamientos, ms
no como una camisa de fuerza. Requiere de otros que puedan negociar y asumir compromisos
con la oposicin, y expresen y expongan puntos de vista poco populares.
Para desarrollar su potencial personal, el C necesita: tareas que demanden detalles,
calidad y precisin. Tambin necesita que se le d la oportunidad para desarrollar una buena
planeacin y tiempo suficiente para ello, pero con fechas claramente definidas. El C requiere de
objetivos y reglas de trabajo claras, adems de una evaluacin regular de sus capacidades.
Debido a que suele evaluar a los dems debido a sus resultados, debe aprender a valorar ms a
las personas, independientemente de sus capacidades, y a ser ms tolerante en situaciones de
conflicto.
A nivel espiritual: Tiene que luchar mucho con sentimientos de culpabilidad debido a su
extremo perfeccionismo, pues le cuesta aceptar que Dios le ama y acepta con todas las
imperfecciones que tiene. En las nuevas propuestas y tareas espirituales es inicialmente
retrado, pero una vez que se compromete es muy valioso. Si tiene el don de servicio, es de
gran valor para los lderes por su capacidad de hacer las cosas escrupulosamente. Si adems
tiene el don de administracin, es el candidato ideal para llevar a cabo los proyectos en los
cuales haya que hacer un trabajo escrupuloso como en las reas de finanzas, estadstica,
proyectos de construccin, etc.
Espero que ahora que conoces los 4 tipos puedas entender por qu eres como eres, y qu hace
que puedas relacionarte mejor con cada persona a tu alrededor, al entender cuan diferentes
son.

Perfil de Puesto con DiSC

Una de las herramientas de apoyo ms usadas por las empresas en la seleccin de personal es
el Perfil de Puesto DiSC, que, en combinacin con elPerfil de Conducta DiSC, permite
evaluar a los posibles candidatos a un puesto, para saber si coinciden o no con las
caractersticas del puesto.
Esto es muy importante para cualquier institucin, ya que frecuentemente los errores de
contratacin de personal se dan en la entrevista inicial, y ya despus son muy difciles
de corregir. Al tener claro cules son las caractersticas y exigencias que se esperan de la
persona que ocupara el puesto que se est ofreciendo, podemos fcilmente identificar quin es
la persona ms indicada por su forma de ser y actuar (por naturaleza) para ocupar dicho
puesto.
Pero no solo para la definicin de un puesto es til el perfil, sino que tambin es de gran
ayuda cuando se trata de asignarle a alguien una nueva tarea en la empresa o
reubicar a uno de nuestros colaboradores a una nueva tarea o cargo.
Sea cual sea el caso, es obvio que el solo conocimiento de la personalidad de alguien no es
suficiente informacin para contratar a alguien o asignarle una nueva tarea, pues sigue siendo

muy importante la capacitacin y la experiencia que dicha persona tenga para cumplir con las
obligaciones de su puesto.
Al aplicar el Perfil de Puesto DiSC al reclutamiento o a la reasignacin de personal,
bsicamente lo que hacemos es aplicar dos pruebas: una, el Perfil de Puesto DiSC, se la
aplicamos al puesto mismo. La persona que mejor conoce el puesto que se va a ocupar, es
quien se encarga de realizar el perfil con el fin de saber qu es lo que ese puesto de trabajo
requiere de quien lo vaya a ocupar.
Las reas que se evalan en el puesto son:

Los rasgos de conducta que se esperan del candidato y que contribuyen al del puesto o de
la tarea y los cuales estn relacionados con el Perfil de Conducta DiSC.

Los intereses y habilidades requeridas para el puesto desde los siguientes aspectos:
manejo de personas, manejo de datos (informacin) y manejo de las cosas (maquinaria,
equipos, etc.).

Las habilidades funcionales, que son aquellas que ya tenemos en otros contextos, pero que
podran ser transferidos al nuevo contexto con facilidad.

Las habilidades de autogestin, que evala los requisitos en las reas de la capacidad de
autocontrol y el trato con la autoridad.

Las habilidades de comunicacin, que incluye todo lo relacionado con el trato con los
dems y la evaluacin de nuestros patrones de comunicacin para adaptarlos a la nueva tarea.
Dichos resultados se contrastan con la segunda prueba, el Perfil de Conducta DiSC, de cada
uno de los candidatos al puesto. Una vez comparados los dos, ser muy fcil identificar cul de
los candidatos al puesto sera el ms adecuado para cumplir con las tareas del mismo. Y con
ayuda de un coach, se trabaja en las transiciones necesarias, en caso de que no existan
candidatos que cumplan con el 100% de las caractersticas requeridas, pero que si se acercan
mucho a ellas.
Advertencia: El Perfil de Puesto DiSC no es una herramienta para evaluar a los empleados
actuales para definir a quienes retiramos de la empresa y a quienes no, ya que no evala el
desempeo, sino nicamente la habilidad de cumplir con la funcin asignada. Sin embargo
puede ser usado para reasignar al personal a cargos ms acordes a sus habilidades, y en los
cuales puedan ser mucho ms efectivos y evitar quemarse (burnout). Esto se logra cuando
logramos que nuestro diseo personal se ajuste con nuestro lugar de trabajo.
Ventas Efectivas con DiSC
No podemos imaginarnos una empresa sin pensar en procesos de ventas. Sin embargo, no por
el hecho de que una empresa venda significa que lo haga bien o que por ello pueda subsistir a
largo plazo. Por eso es muy importante no solo vender un producto, sino todo un paquete de
producto y servicio que permita fidelizar a nuestros clientes y mantenerlos a largo plazo.
Cmo logramos fidelizar a nuestros clientes? La respuesta es simple: mientras mejor
conozcas a tu cliente, mejor podrs atender sus necesidades, y mientras mejor atiendas sus
necesidades, menos necesidad tendr tu cliente de buscar otro proveedor.

