Atec s.r.l .

Postulación al Premio Nacional a la Calidad Empresa de Producción 2013

TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO .............................................................................................................................. III
1. LIDERAZGO .............................................................................................................................................. 1
1. LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION ......................................................................................... 1
A. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN ................................................................................................................. 1
B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 3
1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................................. 4
A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 4
B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA ................................................................................................................... 6
 C. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE .......................................... 7
2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 10
2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ........................................................................................... 10
A. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ............................................................................... 10
B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS............................................................................................................... 12
2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................................................ 13
A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN ............................................................ 13
3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ....................................................................................................... 18
3.1 VOZ DEL CLIENTE ..................................................................................................................... 18
A. ESCUCHA DE LOS CLIENTES.............................................................................................................. 18
B. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE ....................................... 18
3.2 COMPROMISO CON EL CLIENTE ............................................................................................ 19
A. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE ............................................................................. 19
B. CONSTRUYENDO RELACIONES CON EL CLIENTE............................................................................ 22
4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ..................................................................... 25
4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ............................. 25
A. MEDICION DEL DESEMPEÑO ............................................................................................................... 25
B. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y REVISION ............................................................................................ 26
C. MEJORA DEL DESEMPEÑO ............................................................................................................. 27
4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN....................................................................................................................................... 28
A. GESTION DE LOS DATOS, INFORMACION Y CONOCIMIENTOS ........................................................ 28
B. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA .................................................. 29

5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL ................................................................................................... 31

