UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

SEDE REGIONAL DE CHIRIQUÍ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LICENCIATURA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE MULTIMODAL

ASIGNATURA:
ALMACENES Y CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

CODIGO DE ASIGNATURA:
0780

CODIGO DE GRUPO:
22L241

PROFESOR:
JORGE DIAZ

INTEGRANTES:

ROBERTO RODRIGUEZ 4-807-156

DANNA BONAGA 4-823-657

ANTHONY BERMUDEZ 4-783-700

JULIO GUERRA 4-814-290

FECHA DE ENTREGA

6 DE DICIEMBRE
Índice
1. Introducción ......................................................................................................................... 5
2. Visión y misión del Centro de Distribución ........................................................................ 6
3. Ubicación por Centro de Gravedad .................................................................................... 6
4. Descripción de los clientes que serán atendidos ............................................................. 10
5. Perfilar Operaciones .......................................................................................................... 11
5.1. Perfil del pedido del cliente ....................................................................................... 11
5.1.1. Distribución por mezcla de tarima llena/parcial .............................................. 13
5.1.2. Distribución por mezcla de caja llena/fraccionada .......................................... 13
5.2. Perfil por actividad por artículo. ............................................................................... 14
5.2.1. Distribución por popularidad............................................................................. 15
5.3. Perfil del inventario .................................................................................................... 16
5.3.1. Distribución del inventario por artículo-categoría ........................................... 16
5.4. Perfil por calendario-reloj .......................................................................................... 17
5.4.1. Distribución por actividad diaria ....................................................................... 17
5.5. Perfil relación entre actividades................................................................................ 17
5.5.1. Desarrollar matriz de relación ........................................................................... 18
5.6. Perfil por inversiones. ................................................................................................ 19
5.6.1. Determinar cantidad y costos de equipos ........................................................ 19
5.6.2. Días laborables por año (días por año) ............................................................. 21
5.6.3. Horizonte de planificación (años) ...................................................................... 21
6. Determinar la clase de proceso que se requiere y definir la estrategia de operaciones
de cada proceso......................................................................................................................... 23
6.1. Proceso de Recibo: Muestreo Estadístico por Bulto/Pallet ..................................... 23
6.2. Proceso de Almacenamiento: Caótico | Dedicado .................................................. 23
6.3. Proceso de Picking: Pick by Light/Barcode Scanning ............................................... 24
6.4. Dimensionar la carga de trabajo y determine sus características .......................... 24
6.5. Descripciones de los Colaboradores ......................................................................... 24
6.6. Organigrama ............................................................................................................... 27
7. Aspectos Generales del CEDI (layout) .............................................................................. 27
8. Capacidad de pallets positions ......................................................................................... 30
9. Cantidad de puertas total y distribución por proceso ..................................................... 31
10. Mecanismo del control de calidad (recibo, almacenamiento y despacho) ............... 32
11. KPI’s de control de cada proceso (Financiero, calidad y productividad de la MO).... 43
12. Filosofía de la Mejora Continua .................................................................................... 46
13. Conclusión ...................................................................................................................... 49
14. Bibliografía...................................................................................................................... 50
1. Introducción
Los centros de distribución farmacéutica son una parte importante de la cadena de
suministro farmacéutica. Este importante eslabón es responsable de la recepción,
almacenamiento, manipulación y distribución eficiente y segura de medicamentos en
hospitales, farmacias, dispensarios y otros lugares de venta o acopio final. Estos centros
están altamente regulados y monitorean la integridad, calidad y confiabilidad del producto
para garantizar la salud pública y la seguridad del paciente.

Hay muchas formas de hablar de un centro de distribución farmacéutica. No se trata sólo

de almacenar y distribuir los productos, sino también de mantener los estándares legales,
de calidad y de seguridad.

La realización del centro de distribución orientado al sector farmacéutico, dirigido

especialmente a los clientes potenciales como farmacias minoritas, hospitales, cadenas de
farmacias y clínicas, así también a instituciones gubernamentales, cuales están al alcance,
puesto que el mismo sustenta una posición estratégicamente posicionada, además,
desarrollando los perfiles de CEDI´s proporciona mejoras y eficiencia, ya que estas
herramientas son esenciales para la optimización de las diferentes áreas dentro de un CEDI,
también brinda oportunidad de conocer las necesidades de los clientes, los perfiles aportan
son capaces de aportar conocimientos y tratos, como del producto, puesto que los artículos
(insumos y productos) farmacéuticos son sensibles a los cambios de temperatura, por ello
se deben tratar bajo un ambiente controlado, control y tiempo para gestionar el
almacenamiento y diseños estructurales etc.

El centro de distribución tiene el enfoque a la mejora continua por ello el avance de este
dependerá en gran parte de las estrategias para los procesos y el mantenimiento del control
de calidad. Como parte de la cadena de suministro y tomando en consideración el cuidado
de productos a manipular, las áreas necesarias e implementos se definen puntualmente
dentro de los aspectos generales requisitos para esta actividad, a su vez la exigencia de
regulaciones por parte de los proveedores y directrices aplicadas al CEDI, son parte
fundamental de todo centro de distribución para la mejora continua, cual se basa en los
modelos que Toyota ha desarrollado y aplicado en sus propias instalaciones.
2. Visión y misión del Centro de Distribución
Visión

Ser reconocidos como el Centro de Distribución Farmacéutico líder, comprometidos con la

excelencia en la entrega de productos de salud a nivel nacional. Nos esforzamos por ser la
primera opción para nuestros clientes, ofreciendo soluciones logísticas innovadoras y
manteniendo los más altos estándares de calidad y servicio.

Misión

Ser el socio logístico preferido para las empresas farmacéuticas, hospitales y farmacias,
brindando servicios de almacenamiento y distribución que cumplan con los más altos
estándares de integridad, seguridad y sostenibilidad, para satisfacer sus necesidades
específicas, contribuyendo así al avance del sector de la salud en nuestra comunidad.

3. Ubicación por Centro de Gravedad

El cálculo del centro de gravedad es una consideración crucial al ubicar un Centro de
Distribución (CEDI) debido a su impacto significativo en la eficiencia operativa y la
estabilidad estructural. El centro de gravedad es el punto en un objeto o sistema donde se
concentra su peso total. Algunas razones de poque calcular el centro de gravedad para
ubicar el CEDI:

• Estabilidad Estructural
• Optimización del Espacio
• Seguridad
• Eficiencia Operativa
• Reducción de Costos