Y cmo logramos conocer mejor a nuestros clientes y sus necesidades? A travs

del Modelo de Personalidad DiSC aplicado a las ventas podemos fcilmente aprender a
hacerlo. Durante la capacitacin aprendemos a conocer nuestro propio tipo de personalidad al
vender y a reconocer el tipo de los clientes. As mismo analizamos la actuacin de cada tipo
durante el proceso de ventas y lo que son las ventas situativas.
Cmo funcionan las ventas efectivas? Las ventas efectivas se dan cuando entendemos en
que momento de las ventas y de necesidades se encuentra nuestro cliente. Nosotros lo
llamamos las ventas situativas, porque parten de la situacin del cliente para generar el
proceso de venta. Una vez que conocemos la situacin del cliente entramos a crear una buena
relacin con l en la venta. Para ello es importante conocer cules son los tipos de clientes
DiSC. Dentro de las caractersticas que debemos estudiar estn: las caractersticas generales
de cada tipo de cliente, lo que debe tenerse en cuenta cuando trate con cada tipo de cliente, lo
que debe evitarse con cada tipo de cliente, y las expectativas y preguntas tpicas de cada tipo
de cliente.
Despus deber identificar rpidamente el tipo del cliente que tiene frente a usted con una
simple lista de chequeo y sin que el cliente se d cuenta. As, al haber identificado al cliente,
usted podr ms fcilmente empatizar con l y adaptar su conducta personal al tipo de cliente,
para lograr una comunicacin ms asertiva para la venta.
Finalmente usted deber usar la estrategia ms efectiva en cada fase de las
ventas (planeacin, apertura, al hacer preguntas, al presentar ventajas, al atender dudas y
objeciones, al llegar al cierre, as como el servicio continuado) de acuerdo al tipo de cliente que
tenga frente a usted.
Ahora, como no basta con que una sola persona sepa hacer las ventas, sino que es bueno que
todos en la empresa sepan cmo vender, es muy importante que usted aprenda cmo entrenar
y guiar efectivamente a los vendedores de su empresa.
Manejo de conflictos con ayuda del DiSC
En cualquier lugar, sea al hogar o la empresa, donde haya diferentes personas trabajando o
viviendo juntas, siempre se presentaran conflictos. Eso es lo normal. Debemos aprender a vivir
con ello, pero sobre todo aprender a manejar los conflictos para evitar que estos afecten de
manera negativa nuestras relaciones y nuestras decisiones.
Comencemos analizando de donde surgen los conflictos. Todo surge del hecho que cada uno
de nosotros tiene caractersticas nicas que otros no tienen, y las dems personas a su vez,
tienen caractersticas nicas a ellas mismas, que nosotros no tenemos. Ellas diferencias, que
muchas veces no entendemos, son las que generan los conflictos. Sin embargo tenemos la
posibilidad de tomar decisiones en cuanto a como tratamos con las diferencias. Por
un lado podemos mal entender lo que la otra persona hace o dice, ante lo cual generaremos
desconfianza y por ende rechazo, logrando que finalmente se genere un conflicto. Por otro lado
podemos buscar el entendimiento con la otra persona, y as generar confianza y aceptacin, de
manera que ambos seamos enriquecidos con las diferencias.
Ahora, los conflictos que se generan pueden ser de diferentes tipos:
1.

El conflicto puede ser intrapersonal, lo que significa que el problema lo tenemos con
nosotros mismos y nuestra forma de ser o actuar.

2.

El conflicto puede ser interpersonal, lo que significa que el problema lo tenemos con otras
personas a nuestro alrededor.

3.

El conflicto puede ser por causa de nuestra funcin personal, cuando tenemos problemas
con nuestro rol en alguna de las reas de vida (hogar, empresa, etc.).

4.

El conflicto puede ser con una organizacin o una persona dentro

organizacin, y que la representa generando un conflicto hacia la organizacin.

de

esa

Los conflictos siempre estarn ah, pero lo importante es aprender a tratar con ellos de
manera efectiva y constructiva, y precisamente al tratar con ellos tenemos diferentes
maneras de aproximarnos a los mismos, de acuerdo a nuestro tipo de personalidad:
1.

Las combinaciones de personalidad S-i, D-i-S, S, i-S, S-C, como le dan mayor importancia a las
relaciones y poca importancia a las metas personales, tienen a asumir un modo que acoge a
otros para resolver los conflictos.

2.

Las combinaciones de personalidad i-D, i, D-i, i-S-C, como le dan mayor importancia a las
metas personales y tambin a las relaciones, tienen a asumir un modo de solucin de
problemas al resolver los conflictos.

3.

Las combinaciones de personalidad D, D-C, D-S-C, D-S, como le dan mayor importancia a las
metas personales, pero poco a las relaciones, tienden a asumir un modo agresivo para la
solucin de conflictos.

4.

Las combinaciones de personalidad C, C-S, C-D, como le dan poca importancia a las
relaciones y las metas personales, tienden a asumir un modo de retirada para solucionar los
problemas.

5.

Las personas con combinaciones de personalidad i-C, D-i-C, S-D, C-i le dan importancia media
a las relaciones y las metas personales, por lo cual asumen un modo de compromiso al
solucionar conflictos.
La mayora de las personas usamos uno o dos de estos modos para resolver los conflictos,
dependiendo de cada situacin. Si aprendemos a usar los diferentes modos de resolucin de
conflictos somos efectivos, ya que podremos aplicar diferentes modos de acuerdo a las
diferentes situaciones en las que nos encontremos y que requieran el uso de estrategias
diferentes a las naturales para la resolucin de conflictos.
A continuacin una corta explicacin de cada uno de los modos:

1.

Agresivo: El lograr las metas personales es ms importante que tener buenas relaciones
personales. Por eso quien asume este modo de solucin de conflictos tiende a luchar contra los
dems mostrndose agresivo. Frecuentemente ven los conflictos como una competencia, de la
cual disfrutan solo si salen victoriosos.

2.

Retirada: Quienes asumen este modo creen que no existe justificacin para disgustos de
una disputa. Cuando existen diferentes opiniones tienden a retirarse fsica y mentalmente,
evitando a toda costa el conflicto.

3.

Acogida: Como las buenas relaciones son muy importantes, quienes asumen este modo
intentan calmar la disputa. Su tendencia es ceder para mantener la paz.

4.

Compromiso: La prioridad es alcanzar las metas personales manteniendo las buenas

relaciones. Quienes asumen este modo suelen intercambiar opiniones con los dems y negociar
un compromiso.

5.

Solucin: Quienes asumen este modo buscan soluciones que satisfagan a todas las personas
involucradas en el conflicto. Ven los conflictos como normales dentro de toda convivencia, y
creen que pueden ser resueltos por medio de la conversacin y cooperacin.
Desarrollo de Equipos apoyados en el DiSC