5.1 ÁMBIENTE DEL PERSONAL ...................................................................................................... 31
A. CANTIDAD E IDONEIDAD DEL PERSONAL .......................................................................................... 31
B. CLIMA DEL PERSONAL ....................................................................................................................... 34
5.2 COMPROMISO DEL PERSONAL ............................................................................................... 37
A. DESEMPEÑO DEL PERSONAL ............................................................................................................ 37
B. EVALUACION DEL COMPROMISO DEL PERSONAL ............................................................................ 40
C. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE LOS LÍDERES ....................................................................... 41
6 GESTIÓN EN LA OPERACIÓN ........................................................................................................... 44
6.1 SISTEMAS DE TRABAJO ........................................................................................................... 44
A. DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO ................................................................................................... 44
B. GESTIÓN DEL SISTEMA DE TRABAJO ................................................................................................. 45
C. PREPARACION PARA EMERGENCIAS ............................................................................................. 47
6.2 PROCESOS DE TRABAJO ........................................................................................................ 48
A. DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ....................................................................................... 48
B. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ...................................................................................... 49
C. MEJORA DE LOS PROCESOS ......................................................................................................... 50
7 RESULTADOS ..................................................................................................................................... 51
7.1 RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS .............................................................. 51
A. RESULTADOS DE PROCESOS Y PRODUCTOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE ............................... 51
B. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS OPERATIVOS .......................................... 51
C. RESUL TADOS DE LA IMPLEMENTA CIÓN DE LA ES TRA TEGIA .................................................. 52
7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ........................................................... 53
A. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE ........................................................................ 53
7.3 RESULTADOS DEL PERSONAL ................................................................................................... 54
A. RESULTADOS DEL PERSONAL............................................................................................................. 54
7.4 RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN................................... 55
A. RESULTADOS DE LIDERAZGO, GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL .......................................................................................................................................................... 55
7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ......................................................................... 57
A. RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ................................................................................... 57
ANEXOS ........................................................................................................................................................ 59
1. LIDERAZGO
1. LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION A.
VISIÓN, VALORES Y MISIÓN (1) Visión y
Valores ¿Cómo los integrantes de la
alta dirección establecen la visión y
los valores de la organización?
¿Cómo la alta dirección despliega la
visión y valores a través de su
sistema de liderazgo, a todo el
personal, proveedores y socios
clave, así como a sus clientes y las
otras partes interesadas según co-
rresponda? ¿Cómo las acciones
personales de los integrantes de la
alta dirección reflejan el compromiso
con los valores de la organización?
La alta dirección de la empresa
comprende:
• Presidente, quien dirige
personalmente la labor comercial,
la gestión de la responsabilidad
social, así como lidera las orienta-
ciones principales del
planeamiento estratégico.
• Gerente General, quien conduce a
la organización para el alcance de
los objetivos del negocio.
• Gerentes de área, quienes se
encargan de desplegar e objetivos, el despliegue de los
implementar las políticas nece-
sarias para apoyar los objetivos
de negocio en sus respectivos
ámbitos de acción.
El siguiente gráfico representa el Sistema de
Liderazgo de Atec s.r.l .. Tabla 1 - Marco conceptual
del modelo de gobierno corporativo / Modelo de Liderazgo
De otro lado, los Sistemas Comunes
de Gestión (NOC-04/005) describen el
Código de Conducta profesional que
deben seguir todas las personas que
trabajan en Atec s.r.l .. El código se
fundamenta en una serie de valores
compartidos que se deben desarrollar
individualmente. Los valores,
conocidos internamente como
Principios de Actuación son: Integri-
dad, Legalidad, Rigor Profesional,
Confidencialidad, Calidad, y Cultura
Corporativa y Sistemas de Gestión.
El plan de formación anual incluye
formación corporativa la misma que
se realiza vía On Line (Campus Atec
s.r.l) de manera continua (mensual)
a los trabajadores de Atec s.r.l en los
Sistemas Comunes de Gestión.
se tiene planeado crear un Comité
de Calidad, Medio Ambiente y
Gestión, el cual es presidido por el
Gerente General, quien lidera y hace
el seguimiento del cumplimiento de
la misión, visión y valores a través
del cumplimiento de los objetivos
anuales planteados por la sociedad
en las revisiones del planeamiento
estratégico.
El Comité de Calidad se reúne
mensualmente y tiene entre sus
conceptos de misión, visión,
objetivos y valores organizativos al
resto de personal. Los responsables
de las gerencias y áreas que
pertenecen a este comité asumen
este compromiso como medio de
comunicación interno en temas
referidos al cumplimiento de la
sociedad con los valores que
predica.
La alta dirección a través del
cumplimiento obligatorio de los
Sistemas Comunes de gestión lidera
el compromiso asumido por la socie-
dad con sus valores.
Tabla 2 - Evolución de la gestión de los valores
Año Mejora de enfoque estratégico
Jornada de lecciones
aprendidas en proyectos.
Jornadas de plan estratégico
por áreas.
Programas de desarrollo con
contenido de cursos
corporativos.
Jornada de lecciones
aprendidas locales. Actividades
de integración con carga de
cultura corporativa.
Reformulación del proceso de
inducción
Las promociones se realizan
habiendo aprobado los cursos
NOC online.
Implementación de los cursos
NOC online.
Se informa de los cambios en
las normas por correo
electrónico.
Se realizaban jornadas de
capacitación en las normas de
la organización.
(2) Promoviendo un comportamiento ético y
legal ¿Cómo las acciones de los integrantes de la alta
dirección demuestran su compromiso con una
conducta ética y legal? ¿Cómo pro-
mueven un ambiente en la
organización que requiera dicha
conducta? A través de la difusión y
rigor en la aplicación de los Sistemas elaboración del PE es el denominado 3
Comunes de Gestión (NOC),
Reglamento Interno de Trabajo,
Políticas de Calidad, Seguridad y
Salud en el Trabajo y de Medio
Ambiente.
La empresa cuenta con un
departamento de auditoría interna y Dirección) resume los enfoques de
contrata auditorías externas que
certifican el cumplimiento de la
normativa que aplica a la sociedad
por entidades certificadoras.
Las NOC se encuentran en la
plataforma informática Bizagi (la cual
reemplaza al anterior sistema
basado en Lotus Notes) para conoci-
miento y uso obligatorio de todo el
personal. Por otro lado, en el caso de
consultas frente a algunos procesos
