Análisis del ambiente externo

Pregunta 1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual

de la empresa?

Lo primero por examinar es el enfoque competitivo: ¿qué acciones recientes

emprendió la empresa para atraer clientes y mejorar su posición de mercado?.
Las estrategias funcionales de la empresa en l y D, producción, marketing,
finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, etc., también
caracterizan la estrategia de la compañía, así como toda acción que
establezca alianzas o sociedades competitivamente valiosas con otras

empresas.

Los tres mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son:

1) si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados.

2) si es un actor superior al promedio en la industria.

3) si gana clientes y aumenta su participación en el mercado.

Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:

 Si las ventas de la empresa crecen de modo más rápido, más lento o

aproximadamente al mismo ritmo del mercado en su conjunto, lo que
genera un aumento, disminución o conservación de la participación de
mercado.
 Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene
a los actuales.
 Si la imagen y la reputación de la compañía con sus clientes mejoran o
se deterioran. . Si los márgenes de utilidad sufrió o disminuyen, y cómo
se comparan con los de las empresas rivales.
 Las tendencias de las ganancias netas y los retornos sobre la inversión
de la empresa, y cómo se comparan con las de otras empresas de la
industria.
 Si la fortaleza financiera total de la empresa y su clasificación de crédito
mejorado o empeoran.
 Cómo se compara la empresa con sus rivales en factores relevantes
para merecer la preferencia del cliente, como precio, calidad del
producto, características innovadoras, tiempo de entrega y servicio al
cliente.
 Si mejoran, permanecen igual o se deterioran las mediciones claves de
desempeño operativo (como días de inventario, productividad laboral,
costo unitario, tasa de productos defectuosos, tasa de desperdicio,
precisión en los pedidos, tiempos de entrega y costos de garantías ).
La evaluación del buen funcionamiento de la estrategia de una empresa debe
abarcar determinaciones cuantitativas y cualitativas.
 Pregunta 2. ¿cuáles son los recursos y capacidades
con mayor importancia competitiva de la empresa?
Para determinar si la situación general de una empresa es sana o precaria es
esencial analizar si sus recursos y capacidades son atractivos, Los recursos y
capacidades son activos competitivos y de- terminan si su fortaleza competitiva
en el mercado será impresionantemente sólida o decepcionantemente débil.

El análisis de recursos y capacidades es una excelente herramienta para que

los administradores calibren los activos competitivos de la empresa y
determinen si poseen las bases necesarias para el éxito competitivo en el
mercado. Este proceso consta de dos pasos. El primero es que los
administradores identifiquen los recursos y capacidades de la empresa. El
segundo es analizar los recursos y capacidades de manera más detallada, para
establecer cuáles son los más valiosos competitivamente y si estos
contribuirían a que la empresa obtuviera una ventaja competitiva sustentable
sobre sus rivales. Este paso implica aplicar las cuatro pruebas del poder
competitivo de un recurso.

Identificar los recursos y capacidades de la empresa

Un recurso es un insumo productivo o un activo competitivo que la empresa

con- trola o posee. Por ejemplo, una marca es un recurso, como lo es un
equipo de l y D; algunas marcas como Coca-Cola y Kleenex son muy
conocidas, con valor perdurable, mientras otras tienen apenas un poco más de
reconocimiento que los productos genéricos. De modo semejante, algunos
equipos de lyD son mucho más innovadores y productivos que otros debido al
talento sobresaliente de sus miembros, su composición y su química.

Una capacidad es la habilidad de una empresa para desempeñar alguna

actividad de manera muy eficiente. Varían de forma, calidad e importancia
competitiva y algunas de ellas tienen mayor valor competitivo que otras. Las
capacidades organizacionales se desarrollan y posibilitan gracias a la
utilización de los recursos de una empresa, o alguna combinación de los
mismos.
  Tipos de recursos empresariales
 Identificar capacidades

Evaluar el poder competitivo de los recursos y capacidades de una

empresa

Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso:

1. En términos competitivos, ¿es valioso el recurso (o capacidad)?

2. Es escaso el recurso, los rivales carecen de él?

3. ¿Es difícil copiar el recurso (es inimitable)?

4. ;Es el recurso invulnerable a la amenaza de sustitución a través de diversos

tipos de recursos y capacidades (es insustituible)?

Los recursos y capacidades de una empresa deben administrarse de

manera dinámica

Ni siquiera compañías como Walmart y Lincoln Electric pueden darse el lujo de

dormirse en sus laureles. Los rivales que al principio no podían copiar un
recurso clave desarrollarán sustitutos cada vez mejores. Los recursos y
capacidades se deprecian como otros activos si se les administra con
displicencia. Un cambio ambiental también puede destruir el valor de los
activos estratégicos claves y convertir los recursos y capacidades “de
diamantes en hollin”.

Los recursos y capacidades deben fortalecerse y mejorarse continuamente

para mantener su poder competitivo, y, en ocasiones, tal vez sea necesario
ampliarlos e intensificarlos para que la empresa esté en posición de perseguir
las oportunidades comerciales que surjan. Los recursos y capacidades
organizacionales que se estancan obstruyen la competitividad, a menos que se
renueven, modifiquen o incluso se eliminen y sustituyan en respuesta a los
continuos cambios del mercado y los desplazamientos en la estrategia de la
empresa.