El que trabaja solo, suma; el que trabaja con otros, multiplica. Proverbio rabe
Trabajar en equipo siempre ha sido un reto en todo tipo de instituciones, pues muchas veces
confundimos trabajo en grupo con trabajo de equipo. Cuando se trabaja en grupo,
bsicamente vamos de la premisa de que 1+1=2, as que solo sumamos esfuerzos. Y al final
de todos los integrantes de grupo, solo uno termina haciendo la mayora y otros sencillamente
no hacen nada. El resultado: poca se produce y la calidad suele ser regular. Este concepto
contrasta con el de equipo. En un equipo la suma es 1+1=3, porque la sinergia se vuelve en el
factor clave para el xito. A diferencia del grupo, en donde las tareas son repartidas al azar o
todos trabajan en lo mismo, con la misma meta, en el equipo, las tareas son repartidas por
comn acuerdo y de acuerdo a las habilidades, fortalezas y capacidades de cada integrante, y
son desarrolladas hacia una meta comn y con una activa comunicacin y participacin del
equipo en todas las decisiones que afectan la tarea. Con ello se logra una sinergia que produce
mejores resultados en todo lo que se haga.
Con la ayuda del Modelo de Personalidad DiSC se pueden evaluar los diferentes tipos de
acuerdo a su mejor rol en el equipo, la clave para su motivacin, el trato con dicho coequipero,
las fortalezas y debilidades, y sus recomendaciones para el desarrollo personal con miras al
desempeo dentro del equipo. Al conocer tambin el perfil de los integrantes del equipo,
tambin se hace ms fcil analizar como seria su desempeo al trabajar junto con otros tipos
de personalidad y como mejorar dicho desempeo para as mejorar tambin el trabajo en
equipo.
Trabajar en equipo presenta tambin sus retos debido a las diferentes situaciones de estrs y
los conflictos que se presentan cuando se desarrolla un proyecto. Cada tipo de personalidad
reacciona diferente ante estos retos y afecta con ello el desempeo de todo el equipo, si estas
reacciones no se manejan adecuadamente. As, por ejemplo, la reaccin inicial del dominante
es de exigencia. Pero si la tensin persiste, entonces se aislara. El influyente por su parte
reaccionara inicialmente de manera agresiva, pero ceder despus. Los serenos cedern
primero y despus se volvern agresivos; y los cautelosos primero permanecern aislados, para
despus hacer demandas y exigencias.
De acuerdo a cada tipo y la combinacin de ellos en los diferentes contextos, ser tambin su
relacin. La tabla a continuacin nos muestra esas relaciones:
Relacin

excelente

buena

aceptable

mala

D con D

Tiempo Libre

Trabajo

D con i

Tiempo Libre

Trabajo

D con S

Trabajo

Tiempo Libre

D con C

Trabajo

i con i

Tiempo Libre

i con S

Trabajo

i con C

Trabajo
Tiempo Libre
Trabajo

S con S

Tiempo Libre

S con C

Tiempo Libre
Trabajo

Tiempo Libre

Tiempo Libre

Trabajo

C con C

El anlisis de estas relaciones nos permite elaborar estrategias de comportamiento en el

equipo, que nos ayudan a crear un clima de trabajo positivo, comunicar de manera ms
efectiva y solucionar muchos de los conflictos que se presentar al trabajar con diferentes
personas dentro del equipo.
Finalmente, y como para resumir, lo importante a tener en cuenta cuando evaluamos el trabajo
en equipo para hacerlo mas efectivo, es analizar los siguientes factores y ayudar a cada
coequipero a adaptar su conducta a la conducta de los dems coequiperos, para poder hacer
unir fuerzas y lograr una sinergia efectiva.
Como los equipos cambian de acuerdo a los proyectos que desarrollen, los factores a tener en
cuenta al conformar el equipo son: el valor para el equipo (de acuerdo a su tipo de personalidad
y al proyecto a desarrollarse), las fortalezas que presenta para este proyecto, las posibles
debilidades que pudieran salir a la luz, el saber que motiva a esta persona, el entender como
esta persona maneja el tiempo y como se comunica con los dems, el saber cul ser la
reaccin emocional de esta persona especialmente en momentos de presin y conflicto,
entender como ella toma decisiones y cmo se comporta bajo presin, y, por ltimo, el saber
cmo ayudar a esta persona a ser ms efectiva en su desempeo de equipo. Si tenemos en
cuenta estos factores al conformar nuestros equipos, lograremos que estos produzcan ms y
mejor.
Servicio al Cliente con DiSC
El cliente siempre tiene la razn es un dicho popular cuando se trata del tema de la atencin
o el servicio al cliente. Ser verdad? Lo cierto es que no siempre el cliente tiene la razn, pero
si es cierto que el cliente siempre tendr una buena razn para lo que est
solicitando, y es ah donde las empresas debemos aprender a identificar y atender las
necesidades reales del cliente.

Las estadsticas muestran que las empresas que ofrecen una mejor atencin al cliente son las
que progresan ms, mientras que aquellas que ignoran este tema con el tiempo deterioran su
imagen. En los negocios no se trata tanto de cuantos clientes logro captar con mis
estrategias de mercadeo, sino de cuantos logro mantener y fidelizar al largo plazo,
pues un cliente satisfecho siempre atraer a otros clientes, mientras que un cliente insatisfecho
afectar nuestra imagen empresarial y detendr as a otros clientes de venir; ms hoy en da
con las redes sociales, las cuales son usadas por los clientes para informar sobre la atencin y
calidad de las diferentes empresas.
Entonces, al saber esto, cmo se debe hacer para atender bien a un cliente? Lo primero
que debemos entender, es que al cliente se le atiende mejor cuando conocemos sus
necesidades. Aprender a identificar el tipo del cliente para atender mejor sus necesidades no es
complicado. A continuacin tenemos una lista de preguntas que le ayudarn a identificar
rpidamente el tipo de personalidad de un cliente y algunas sugerencias sobre como adaptar su
conducta para atender a su cliente de manera ms efectiva.
Pasos para una mejor estrategia de adaptacin al cliente:
Paso 1: Identifique la conducta del cliente a travs de la observacin.
Use la siguiente lista de chequeo para ello:
1.

Se comporta esta persona ms extrovertida y directa (ritmo rpido, ms bien hablador, habla
duro, vara el tono al hablar, se muestra abierto a lo nuevo) o ms introvertida y reservada
(ritmo lento, ms bien pregunta y habla poco, habla suave, ms bien montono, expectante)?

2.

Si la persona se comporta ms bien introvertida y reservada, pase al punto 3. Si la persona se

comporta ms bien extrovertida y directa, pregunte lo siguiente:

a.

Se comporta esta persona ms competitiva y decidida (actitud cerrada, facciones ms bien

fras, no expresa sentimientos, burda, enfatiza las preguntas qu, se enfoca en las metas y
resultados) o ms habladora e influyente (actitud abierta, facciones amables, expresa
sentimientos, relajada, enfatiza las preguntas quin, se enfoca en personas y el
reconocimiento)?

b.

Si la persona es ms competitiva y decidida, entonces se trata de un dominante; si la persona

es ms habladora e influyente, entonces se trata de un iniciativo (influyente).

3.

Si la persona se comporta ms bien introvertida y reservada, pregunte lo siguiente:

a.

Se comporta esta persona ms aceptante y desarrolladora (actitud abierta, facciones

relajadas y amables, expresa sentimientos, descomplicada, enfatiza las preguntas cmo, se
enfoca en la estabilidad y la cooperacin) o es ms evaluadora y pensativa (actitud cerrada,
facciones fras, casi no muestra sentimientos, formal, enfatiza las preguntas por qu, se
enfoca en la calidad y el anlisis)?

b.

Si la persona es ms aceptante y desarrolladora, entonces se trata de un sereno; si la persona

es ms evaluadora y pensativa, entonces se trata de un cauteloso.
Paso 2: Tenga en cuenta las necesidades interpersonales del otro.
Para ello pregunte:

1.

Cmo me comporto ms efectivamente frente a cada tipo de personalidad?

