Dirección Estratégica

21/09/2021
Artículo 2 Competir con los recursos

Parte I: Introducción
Anteriormente se utilizaban herramientas como planificación de portafolio, curva de experiencia,
PIMS (impacto utilidades en estrategias de mercado) y las 5 fuerzas de Porter. Estas herramientas,
han otorgado rigor a la estrategia corporativa y a nivel de UEN.
El ritmo de la competencia global y cambios tecnológicos han ayudado a la capacidad de los
ejecutivos de mantenerse a flote.
Hoy en día, se comienza a mirar “hacia adentro de la empresa” para la planificación estratégica
frente al escenario: gestión de calidad, reingeniería, competencias centrales para competir con las
capacidades y la organización de aprendizaje. La solución aparece cuando surge un enfoque que
elimina la confusión: éste se basa en los conceptos económicos y explica cómo los recursos de una
empresa impulsan su desempeño en un ambiente competitivo dinámico: Visión de la Empresa
Basada en los Recursos. La RBV combina el análisis interno de los fenómenos dentro de la empresa
con el análisis externo de la industria y entorno corporativo. Es por eso que no hay dos empresas que
sean idénticas porque no hay dos empresas que tengan el mismo conjunto de experiencias, que
adquieran los mismos activos y capacidades o que construyan las mismas culturas organizacionales.
Los recursos valiosos pueden ser:

- Físicos
- Intangibles: marcas, conocimiento tecnológico.
- Capacidades: rutinas, procesos, cultura.

Parte II: Recursos competitivamente valiosos

Para que un recurso sea competitivamente valioso, debemos tener en cuenta cada una de
las cinco características que evalúan individualmente cada recurso para que posteriormente
las estrategias no fallen.

1- En primer lugar, es importante que sea difícil de copiar, que sea inimitable. Para lograr
tener esta ventaja debe ser difícil de copiar para que dure a largo plazo. Aunque resulte
imposible que dure eternamente, pero conseguir que sea a largo plazo. El objetivo es
que sea una ventaja sostenible en el tiempo.
Definimos 4 factores que hacen que sea inimitable: 1. Singularidad física 2. Dependencia
del camino – no es difícil de copiar, pero el tiempo requerido para lograr el mismo
resultado es muy largo, con lo que resultaría prácticamente imposible conseguir el
mismo resultado. Por ejemplo, la comida de bebe: lleva muchos años en el mercado y
ha conseguido la lealtad de sus clientes. Si ahora entrara una nueva empresa ofreciendo
el mismo producto, tendría que pasar mucho tiempo para conseguir alcanzarla. 3.
Ambigüedad causal: eres consciente del triunfo de una empresa en concreto, pero no
sabes exactamente que debes hacer para conseguir su mismo resultado. 4. Disuasión
económica: no es difícil de imitar, pero requiere una gran inversión económica, así una
vez ya existe una empresa establecida, nadie querrá entrar.

Grupo 3: Nacho Aguilar Albert Martí, Bea Pera, Aina Prats y Pol Sànchez
 2- La prueba de la durabilidad. Cómo de rápido pierde valor este recurso, depende de lo
variable que sea la empresa.
3- La prueba de apropiación. Debería depender de la empresa y no de los que forman la
empresa, es decir, no puede depender de el entorno que forma la empresa, ya que hay
empresas que contaban con empleados muy buenos pero cuando tomaban su camino
por su cuenta, la empresa se veía afectada. Tiene que estar reforzada a todos los niveles.
4- La prueba de la substitución. No solo debe ser difícil de copiar, si no también procurar que
no sea fácilmente sustituible. A veces no se puede obtener el mismo recurso, pero si
conseguir la misma estrategia que otra empresa que ofrece el mismo contenido.
5- La prueba de la superioridad competitiva. Se produce un problema cuando un manager
evalúa mirando su empresa sin tener en cuenta la competencia. Las empresas buscan
datos objetivos, no hipotéticos.
Parte III:

Las implicaciones estratégicas

Estos recursos son intangibles, no físicos, los recientes enfoques ponen sobre los aspectos más
subjetivos de los activos corporativos; la cultura, la tecnología y el líder transformacional. Las
pruebas miden cómo las fuerzas del mercado determinan el valor de los recursos.
Sin embargo, la mayoría de las empresas no están correctamente posicionadas con recursos valiosos
competitivos. La mayoría de recursos de las empresas no aprueban la aplicación objetiva de las
pruebas de mercado. Ninguna empresa está fuera de peligro.
La estrategia requiere que los ejecutivos miren hacia el futuro. Tienen la buena fortuna de tener una
competencia realmente distintiva también deben ser lo suficientemente sabias como para darse
cuenta de que la competitividad y el tiempo pueden destruir su valor.
En un mundo de cambios continuos, las empresas necesitan mantener una presión constante en las
fronteras, preparándose para el próximo encuentro con los competidores.
Dicho lo anterior los ejecutivos deben de invertir en actualizar sus recursos por muy buenos que
sean, hay que apalancarse con estratégias efectivas para generar una ventaja competitiva.