El reto de la directiva al administrar los recursos y capacidades de su empresa

de manera dinámica tiene dos elementos:

1) atender la modificación constante de los activos competitivos existentes

2) no perder de vista las oportunidades de desarrollar tipos de capacidades

completamente nuevos .

El rol de las capacidades dinámicas

Esto incluye la capacidad de mejorar cada vez más los recursos capacidades
existentes, como 3M mejora de continuo los recursos de l y D para impulsar su
estrategia de innovación de producto. También incluye la capacidad de agregar
nuevos recursos y capacidades al portafolio de activos competitivos de la
empresa. Un ejemplo es la capacidad de adquisición de Pfizer, que le permitió
reemplazar recursos degradados, como patentes expiradas, con capacidades
en biotecnología recién adquiridas

Pregunta 3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las

oportunidades que le ofrece el mercado y anular las
amenazas externas?
Identificar las fortalezas internas de una empresa
Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la
calidad de sus recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades
es el modo en que los administradores evalúan la calidad con objetividad. Si
bien los recursos y capacidades que superan las cuatro pruebas VEII se
cuentan la entre las mayores fortalezas de una empresa, otros tipos también
deben incluirse en ellas. Una capacidad que no sea lo bastante fuerte para
generar una ventaja sustentable sobre los rivales, tal vez ofrezca, no obstante,
una serie de ventajas temporales si se usa como base para entrar en un nuevo
de pm ZE mercado o segmento de mercado. Un grupo de recursos que no
pueda igualar los de los mejores es competidores, aún puede lograr que una
empresa compita con éxito contra los segundos lugares.

Evaluar las competencias de una empresa: ¿cuáles actividades que

desempeña bien?

Cuando la eficiencia de una empresa proviene de la capacidad de desempeñar

una actividad bien, de forma continua y con un costo aceptable, se dice que
tiene una competencia en otras palabras, una verdadera capacidad. Una
competencia esencial es una competencia con mayor valor competitivo por el
rol básico de la actividad en la estrategia de la empresa y por su contribución al
éxito y rentabilidad comercial de la empresa.

Una competencia distintiva es una actividad de valor competitivo que una

empresa desempeña mejor que sus rivales. Una competencia distintiva
significa tener mayor pericia de la que requiere una competencia esencial.
Como una competencia distintiva representa un nivel de habilidad que sus
rivales no tienen, califica como fortaleza competitivamente superior, con
potencial de ventaja competitiva.

Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa

Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o

realiza mal (en comparación con los demás), o una condición que la coloca en
desventaja dentro del mercado. Las debilidades internas de una compañía se
relacionan con:
1) habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores, o falta de experiencia
en áreas competitivamente importantes del negocio

2) deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles

competitivamente importa negocio

3) falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales.

Las debilidades de una empresa son, de este modo, fallas internas que
representan pasivos competitivos, que casi todas las empresas tienen de una u
otra forma. Si las debilidades de recursos de una compañía la hacen
competitivamente vulnerable, depende de su importancia en el mercado y de
que las compensen sus fortalezas.

Identificar la oportunidades comerciales de una empresa

La oportunidad comercial es un gran factor en la formulación de la estrategia de

una empresa De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia
adecuada para la situación de la empresa sin identificar primero sus
oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de utilidades
que implica cada una. Según las circunstancias prevalecientes, estas
oportunidades son plenas o escasas, fugaces o duraderas, y varían de muy
atractivas (que sin duda deben perseguirse), más o menos interesantes
(crecimiento y beneficios potenciales discutibles) a inadecuadas (porque no
corresponden a las fortalezas de recursos y capacidades de la compañía).

Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa

Con frecuencia, algunos factores del ambiente externo plantean amenazas a la

rentabilidad y el bienestar competitivo de una empresa, que provienen del
surgimiento de tecnologías más baratas o mejores, la entrada de competidores
extranjeros de bajo costo en los otrora dominios de la empresa, modificaciones
en las regulaciones que afectan más a la empresa que a sus competidores,
cambios demográficos desfavorables, inestabilidad política en un país
extranjero donde la empresa tenga instalaciones, etc.

Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado de
adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el
transcurso de su actividad de negocios) o quizá sean tan alarmantes que
ensombrezcan la situación y perspectivas de la compañía.

¿Qué muestran las listas de FODA?

El análisis FODA implica más que la elaboración de cuatro listas; sus dos
partes más importantes son llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la
situación general de la empresa y convertirlas en acciones estratégicas con el
fin de que la estrategia se ajuste mejor a las fortalezas de los recursos y las
oportunidades del mercado, corregir las debilidades importantes y defenderse
de las amena- zas externas.

Lo que revelan las listas FODA sobre la situación general suele deducirse de
las respuestas a las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son los aspectos atractivos que presenta la situación de la

empresa? ¿Qué aspectos generan más preocupación?
 ¿Las fortalezas internas y activos competitivos son lo bastante sólidos
para competir con éxito?
 ¿Las debilidades y deficiencias competitivas carecen en su mayoria de
consecuencias y se pueden corregir con facilidad, o sería desastroso no
remediarlas pronto?
 ¿Las fortalezas y activos competitivos compensan las debilidades y
pasivos competitivos por un margen atractivo?
 ¿Tiene la empresa oportunidades comerciales atractivas que se ajusten
bien a sus fortalezas internas? ¿Carece de recursos y capacidades para
aprovechar las oportunidades más atractivas?