2.

Cmo convenzo a cada tipo de personalidad?

3.

Cmo guo a cada tipo?

4.

Qu debo hacer si tengo una opinin diferente a cada tipo?

Paso 3: Desarrolle una actitud positiva frente a los otros.
Paso 4: Identifique las posibles reas de conflicto de acuerdo con el tipo de
personalidad de cada persona.
Paso 5: Aplique la capacidad de adaptacin adquirida y desarrolle un plan personal
para tratar con cada tipo.
Finalmente, recuerde que cada tipo tiene sus propias necesidades en cuanto el servicio.
Tenga en cuenta que

1.

los clientes dominantes esperan que su empresa maneje los pedidos de manera rpida y
sin tropiezos (puntual y sin tardanza), Y en caso de tardanza o complicaciones, que usted sea
quien le informe sin esperar a que el cliente tome la iniciativa. Mantenga las promesas y las
diferentes opciones.

2.

los clientes influyentes esperan que usted les ofrezca ayuda y servicio que garantice un
desarrollo de eventos descomplicado y sin estrs. Esperan que usted acepte necesidades e
ideas posteriores, y que permanezca en contacto personal.

3.

los clientes serenos esperan que usted sea accesible personalmente para responder
inquietudes, una relacin confiable, asistencia cuando surjan problemas y una planeacin de la
cual puedan depender. Esperan que usted mantenga todas sus promesas sin tener que
recordrselas.

4.

los clientes cautelosos esperan que usted les ofrezca consejo y procesos profesionales,
implementacin de las sugerencias de mejora y rectificacin de errores, informacin confiable,
y cumplimiento con los requerimientos de tiempo y metas.

Mentoreo y Coaching apoyado en DiSC

Como coach y mentor de diferentes personas con diversas personalidades, siempre me he
preguntado como debo hacer para que mi trabajo sea ms efectivo. A lo largo de los
aos de trabajo me he dado cuenta que aplicando el Perfil de Personalidad DiSC a mi trabajo,
poda enfocar mas concretamente el trabajo que iba a desarrollar. Por eso quiero compartir qu
se debe tener en cuenta para cada tipo de persona al usar el DiSC en las diferentes etapas del
Coaching.
En mi trabajo, prefiero aplicar el modelo de coaching establecido por el coach Tony Stoltzfus:

Suelo iniciar el coaching con una sesin inicial en la que adems de aplicar herramientas como
la Rueda de la Vida, el Balance Score Card y otros, aplico una versin muy sencilla
del DiSC, para conocer mejor a mi cliente y as poder adaptar mi comunicacin y conducta a
sus necesidades especficas. El conocer mejor a mi cliente me permite formar una relacin ms
slida con el mismo, sobre la cual se basara nuestro trabajo de coaching. Una vez formada
estarelacin de confianza utilizo los resultados del DiSC para centrar el proceso en el
coachee, ya de acuerdo a como es y se comunica. De esa manera podemos juntos establecer
las metas de coaching, ms de acuerdo con su personalidad, forma de comunicarse y manera
personal de establecer metas y seguirlas. No es lo mismo establecer metas con un D que con
un S. Por ejemplo, mientras que para el D es fcil definir metas y seguirlas, para el S requiere
de tiempo definir siquiera una sola meta.
Durante el desarrollo de la conversacin de coaching puedo adaptar entonces mi conducta
personal a la del coachee, al escuchar y preguntar de acuerdo a su tipo de personalidad, y
finalmente ayudarle a definir su actuar acorde a como es. Y as tambin el proceso continuado
de apoyo es adaptado a las caractersticas de personalidad de mi cliente. Al hacerlo as los
resultados de cambio estn garantizados (siempre y cuando el cliente trabaje en ello tambin).
Segn el resultado del perfil DiSC, puedo entonces saber que
si mi cliente es un Dominante (D), entonces debo tener en cuenta que el se enfocara en
ser directo y hacer preguntas que y en estrategias de trabajo que sean orientadas a los
resultados y las tareas. Por ello, debo ir rpidamente al punto y ser breve. Al ser visionario, al D
se le puede motivar por medio de tormentas de ideas; pero tenga en cuenta que debe ayudarle
a evaluar cmo est tomando las decisiones y cmo van a afectar a otros. As mismo aydele a
reconocer la importancia de las relaciones y del ahora, en vez del maana solamente.
si mi cliente es un Influyente (i), es muy probable que comience muy animado y con el
tiempo pierda el mpetu. Como no se orientan a las metas, el ensearle a usar metas SMART es
clave. Debido a que ellos son muy creativos y tienen cientos de ideas, es bueno ayudarles a
elaborar su plan de accin al hacer un constante seguimiento que les permita rendir cuentas de
lo que estn haciendo. Por eso aydeles a mantenerse enfocados y pida feedback regular.

Recuerde al trabajar con ellos que les gusta la interaccin y la diversin, y el ser reconocidos
por lo que hacen.
si mi cliente es un Sereno (S), debo recordar que es renuente a los cambios, por lo cual
requerirn que los motivemos al principio. Es importante ayudarles a desarrollar metas y
elaborar un plan de accin. Recuerde que el S valora su opinin, por lo cual debe ser muy
cuidadoso cuando este la pida y en lo posible llevarle a que tome sus propias decisiones. As
mismo debe ayudarle a entender la importancia de finalizar lo que empieza mientras balancea
sus relaciones. Hay que mostrarles como otros se pueden beneficiar con las acciones que debe
tomar. Aunque a los S les gusta la estructura, no les gusta ser controlados ni las
confrontaciones. Genere por ello seguridad con sus preguntas y esccheles atentamente.
si mi cliente es un Cauteloso (C), querr un acercamiento organizado y profesional en las
sesiones, en donde use usted todos los formatos de coaching que le sirvan para preparase para
la sesin. Dele entonces tiempo para recoger los datos y hechos necesarios para la siguiente
sesin. Como trabajan duro y concienzudamente es importante que como coach les ayude a no
enfrascarse en detalles, sino a adquirir una visin ms amplia y pensar por fuera del marco de
referencia. Como el C es una fuente importante de informacin, haga uso de su banco de datos
para desarrollar ideas creativas, ya que las tienen y suelen resistirse a desarrollar algo nuevo
sin tener todos los datos juntos. Ya que recogen tanta informacin, que no saben cundo parar,
aydeles a iniciar el plan de accin con la informacin que ya tengan. Ya que son
perfeccionistas, temen cometer errores. Por eso pregntele: Cual es la informacin clave que
requiere para tomar la decisin? Aydeles a no enfrascarse en detalles que no sean
importantes para la toma de decisiones, y trabaje despus con ellos dndoles una buena
estructura de soporte para lograr el xito.
Pero tambin debo tener en cuenta que
si como coach soy Dominante (D), ser ms efectivo si controlo mejor y apoyo ms, y
bajo mi ritmo. Como su tendencia es ver el cuadro completo y solucionar problemas de manera
altamente creativa, trate de solucionar ms despacio junto con su cliente. Ejerctese en la
paciencia para obtener mejores resultados.
si como coach soy Influyente (i), estar ms interesado en las personas que en la tarea,
por lo que tender a hablar ms que a escuchar. Use su intuicin natural y el hecho de que
puede realmente sentir en donde se encuentran ellos. Como usted es muy creativo, recuerde
contenerse al dar sus propias ideas. Recuerde que el objetivo del coaching es que sus clientes
descubran las cosas y sean creativos por si mismos. Deje tambin que su cliente ponga el ritmo
y no acelere el paso. Aproveche que sus clientes logran una confianza profunda en usted, pero
tenga cuidado con involucrarse demasiado.
si como coach soy Sereno (S), me intereso mucho por las personas y soy un gran oyente,
por lo que algunos de mis clientes dirn que realmente les entiendo. Como usted valora la
experiencia usted seguramente avanza mucho en su nicho de coaching. Al ser reservado y
relajado usted no muestra muchas variaciones emocionales. Para usted es fcil hacer sentir a
su cliente que es el campen, y la gente le busca por su forma calmada y abierta. Usted debe
aprender a enfocar a su cliente en rendir cuentas y a exigirles. Establezca lmites con sus
clientes para evitar que se le salgan de las manos. Y como no quiere sorpresas, el uso de
formatos de coaching es para usted una obligacin.