Para conocer la posible ubicación del cedi se recopilo datos de 76 farmacias en el área de
David y lugares cercanos, utilizando las ubicaciones y demanda para calcular el centro de
gravedad como se presenta a continuación:
 # Nombre Demanda X Y WX WY
1 Minsa 1407 8.42 -82.42 11848.12 -115963.05
2 Metro Plus 926 8.42 -82.42 7798.30 -76319.83
3 Jennifer 4341 8.42 -82.42 36551.98 -357778.90
4 Minsa 3980 8.39 -82.43 33377.89 -328059.77
5 Mila 3164 8.40 -82.46 26590.60 -260897.71
6 Metro Plus 1717 8.41 -82.45 14440.91 -141573.86
7 Minsa 2050 8.42 -82.44 17254.07 -169001.14
8 Jennifer 4613 8.42 -82.44 38823.70 -380306.85
9 Nacional 462 8.41 -82.43 3887.27 -38083.51
10 Super Extra 1481 8.41 -82.43 12450.80 -122077.79
11 Farmacenter 4292 8.41 -82.43 36106.35 -353796.68
12 Mila 236 8.42 -82.43 1987.29 -19454.28
13 El Carmen 994 8.42 -82.43 8373.31 -81937.13
14 Jannette 2598 8.43 -82.43 21890.80 -214143.94
15 Farma Ahorro 549 8.43 -82.43 4626.31 -45252.02
16 Metro Plus 4612 8.43 -82.42 38870.31 -380140.82
17 Javillo 4921 8.58 -82.42 42211.85 -405590.23
18 Revilla 2890 8.43 -82.42 24358.65 -238207.71
19 Farma Value 1209 8.43 -82.43 10192.18 -99655.83
20 Lee 3371 8.43 -82.43 28411.21 -277855.21
21 Danka 1098 8.43 -82.43 9255.13 -90503.31
22 Shopping Center 83 8.43 -82.42 699.68 -6841.15
23 Pinzon Hermanos 1086 8.43 -82.42 9155.37 -89511.42
24 Luz 807 8.43 -82.42 6803.09 -66516.56
25 Mi Farmacia 685 8.42 -82.43 5770.33 -56464.19
26 123 3222 8.43 -82.43 27169.90 -265579.07
27 Ulaps Nuevo vedado 2606 8.43 -82.43 21968.66 -214803.61
28 Movil Farmacia 2665 8.43 -82.43 22467.04 -219663.03
29 Javillo 4977 8.43 -82.42 41962.17 -410228.44
30 Farma Ahorro 646 8.43 -82.42 5447.43 -53246.05
31 Revilla 3355 8.43 -82.42 28290.99 -276533.03
32 El Sol 3380 8.43 -82.43 28492.73 -278602.39
33 Farma Ahorro 1139 8.43 -82.43 9602.90 -93884.67
34 Torres 4036 8.43 -82.43 34025.84 -332672.71
35 Liz 741 8.43 -82.43 6247.56 -61078.46
36 Revilla 3804 8.43 -82.43 32071.63 -313550.70
37 Revilla 2189 8.43 -82.42 18463.10 -180426.14
38 Metro Plus 553 8.44 -82.42 4665.45 -45580.58
39 Farma Value 2556 8.43 -82.42 21543.52 -210677.38
40 Metro Plus 1950 8.43 -82.43 16440.34 -160737.80
41 Galenica 1872 8.43 -82.43 15784.48 -154307.04
42 Lee 1333 8.43 -82.43 11238.71 -109882.29
43 Hospital Chiriqui 2618 8.43 -82.43 22073.86 -215808.04
44 Elohim 4071 8.44 -82.43 34367.01 -335568.56
36 Revilla 3804 8.43 -82.43 32071.63 -313550.70
37 Revilla 2189 8.43 -82.42 18463.10 -180426.14
38 Metro Plus 553 8.44 -82.42 4665.45 -45580.58
39 Farma Value 2556 8.43 -82.42 21543.52 -210677.38
40 Metro Plus 1950 8.43 -82.43 16440.34 -160737.80
41 Galenica 1872 8.43 -82.43 15784.48 -154307.04
42 Lee 1333 8.43 -82.43 11238.71 -109882.29
43 Hospital Chiriqui 2618 8.43 -82.43 22073.86 -215808.04
44 Elohim 4071 8.44 -82.43 34367.01 -335568.56
45 Farma Center Chiriqui 2615 8.45 -82.43 22084.72 -215543.50
46 Conway 3145 8.45 -82.42 26562.33 -259208.25
47 Arrocha 1292 8.45 -82.42 10914.03 -106484.97
48 Revilla 4774 8.45 -82.42 40344.44 -393471.83
49 Super Baru 1706 8.45 -82.42 14407.40 -140611.83
50 Super 99 1542 8.44 -82.42 13021.52 -127093.69
51 Terronal 937 8.45 -82.42 7916.74 -77228.86
52 Liz 2440 8.46 -82.42 20641.17 -201104.80
53 El fuerte 750 8.46 -82.43 6342.73 -61821.04
54 Arrocha 619 8.46 -82.43 5236.39 -51021.84
55 Revilla 2381 8.44 -82.44 20087.37 -196286.07
56 Mae Lewis 3859 8.44 -82.44 32552.45 -318135.89
57 Keymi 368 8.43 -82.44 3103.88 -30339.02
58 Super Extra 666 8.43 -82.44 5613.60 -54907.84
59 Farmacia Universitaria 2159 8.43 -82.45 18206.82 -178010.47
60 Yadi 2215 8.43 -82.46 18683.20 -182653.65
61 Keimy 3233 8.43 -82.44 27242.23 -266538.41
62 Cattan 4273 8.44 -82.42 36058.68 -352184.58
63 Minsa 1179 8.43 -82.42 9944.16 -97173.14
64 Metro Plus 339 8.43 -82.43 2856.92 -27945.37
65 Revilla 3060 8.43 -82.44 25791.65 -252261.21
66 Javillo 38 8.43 -82.44 320.29 -3132.64
67 Arrocha 4061 8.43 -82.44 34237.95 -334783.14
68 Super 99 2054 8.43 -82.44 17312.86 -169325.48
69 Isabella 1587 8.42 -82.44 13362.39 -130833.96
70 Yadi 3879 8.45 -82.49 32771.71 -319961.68
71 Pinzon Hermanos 509 8.43 -82.42 4290.04 -41953.58
72 Minsa 3525 8.43 -82.44 29728.16 -290595.57
73 Farma todo 4946 8.44 -82.50 41760.59 -408028.88
74 Farmacia KA-DYR 2267 8.46 -82.50 19172.02 -187028.88
75 Farmacia Luana 3054 8.43 -82.39 25743.89 -251630.18
76 Farmacia Juana 3081 8.43 -82.39 25973.91 -253856.09
Total 173838 640.92 -6264.79 1466345.05 -14329919.21
Promedio 2287.342105 8.43 -82.43 19294.01 -188551.57
Ubicación 8.44 -82.43
Luego de Realizar el cálculo el centro de Gravedad nos arroja que el Cedi debe ser colocado
en las Coordenadas X=8.44 Y=-82.43 que sería en el área residencial de Doleguita al ser un
área que tiene muchas casas y cuenta con poco espacio para la construcción del Cedis se
decide movilizar un poco de área hacia la Via aguacatal al ser un área más amplia para
construir y de mayor acceso para los equipos, que cuenta con la misma cercanía del área.

4. Descripción de los clientes que serán atendidos

Farmacias Minoristas:

Pequeñas y medianas farmacias ubicadas en comunidades de David y sus alrededores.

Características: Suelen ofrecer una variedad de medicamentos de venta libre y con receta,
productos de cuidado personal y algunos artículos de salud.

Cadenas de Farmacias:

Grandes cadenas de farmacias que operan en varias ubicaciones.

Características: Ofrecen una amplia gama de productos farmacéuticos y de salud, además

de servicios como atención al cliente y programas de fidelización.
Hospitales y Clínicas:

Instituciones médicas que proporcionan atención hospitalaria y ambulatoria.

Características: Demandan medicamentos especializados, suministros médicos y equipos

para sus departamentos farmacéuticos y de atención al paciente.

Mayoristas y Distribuidores Regionales:

Empresas que operan a nivel regional y distribuyen productos farmacéuticos a clientes más
pequeños.

Características: Tienen una red extensa y requieren grandes volúmenes de productos

farmacéuticos para atender a sus clientes locales.

Instituciones Gubernamentales:

Entidades gubernamentales que administran programas de salud y atención médica.