que no se puedan resolver
internamente, la sociedad cuenta con
un procedimiento interno para la
contratación de colaboradores
externos (auditores, consultores,
abogados) de manera que las
normas o regulaciones que
competen en su accionar puedan ser
cumplidas de la mejor manera.
(3) Creando una organización sostenible ¿Cómo
los integrantes de la alta dirección
crean una organización sostenible?
¿Cómo alcanzan los siguientes
aspectos?
• Crear un ámbito para la mejora del
desempeño organizacional, el
cumplimiento de la misión y los
objetivos estratégicos, la innovación,
el desempeño del liderazgo y la fle-
xibilidad organizacional.
• Crear una cultura en el personal que
brinda a los clientes una experiencia
consistentemente positiva y
favorece el compromiso de ellos.
• Crear un ámbito para el aprendizaje
organi- zacional y del personal.
• Desarrollar y mejorar sus
habilidades de liderazgo personal.
• Participar en el aprendizaje
organizacional, en los planes de
sucesión y en el desarrollo de los
futuros líderes de la organización.
La alta dirección elabora anualmente
el Planeamiento Estratégico (PE), el
cual es presentado a la Presidencia de
Atec s.r.l para su aprobación y
seguimiento en los comités men-
suales. El método escogido para la
Horizontes de Mckinsey sobre el cual
se elaboran objetivos y acciones por
Horizonte. Estos Horizontes son vivos
y no excluyentes, su cumplimiento
asegura el desarrollo sostenido de la
organización
(ver criterio 2).
La tabla siguiente (Enfoques de la Alta
sostenibilidad,
 mejora del desempeño, innovación, agilidad, es seguido mensualmente por la
flexibilidad, aprendizaje. Gerencia General, este presupuesto
Tabla 3 - Enfoques de la Alta Dirección
Requerimiento del Enfoque incluye programas de capacitación
Modelo de de la corporativa como son los itinerarios
Excelencia empresa JPAP (Jefes de Proyecto Atec s.r.l .),
Sostenibilidad Se sigue una Contadores, Especialista en PRL
estrategia (Prevención de Riesgos Laborales),
enfocada en DPA (Director de Proyecto de Atec
desarrollar nuevos
productos y s.r.l), JOA (Jefe de Obra de Atec
mercados. s.r.l), PHDA (Programa de
Mejora del Se desarrolla un Habilidades Directivas Atec s.r.l),
desempeño, proceso de mejora Programa de Técnicos en Líneas de
objetivos continua.
estratégicos, Transmisión, NOC presencial y On-
áreas, personas Line y capacitación específica como
(Misión) maestrías y otros cursos varios.
Innovación / Se realiza una Todos estos programas son
agilidad / inversión creciente nombrados en el programa de
flexibilidad en la investigación
de nuevos Potenciales Directivos por la
proyectos. organización. Adicionalmente
Planeamiento de Se reformulan y reciben libros de lectura, los cuales
sucesión y adaptan los
desarrollo proyectos según sirven a modo de valor agregado
criterios de para mejora personal propia y son
optimización. enviados por la Presidencia de Atec
Requerimiento del Enfoque de la s.r.l (ver siguiente tabla).
Modelo de Tabla 4 - Programas y herramientas para el desarrollo de
Excelencia empresa Directivos
Aprendizaje Se invierte en
ingeniería
especializada, se
ha creado un Dpto.
de ingeniería de
líneas de
trasmisión. Base
de datos de
grandes líneas de
trasmisión.
Jornadas de
grandes líneas de
trasmisión a nivel
Iberoamérica
Retroalimentación
proyecto finalizado
En busca de la mejora continua del
desempeño la organización cuenta
con las aplicaciones informáticas
IRP (Informe de Resolución de
Problemas) y AM (Acciones de
Mejora), en los que se identifican
problemas y mejoras hacia los
procesos, por los trabajadores y
que son seguidos y promovidos por
la Alta Dirección en los comités
mensuales de Calidad liderados
por la Gerencia General. Cada AM
es evaluada y se realiza una
premiación trimestral de la mejor.
Los nuevos programas
establecidos son una muestra de
este compromiso reforzado las
mediciones relacionadas al
comportamiento ético.
Anualmente se contara con un
presupuesto en capacitación que
Programas Dirigido Contenido evalúa, el logro de los objetivos
de trazados anualmente por el jefe
desarrollo a inmediato y si el personal es el
para el
personal idóneo para el puesto que ocupa, a
Programa Directiv Gestión gerencial raíz de esta evaluación se identifican
de de acuerdo a puntos fuertes, oportunidades de
Habilidade os estándares de mejora y plan de desarrollo para el
s Atec s.r.l.
Directivas y personal a través de los cursos de
(PHDA) Gerente formación propuestos. Con este sis-
s de tema se sustenta las promociones de
línea
Programa Gerente Gestión de personal.Tabla 5 - Principios de actuación
"Director s de Proyectos de
de Proyect acuerdo a Valores Comportamientos
Proyecto o metodología de Responsabi Se destina una cantidad
de Atec Atec s.r.l
s.r.l" (DPA) (reportes, costes, lidad Social mayor al límite legal de
responsabilidad social.
etc.).
Programa Ingenier Gestión de Obra Integridad Se cuenta con una política
de contratación con la cual
"Jefe de os de acuerdo a la organización realiza
Obra" (JOA) Residen metodología de esta gestión.
te s Atec s.r.l Se sigue el cumplimiento a
(planificación, través de una auditoría
control y interna.
seguimiento). Seguimiento de las
Programa Person Actualización de Rigor gestiones y proyectos en
de al en normas y
formación general procedimientos de Profesional los de
Comités para cada uno
estos, en forma
anual la cultura de Atec
s.r.l (NOC, POC). mensual, de acuerdo a los
Cursos varios de estándares tanto de la
acuerdo a las organización como del
necesidades del cliente.
puesto. Confidencia Existen diferentes niveles
Programa Ingenier Gestión de de confidencialidad en el
"Jefe de os proyectos de lidad interior de la organización.
Proyecto Asistent acuerdo a Se firman acuerdos de
Atec s.r.l ." es metodología de confidencialidad con los
(JPAP) Atec s.r.l grupos de interés, como
(planificación, son los clientes y
control y proveedores clave, para el
seguimiento). caso de elaboración de
Programa Asistent Actualización de oferta.
en es de reglamentos, Calidad Liderazgo en la gestión de
Prevención Segurid normas vigentes los sistemas de gestión de
de Riesgos ad en la legislación, Calidad, SSO y MA
Laborales aspectos técnicos (ISO9001:2008,
(PRL) para la gestión, OHSAS18001:2007 e
cultura de Atec ISO14001:2004 )
s.r.l (NOC, POC, Aplicación de normas
procedimientos) internas Procesos de
Técnicos en Mano Montaje y Obligado Cumplimiento
líneas de de ensamble de (POC) para los procesos
Transmisión obra estructuras, de gestión financiera.
directa manejo de
herramientas,
lectura de planos, B. COMUNICACIÓN Y
cultura de Atec DESEMPEÑO ORGA- NIZACIONAL
s.r.l (seguridad,
calidad, (1) Comunicación ¿Cómo la alta
protocolos, etc) dirección se comunica y compromete
A través de la evaluación de la a la totalidad del personal? ¿Cómo
Gestión por Desempeño, la Alta alcanzan los siguientes aspectos?
Dirección evalúa anualmente al
• Promover una comunicación
personal que tiene a su cargo. La
base de esta evaluación es la franca en ambas direcciones a lo
elaboración de perfiles para cada largo de la organización.
puesto de la organización, los • Comunicar las decisiones clave.
mismos que son revisados • Asumir un rol activo en los
anualmente previo al lanzamiento programas de recompensa y
de la evaluación. Básicamente se reconocimiento, para reforzar el
 enfoque de alto desempeño, y la
orientación hacia los clientes y
el negocio.
Presidencia tiene los siguientes
comités de seguimiento: Comité de
Dirección, Comité Comercial,
Comité Legal y Comité de Transmi-
sión. De otro lado, la Gerencia
General tiene programados
comités mensuales con las distin-
tas gerencias y áreas, a su vez,
cada una de estas gerencias a su
vez tiene comités con el personal a
su cargo de manera que se hace
seguimiento a los temas internos
de cada área y a los objetivos
puestos a inicio de año. Estos
objetivos van de acuerdo a lo
establecido en el PE de la
organización.
Uno de los canales de comunicación
con los que cuenta la organización
es la aplicación informática
denominada Acción Comercial, y por
la que, el personal autorizado
comunica gestiones relacionadas en
temas de Perspectivas, Ofertas y
Coordinación Interna (seguimiento a
los proyectos en ejecución). La
organización asume un rol activo en
la recompensa y el reconocimiento a
través de las aplicaciones
informáticas IRP y AM, en las que
todos los trabajadores tienen la
facultad de informar problemas en la
organización y de proponer mejoras