si como coach soy Cauteloso (C), tiendo a ser reservado y tiendo a ser reservado y ms
orientado a las tareas que a las personas. A usted le gusta estructurar completamente sus
reuniones, por lo cual los formatos de coaching y la puntualidad son muy importantes para
usted. Debido a su ritmo lento y relajado, sus clientes se sienten cmodos hablando con usted.
Pero como coach debe evitar quedar enfrascado en la lgica. Como Cauteloso su meta es
hacerlo bien, pero recuerde que como coach usted debe permitirle a su cliente a soar en
grande. Una vez que su cliente haya identificado la meta y el lugar al que quieren llegar, usted
viene a ser un gran apoyo al ayudarle a su cliente a elaborar su plan y lograr el xito. Recuerde
la importancia de animar y motivar a sus clientes a ser creativos; usted podr aprender mucho
de ellos.
Manejo del Estrs con ayuda del DiSC
La vida est llena de cambios. Todos los das nos enfrentamos a diferentes situaciones que nos
exigen adaptarnos a todo tipo de cambios generados por la velocidad en que el mundo de hoy
avanza. Esa presin de cambio, puede generar estrs en nosotros. De hecho hoy en da,
muchos doctores concuerdan, que las enfermedades del siglo son el estrs y el burnout
generado por altos niveles de estrs. Pero, es todo estrs negativo? Genera siempre el estrs
que terminemos quemados?
En realidad existen dos diferentes tipos de estrs, el eustres y el disstres, dependiendo de
si se trata de un estrs positivo (eustres) o de uno negativo (disstres). El estrs
negativo nos cuesta nuestras fuerzas y nuestra paz, pudiendo llevarnos (si perdura por mucho
tiempo) a un colapso (burnout), a enfermarnos, e incluso al suicidio. El estrs positivo, en
cambio, nos puede motivar a seguir adelante, creando en nosotros una tensin creativa, que
nos lleva a producir mas y mejor. El estrs negativo surge muchas veces cuando se genera
un conflicto entre nuestros valores y creencias, y lo que realmente queremos hacer. El positivo,
en cambio, se genera cuando trabajamos en lo que nos gusta y motiva.
El estrs se puede producir por diferentes factores que producen cambios en
nuestras vidas:
1.

El ambiente: Tanto en el trabajo como en la vida privada nos enfrentamos diariamente a

cambios que pueden generar tensiones interpersonales, presin del tiempo, exigencias y
expectativas elevadas, y hasta amenazas contra nuestra seguridad y nuestro ser.

2.

Nuestro cuerpo: Los cambios hormonales debido a nuestro desarrollo, as como los cambios
en nuestra forma de pensar, percibir la vida y de actuar dados por la edad, generan estrs,
adems de las enfermedades a las que estamos expuestos.

3.

Nuestros pensamientos: En nuestra mente se generan la mayora de temores con los que
luchamos diariamente. Cuando no sabemos manejar dichos pensamientos y valoraciones o
prejuicios de lo que sucede a nuestro alrededor o en nosotros, generamos altos niveles de
estrs y tensiones. Muchos coaches hoy en da trabajan precisamente en esta rea para ayudar
a reducir el estrs.
Cmo podemos reducir entonces el estrs?

1.

Evale primeramente si el estrs que tiene es positivo o negativo. Si es positivo, canalice la

tensin en creatividad.

2.

Si usted se enfrenta a un estrs negativo, reconozca cuales son los factores principales de
estrs en su vida o situacin. En ello un coach le puede ser de ayuda.

3.

Al analizar junto con el coach los factores de estrs, se puede reducir en mucho la tensin.

4.

Use el Perfil de Personalidad DiSC de persolog para analizar su nivel actual de estrs.

5.

Compare y analice entonces sus intenciones frente a sus valores y creencias personales.

6.

Finalmente, use el conocimiento de sus tipos de personalidad para generar acciones de

cambio que le ayuden a reducir el estrs. Permita que su coach o entrenador DiSC le asesoren
tambin al respecto.
Para mantener su salud mental y fsica bien, baje siempre sus niveles de estrs.

El DiSC aplicado a la Educacin y Enseanza

Los nios son un mundo propio y como padres queremos entenderlos y apoyarles en su
crecimiento, pero muchas veces no sabemos cmo. A veces no entendemos porque son
como son, porque cada uno de ellos es todo un mundo diferente, y por ende no
sabemos cmo educarlos y ayudarles. Pero mientras aprendemos a conocerles,
ms efectivos nos volvemos y ms logramos no solo educarles mejor, sino
fortalecer su autoestima e imagen, dndoles un sentido y propsito a sus
vidas. En ello, conocer la conducta y personalidad de cada chico o chica es clave. Y
esta se desarrolla desde muy temprana edad, permitindonos as entender mejor a los
nios.
En ese sentido el proceso a seguir es el siguiente:
1. Conzcase usted primero bien. Identifique su tipo de personalidad y
entienda lo que eso implica.
2. Observe atentamente a sus hijos/a los menores con los que trabaja.
Identifique que tendencias de personalidad muestran.
3. Desarrolle las estrategias de comunicacin y adaptacin correspondientes,
para que su interaccin sea efectiva y genere crecimiento personal.
Cmo identificar la personalidad de mis hijos o alumnos?