Características: Compran grandes volúmenes de medicamentos para programas de salud

pública y hospitales estatales. Buscan proveedores que cumplan con los estándares
regulatorios y ofrezcan precios competitivos.

5. Perfilar Operaciones

5.1. Perfil del pedido del cliente

Farmacias Minoristas:

• Frecuencia de Pedido: Pedidos regulares para mantener inventarios de

medicamentos de venta libre y con receta.
• Productos Comunes: Analgésicos, antibióticos, productos de cuidado personal,
vitaminas y otros medicamentos de uso común.
• Necesidades Específicas: Envases pequeños para productos de venta libre, entregas
frecuentes para mantener inventarios actualizados.
Cadenas de Farmacias:

• Volumen de Pedido: Pedidos a gran escala para abastecer múltiples ubicaciones.

 • Productos Variados: Amplia gama de medicamentos y productos de salud,
incluyendo medicamentos de marca y genéricos.
• Servicios Adicionales: Necesidad de servicios de seguimiento de inventario, gestión
de entregas programadas y soporte técnico.
Hospitales y Clínicas:

• Pedidos Especializados: Medicamentos específicos para tratamientos hospitalarios,

suministros médicos, equipos y productos de especialidad.
• Entregas Urgentes: Posibilidad de necesitar entregas rápidas para medicamentos
críticos.
• Gestión de Inventarios: Servicios de gestión de inventario para asegurar la
disponibilidad constante de medicamentos esenciales.
Mayoristas y Distribuidores Regionales:

• Volumen a Granel: Grandes cantidades de productos farmacéuticos para distribuir

a clientes más pequeños.
• Productos Diversificados: Variedad de medicamentos y suministros para satisfacer
las demandas de diversos clientes.
• Eficiencia Logística: Necesitan una cadena de suministro eficiente y entregas
oportunas.
Empresas de Atención a Domicilio:

• Pedidos Programados: Pedidos programados para satisfacer las necesidades de los

clientes a domicilio.
• Embalaje Especializado: Envases específicos para garantizar la seguridad y la
integridad de los productos durante la entrega.
• Seguimiento en Tiempo Real: Servicios de seguimiento en tiempo real para rastrear
la ubicación de los pedidos.
Instituciones Gubernamentales:

• Compras a Gran Escala: Adquisición de grandes volúmenes de medicamentos para

programas de salud pública.
 • Cumplimiento Normativo: Productos que cumplen con los estándares y
regulaciones gubernamentales.
• Presupuesto Restringido: Búsqueda de opciones de precios competitivos y
descuentos para maximizar el uso de los recursos gubernamentales.

5.1.1. Distribución por mezcla de tarima llena/parcial

Tarima llena:

Una tarima estándar que puede contener 100 cajas de productos farmacéuticos.

Producto A: 50 cajas
Producto B: 25 cajas
Producto C: 25 cajas

En este escenario, la tarima está completamente llena con una combinación de productos
A, B, y C. Cada producto ocupa una parte proporcional de la tarima basada en su demanda
y espacio requerido.

Tarima parcial:
Producto E: 10 cajas
Producto F: 40 cajas

En este caso, la tarima se llena parcialmente con los productos D y E. Dado que estos
productos tienen una demanda menor o se almacenan en cantidades más pequeñas, se
combinan en una tarima para maximizar el uso del espacio y reducir costos de transporte.

5.1.2. Distribución por mezcla de caja llena/fraccionada

Caja Llena:

• Medicamento A (Tabletas): 20 cajas

• Medicamento B (Jarabe): 15 cajas
 • Medicamento C (Inyecciones): 10 cajas
En este caso, los medicamentos que tienen una alta demanda y se empaquetan en cajas
completas se envían tal cual. Esto puede aplicarse a medicamentos comunes o de uso
frecuente.

Caja Fraccionada:

• Medicamento D (Cápsulas): 5 unidades

• Medicamento E (Crema): 8 unidades
• Medicamento F (Gotas): 10 unidades
Para medicamentos que se venden en cantidades más pequeñas o que tienen una rotación
menor, se fraccionan algunas unidades y se almacenan de manera eficiente.

5.2. Perfil por actividad por artículo.

El perfil por actividad por artículo en un centro de distribución de farmacia se refiere a
analizar la demanda y la rotación de los diferentes productos farmacéuticos con el objetivo
de optimizar la gestión de inventarios y la eficiencia operativa.

Medicamento A (Analgésico):

• Demanda Mensual: 500 unidades

• Rotación: Alta
• Almacenamiento: Ubicación estratégica para fácil acceso y rápida preparación de
pedidos.
Medicamento B (Antibiótico):

• Demanda Mensual: 300 unidades

• Rotación: Media
• Almacenamiento: Almacenado en una ubicación que permite un acceso eficiente,
pero no necesariamente en el área más cercana al punto de preparación de pedidos.
Medicamento C (Vitaminas):
 • Demanda Mensual: 100 unidades
• Rotación: Baja
• Almacenamiento: Ubicación con menor acceso para productos de rotación más
lenta, pero aún fácilmente recuperable cuando sea necesario.
Medicamento D (Medicamento Especializado):

• Demanda Mensual: 50 unidades

• Rotación: Muy baja
• Almacenamiento: Almacenado en un área de almacenamiento de baja rotación o en
condiciones especiales debido a su naturaleza especializada.
Medicamento E (Productos de Cuidado Personal):

• Demanda Mensual: 200 unidades

• Rotación: Media
• Almacenamiento: Ubicación cercana a productos similares para facilitar la
preparación de pedidos de productos relacionados.

5.2.1. Distribución por popularidad

La distribución por popularidad en nuestro centro de distribución farmacéutico implica
organizar y gestionar los productos según su nivel de demanda o popularidad en el mercado.
Esta estrategia ayuda a optimizar la gestión de inventarios y la eficiencia operativa.

Grupo A (Productos de Alta Popularidad):

Ejemplos: Analgésicos comunes, vitaminas populares.

Características:

• Alta demanda.

• Rotación frecuente.

• Acceso prioritario en las áreas de almacenamiento.

 • Ubicación estratégica para facilitar la preparación de pedidos rápidos.

5.3. Perfil del inventario

Debe adaptarse a las regulaciones gubernamentales, las necesidades del mercado y la
eficiencia operativa. La clasificación y gestión adecuadas de los productos en el inventario
son esenciales para garantizar una distribución eficiente y segura de productos
farmacéuticos.

5.3.1. Distribución del inventario por artículo-categoría

• Categoría de Analgésicos:
Artículos Incluidos: Medicamentos genéricos y de marca para el alivio del dolor.

• Categoría de Antibióticos:
Artículos Incluidos: Medicamentos antibióticos de diversos tipos.

• Categoría de Productos de Cuidado Personal:

Artículos Incluidos: Artículos de higiene personal, cuidado capilar, productos de belleza.

• Categoría de Suministros Médicos:

Artículos Incluidos: Equipo médico, vendajes, material de primeros auxilios.

• Categoría de Medicamentos Especializados:

Artículos Incluidos: Medicamentos para enfermedades crónicas o tratamientos
especializados.

• Categoría de Productos Estacionales:

Artículos Incluidos: Medicamentos para alergias estacionales, vacunas estacionales.

• Categoría de Medicamentos Controlados:

Artículos Incluidos: Sustancias controladas por regulaciones gubernamentales.

• Categoría de Productos de Cuidado Infantil:

Artículos Incluidos: Medicamentos y productos específicos para bebés y niños.
 5.4. Perfil por calendario-reloj
Nos ayudara anticipar y adaptarse a las fluctuaciones estacionales, eventos de salud pública
y demanda específica de productos farmacéuticos. La planificación cuidadosa según el
tiempo y las actividades del calendario asegura una distribución eficiente y oportuna de los
productos.