a los procesos. Trimestralmente se
evalúa las AM presentadas, otorgán-
dose un premio económico para el
autor de la mejor AM. De la misma
manera se tiene establecidas
reuniones relacionadas con la
gestión de desempeño para todos
los trabajadores antes del inicio de
un proyecto para definir las metas y
objetivos personales. Ello conlleva
posteriormente evaluaciones que son
realizadas por el jefe inmediato, los
resultados son analizado en
reuniones de retroalimentación con
el trabajador y enviados a la gerencia
de recursos humanos para que, en
conjunto, se tomen acciones para el
desarrollo del referido trabajador (ver
tabla Medios de Comunicación en la
siguiente página).
(2) Enfoque hacia la acción ¿Cómo la alta
dirección crea un enfoque hacia la
acción, para lograr los objetivos
organizacionales, mejorar el
desempeño y alcanzar su visión?
¿Cómo la alta dirección identifica las
acciones necesarias? ¿Cómo la alta
dirección incluye en sus expectativas
de desempeño organizacional, un
enfoque hacia la creación y el balance
de valor para los clientes y las otras
partes interesadas?
Los objetivos trazados en el
planeamiento estratégico son
desplegados a las gerencias como
objetivos. De manera que, todo el
sistema, nos lleve en un solo camino
común de acción. Mediante el sistema
de evaluaciones por gestión del
desempeño que se realiza al personal
se realiza también el seguimiento al
cumplimiento de estos objetivos.
Los comités de calidad sirven para que
sus miembros puedan sugerir mejoras
en los procesos de la organización.
Estas mejoras son medidas a través
de indicadores previamente
establecidos para cada una de las
gerencias o departamentos. También
en estas reuniones se llevan las
inquietudes y sugerencias generadas
por los trabajadores, las que, son
también evaluadas.
En Atec s.r.l ., se considera que una
forma de trasladar valor al cliente es
mediante el aprendizaje y corrección
de aquellos aspectos que no dieron el
resultado esperado, en ese sentido la
gerencia general incentiva la apertura
de los IRP y AM, con el objetivo de
que el personal de la empresa
involucrado en el día a día sea
promotor de las mejoras y su imple-
mentación.
• .
.
La siguiente tabla muestra las diversas
normas utilizada para regular la
transparencia a nivel de los miembros
del Directorio.
Tabla 7 - Reglas/Norma del Reglamento del Directorio
Reglas/Normas del Reglamento del
Directorio
• Comité Dirección: Agenda semanal
se revisan temas de compras y
pagos y necesidades financieras
para el futuro de los proyectos.
• Comité de Presidencia: Agenda
mensual estructurada que toca los
temas comerciales, estrategia,
financieros, resultados,
cumplimiento de objetivos y el futuro
de la sociedad.
• Independencia en auditorías
internas y externas.
Las auditorías internas, son
realizadas por un auditor
perteneciente a la organización que
depende de la Presidencia y que
trabaja en base a un plan anual
revisado y aprobado por el
departamento de Control de Grupo
(aprobado mediante autorización
NOC), siendo los Informes de
Auditoria emitidos a la alta dirección
para su revisión y seguimiento en
cuanto a las inconformidades
detectadas. Anualmente también
Control de Grupo realiza auditorias
de NOC, POC, legales y de calidad,
trabajos que son realizados por
personal de la casa matriz.
auditoría en base a las normas
ISO9001, ISO14001 y OHSAS
18001, por estar certificados como
organización en las tres normas.
El cumplimiento de las NOC, el
circuito interno de aprobaciones de
las NOC y las auditorías internas a
las NOC sustentan la transparencia
de las operaciones que realiza la
sociedad acorde a los requerimientos
de la casa matriz. El compromiso de
la gerencia general y la presidencia
con el cumplimiento del calendario
de auditorías es fundamental en el
sistema de control interno, su función
de líder asegura el cumplimiento de
los objetivos planteados por el
sistema.
(2) Evaluación del Desempeño
¿Cómo se evalúa el desempeño de
los miembros de la alta dirección,
incluyendo al Gerente General?
¿Cómo se evalúa el desempeño de
los miembros del Directorio, si
corresponde? ¿Cómo utilizan los
miembros de la alta dirección y los
del Directorio estas revisiones de
desempeño, para ampliar su
desarrollo y mejorar tanto la
efectividad de su liderazgo personal
como la del conjunto y el sistema de
liderazgo, según corresponda?
El desempeño de los colaboradores
incluyendo la alta dirección es
medido siguiendo el modelo de
gestión por competencias, a través
de la evaluación de desempeño que
abarca cumplimiento de objetivos,
competencias genéricas y
competencias técnicas según el nivel
requerido de acuerdo al perfil, a partir
de la evaluación se establecen puntos
fuertes, y oportunidades de mejora..
Asimismo se han implementado las
evaluaciones 360° para la alta direc-
ción. Con dicha evaluación logramos
identificar los puntos de mejora, no
solo desde el punto de vista del
superior, sino también desde la
perspectiva del colaborador y los
pares. son las encargadas de realizar
las evaluaciones, tabular los resul-
tados y sugerir acciones de mejora.
Por otro lado, la Gerencia de Recursos
Humanos es responsable de hacer el
seguimiento y planificar la ejecución de
los planes de acción por cada uno de
los Gerentes, para su consolidación
como directivo.
Por otro lado, dentro de la encuesta de
clima laboral se incluye la evaluación
de la gestión por parte de la dirección
así como aspectos puntuales sobre el
nivel de liderazgo, comunicación,
gestión por parte de los jefes directos,
dentro de los cuales se incluyen los
gerentes de área y la alta dirección.
Los resultados son medidos con el fin
de identificar las oportunidades de
mejora de cada uno de ellos. Los
resultados son alcanzados a cada uno
de los jefes, gerentes y directivos con
la finalidad de utilizarlos como
retroalimentación y, llevar a cabo, junto
con el área de recursos humanos, el
plan de mejora. Es importante señalar
que para realizar la evaluación y el
seguimiento se hace uso del
diccionario de competencias.
B. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA
(1) Conducta legal y regulatoria ¿Cómo
la organización aborda cualquier
impacto adverso en la sociedad de sus
productos, servicios y operaciones?
¿Cómo se anticipa a las preocu-
paciones del público por sus
productos, y operaciones actuales y
futuras? ¿Cómo se prepara para hacer
frente a estas preocupaciones de
manera proactiva, incluyendo la
conservación de recursos naturales y
utilizando procesos efectivos para
gestionar la cadena de suministros,
cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son
sus procesos, indicadores y metas de
cumplimiento clave para alcanzar y
sobrepasar el cumplimiento de los
requerimientos legales y de las
regulaciones, según sea apropiado?
¿Cuáles son los procesos,
indicadores y metas clave para
afrontar los riesgos asociados con
sus productos y operaciones? Atec
s.r.l ¿ aplica el principio de las 3R:
Reducir, Reusar y Reciclar
para gestionar adecuadamente los
residuos generados durante la
ejecución de sus proyectos. Lo que
se busca es reducir la cantidad de
residuos que producimos, reusar al
máximo los productos que
consumimos y reciclar todo lo que se
pueda.
En cuanto al consumo de recursos,
se implementó un estándar
ambiental denominado "Medidas en
ecoeficiencia integral", el cual
describe cada componente
ambiental: energía, agua, residuos
sólidos y combustible, el cum-
plimiento de este estándar es
verificado periódicamente en las
reuniones de obra y/o comités con
las gerencias. Este estándar
contempla la elaboración de
programas de ecoeficiencia basado
en el ciclo PHVA de Deming. Las
principales medidas ecoeficientes
desarrolladas son:
• Reutilización del papel.
• Reúso de residuos para la
elaboración de productos
reciclables.
• Uso de equipos eléctricos con
consideraciones de ahorro
energético.
• Implementación de dispositivos
de ahorro de agua.
• Implementación de reúso de
aguas en el lavado de equipos.
• Control en el consumo de materia
prima para el uso eficiente.
• Uso de biocombustibles durante
la ejecución de las obras.
Adicionalmente, uno de los objetivos
de las NOC es mitigar el riesgo en
las operaciones de la empresa. Por
ello, antes de realizar cada contrato,
se prepara un análisis de riesgos de-
tallado de los factores externos e
internos que podrían afectar el
accionar deseado. Los riesgos que
se identifican pueden ser riesgos so-
ciales, de la naturaleza, de
maquinaria, etc. Los riesgos