Conozca bien los 4 tipos de personalidad DiSC y a travs de la observacin identifique

las diferentes reas de conocimiento en los menores: Qu caractersticas importantes
muestran de cada tipo? Cules son sus gustos personales? Qu conducta muestran
bajo presin?
Despus de identificar las caractersticas bsicas basadas en las preguntas anteriores,
pasamos en nuestras capacitaciones y talleres a ofrecer algunas sugerencias para el
desarrollo personal de cada menor, segn su tipo de personalidad. Adems hablamos
de la necesidad interior ms importante del menor y de cmo los adultos podemos
ayudarles a desarrollarse mejor, adems de ofrecer algunas recomendaciones para el
trabajo con cada tipo de menor.
Cada personalidad es diferente, por lo que cada menor requiere de
estrategias propias. Fuera de ello, cada padre es diferente y tiene estilos diferentes
de educar y disciplinar, de acuerdo a su propia educacin y a su estilo de personalidad
propio.

Despus de analizar las diferencias de estilos, entramos a trabajar sobre varias

sugerencias de educacin para los padres y maestros: hablamos de cmo enfocarnos
cuando buscamos aprender como guiarlos, como comunicarnos con ellos, como
adaptarnos al ritmo de ellos y sobre que retos debemos tener en cuenta cuando
estamos en el proceso educativo basado en las personalidades. Dentro de ese proceso
entrenamos a los padres y educadores a elaborar estrategias para desarrollar la
autoestima de los menores y para apoyar ms a los nios en su desarrollo personal, de
acuerdo al tipo de ellos. Para ello contrastamos los retos y debilidades de cada tipo de
personalidad con sus fortalezas, y finalmente, basado en ello definimos afirmaciones
que van a fomentar la autoestima de cada menor.
Finalmente es importante entender cmo desarrollar y fomentar a cada menor de
manera especfica de acuerdo con su personalidad. A continuacin, algunas
sugerencias para ello:
Los menores dominantes requieren

reas de responsabilidad claramente definidas.

Retos, competencia, cambios y posibilidades de tomar decisiones.
Aprender que fracasar no significa que ellos son un fracaso.
Entender lo importantes que son los lmites.
Ayuda en bajar su ritmo y pensar ms sobre sus tareas.
Aprender compasin.
Recibir rdenes de manera exacta, lgica y clara.

Los menores influyentes requieren

Un ambiente motivante y mucha diversin.

Entrenamiento en cmo manejar finanzas y mantener el orden.
Aprender a anotar, organizar y terminar lo que empieza.
Aprender a ser fuerte y directo en situaciones inconvenientes.
Reconocimiento de otros. Ellos hacen lo que otros hacen.
Ser alabados por lo que han logrado y no juzgados.
Ms que otros tipos: afecto.

Los menores serenos requieren

Un ambiente estable y seguro, y preparacin para el cambio.

Apoyo personal y reconocimiento sincero. No lo ignore simplemente porque no es
conflictivo.
Guanza en cmo integrar sus metas con las del equipo y mantenerlas.
Motivacin a hacer las tareas de maneras diferentes.
Ayuda en mostrar sus sentimientos (incluso la ira).
Guanza en establecer metas para s.
Aprender a tomar sus propias decisiones.

Los menores cautelosos requieren

Ayuda en expresar sentimientos. Ellos esperan que los sepamos.

Tiempo para hacer trabajo de calidad. No los presione.
Nunca escuchar de usted que sus preocupaciones no son nada o no tienen
sentido.
Aprender a ser ms tolerantes en situaciones de conflicto o imperfeccin.
Aprender a cmo manejar su crtica y quejadera.
Entender que son valiosos no por lo que hacen, sino por lo que son. Ensneles a
usar sus fortalezas y debilidades.

Pero tal vez el punto ms importante de todos y que prima por sobre la
personalidad, es que usted como padre o educador, debe ser un ejemplo de
vida, un modelo a seguir. Sus acciones hablaran siempre mas duro que sus
palabras. Viva y modele lo que quiere ensearle a los menores; no
simplemente hable de ello.

Mejores Relaciones de Pareja con DiSC

En contra de lo que muchos creen, las diferencias en la pareja son un excelente
potencial. Los opuestos si se atraen, pero tambin chocan. Esto se debe a que somos
diferentes o demasiado iguales. Conocer su tipo de personalidad y el de su pareja, le ser de
mucha ayuda cuando se trata desuperar las diferencias que se presentan en la comunicacin,
la educacin, el manejo del dinero y otras reas del desarrollo de la pareja.
Las diferencias en la pareja son buenas y necesarias, y surgen debido a como cada tipo
de personalidad percibe su entorno y reacciona al mismo. Mientras que los dominantes
(D) y cautelosos (C) ven el entorno como amenazante, losinfluyentes (i) y serenos (S) lo
ven como positivo. As mismo, D e i se sienten ms fuertes que su entorno y buscan dominarlo,
mientras que S y C prefieren no reaccionar con fuerza ante su entorno.
Conocer a cada tipo en cuanto a sus fortalezas y debilidades en la relacin, las sugerencias
para su desarrollo personal, el manejo del dinero (que es uno de los principales retos de toda
relacin de pareja), entender las necesidades del esposo y la esposa, y aprender a comunicarse
mejor con el otro en la relacin, son la base del trabajo que hacemos con el Modelo de
Personalidad DiSCpara entrenar a las parejas en cmo mejorar su interaccin.
La pareja tambin debe entender que es un equipo, y que por lo tanto, solo si trabajan
como tal, logran ms. El desarrollo de la pareja es un proceso de fe, basado en la confianza
mutua y las decisiones que toman en conjunto. Solo cuando hay acuerdos comunes se avanza.
Cuando no los hay se queda estancada la pareja o se destruye.
Al aprender a conocer a mi pareja y a manejar las diferencias, evitamos muchos conflictos
futuros. Las estrategias para ello incluyen: el identificar la conducta de mi pareja, el tener en
cuenta sus fortalezas y entender sus necesidades, el adaptar mi conducta (de acuerdo a mi
personalidad y la de mi pareja) a las necesidades de ella, y el concientizarnos de las posibles
reas de conflicto. Mientras ms y mejor conocemos a nuestra pareja, ms interesante y
madura se desarrolla la relacin de pareja. Si adems le agregamos algo de humor y
creatividad, la fuerza de la pareja ser tal, que ni la ms grande tormenta podr separarlos.

Como prueba de ello, le quiero dar algunas sugerencias (basadas en el DiSC) para tratar
ms positivamente a su pareja:

Si su pareja tiene un alto D: Dele respuestas cortas y directas. Dgale lo que hay que hacer
y no el porqu. Deje claro los resultados que espera. Ofrezca varias opciones para escoger.
Admire sus ideas y mtodos lgicos. Apoye sus datos e ideas. No hable por hablar. Tenga en
cuenta que ella no piensa en los riesgos, ni evala los pros y contras.

Si su pareja tiene un alto i: Enfatice lo nuevo e interesante. Muestre que sabe expresarse.
Valore a las opiniones y sugerencias de sus amigos. Evite dominar la conversacin o hablar
demasiado; ms bien escchele con atencin. Trtele con humor y de manera espontnea.
Tome de vez en cuanto tiempo para fortalecer la relacin. Valore su forma animada de ser.
Tenga en cuenta que ella no le presta atencin a detalles importantes.