Preparación para Temporadas Específicas:

Estrategias:

• Aumento del inventario de medicamentos para alergias en primavera.

• Disponibilidad de vacunas estacionales antes del inicio de la temporada.

5.4.1. Distribución por actividad diaria

Esta distribución por actividad diaria busca maximizar la eficiencia operativa y garantizar la
disponibilidad y calidad de los productos farmacéuticos. Además, promueve la coordinación
y comunicación efectiva dentro nuestro CEDI farmacéutico para enfrentar las demandas
diarias de manera proactiva.

Media Mañana:

• Priorización de Pedidos Urgentes:

• Identificación y preparación de pedidos urgentes para envío inmediato.
• Coordinación con el equipo de transporte para asegurar entregas oportunas.
Reabastecimiento de Estantes:

• Reabastecimiento de estantes y áreas de almacenamiento según la demanda.

• Aseguramiento de que los productos de alta rotación estén fácilmente accesibles.

5.5. Perfil relación entre actividades.

Este perfil describe cómo las diferentes actividades en un CEDI se entrelazan y dependen
entre sí, destacando la importancia de la comunicación efectiva y la colaboración en toda la
cadena de suministro farmacéutica.
 5.5.1. Desarrollar matriz de relación

La matriz de relación de un centro de distribución farmacéutico podría incluir varios

elementos clave para su funcionamiento eficiente. La clave es mantener relaciones sólidas
y eficientes con todas las partes involucradas en el proceso de distribución farmacéutica
para garantizar la calidad, la seguridad y la eficiencia en todas las etapas.
 5.6. Perfil por inversiones.

5.6.1. Determinar cantidad y costos de equipos

Almacenamiento en seco:
701 módulos, requerimos 70 estanterías. (10 módulos por estanterías)

TIPO IMAGEN CANTIDAD COSTO x

Unidad

70 42000.00
Drive in

Costo General

TIPO IMAGEN CANTIDAD COSTO x

Unidad

Contrapesado 2 12,005.00

Cintas 2 2,103.00
transportadoras
Retractiles 3 13,456.00

Jack pallet 4 523.62

Cuarto frio
Necesitamos 256 módulos
Cada cuarto frio tiene capacidad de 64 módulos

TIPO IMAGEN CANTIDAD COSTO x

Unidad

2 100000.00
Cuartos
 Planta eléctrica:

TIPO IMAGEN CANTIDAD COSTO x

Unidad

1 119000.00
Planta eléctrica

5.6.2. Días laborables por año (días por año)

Si consideramos que hay 52 semanas en un año, la fórmula se vería así:

Dias laborables por año=6 dias/semana×52 semanas/año Dias laborables por

año=6días/semana×52semanas/año

Dias laborables por año=312 dias/año Dias laborables por año=312 dias/año

Por lo tanto, en este caso, habría 312 días laborables en el centro de distribución
farmacéutico en un año, asumiendo que no hay días feriados o cierres adicionales

5.6.3. Horizonte de planificación (años)

Análisis y Evaluación Mes 1-2

• Analizar la demanda de productos farmacéuticos y la estacionalidad.

• Evaluar los requisitos de almacenamiento especializado, como temperatura y
humedad controladas.
• Revisar y asegurar el cumplimiento de las normativas y estándares de la industria
farmacéutica.
Diseño del CEDI Mes 3-4

• Diseñar áreas específicas para el almacenamiento de productos sensibles a la

temperatura.
• Implementar sistemas de seguridad adicionales para productos farmacéuticos de
alto valor.
• Establecer protocolos de manejo especializado para productos delicados.

Adquisición y Construcción Mes 5-9

• Adquirir o construir instalaciones con áreas dedicadas para el almacenamiento de

productos farmacéuticos.
• Instalar sistemas de monitoreo ambiental para garantizar condiciones adecuadas.
• Cumplir con estándares de seguridad y calidad específicos de la industria
farmacéutica.

Implementación de Tecnología Mes 10

• Implementar sistemas de gestión de inventario con capacidad de rastreo y

trazabilidad.
• Incorporar tecnologías de monitoreo remoto para condiciones de almacenamiento
críticas.
• Asegurar la integración con sistemas de cumplimiento regulatorio.

Contratación y Capacitación de Personal Mes 11-12

• Contratar personal capacitado en el manejo de productos farmacéuticos.

• Proporcionar capacitación en procedimientos específicos de la industria y
regulaciones.
• Establecer un equipo de gestión con experiencia en la cadena de suministro
farmacéutica.

Pruebas y Ajustes Mes 13-14

• Realizar pruebas de validación para sistemas de monitoreo y control de temperatura.

 • Ajustar los procedimientos operativos según las normativas y estándares.
• Obtener certificaciones y aprobaciones regulatorias necesarias.

Arranque y Operaciones Mes 15

• Iniciar operaciones cumpliendo con las regulaciones farmacéuticas.

• Establecer procesos de control de calidad y garantía.
• Implementar protocolos de respuesta a emergencias específicos para la industria.

Evaluación Continua y Mejora (Ongoing)

• Realizar auditorías regulares de cumplimiento y calidad.

• Mantenerse actualizado sobre cambios en regulaciones y tecnologías.
• Implementar mejoras continuas en la eficiencia operativa y la seguridad.

Mediano Plazo 3 a 5 años

• Planificación de expansión o mejoras en la infraestructura del centro de distribución.

• Evaluación de cambios en la cadena de suministro y optimización de procesos.

• Adaptación a cambios en la demanda del mercado.

6. Determinar la clase de proceso que se requiere y definir la estrategia de operaciones

de cada proceso
6.1. Proceso de Recibo: Muestreo Estadístico por Bulto/Pallet
Estrategia de Operaciones: Implementar un sistema de muestreo estadístico para garantizar
la calidad de los productos recibidos. Se realizará una inspección detallada de un porcentaje
representativo de los productos en cada lote, asegurando eficiencia y precisión en el
proceso.

6.2. Proceso de Almacenamiento: Caótico | Dedicado

Estrategia de Operaciones: Adoptar un sistema de almacenamiento caótico para productos
de alta rotación y un sistema dedicado para aquellos que requieran condiciones especiales
o manipulación cuidadosa. Utilizar tecnologías como el WMS para gestionar y optimizar el
espacio de almacenamiento.
 6.3. Proceso de Picking: Pick by Light/Barcode Scanning
Estrategia de Operaciones: Implementar un sistema de "Pick by Light" para acelerar el
proceso de selección de productos. Utilizar tecnologías de escaneo de códigos de barras
para mejorar la precisión y reducir errores en el picking. Integrar un sistema de gestión de
inventario en tiempo real para garantizar una visibilidad completa.

6.4. Dimensionar la carga de trabajo y determine sus características

Características de la Carga de Trabajo:

Volumen de Productos: Evaluar el volumen de productos a manejar diariamente.

Velocidad de Rotación: Analizar la demanda y la rotación de productos para optimizar el
almacenamiento y el picking.
Temporalidad: Considerar picos estacionales y eventos especiales que puedan afectar la
carga de trabajo.