identificados buscan ser trasladados
a un tercero o en su defecto
cubiertos a través de las pólizas de
seguros que la sociedad contrata
anualmente.
Otra herramienta con la que cuenta la
empresa son los sistemas de gestión
certificados en calidad, MA y
seguridad; con los cuales, se busca
minimizar el riesgo del impacto
adverso de un producto mal ejecutado.
Estas herramientas tienen años de
implementación en la empresa y han
sido mejoradas permanentemente
producto de su uso sistemático en la
organización.
La tabla en la siguiente página
presenta las comunidades clave de
Atec s.r.l . y la gestión de los impactos
adversos:
Tabla 8 - Gestión de los impactos adversos en la sociedad
Grupo de Impacto Acción
interés adverso
Comunidade Modificación Programas
s alrededor de su de
de los entorno capacitación
proyectos ambiental e inducción.
Gobiernos Inestabilida Reuniones
locales d política locales de
consulta
Plazos Reuniones
Proveedores mayores de inducción
para pago sobre las
y tramites políticas de
adicionales contratación
del grupo
(2) Conducta ética ¿De qué manera
la organización promueve y asegura
comportamientos éticos en todas las
interacciones que realiza? ¿Cuáles
son los procesos, mediciones e indi-
cadores clave para permitir y
monitorear el comportamiento ético
en su estructura de gobierno, a lo
largo de toda la organización, y en
las interacciones con los socios,
clientes, proveedores y las otras
partes interesadas? ¿Cómo la
organización controla y responde a
violaciones del comportamiento
ético? Entre los métodos empleados
que respaldan e inculcan la conducta
ética se cuenta con:
• El Manual de Bienvenida,
• El Reglamento Interno y el Código
de Conducta profesional (descrito
en la NOC 04/005), en donde se
describe las conductas a seguir.
• Canal interno de denuncias.
• Para el caso de trabajos a través
de sub- contratistas se tiene
establecidos procedimientos de
 monitorio bien definidos. Como
parte del proceso de
homologación los proveedores
firman un acuerdo SEGEI - Sis-
tema de Reportes de Gases de
Efecto Invernadero, a través del
cual se comprometen a del año y se propone los objetivos,
implantar un sistema de reporte
de emisiones de gases efecto
invernadero, y de esta manera
Atec s.r.l . puede inventariar las
emisiones de sus proyectos;
• RS - Responsabilidad Social,
documento que contiene en su
mayoría principios enmarcados
en las disposiciones de la OIT y
la legislación laboral vigente, su
suscripción tiene la finalidad de
garantizar la mayor
transparencia en las operaciones
de la sociedad y en el de las
partes interesadas.
En el caso de identificar una
violación a la conducta ética, o
detectar a trabajadores que actúen
de una manera desleal, se les
separa de la empresa; y se realiza
la respectiva denuncia policial.
Estos casos son enviados a la
gerencia de recursos humanos y a
la de auditoría interna;
una vez analizado el caso, son
comunicados a la gerencia general.
Planeamiento estrategico
2.1 desarrollo de estrategias
a.-proceso de desarrollo de
estrategias
(1) proceso de planificación
estartegica
¿Cómo la organización lleva acabo
su planeamiento estratégico?¿cuales
son lospasos claves del
proceso?¿quienes sonlos
participanetes claves?¿como
identifica el proceso las
incertidumbres?¿como determina las
competencias
esenciales,losdesafiosy ventajas
estratégicas(identioficadasen el perfil
organizacional)?¿cuales son los
horizontestemporales de
planeamiento de corto y largo
plazo?¿como se establecen dichos
horizontes temporales?
El planeamiento estratégico implica
una revisión semestral, así como una
reunión off-site de manera anual con
los responsables de Gerencias y
Departamentos de la organización. En
esta reunión se revisan los objetivos
actividades y acciones para el
cumplimiento de los objetivos del
siguiente año. La reunión es guiada
por una personal del departamento de
Estrategia del Corporativo. El producto
final es presentado por el Gerente
General a la Presidencia de Aben-
goa.
El Plan Estratégico se usa como
herramienta de seguimiento para el
cumplimiento de objetivos, actividades
y acciones, tanto a nivel interno como
a nivel corporativo
. El modelo permite gestionar la
estrategia en 3 horizontes de
planeamiento que responden a la
segmentación de nuestros productos y
servicios, contemplando los tres
horizontes (H1, H2 y H3) vivos con
objetivos y acciones concretas a
realizar.
El H-1 comprende negocios
conocidos, el objetivo es generar la
caja para apoyar el crecimiento,
cuando el H-1 no se encuentra en
buen funcionamiento, inviabiliza el
crecimiento. El H- 2 se refiere a
negocios para el crecimiento, que se
caracterizan por demandar un alto
grado de inversión. Finalmente los H-3
son negocios futuros visionarios pero
también son intentos reales y pueden
llegar a ser H-2 o H-1 (ver tabla
Gestión de los Horizontes).
El proceso de planeamiento
estratégico se desarrolla de forma
sistematica
Tabla 10 - Evolución del enfoque de planeamiento
estratégico en Atec s.r.l
Año Mejora de enfoque estratégico (2) Consideraciones Estratégicas
¿Cómo se asegura que la
2012 Se mantiene una buena
calificación (sobre el promedio) planificación estratégica aborda los
en las auditorias del aspectos clave mencionados a
corporativo. Se inicia la continuación? ¿Cómo se recolectan
implementación de los planes y analizan los datos y la información
estratégicos por área funcional, relevante pertinente a estos
como por ejemplo el área aspectos, como parte del proceso de
Logistica y de RRHH.
planeamiento estratégico?
2011 Creación del área de estrategia
para el desarrollo, control y
seguimiento de los planes
estratégicos y sus objetivos y
acciones de las sociedades. Los
planes estratégicos se
encuentran inculcados en la
cultura organizacional del
personal local y se rigen
estrictamente bajo las normas
corporativas desde España.
2010 Intensificación
del personal en
de la participación
el desarrollo del Plan Estratégico
en la Jornada
así como en el seguimiento
mensual.
Inicio de las auditorias
corporativas al Plan
Estratégico.
2009 Consolidación del crecimiento y
desarrollo de plan estratégico
por divisiones.
Puesta en marcha de planes de
negocio por división para apoyar
el objetivo de crecimiento y
consolidación de los negocios
estratégicos. Este enfoque
apunta a preparar la
organización para la creación de
divisiones independientes con
estructura propia.
2008 En apoyo de la estrategia de
crecimiento, se incorpora el
enfoque diseñado por el
departamento de desarrollo
estratégico del corporativo Atec
s.r.l, lo que implica el desarrollo
de una visión en sinergia con los
distintos grupos de negocio de la
casa matriz. Adicionalmente se
incorporan las sub acciones de
las acciones y se implementa el
seguimiento a través de informes
e indicadores.
2007 Para acompañar la estrategia de
consolidación en negocios
claves en ., se introduce mejoras
metodológicas al planeamiento
estratégico mediante: un
moderador, análisis FODA, los
horizontes de planeamiento de
McKinsey, mayor participación al
personal, integración de todas
las áreas (fines del 2007),
incorporación de objetivos y
listado de acciones.
Desd Actividades de planeamiento
e estratégico diseñadas solo por la
1997 Gerencia General y acordes con
hasta el objetivo de generar
2006 referencias y desarrollar
posicionamiento en el mercado
peruano.
Las.fortalezas,.debilidades, servicios prestados por la empresa, el
oportunidades.y.amenazas.de.la análisis de la competencia, el
organización. mercado, los factores económicos, el
La reunión del PE tiene elaborado un análisis de los sectores en los que
índice de temas a revisar. El análisis opera la empresa, cambios en las
FODA de la empresa es la base para regulaciones y tecnología, también son
saber dónde se encuentra la revisados en el Plan Estratégico. La
empresa. Para ello, se parte del información recabada forma parte del
análisis interno realizado respecto a sustento del PE; así, se revisan
lo actuado en el último año y se indicadores económicos (fuentes:
concluye realizando la actualización BCR, INEI) oportunidades de
y/o corrección (ver tabla FODA). proyectos a ejecutar (por ejemplo en
Indicios tempranos de cambios importantes en fuentes como los ministerios, pre-
tecnología, mercados, productos, preferencias supuestos de clientes que tienen
de los clientes, competencia o en el ámbito de información pública, etc) y resultados
las regulaciones. Los productos o de la competencia.