Si su pareja tiene un alto S: Escchele con atencin. Tenga paciencia cuando se trata de
averiguar sus metas. Hable con ella sobre su fidelidad, amor y confiabilidad. Mustrele como le
apoya para que alcance sus metas. Trtele de manera abierta, clida y amable. Hable suave y
relajadamente. Acepte su manera expectante de ser. Tenga en cuenta que dentro de si no
tiende a ceder, y que no dir mucho con respecto a sus propuestas.

Si su pareja tiene un alto C: Acepte su amor al orden. Aclare sus dudas y conflictos siempre
de manera completa y detallada. Entienda su pensamiento de seguridad. De respuestas
detalladas a sus preguntas. Valore su inters en datos, lgica y detalles. Apyele cuando quiera
todo por escrito (presupuestos, cotizaciones, viajes, etc.). No se muestre emocional al hablar.
Tenga en cuenta que ella requiere muchos detalles e informaciones, y que toma sus decisiones
de manera conservadora y cuidadosa.

Serie: Preguntas poderosas de Coaching

En esta ocasin quiero iniciar con una serie, en la cual analizaremos y trabajaremos
varias de las preguntas de Coaching que pueden cambiar su vida. Precisamente es en
las preguntas y la escucha del coach que radica el poder transformador del coaching.
La razn de porque muchas veces no logramos los cambios que deseamos,
sencillamente se debe a que no nos hemos hecho las preguntas correctas al respecto.
Con esta serie espero ayudarle a hacerse varias preguntas claves para el desarrollo de
su vida y empresa, que a su vez le sirvan para generar los cambios que tanto desea
para estas reas.
La primera pregunta que quisiera plantearle es:
Cmo sera tu vida si fuera exactamente de la manera que la has soado?
Tmese un momento para pensar sobre esta pregunta. Qu sueos ha tenido
siempre sobre como sera su vida? Dnde estara? Qu estara haciendo?
Con quin? Cmo sera esa vida de ensueo? No se preocupe si ese sueo
parece lejano o imposible. No se deje frenar por eso. Sencillamente permtase el
momento de imaginar cmo sera esa vida que siempre ha querido.
Sabe, nuestros sueos no son locura; son parte de nuestra expresin de creatividad.
Son el mundo ideal que creamos para nosotros y nuestras familias, son una meta a
alcanzar. Los sueos no son malos, lo malo es morir y no haberlos alcanzado.

Djeme hacerle ahora otra pregunta: Qu le detiene de lograr tener esa vida?
Por qu no ha podido hacerla realidad? Cules son sus temores o bloqueos?
Realmente son fundamentados o estn ms bien en su mente?
Muchas personas se pasan la vida soando con la vida que quisieran tener,
pero muy pocas hacen algo al respecto. La mayora de ellas prefieren irse por lo
seguro y no arriesgar demasiado, excepto sus propios sueos. Y es que as fuimos
educados: Hijo/a, estudia duro para que puedas tener una buena carrera y un buen
trabajo, y puedas vivir seguro/a y tener todo lo que quieras. Y la mayora de nosotros
nos pasamos la vida estudiando y trabajando y soando con la vida que quisiramos
tener, pero mientras ms pasa el tiempo, ms parece que esa meta se aleja en vez de
acercarse. Los aos pasan, nos hacemos ms viejos, nos casamos, tenemos hijos, y de
pronto nos damos cuenta que terminamos atrapados en rutinas y actividades que no
nos llevan a nuestros sueos, que solo aparentan estar llevndonos a ellos. Nuestro
tiempo se va en atender todas las necesidades inmediatas e imprevistas, y cuando
menos pensamos, nuestro sueo se ve ms lejos que al principio. Nos consolamos
dicindonos que cuando se hayan ido los hijos y nos hayamos jubilado, entonces
cumpliremos nuestros sueos. Y cuando llegamos a la vejez, nos damos cuenta que
todo por lo cual trabajamos y luchamos toda la vida, sigue todava muy lejos, o ya no es
posible lograrlo, pues nuestra salud y nuestras energas ya no dan para ello. Y al final
nos vamos a la tumba con un sueo entre el bolsillo y habiendo educado a la
generacin siguiente a caer en la misma trampa.
No estoy queriendo decir con esto, que tener ciertas seguridades y rutinas sea malo. Lo
malo es cuando nuestra vida se limita a ello y terminamos aplazando nuestros sueos
una y otra vez, hasta que ya no es posible cumplirlos. Si tienes un sueo, trabaja en l.
No lo dejes morir ni lo aplaces. Pregntate de que maneras podras ir trabajando en tu
sueo. Qu podras ir haciendo ahora para ver ese sueo cumplirse? Piensa en
que es como cuando aprendemos a caminar, tenemos que dar el primer paso y
despus el resto va saliendo uno por uno, hasta que de tanto intentar y practicar,
terminamos no solo caminando, sino corriendo veloces hacia nuestras metas y sueos.
Y cul es el primer paso? El primer paso es cambiar tu manera de ver las cosas. Si
respondiste a las preguntas al principio, sobre qu es lo que te detiene, tal vez
descubriste que hay pensamientos y cosas que creste de ti y de tus circunstancias que
no necesariamente son verdaderas, o que crees que son verdaderas. Analiza esas ideas
y pregntate: Qu es lo que hace que esto me detenga? Es un temor? Es una
idea falsa que tengo? Y, hasta qu punto es cierta esa creencia o temor que
tengo? Mira por un momento las cosas desde otra perspectiva y preguntante: Si no
tuviera en cuenta lo que me bloquea, qu podra ir haciendo para alcanzar
mi sueo? Despus de meditar un rato el respecto, tomate un tiempo para las
siguientes acciones:
1.
Escribe todas las ideas que vengan a tu mente al respecto y define con ellas
metas a corto, mediano y largo plazo, que puedas separar despus en pasos.
2.
Separa tu sueo en pequeos pasos que sean realizables y define cual ser el
primer paso hacia tu sueo.
3.

Ahora, ponle una fecha y hora a ese paso para empezar a andar.