6.5. Descripciones de los Colaboradores

Algunos de los colaboradores que pueden estar en el centro de distribución son:
• Gerente de Centro de Distribución
• Supervisores de Almacén
• Personal de Almacén
• Gerente de Logística
• Personal de Control de Calidad
• Gerente de Inventarios
• Personal de Embalaje y Etiquetado
• Especialistas en Seguridad
• Personal de Recursos Humanos
• Especialistas en Cumplimiento y Normativas
En nuestro CEDI contamos con los siguientes colaboradores:
Colaboradores
Área Descripción Cantidad
Cross Docking
Los trabajadores de picking y sloting son responsables de
seleccionar los materiales y recursos necesarios para las clases y
Picking y
actividades educativas. Organizan y distribuyen estos elementos en 2
Sloting
el espacio asignado, asegurando una disponibilidad eficiente de los
mismos.
Área de Recibo
Los operadores de montacargas son responsables de movilizar
materiales y equipos en el almacén del CEDI. Cargan y descargan
Montacargas 4
suministros, colaboran en la organización del espacio y se aseguran
de que los materiales estén accesibles para su distribución.

El personal de control de calidad en un CEDI se encarga de evaluar

y asegurar la calidad de los materiales educativos, recursos
Control de
multimedia y otros contenidos utilizados en el proceso de 1
Calidad
aprendizaje. Realizan revisiones exhaustivas para garantizar que los
estándares educativos sean cumplidos.
Putaway
El personal de control de calidad en un CEDI se encarga de evaluar
y asegurar la calidad de los materiales educativos, recursos
Control de
multimedia y otros contenidos utilizados en el proceso de 1
Calidad
aprendizaje. Realizan revisiones exhaustivas para garantizar que los
estándares educativos sean cumplidos.

El operador de transpaleta manual utiliza este equipo para el

transporte interno de materiales y suministros dentro del CEDI.
Transpaleta
Colabora estrechamente con el personal de estiba y control de 3
Manual
calidad para garantizar una manipulación segura y eficiente de los
recursos.
Área de Despacho

Los estibadores son responsables de organizar y cargar/descargar

los materiales y equipos necesarios para las actividades educativas.
Estibador 2
Trabajan en estrecha colaboración con el personal de recepción y
distribución para garantizar una gestión eficiente de los recursos.
 El personal de control de calidad en un CEDi se encarga de evaluar
y asegurar la calidad de los materiales educativos, recursos
Control de
multimedia y otros contenidos utilizados en el proceso de 1
Calidad
aprendizaje. Realizan revisiones exhaustivas para garantizar que los
estándares educativos sean cumplidos.
Los operadores de montacargas son responsables de movilizar
materiales y equipos en el almacén del CEDi. Cargan y descargan
Montacargas 2
suministros, colaboran en la organización del espacio y se aseguran
de que los materiales estén accesibles para su distribución.
Administrativo

Toma decisiones clave, establece metas y asegura que todas las

Gerente
áreas operen de manera coordinada para cumplir con la misión y 1
General
objetivos del centro.

Supervisa el flujo eficiente de recursos, desde la adquisición de

Gerente de
contenidos educativos hasta la entrega a los estudiantes. Se 1
Logística
asegura de que la cadena de suministro sea efectiva y optimizada.

Desarrolla estrategias de marketing, establece relaciones con

Gerente de clientes y trabaja para aumentar la matrícula. Colabora
1
Ventas estrechamente con otros departamentos para alinear la oferta con
las necesidades del mercado.

Supervisa las operaciones administrativas y asegura el buen

Gerente funcionamiento de las funciones diarias. Gestionar recursos,
1
Administrativo presupuestos y colaborar con otros gerentes para garantizar que el
CEDI opere de manera eficiente.

Se encarga de la contratación, capacitación, desarrollo y gestión del

Recursos personal del CEDI. También maneja asuntos relacionados con la
1
Humanos cultura organizacional, el bienestar de los empleados y la resolución
de conflictos.

Se encarga de la gestión financiera del CEDI. Realiza tareas

Contable contables, prepara informes financieros, supervisa presupuestos y 1
asegura el cumplimiento de normativas fiscales.

maneja las transacciones financieras diarias del CEDI, incluyendo la

Tesorería gestión de cuentas bancarias, la liquidez y la planificación financiera 1
a corto plazo.
 Se encarga de adquirir los recursos necesarios para el
funcionamiento del CEDI, incluyendo tecnología, materiales
Compras 2
educativos y suministros. Busca proveedores, negocia contratos y
gestiona inventarios.

Se encarga de mantener las instalaciones del CEDI limpias y

ordenadas. Esto incluye la limpieza regular de salones de clase,
Limpieza 2
áreas comunes y espacios administrativos para garantizar un
entorno de aprendizaje seguro y cómodo.

Total 27

6.6. Organigrama

7. Aspectos Generales del CEDI (layout)

El diseño del CEDI se realizo en el programa visio el cual tiene las siguientes especificaciones:

• Bodega de 10,000 mts.2 (100 mts. de frente x 15 mts. de fondo).

• Recibo y Despacho en la misma área 1,200 mts.2 (120 mts. de frente x 10 mts. de
fondo).

• Puertas de Recibo y Despacho: 20 (15 de recibo y 5 de despacho).

 • Almacenamiento para frío: 2 cuartos de 1,000 mts.2 cada uno (40 mts. x 25 mts.).
Estanterías
• Pasillos de 3.5 mts de ancho.

• 18 Islas dobles de Estantería pesada de 42 módulos de 2.44 mts. de largo con una
separación entre sí de 0.30 mts. y seis niveles, primer nivel directo al piso. Pasillo
en el medio de 2,44 mts, y divididas en módulos de 11.

• 9 Islas dobles de Estantería pesada de 16 módulos de 2.44 mts. de largo con una
separación entre sí de 0.30 mts. y seis niveles, primer nivel directo al piso. Pasillo
en el medio de 2,44 mts.

• 1 Estanterías pesadas de pared de 33 módulos de 2.44 mts. de largo con una

separación de 1.0 mts. de la pared y seis niveles, primer nivel directo al piso.

En frío
2 cuartos fríos que consta de:

• 2 Islas dobles de Estantería pesada de 12 módulos de 2.44 mts. de largo con una
separación entre sí de 0.30 mts. y seis niveles, primer nivel directo al piso.

• 2 estantería pesada de pared de 16 módulos de 2.44 mts. de largo con una

separación de 1.0 mts. de la pared y seis niveles, primer nivel directo al piso.
Total de Módulos en Seco:

• 572 Módulos dobles

• Total de pallets 6864

Total de Módulos en Frio:

• 256 Módulos dobles

• Total de pallets 3072

Pallets totales en el CEDI: 9936

8. Capacidad de pallets positions
El diseño de nuestro centro de distribución cuenta con 10,000 metros cuadrados divididos en las
siguientes áreas:

Cálculos de Bodega:
• Módulos: 826
• Capacidad de Pallets: 9,936
• Bastidores: 859
• Largueros: 42,336
• Pines de Seg: 84,672
• Pernos de Anclaje: 3,436
• Botas de Protección Simple: 752
• Botas de Protección Sencillas: 8
• Botas de Protección Doble: 70
Estanterías:
• Medicamentos en General e Insumos Médicos:

• En frío:
 Utilización
• Bodega 4300/10000= 43%
• Recibo y despacho 1200/10000= 12%
• Cuarto frío 1000/10000= 10%

9. Cantidad de puertas total y distribución por proceso

La distribución de fármacos y productos farmacéuticos consiste en obtener, conservar y

realizar la entrega de estos productos al cliente final. De hecho, esto se realiza a través
del proceso de dispensación realizado por el farmacéutico. Por ello, a partir de aquí,
podemos destacar las funciones principales que se llevan a cabo en el proceso de la
distribución de los productos farmacéuticos. En primer lugar, la Logística. Garantiza el
acceso a todos los medicamentos y productos farmacéuticos. El fin es proceder
eficazmente a su retirada en los casos en que sea necesario. Y minimizando los riesgos
 para la salud pública. En último lugar, el control de sustancias y productos sometidos a
medidas especiales.
Cantidad de puertas
Por cada 3 de recibo se ubica 1 de despacho
15 de recibo, 5 de despacho

Distribución por proceso

10. Mecanismo del control de calidad (recibo, almacenamiento y despacho)

CONTROL DE CALIDAD

En los centros de distribución sea cual sea el tipo, es de saber que los mecanismos de control
de calidad son parte fundamental para mantener el éxito empresarial y niveles óptimos
tanto de trabajo como de servicio. Para llevar a cabo un buen control de calidad en toda
área se a de conocer quiénes son los proveedores que sustentaran dicha demanda, en el
caso de insumos médicos o productos farmacéuticos es un tema delicado por lo tanto la
verificación de estos es parte clave de todo control de calidad.