Implantación de
estrategia
Tabla 11 - Fases de la dirección estratégica

Objetivos Puesta en práctica

Plan
y acciones
de
por
acción
horizonte
Análisis estratégico Diseño de
*
Selección de
opciones estrategia
-*- Análisis interno — estratégicas
Misióny Visión —
-> Análisis externo
estrategias
Formulación de
1
Misión: Define que es lo que hace la empresa en la 1
Posteriormente hay que evaluar cada una de estas ■ Llevara cabo un seguimiento que garantice que

actualidad, cual es su propósito. Sirve para opciones, analizando las ventajas e inconvenientes el plan estratégico está funcionando de manera
alinearatodos los empleados de la organización. Debe E1 correcta y se está implementandode modo adecuado.
ser concreta (específica para la empresa), breve y ObjetivosPara ello es necesario que en el plan
de cada una de ellas.
ajustada a la realidad. 1
estratégico se definan objetivos concretos que
Finalmente hay que seleccionar la estrategia
La formulación de estrategias consiste en determina además sean cuantificables.
adecuada.
rías diferentes vías de acción posibles y seleccionar
posteriormente la más adecuada. Una vez definida la
Líneas estratégicas de crecimiento
estrategia hay que:
Negocios y productos
CarstaKC On nsiaaconK arenga E=C
efe ïansrfëKn «cKa.
1
Defina la matriz DAFO: es necesario identificar
posibles vías de acción (diseño de opciones
■ Ponerlas en es
práctica. Por ello muy nsiaacoTas.
importante que el plan estratégico defina una seria FlantK d= cogererad in an Eîm*b.
estratégicas). de acciones concretas.
Amen
azas
Debilid
ades

i f H
Oportunidades
Principale
s acciones
Tabla 12 - Gestión de los horizontes
Gestión de Horizonte 1 Horizonte 2 Horizonte 3
los Extendery defender el negocio principal Crear negocios emergentes. Sembrar opciones viables.

horizontes
Aspectos Horizonte 1 Horizonte 2 Horizonte 3
Aseguran la mayoría de los resultados en Generarán el crecimiento en el mediano Permitirán contar, en el mediano plazo, con
el corto plazo. plazo. opciones para seguir creciendo en el más
largo plazo.