La inversión en recursos

Hay que destacar que los recursos se deprecian. Una estrategia corporativa eficaz, requiere de una
constante inversión para mantener y construir recursos valiosos. La competencia central identifica el
papel clave que debe desempeñar la alta dirección, para proteger lo que en realidad son “las joyas de
la corona” de la empresa. Puede incluso requerir asignar explícitamente a un oficial corporativo a
cargo de cultivar los recursos críticos. Muchas empresas de servicios profesionales tienen un alto
socio a cargo de sus capacidades críticas.

Es peligroso invertir en competencias centrales sin examinar o analizar las dinámicas competitivas
que determinan el atractivo de la industria, es decir, antes de invertir en la competencia central se
debe analizar el mercado. Al no tomar en cuenta el mercado, los ejecutivos corren el riesgo de
invertir en recursos que no producen retornos.
Un claro ejemplo es Masco, entró en industrias débiles y, a pesar de tener valiosos recursos fracasó.
Así que tener recursos valiosos, no asegura el éxito.

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Si no se toman en cuenta los competidores, las utilidades que podrían resultar de una estrategia
exitosa basada en los recursos, terminarán en una lucha.

Mejorar los recursos

Es importante que las empresas mejoren constantemente el número y calidad de sus recursos y de
sus posiciones competitivas asociadas, con el fin de acelerar la disminución casi inevitable de valor
de estos.

Mejorar los recursos implica ir más allá de lo que la empresa ya hace bien. Hay distintas maneras de
conseguirlo:

- Agregando nuevos recursos, por ejemplo Intel agregó una nueva marca (Intel inside)
- La segunda manera de hacerlo es adoptando recursos alternativos que amenazan las
capacidades actuales de la empresa.
- Finalmente ingresando en una industria estructuralmente más atractiva ejemplo: Nucor, una
empresa de acero estadounidense que cambió los negocios.

Para finalizar un caso de éxito como el de Sharp, asumió un nuevo reto desarrollando y mejorando su
tecnología a la vez que entró en un nuevo mercado. Esto le permitió mejoras en los recursos
tecnológicos, la distribución y la capacidad organizacional.

Parte IV: Página 10 - final

Los recursos de los mercados que aportan ventaja competitiva o impulsen a competir en nuevos
mercados deben mejorar los recursos corporativos y las estrategias los deben intentar apalancar, por
lo tanto para tener una buena estrategia corporativa se necesita una constante reevaluación pero
siempre al alcance de las empresas.

Los recursos especializados son muy importantes en relación a la ventaja competitiva pero al ser tan
específicos, pierden valor si se alejan de su marco original. Aunque los recursos son difíciles de imitar,
incluso las empresas tienen complicaciones a la hora de copiarlos en otros mercados.

La RBV identifica tres errores comunes y costosos que las empresas cometen cuando intentan crecer
mediante el apalancamiento de recursos.

Haciendo referencia a los ejecutivos, normalmente sobreestiman sus habilidades para competir en
industrias atractivas y tienen la capacidad de transferencia de capacidades y activos específicos. Las
barreras de entrada limitan el número de competidores y tienen el problema de la barrera de
recursos, es la razón por la cuál los competidores tienen cierta indecisión a la hora de entrar en el
negocio y su dificultad hace que se acumulen recursos innecesarios.

Por último, un ejemplo real, la compañía Marks & Spencer ha tenido mucho éxito gracias a las
habilidades y relaciones que le permiten gestionar eficientemente su cadena de suministros
domésticos. A sus competidores les ha costado copiarle las ventajas, así como a él le ha resultado
difícil intentar entrar en un nuevo mercado.

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Parte V: IDEAS CLAVES DEL TEXTO

Los recursos estratégicos pueden ser de tres tipos:

· Físicos
· Intangibles
· Capacidades

Los recursos estratégicamente valiosos tienen cinco características:

1) Son difíciles de copiar (ej. Ubicación inmobiliaria inmejorable)
2) Se deprecian lentamente (ej. Sobrevivencia marca Disney)
3) La empresa controla el valor (ej. Cuando un empleado clave se marcha)
4) No son fácilmente reemplazables (ej. Sustitución acero por aluminio refrescos)
5) Superiores a los recursos similares de sus competidores (ej. Interfaz fácil de usar en unas
máquinas, cosa que no sucede en el resto de los competidores).

Es muy importante invertir en recursos estratégicamente valiosos de forma permanente.

Una breve historia de estrategia

Las cinco fuerzas de Porter suponen un gran cambio en la forma de evaluar los recursos estratégicos.
Hasta el momento el análisis DAFO había sido el protagonista. Pero el análisis de la competencia es
mucho mas completo. Gracias a las cinco fuerzas de Porter se transforman los requerimientos
económicos generales en acciones específicas y ejecutables.

¿Qué pasó con los perros y las vacas lecheras?

Boston Consulting Group presentó una solución al problema de los ejecutivos que tenían grandes
conglomerados en sus manos y acabaron siendo empresas autónomas. El problema de dicha matriz
es que no nos permite saber cómo se crea valor a través de las divisiones del negocio. La única
relación que muestra es el dinero que nos hace ganar, sin tener en cuenta el valor para el grupo. Una
división puede tener mucho valor para el conglomerado global, pero no ser la división que mayores
beneficios genera. Además, la matriz no compara la ventaja competitiva que un negocio recibe al ser
parte de una empresa particular con el coste de poseerla, sólo los beneficios.

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