Los centros de distribución que se especializan productos e insumos farmacéuticos o CEDI´s

de farmacia manejan un tema delicado en cuanto al control que deben tener sobre las
mercancías por lo que deben mantener regulaciones para el manejo de estos, a su vez exigir
a los proveedores certificación y regulación que estos tengan o manejen con el fin de
asegurar no solo la calidad sino también el cuidado respecto a la higiene, puesto que la salud
humana podría correr riesgos al no tomar las medidas necesarias.
En panamá todo proveedor de medicamento e insumos médicos debe tener el registro
sanitario, cumplir con lay 90 de 26 de diciembre de 2017, bajo la cual se regula todo tema
relacionado con dispositivos médicos y productos afines que existan dentro del territorio
nacional, todo esto bajo la entidad regulatoria del Departamento de Dispositivos Médicos
de la Dirección Nacional de Dispositivos Médicos del Ministerio de Salud. EL Decreto
Ejecutivo No. 490 del 4 de Octubre de 2019 que reglamenta la ley 90 de 26 de diciembre de
2017.

https://www.gacetaoficial.gob.pa/pdfTemp/28765_A/GacetaNo_28765a_20190502.pdf

Certificaciones en cuanto a la calidad como la ISO 9001 cual refleja que el proveedor cuenta
con la capacidad de brindar servicios y productos que van de acuerdo con las necesidades y
regulaciones internacionales dando garantía de la inocuidad y cuidado que los insumos
requieren.

LAS 5S

Para la recepción, almacenamiento y despacho de las mercancías es fundamental llevar un

proceso que garantice la integridad, verificación, inspección y ordenamiento, llevando un
control mas detallado de lo que entra en el CEDI. Por ello se debe estandarizar los procesos
de recepción cual es la entrada de todo producto que será almacenado dentro del centro
de distribución. Para mantener un buen control de calidad dentro del centro de distribución,
la implementación de mecanismos de calidad es pertinentes, como la aplicación de las 5s
adaptándolo al centro de distribución, así también, siguiendo el ejemplo de una empresa
líder como Toyota aplica Andon, puesto que los colaboradores que son conocedores de los
procesos en los que se ven involucrados pueden compartir ideas o soluciones a
problemáticas y mejoras.

Las 5s aplicadas

SEIRI (ORGANIZACIÓN): En el centro de distribución la identificación y retirada de

mercancías es un tema delicado que se debe abordar teniendo en cuenta que los productos
perecederos como insumos médicos tienen un tiempo de vida estimado por ello el uso de
controles de inventario es vital como (PEPS) organizado por fechas de caducidad, el registro
de insumos debe ser lo óptimo posible ya sea en pallet completos o por cajas de un mismo
producto cuales contengan cantidades y unidades preestablecidas, así la recolección de
productos próximos a vencer a través de registros periódicos.

La organización es conveniente para eliminar elementos innecesarios ya que es muy

importante optimizar el espacio de almacenamiento y reducir el desorden.

SEITON (ORDEN): En el centro de distribución los movimientos de mercancías deben tener

un flujo continuo en cada una de sus fases desde la recepción hasta el despacho, esto
significa que cada artículo o producto tiene una ubicación designada para fácil acceso e
identificación. Esto incluye un etiquetado claro y el uso de estanterías y sistemas de
almacenamiento, la organización y comunicación entre los operadores de cada proceso es
esencial para que esto se dé.

SEISO (LIMPIEZA): Mantener la limpieza y el orden es clave en los centros de distribución,

esto incluye la limpieza de áreas de almacenamiento, pisos, equipos y pasillos. Mantenerlo
limpio ayudará a prevenir accidentes y a mantener los insumos libres de posibles
contaminantes prevaleciendo en su mejor estado durante su tiempo dentro de las
instalaciones. Así también mejorara la eficiencia de trabajo por mantener el entorno libre
de objetos u otros que interrumpan el flujo. en cuestión de visualización un entorno limpio
y ordenado brinda mayor facilidad de detectar problemas.

SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN): Este paso implica establecer estándares, pautas o

regulaciones para mantener las tres primeras S. Esto significa implementar procesos y
procedimientos que pueden ser verificados y temporizados, es decir que se pueden
cuantificar para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de manejo para cada
sección y en general dentro del CEDI. Para mantener un nivel óptimo se puede incluir
revisiones periódicas, programas de capacitación y mantener un ambiente de trabajo limpio
y seguro, promoviendo la mejora continua dentro de cada sección.
SHITSUKE (MANTERNER): Mantener y mejorar continuamente los estándares establecidos
en el centro de distribución, esto significa crear una cultura lean enfocándose en la mejora
continua (Kaizen) haciendo participe a todos los empleados, comprometidos con la
formación 5S. Es importante motivar y capacitar a los empleados para que cumplan con
estos estándares.

AUDITORIAS

Las auditorias son medio de mantenimiento y mejora de los procesos que se deben realizar
para efectuar el trabajo correctamente, este es aplicable independientemente del área e
industria, con ella el entendimiento elemental y fundamental están a la mano de la
comprensión lo que ayuda a identificar cambios, irregularidades o coherencia dentro de los
procesos. Esta es una de las herramientas que brindan apoyo en el desarrollo y crecimiento
de la empresa (CEDI), puesto que sirve al propósito de evaluar la eficiencia del negocio, a su
vez si las estrategias utilizas son las adecuadas según los resultados que estas den.

Para general un proceso de auditoria correctamente se deben seguir ciertos pasos entre los
que se mencionan.

Planificación: Como punto de partida al iniciar una auditoria se deben establecer los
objetivos en los cuales se enfocarán la planificación, estos objetivos deben estar alineados
con las actividades dentro del área designada y tomar en cuenta los recursos necesarios
para realizarla.

Preparación: Recopilación y revisado de información relevante, entre estos: documentos,

registros, políticas y procedimientos. Además, seleccionar personal adecuado para llevarlo
a cabo.

Acción: Efectuar la auditoría según lo establecido en cuanto a la recopilación de información

de importancia y pertinente en el caso las herramientas que pueden ser de utilidad son:

➢ Recopilar datos
➢ Realizar entrevistas
➢ Observar
 ➢ Analizar información relevante

Análisis de Resultados: Evaluar la información recopilada para identificar áreas de

cumplimiento, oportunidades de mejora y problemas potenciales.

Informe de Auditoría: Todo problema, mejora y más conclusiones a partir de la auditoría se

debe registrar en un informe detallado. El informe debe ser claro, conciso y ofrecer
sugerencias de mejora.