Factores de Performance Contexto cultura / Exploración/posici

éxito empresarial ones privilegiadas
Medida Ganancias ROE Ventas Valor de la Opción
VAN
Gente Defensoresdel Constructores del Visionarios/
negocio negocio campeones
 Tabla 13 - Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en el planeamiento
Sostenibilidad de la organización en el largo plazo, lleven a las reuniones de análisis. La
incluyendo las competencias esenciales metodología utilizada para la
necesarias, y proyecciones del desempeño futuro elaboración del PE se basa en
propio, como el de los competidores u lineamientos brindados por el
organizaciones comparables. corporativo. El plan en sí, es revisado
La clave para que un PE sea y validado hasta contar con la
sustentable y se convierta en una aprobación del Presidente Atec s.r.l
herramienta que permita asegurar la Para analizar las capacidades se
continuidad de la empresa a largo pla- evalúa que es lo necesario para que
zo se encuentra en una correcta los planes funcionen. Luego de
gestión en paralelo de los 3-H. Para identificadas las capacidades nece-
ello, resulta clave haber realizado una sarias, se desarrollan proyectos que
buena definición de los productos y pueden ser de recursos humanos,
servicios, identificar objetivos reales, tecnológicos o relacionados con las
alcanzables y medibles, así como operaciones.
adoptar las acciones concretas para
cada Horizonte. Todos los años se B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
realiza una revisión y actualización de ¿Cuáles
(1) Objetivos estratégicos clave
cómo están estructurados los pro- son los objetivos estratégicos clave
ductos y servicios en los horizontes de de la organización y el cronograma
cara al desarrollo del PE (objetivos, para alcanzarlos? ¿Cuáles son las
acciones y actividades). metas más importantes para esos
Capacidad de la organización para ejecutar el plan objetivos estratégicos?
estratégico.
Todo esto se desarrolla como parte de Ver tabla en la siguiente página.
la etapa de levantamiento de (2) Consideraciones sobre los objetivos clave
información, primera parte del proceso ¿Cómo los objetivos estratégicos de
de planeamiento estratégico. La la organización alcanzan los
gerencia solicita información a todas siguientes aspectos?
las áreas para que posteriormente se
• Abordan los desafíos y las ventajas 22.2im2.22
estratégicas. 2.2IM2.2PLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• Abordan las oportunidades para la .2.2 IMPLEMENTACION DE LA
innovación en los productos, en las ESTRATEGIA
operaciones y en el modelo de a.- DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS
negocio. PLANES DE ACCIÓN
Capitalizan las competencias (1) Desarrollo de los planes de
esenciales actuales y abordan las acción ¿Cómo se desarrollan los
necesidades potenciales para planes de acción? ¿Cuáles son los
nuevas competencias esenciales. planes de acción clave de corto y de
• Equilibran las oportunidades y largo plazo y su relación con los
desafíos de corto y largo plazo. objetivos estratégicos? ¿Cuáles son
• Consideran y equilibran las los cambios planeados clave, si los
necesidades de todas las partes hubiera, en sus productos, clientes,
interesadas. mercados, proveedores y la manera
• Mejoran la capacidad para en cómo operará? Los planes de
adaptarse a modificaciones acción son presentados en la tabla
imprevistas en las condiciones de Objetivos Estratégicos Clave. Ahí se
mercado. muestran, los planes de acción
Los retos que se traza la organización claves para cada horizonte. Cada
forman parte de un objetivo objetivo tiene su plan de acción con
alcanzable. Por ejemplo, ganar un acciones, actividades y sub
proyecto importante en importe tiene actividades.
como objetivo ser un referente en un
sector específico. Por ello, el
cumplimiento de ciertos retos tiene
como fin el cumplimiento de objetivos
trazados en los 3 H; así no existe la
posibilidad que no estén alineados
pues no se asegura el crecimiento. La
ventaja del modelo es que permite
gestionar los 3 H en el mismo espacio
temporal.
De otro lado, se cuida siempre que los
objetivos sean medibles y que el
esquema de seguimiento a las
acciones planteadas sea presentado
mensualmente en los comités con
Presidencia.
Se asegura que los objetivos
estratégicos equilibren las
necesidades de todas las partes
cuando se elaboran en manera
conjunta, en donde todas las partes
interesadas vayan en la misma
dirección. Por esta razón, son
revisados por la Gerencia General y
luego aprobados por la Presidencia de
Atec s.r.l . La empresa está
comprometida al cumplimiento de los
objetivos planteados para lo cual
asigna los recursos y demás medios
necesarios para su consecución.
Tabla 14 - Objetivos estratégicos clave, cronograma y metas

Los cambios clave que pudieran

originarse durante el desarrollo de
estos planes de acción son
identificados, registrados y
analizados en los Comités Tabla 15 - Objetivos estratégicos, desafíos y ventajas
mensuales, los cuales son liderados estratégicas, análisis de competencias organizacionales
por el gerente general y los esenciales presentes y futuras, equilibrio de corto y largo
plazo
responsables de área o gerencias.
En la implementación de cambios
clave se obtiene un beneficio en
eficacia o eficiencia, lo que asegura
la sostenibilidad del cambio en el Requisito a Enfoque para hacerse
tiempo (ver tabla 17). abordar por el cargo del requisito
(2) Implementación de los planes de acción proceso de
¿Cómo despliega los planes de planeamiento
estratégico
acción a través de la organización,
al personal, a los proveedores y Desafíos y Aprovechar ventajas
asociados clave, según ventajas competitivas /
estratégicas diferencial, haciendo
corresponda, para alcanzar sus asociaciones que me
objetivos estratégicos clave? hagan ver fuerte,
¿Cómo asegura que los resultados usando el FODA y los
clave de los planes de acción Horizontes
puedan ser sostenidos? Análisis de Visión, FODA,
competencias Seguimiento
En el caso de que los planes de organizacionale Horizontes y Plan
acción se vean afectados durante s presentes y Estratégico
su implementación y desarrollo, se futuras cualitativo. Plan
procede a analizar la situación y comerciales y de
negocios. Análisis de
soluciones frente a estas nuevas necesidades de
adversidades. distintos
Dependiendo de identificación de departamentos.
las causas y efectos en el análisis, Equilibrio de El H1 es el negocio
corto y largo tradicional., H2
se realizan reuniones inmediatas plazo negocios que he
con el personal involucrado o en los hecho y que se debe
comités periódicos de manera desarrollar y H3
previa explorar ideas para
convertir en H2 y H1.
a la implementacion Se realizan acciones
En el caso de que se tenga que específicas
actuar fuera de los Sistemas paralelamente para
Comunes de gestión, se procede a cada horizonte
Equilibrio entre La organización
cursar la aprobación sustentada a grupos de cuenta con objetivos e
la casa matriz para luego de la interés indicadores para los
aprobación proceder. El diferentes grupos de
seguimiento a estos cambios se interés y no
solamente para los
realiza en los comités. accionistas.
La siguiente tabla muestra el proceso
de desarrollo de los planes de acción y
las áreas responsables:
Tabla 16 - Proceso de plan de negocio