4.
Y por ltimo lnzate y da el primer paso, y veras que de ac en adelante ser
mucho ms sencillo seguir dando pasos.

Tu sueo no se har realidad con el primer paso, pero despus de estar caminando un
tiempo en esa direccin, notaras que cada vez estars ms cerca de alcanzar tu meta,
hasta que un da no muy lejano, te encuentres con que ya ests viviendo tu sueo. Y
cuando llegues all, solo te queda una cosa por hacer: celebra y disfruta que lograste
lo que soabas. Ahora puedes dedicarte a soar nuevos sueos.
Pregunta poderosa: Cmo tendras que cambiar para que las cosas fueran diferentes?
Muchas veces en la vida nos encontramos ante esta pregunta, frustrados porque
descubrimos que los problemas que estamos teniendo, las relaciones que no estn
funcionando y los sueos que no estamos logrando, tienen ms que ver con cmo
somos o actuamos, que con las circunstancias a nuestro alrededor. Lo triste es que
muy pocas veces tenemos la respuesta a la mano y por ende terminamos negando la
necesidad de cambio y repitiendo los mismos patrones una y otra vez.
El cambio es necesario e importante. Si, el cambio produce a veces temor o implica
renuncias o incluso reconocer que la embarramos y debemos pedir disculpas, pero es vital. La
siguiente pregunta nos puede ayudar a analizar esa necesidad de cambio y a establecer
acciones que produzcan un resultado positivo. En vez de preguntarte qu o quin tiene que
cambiar a tu alrededor para lograr lo que deseas, pregntate cmo tendras que cambiar
tu, para que las cosas o las personas a tu alrededor fueran diferentes?
Muchas de las situaciones que vivimos, de las relaciones que experimentamos y de las
oportunidades que perdemos se deben a la manera en que somos y actuamos. Pero antes de
explicar por qu, djeme aclarar algo: nosotros no somos realmente lo que actuamos, pero
nuestros actos nos convierten en lo que somos. Qu quiero decir con esto? Nosotros fuimos
creados con dones, habilidades, personalidades y un propsito de vida positivo y enfocado
hacia el bienestar comn, pero cuando no vivimos nuestra vida de acuerdo a esas
caractersticas con las cuales fuimos creados, terminamos actuando en contra de lo creado en
nosotros y terminamos convirtindonos en algo muy diferente a nuestro diseo original.
Cuando en cambio actuamos de acuerdo a nuestro diseo original, entonces vemos como a
nuestro alrededor todo cambia positivamente, pues estamos contribuyendo efectivamente con
la parte que nos toca. Fuimos creados con un diseo especfico, y cuando no cuando no
actuamos de acuerdo al mismo, terminamos siendo algo para lo cual no fuimos
creados terminamos siendo un engendro.
Ahora bien, para explicar cmo nuestro actuar afecta nuestro ser, y como al cambiar
nosotros podemos cambiar las circunstancias, djeme llevarlo hacia las teoras sistmicas, de
las cuales sabemos que todas las personas estamos interconectadas entre nosotras. Cualquier
acto que yo realice afecta a todos a m alrededor y a su vez a todos los que estn
interconectados con ellos y as sucesivamente. Eso significa que la manera en que yo acto,
afecta la manera en que los dems actan, o dicho de otra manera: la manera en que soy,
afecta la manera en que los dems sern. Esto aplica igual para las circunstancias. La manera
en que acto afecta la manera en que percibir y en que se darn las circunstancias a m
alrededor. Si yo cambio, todo a m alrededor cambia recprocamente. Si yo cambio
negativamente, todo a m alrededor cambiara negativamente; si yo cambio positivamente, todo
a m alrededor cambiara positivamente.
Entendiendo esto, es que podemos entender, por qu la pregunta que planteo hoy es tan
importante: Qu es lo que tengo que cambiar en m? Qu es lo que has estado

haciendo que no ha estado funcionando, que ha estado causando que las

circunstancias sigan igual o peor? Qu pasara si t cambiaras en ese
punto? Cambiar siempre va a afectar nuestro alrededor, por eso es importante analizar
primero que cambios son necesarios hacer y cmo van a afectar estos nuestro alrededor. Qu
pasara al cambiar tu de X o Y manera? Cmo afectara ese cambio tu entorno, tus
relaciones, tu perspectiva, tu sueo? Tus respuestas a estas preguntas son la clave del
cambio. Cuando hayas entonces tomado la decisin de cambiar, despus de haber analizado
bien el efecto que producir, tomate tiempo para elaborar metas SMART para el desarrollo de
hbitos que te permitan seguir adelante con el cambio propuesto, y disfruta observando como
todo a tu alrededor empieza a cambiar positivamente.
Pregunta poderosa: Qu tan efectivamente ests usando tu tiempo?
El tiempo es dinero es un conocido dicho que explica cun importante es el
tiempo, y cun malo es malgastarlo. Sin embargo, la mayora de personas no logran
administrar bien su tiempo. Qu es lo que les hace falta?
Seguramente se ha encontrado, como muchos de nosotros, ante la situacin que trabaja
fuertemente en algo durante el da, y cuando miras atrs, parece que no logro nada y se
pregunta, qu paso con mi tiempo? Por qu no me alcanza para terminar lo que tengo que
hacer y se me termina acumulando una y otra vez? Encontrarse con esta situacin causa
frustracin y dudas sobre cmo estamos manejando nuestro tiempo, pero esta es la realidad de
muchas personas. El tiempo es un recurso muy importante que necesitamos aprender
a administrar de manera sabia si queremos ser efectivos y productivos.
Para ser efectivos con nuestro tiempo, en realidad solo requerimos de unos sencillos ejercicios,
que practicados cada da, permiten que a mediano plazo logremos no solo ser efectivos con el
uso de nuestro tiempo, sino adems contar con tiempo extra para otras actividades. He
resumido esos ejercicios en los siguientes pasos:
1.

Evalese: Qu es lo que hago cada da? Cmo lo estoy haciendo? Cmo estoy usando mi
tiempo realmente? Qu debera cambiar?

2.

Defina el valor de sus actividades versus el valor de su tiempo:Qu tan

realmente relevante para mi trabajo o para mi vida es lo que estoy haciendo? Qu es ms
importante en cuanto a ese tiempo? Cules de las actividades que hago son ms relevantes,
cules sobran?

3.

Use el Principio de Pareto (20/80): Si usamos efectivamente nuestro tiempo, 20% de

nuestras obligaciones, deberan producir el 80% de los resultados. Tristemente solemos usar el
principio contrario el 80% de nuestro tiempo lo usamos para trabajar en las cosas que solo
producen un 20% de resultados. Cules de mis actividades producen ms resultados? Cules
no? Qu actividades entonces son las ms relevantes para mi trabajo, en relacin a su
productividad y efectividad?

4.

Establezca prioridades: De mis actividades ms productivas, cules son las ms

importantes, cuales las ms urgentes? Importante significa que debe ser hecho, pues mucho
depende de ello. Urgente solo significa que debe ser hecho inmediatamente. Clasifique sus
actividades de acuerdo a los niveles de importancia y urgencia de la siguiente manera:

5.

Planee y desarrolle sus actividades: Despus de establecer sus prioridades, escrbalas y

comience a desarrollarlas una a una de acuerdo a las prioridades. Sea flexible; agregue o
elimine actividades de acuerdo a su relevancia, pero compromtase a cumplir con sus metas
diarias lo ms posible.

6.

Reevale y ajuste: Funciona la forma en que manejo mi tiempo ahora? Qu funciona, que
no? Qu cambios o ajustes debo hacer?