Seguimiento y Cierre: Tomar acciones correctivas basadas en resultados de la auditoría y

hacer seguimientos para garantizar que se realicen mejoras.

EL MÉTODO A3 O LEAN MANUFACTURING

Uno de los métodos que utiliza Toyota para la mejora de los procesos es el Método A3 o
Lean Manufacturing, cual se realiza en el lugar real de la situación conocido como Gemba
significado de la palabra es “lugar real”, este se enfoca en la reducción de desperdicios y la
mejora continua.

Este método se caracteriza por ser una herramienta simple y fácil de desarrollar
enfocándose en la identificación del problema y sus soluciones,

Tipos de Método A3

• A3 de Propuesta∕ Proyecto – se utiliza en el desarrollo de trabajos con un principio,

medio y fin determinados o indicadores predefinidos.
• A3 de Estado∕ Acompañamiento – se utiliza para demostrar un indicador, trabajo o
proceso durante un tiempo determinado.
• A3 de Resolución de Problemas – se utiliza para reconocer y proponer soluciones a
estos.
¿Como funciona este método?

El método A3 se basa en el principio PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Incluye una

estructura dividida en apartados: identificación, definición e investigación de la situación
actual para análisis, propuestas y próximos planes de acción, además del seguimiento de los
resultados. Básicamente, el lado izquierdo representa el estado actual (utilizado para definir
el problema) y el lado derecho representa el estado futuro (incluidas las acciones
preventivas). Leer de izquierda a derecha, de arriba a abajo.

Hay muchas variaciones disponibles para desarrollar un informe A3, pero las más comunes
son las siguientes:

1) Título
• Identificar el título del problema, idea o mejora a estudiar.
2) Definición
• Explicar qué está tratando de resolver, por qué es importante y cómo afecta los
objetivos de la empresa.
3) Situación actual
• Intenta reflejar el contexto. Vaya al sitio, hable con las personas involucradas y
obtenga toda la información que necesita sobre el problema y la mejora que desea
investigar.
• Explicar qué hacer, utilizando hechos, fechas y experiencias pasadas. Identifique el
punto o paso del proceso donde ocurrió el problema.
• Utilizar herramientas visuales como diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de
dispersión y diagramas de flujo para mostrar el proceso actual.
4) Estado u objetivo deseado
• Define qué vas a hacer, cuánto puedes lograr y en cuánto tiempo esperas ver
resultados.
• Al seguir el concepto de Lean Manufacturing, es necesario pensar en tus objetivos y
ver tu mejor situación para evitar repetir el proceso y la aparición de nuevos
problemas.
• El estado futuro se puede mostrar dibujando un diagrama de flujo utilizando una
fotografía, un boceto o un diagrama de la forma deseada.
5) Análisis de causa raíz
• Utilizando herramientas como 5W2H (quién, qué, dónde, cuándo, qué, cómo,
cuánto), diagrama de causa y efecto (Ishikawa), lluvia de ideas y otras
herramientas disponibles para comprender el problema e identificar las causas
fundamentales.
6) Aplicación
• Pensar en ideas para solucionar el problema que existe.
• Luego de definir adecuadamente el diagnóstico y los objetivos, planificar
medidas y acciones preventivas para cada uno de ellos.
• Indicar cómo la acción propuesta abordará la causa específica del problema o
discrepancia identificada en el análisis.
7) Plan de acción
• Identificar quién es el responsable de cada tarea dentro del calendario y plazo.
• Utilizar la herramienta 5W2H para desarrollar planes de trabajo y diagramas de
Gantt para mostrar quién es responsable y dónde trabaja. Errores y acciones
correctivas.
8) Seguimiento y localización (Siguiente)
• Establece puntos de referencia o métricas para valorar y verificar el éxito de tu
implementación.
• Informar y educar a todos los involucrados (asegúrese de que todos comprendan los
cambios).
• Desarrollar procedimientos operativos estándar (POE) según sea necesario.
 • Si hay una diferencia, tomar medidas correctivas.
• Clasificar y arreglar lo que no funciona y reinicie el ciclo PDCA para hacerlo bien

RECPCIÓN DE LA MERCACÍA
Establecer coordinación con los Para evitar atrasos con los pedidos, cuellos de
proveedores
Recibo de mercancía
Verificación del pedido
botellas y otros inconvenientes a causa de falta de
planificación.
Descarga de los insumos médicos que han sido
transportados por los proveedores hasta los CEDI´s
Verificar la autenticidad del pedido, si lo pedido es
aquello que se está recibiendo.
Registrar la mercancía que se está recibiendo es
parte esencial para mantener un control sobre todo

Tomar registro y trazabilidad
Inspecciones
1 Diagrama de flujo de procesos: Área de Recepción
aquello que será manipulado, además de conocer la
trazabilidad del producto, puesto que si se presenta
algún daño (especialmente refrigerados) se pueda
contemplar si fue dentro de las instalaciones o en
cualquier punto en la que este.
Verificación cuantitativa y cualitativa, además de
documentación, información y visualización de la
mercancía para detectar la existencia de anomalías
o inconsistencias.
ALMACENAMIENTO
La eficiencia se da con una buena planificación de
Eficiencia de almacenaje almacenamiento, este puede ser de acuerdo con la
rotación del stock determinado áreas específicas
según su movimiento (A, B, C)
Mantener un sistema que pueda verificar e
Identificación identificar el producto (etiquetas, códigos) para
efectos de Picking, esto se puede lograr a través de
sistemas de ERP
Solo ponerlo en el almacén no es suficiente, por ello
Gestión del almacenamiento la constante actualización del inventario en tiempo
real es esenciales para determinar las cantidades y
ubicaciones de los productos.
Mantener un control de inventario que se adapte al
producto, puesto que la mercancía farmacéutica
Control de inventarios tiende a ser perecedera por, lo mas conveniente es
manejar el stock con un sistema de Primero en
caducar primero en salir, a su vez permite mantener
un monitoreo de la fecha de caducidad de los
insumos.
El mantener un clima adecuado dependiendo de las
necesidades de conservación del producto, puesto
Control de temperatura que algunos tendrán sensibilidad climática, lo que
mantendrá la cadena de frio de los insumos o
productos que lo necesiten.
Tomar en cuenta las medidas de higiene para el
Higiene almacenaje, evitar la contaminación y mala
 estibación respetando el espacio para cada pallet.

2 Diagrama de flujo de procesos: Área de Almacenamiento

DESPACHO
Verificación de pedidos
Búsqueda del producto/Picking
Preparación del pedido/packing
Carga
Se verifica la solicitud de pedido para confirmar la
aprobación de la salida de los insumos solicitados
Se basa en la recopilación de los insumos solicitados
por el cliente.
Los insumos son preparados para el transporte con
su debido cuidado, embalaje correctamente
aplicado y el etiquetado pertinente para su
identificación. Esto permitirá un mayor nivel de
seguridad para con el producto a transportar.
Los productos o insumos deben ser cargados a los
vehículos de transporte que se encargaran de
realizar la entrega al cliente.
3 Diagrama de flujo de procesos: Área de despacho

11. KPI’s de control de cada proceso (Financiero, calidad y productividad de la MO)

Proceso de Recibo: Muestreo Estadístico por Bulto/Pallet

KPIs:

Financiero:

• Costo por inspección: Costo asociado a la inspección de un porcentaje

representativo de productos en cada lote.
 • Costo de devoluciones: Costo relacionado con la devolución de productos
defectuosos.

Calidad:

• Tasa de productos defectuosos: Porcentaje de productos en los lotes que no cumplen

con los estándares de calidad.

• Tasa de error de muestreo: Porcentaje de error en el proceso de muestreo.

Productividad de la MO (Mano de Obra):

• Tiempo promedio de inspección por unidad: Medir el tiempo que lleva inspeccionar
cada unidad de producto.

• Eficiencia del proceso de inspección: Porcentaje de productos inspeccionados

correctamente en comparación con el total.

2. Proceso de Almacenamiento: Caótico | Dedicado

KPIs:

Financiero:

• Costo de almacenamiento por unidad: Costo asociado a almacenar cada unidad de

producto.

• Costo de almacenamiento total: Costo general del sistema de almacenamiento

(caótico y dedicado).

Calidad:

• Tasa de exactitud de almacenamiento: Porcentaje de productos almacenados

correctamente.

• Tiempo de acceso a productos especiales: Tiempo que lleva acceder a productos que
requieren almacenamiento dedicado.

Productividad de la MO:
 • Tiempo promedio de manipulación por unidad: Medir el tiempo que lleva manipular
cada unidad de producto en ambos sistemas.

• Eficiencia del sistema de gestión de almacén (WMS): Porcentaje de precisión y

eficiencia del sistema en la gestión del espacio de almacenamiento.

3. Proceso de Picking: Pick by Light/Barcode Scanning

KPIs:

Financiero:

• Costo por pedido: Costo asociado al proceso completo de picking por unidad de
pedido.

• Costo de errores de picking: Costo relacionado con los errores en el proceso de

picking.

Calidad:

• Tasa de precisión de picking: Porcentaje de productos recogidos correctamente en

comparación con el total.

• Tiempo de corrección de errores: Tiempo necesario para corregir errores en el

proceso de picking.

Productividad de la MO:

• Tiempo promedio de picking por unidad: Medir el tiempo que lleva seleccionar cada
unidad de producto.

• Eficiencia del sistema de gestión de inventario en tiempo real: Evaluar la capacidad

del sistema para proporcionar una visibilidad precisa y en tiempo real del inventario.

4. Dimensionar la Carga de Trabajo: Características de la Carga de Trabajo

KPIs:

Financiero:
 • Costo de operación en función del volumen: Relación entre el costo operativo y el
volumen de productos manejados.

Calidad:

• Cumplimiento de la demanda: Porcentaje de productos entregados a tiempo para

satisfacer la demanda.

Productividad de la MO:

• Equilibrio de carga de trabajo: Evaluar si la carga de trabajo está distribuida de

manera equitativa entre los trabajadores.

• Adaptabilidad a la temporalidad: Evaluar la capacidad de la operación para manejar

picos estacionales y eventos especiales de manera eficiente.

Estos KPIs pueden ser ajustados según las necesidades específicas de tu empresa y los
objetivos que quieras lograr. Recuerda revisar y ajustar periódicamente los indicadores para
reflejar cambios en el negocio y en las estrategias operativas.

12. Filosofía de la Mejora Continua

La incorporación de la Filosofía de la Mejora Continua en nuestro centro de distribución
farmacéutico es esencial para optimizar procesos y garantizar la eficiencia en la cadena de
suministro.

Cultura Organizacional:

• Fomentar una cultura de mejora continua donde todos los empleados estén
comprometidos con la excelencia y la innovación.
• Establecer valores y principios que respalden la mejora constante.

Formación y Desarrollo:

• Proporcionar capacitación regular sobre los principios de mejora continua y

herramientas como el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
 • Incentivar el aprendizaje continuo y la adquisición de nuevas habilidades por
parte de los empleados.

Identificación de Problemas:

• Establecer sistemas para identificar y documentar problemas en los procesos de

distribución.
• Fomentar la comunicación abierta para que los empleados informen
proactivamente sobre posibles áreas de mejora.

Análisis de Procesos:

• Realizar análisis detallados de los procesos actuales para identificar cuellos de

botella y oportunidades de eficiencia.
• Utilizar herramientas como diagramas de flujo y análisis de valor para
comprender mejor los procesos.

Establecimiento de Metas:

• Definir metas específicas y medibles para mejorar aspectos clave del centro de
distribución, como tiempos de entrega, precisión en la preparación de pedidos,
etc.
• Desarrollar indicadores clave de rendimiento (KPI) para evaluar el progreso.

Implementación de Mejoras:

• Desarrollar un plan de acción para implementar mejoras graduales.

• Involucrar a los empleados en la implementación, brindándoles roles activos en
la toma de decisiones y la ejecución de cambios.

Retroalimentación y Evaluación:

• Establecer un sistema de retroalimentación regular para evaluar el impacto de

las mejoras implementadas.
• Aprender de los éxitos y fracasos para ajustar estrategias futuras.
Tecnología y Automatización:

• Evaluar y adoptar tecnologías que puedan mejorar la eficiencia, como sistemas

de gestión de almacenes (WMS) y tecnologías de seguimiento.
• Automatizar tareas repetitivas para reducir errores y aumentar la velocidad de
procesamiento.

Colaboración Interdepartamental:

• Fomentar la colaboración entre diferentes departamentos para abordar

problemas de manera integral.
• Integrar la mejora continua en la cultura de toda la organización, no solo en el
centro de distribución.

Adaptación Continua:

• Estar preparado para adaptarse a cambios en la industria farmacéutica y ajustar

continuamente los procesos en consecuencia.
• Mantenerse informado sobre las mejores prácticas y tendencias en la gestión de
centros de distribución.
13. Conclusión
La administración de centros de distribución, especialmente aquellos que manejan
productos farmacéuticos y artículos susceptibles al clima, representa un reto que demanda
gran dedicación. Es crucial mantener la integridad, calidad y seguridad de estos prod uctos
para preservar la salud y bienestar de quienes los utilizan.

En el ámbito farmacéutico, la implementación de normas y procedimientos resulta esencial

para gestionar, almacenar y distribuir los productos de acuerdo con sus requisitos
específicos. La garantía de la calidad y seguridad de estos productos sensibles implica un
manejo cuidadoso que abarca desde el control de las condiciones ambientales hasta la
supervisión de los procesos.

Junto a los procesos, los sistemas de gestión de inventario y los protocolos de control de
calidad juegan un papel fundamental. El sistema de inventario debe ser preciso, ágil y capaz
de rastrear cada producto desde su ingreso hasta su distribución. Paralelamente, es
imperativo establecer procedimientos de control de calidad estrictos para verificar que cada
artículo cumpla con los estándares establecidos antes de su liberación, reduciendo así los
posibles riesgos para la salud pública.
14. Bibliografía
Borsalli, B. (2021, 11 octubre). Método A3: qué es y cómo funciona. SoftExpert Excellence
Blog. https://blog.softexpert.com/es/metodo-a3-como-funciona/

Los procedimientos de control en auditoría. (s. f.).

https://www.auditool.org/blog/auditoria-externa/los-procedimientos-de-control-en-
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Willmer, J. (2016, 25 agosto). Gestión de Inventarios para distribuidores de productos

perecederos. https://rcientificas.uninorte.edu.co.
https://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/ingenieria/article/view/8609/10056

García, Q. E. Q. (s. f.). Sistema de Gestión de Calidad Regulatoria en centros de distribución

de medicamentos. https://farmazine.mx/articulos/sistema-de-gestion-de-calidad-
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Registro sanitario, cumplir con lay 90 de 26 de diciembre de 2017,. (2019, 2 mayo).

https://www.gacetaoficial.gob.pa.
https://www.gacetaoficial.gob.pa/pdfTemp/28765_A/GacetaNo_28765a_20190502.pdf