Tabla 17 - Ejemplo de Seguimiento de planes de acción

(3) Asignación de recursos ¿Cómo
asegura que los recursos financieros
adecuados y otros recursos estén
disponibles para apoyar el cum-
plimiento de los planes de acción,
mientras se cumple con las
obligaciones actuales? ¿Cómo asigna
estos recursos para apoyar el cumpli-
miento de los planes? ¿Cómo gestiona
los riesgos financieros y otros riesgos
asociados con los planes para
asegurar la viabilidad financiera de la
organización? Los recursos a ser
empleados para concretar estos
planes de acción están incluidos en el
presupuesto anual de la sociedad y
son administrados por las gerencias o
jefaturas de departamentos. Este
presupuesto es elaborado una vez al
año, es de seguimiento mensual y es
aprobado por la Presidencia de Atec
s.r.l
(4) deTabla 18 - Universo de riesgos de Atec s.r.l

Los planes de acción clave, se estas acciones forman parte de Plan

encuentran descritos en el Plan Estratégico de la organización.
Estratégico a través de la Tabla de Una vez que se definen los planes de
Cumplimiento en la cual se definen acción del personal, la formación se
los objetivos a través de los 3 lleva a cabo mediante el cumplimiento
del presupuesto de programas de
Horizontes y sobre los cuales se desarrollo corporativo (DPA Directores
aplican los planes de acción de proyectos Atec s.r.l, JOA Jefe de
definidos de acuerdo a cada Obras Atec s.r.l, Lidera). También
lineamiento. El corporativo dispone existe capacitación mediante cursos
de una herramienta llamada Modelo externos (maestrías, diplomados,
Universal de Riesgos, implemen- seminarios y cursos de actualización),
tada en .. Se trata de un modelo de originándose toda esta programación a
Enterprise Risk Management, es partir del Plan de Formación.
decir, de Gestión del Riesgo desde
un punto de vista Societario /
Corporativo. Está configurado para El Plan de Formación recoge los
aproximadamente 90 riesgos. Estos requerimientos de los responsables de
últimos se agrupan, a su vez, en 4 área en base a las necesidades de sus
grandes áreas (financiero, estra- colaboradores tanto nuevos como
tegia, normativa y operaciones).
(4) Planes para los RRHH ¿Cuáles son antiguos para mejoramiento de sus
sus planes clave de personal o de competencias. Así mismo se busca
recursos humanos, para cumplir los potenciar las diferentes áreas de
objetivos estratégicos y los planes desarrollo requeridas, con el objetivo
de acción de corto y largo plazo?
¿Cómo los planes abordan los de brindar el conocimiento en los
impactos potenciales sobre las sistemas de gestión de la organización
personas en la dotación y cualquier y herramientas adicionales con las
cambio potencial en las necesidades cuales sean más eficientes
de aptitud y cantidad de personal? Para los objetivos estratégicos que
La siguiente tabla presenta los forman parte de los objetivos
planes de acción de personal personales de un área, estos son
vigentes. evaluados periódicamente por el
Tabla 19 - Planes clave de personal responsable del área y por su superior
mediante las evaluaciones de Gestión
Para realizar las gestiones de del Desempeño. Con estos resultados
formación, capacitación,
competencias, la gestión de recursos obtenidos se evalúa a cada persona y
de acuerdo al cumplimiento de sus
humanos inicia tomando como
parámetros los estándares del objetivos, se le brinda oportunidades
mercado (sueldos, nivel de for- de mayores desafíos y
mación, demanda). De acuerdo a responsabilidades, brindándole una
eso se puede tener una base
referencial (benchmark) con la que, a línea de carrera, la cual se traduce en
su vez, se podrá reclutar a los un desarrollo profesional en la
nuevos integrantes: esto último debe organización, para los puestos clave,
estar relacionado a las necesidades obteniendo a largo plazo la retención
de las áreas, así como a las
competencias descritas del manual, de este personal.
Como un propósito final, el (6)Modificaciones de los planes de
cumplimiento de estos objetivos a acción
través del Plan Estratégico se ve de ¿Cómo establece e implementa
manera adicional reflejado en las En-
cuestas de Clima Laboral; en ella, se planes de acción modificados, si las
analizan el grado de satisfacción del circunstancias requieren un cambio
personal de la organización y, de en los mismos y una rápida eje-
acuerdo a los resultados logrados,
se toma acciones de mejorar. cución de los nuevos? Ver siguiente
(5) Mediciones de desempeño ¿Cuáles tabla.
son los indicadores o mediciones de
desempeño clave para el seguimiento del Tabla 20 - Planes de acción, mecanismos
cumplimiento y efectividad de sus planes de despliegue, recursos financieros,
de acción? ¿Cómo asegura que el modificaciones de planes de acción
Característi
sistema de medición global de los planes Enfoque
de acción refuerza el alineamiento ca
organizacional? ¿Cómo asegura que el
requerida
por el plan
sistema de medición cubra la totalidad de
de acción
las áreas de despliegue y partes Mecanismo El comité de calidad lleva
interesadas clave? s de a cabo reuniones
Los planes de acción son medidos a despliegue mensuales, participan
través de indicadores de todos gerentes de las
seguimiento que las mismas áreas. Los gerentes se
encargan de desplegar la
gerencias o áreas definen. Estos información pertinente en
indicadores son presentados en los los comités de área y
comités de la gerencia general con reuniones personales.
las demás áreas y gerencias. Un Provisión Los recursos a ser
y gestión empleados para poder
ejemplo de indicador que traduce los de concretar estos planes de
resultados financieros como meta Recursos acción están incluidos en
final y que el recurso humano es finan- el presupuesto anual de la
factor importante; es un cuadro de cieros sociedad y son
administrados con
control de resultados económicos frecuencia por las
denominado Semáforo, mediante el gerencias o jefaturas de
cual se hace seguimiento ya sea a departamentos. El
los resultados económicos (ventas; presupuesto es elaborado
una vez al año, es de
este semáforo se revisa de manera seguimiento mensual y es
mensual en los Comités de Calidad) aprobado por la
de los diferentes proyectos que se Presidencia de Atec s.r.l.
están realizando y que dentro del Característi Enfoque
ca
mismo el estado de cada uno de requerida
ellos es identificado en base a por el plan
colores (verde: margen positivo, de acción
amarillo: margen muy cercano al Modificacio Los cambios clave que
pudieran originarse
programado y rojo: margen por nes durante el desarrollo de
debajo de lo programado. Este estos planes de acción
semáforo es revisado de manera son identificados,
mensual en los Comités de registrados y analizados
Presidencia). durante la realización de
los Comités mensuales,
De acuerdo a estos colores la los que son liderados por
organización toma las acciones el gerente general y los
correspondientes para que este responsables de área o
desfase pueda ser corregido siendo gerencias. En la
implementación de
responsables del desarrollo de estas cambios clave se obtiene
acciones los responsables de las un beneficio en eficacia o
gerencias y áreas involucradas en el eficiencia lo que asegura
tema. la sostenibilidad del
Los indicadores son presentados en cambio en el tiempo.
el Criterio
3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
3.1VOZ DEL CLIENTE ________________
A. ESCUCHA DE LOS CLIENTES
(1) Escuchando a los clientes
actuales
¿Cómo la organización escucha a
los clientes para obtener información
utilizable? ¿Cómo los métodos de
escucha varían para los diferentes
segmentos de mercado, grupos de
clientes y clientes? ¿Cómo los
métodos varían a lo largo del ciclo
de vida de los clientes? ¿Cómo se
realiza el seguimiento con los
clientes sobre la calidad de los
Tabla 21 - Enfoque de construcción de relaciones con los clientes en cada etapa del ciclo de vida en los procesos
claves
(2))Escuchando.a.los.clientespotenciales
¿Cómo la organización escucha a los
antiguos clientes, a los potenciales, a
los de los competidores para obtener
información procesable y
retroalimentación sobre sus productos,
el apoyo al cliente y las transacciones,
según corresponda?
Las formas con las que se cuenta son
las siguientes:
• En la etapa de elaboración de
ofertas, a través de consultas y
reuniones con el cliente, durante la
etapa de preparación del presupuesto,
el equipo de este departamento
prepara la oferta de acuerdo a los
requerimientos del cliente, y/o
modificaciones adicionales por parte
de éste. Asimismo se pueden proponer
mejoras al proyecto del cliente en
función a nuestra experiencia, lo cual
significa añadir un valor agregado a
nuestra oferta. La gestión de se-
guimiento es llevada a través de los
Comités con la gerencia general, en
los cuales se analizan los resultados
de las ofertas presentadas, así como
con el seguimiento de aquellas que ya
han sido enviadas. Así mismo con el
apoyo del área comercial, se coordinan
reuniones con los diferentes clientes
para poder saber cuáles son sus
requerimientos tanto en los proyectos
de corto como de mediano y largo
plazo.
• En la etapa de desarrollo de los
proyectos, los clientes son escuchados
en reuniones periódicas con el equipo
ejecutor. Dicho equipo coordina en el
marco de los requerimientos de obra,
productos, el apoyo al cliente y las
transacciones, de manera tal de
recibir retroalimentación en forma
inmediata y que sea procesable?
Los métodos usados en la
organización para escuchar a los
clientes se describen en la tabla
enfoque de construcción de
relaciones con los clientes, y la
metodología a emplear está en base
al nivel de complejidad que tenga el
proyecto sobre el cual se esté
realizando la gestión, pero en
general el proceso va encaminado
de acuerdo al cuadro adjunto.
estándares de la misma y contrato
para poder llegar e brindar el producto
deseado. Los resultados se vuelcan en
los informes que son enviados tanto al
cliente como a la alta dirección, para
reprogramar las acciones a realizar
para llegar los requerimientos del
cliente.
• Adicionalmente, la organización
una vez que entrega el producto, emite
una Encuesta de Satisfacción del
cliente, a través de la cual este último
evalúa y hace llegar comentarios sobre
la gestión de la organización en el
desarrollo del proyecto. Los resultados
son mostrados en el Comité de Calidad
en forma mensual y sobre los cuales
se toman decisiones, para la mejora.
B. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y
COMPROMISO DEL CLIENTE (1) Satisfacción y
compromiso ¿Cómo la organización
determina la satisfacción y el
compromiso de sus clientes? ¿Cómo
dichos métodos difieren entre los
diferentes grupos de clientes y
segmentos de mercado, según co-
rresponda? ¿Cómo las mediciones
capturan información procesable que
pueda ser usada para exceder las
expectativas de los clientes
asegurando el compromiso con sus
clientes?
La organización tiene implementada
una encuesta de satisfacción del
cliente que se envía a los clientes al
finalizar un proyecto. Al respecto existe
un procedimiento que rige este proce-
so: POG-00/0000-09 "Satisfacción del
cliente". Por ser la línea del negocio de
la organización el de construcción, la
encuesta que se envía a los clientes es
la misma, y, está enfocada en la
calificación referida al desempeño del
personal en obra y del cumplimiento de
estándares internos de calidad,
seguridad y medio ambiente
desarrollados a lo largo del proyecto,
así como de solicitud de observaciones
y recomendaciones.
Los datos son recabados y revisados
en los comités mensuales de calidad.
La elaborar de las acciones de mejora
se lleva a cabo a través de los
responsables de los proyectos, el se-
guimiento se realiza en los mismos
comités, a través de informes o
cuadros con los cuales se hace
seguimiento a mejorar las expectativas
de los clientes recientes y de enfrentar
mejor las expectativas de futuros
clientes.
Tabla 22 - Determinación de la Satisfacción de los Clientes claves, al cierre, se logra concretar una
(2) Satisfacción relativa a los competidores
¿Cómo obtiene información sobre la
satisfacción de sus clientes con
relación a la que tienen con sus
competidores? ¿Cómo obtiene infor-
mación sobre la satisfacción de sus
clientes relativa a los niveles de
satisfacción de los clientes de otras
organizaciones que proveen productos algún tema que considere fuera del
o servicios similares y/o benchmarks
de la industria, según corresponda? La
organización posee una encuesta de
Satisfacción de Clientes, la cual es
usada al finalizar los proyectos. Esta
encuesta comprende, además de las
preguntas, espacio para realizar
comentarios generales respecto al
servicio otorgado por organización y,
referente a sí desearía volver a
contratar los servicios de Atec s.r.l ..
El aspecto relacionado con la
satisfacción respecto a los
competidores ha sido reenfocado a
partir de las recomendaciones del
Informe de Retroalimentación del PNC
2010. En efecto, en las reuniones con
los clientes y potenciales clientes, así
como en las diversas actividades que
participan los funcionarios comerciales
se toma nota de los niveles de
satisfacción que generan nuestros
competidores con sus clientes.
Por otro lado, en algunos proyectos
entrevista con el cliente para tener una
apreciación de la organización con
respecto al trabajo desarrollado y
obtener comparaciones de las
empresas que hayan también estado
trabajando en el proyecto del mismo
rubro.
Adicionalmente, a lo largo de la
ejecución de los diferentes proyectos,
y con respecto a empresas
competidoras que también se encuen-
tran laborando en otras
especialidades, se investiga a través
de observación la forma de trabajar,
así como el nivel de estándares em-
pleados por estas otras empresas. De
esta manera, al tener a la mano el
contrato con el personal de estas otras
empresas, se puede obtener los
lineamientos que marcan la diferencia.
(3) Insatisfacción ¿Cómo determina la
insatisfacción de los clientes? ¿Cómo
las mediciones capturan información
procesable para usarla en cumplir con
los requerimientos de los clientes y en
exceder sus expectativas en el futuro?
La insatisfacción de los clientes se
mide y gestiona de acuerdo a los
siguientes métodos: A lo largo de la
ejecución de los proyectos, en el caso
de reclamos por parte del cliente por
alcance, se gestiona en las reuniones
periódicas con el equipo del proyecto
para poder levantar este reclamo de
acuerdo al alcance del mismo. Al
finalizar el proyecto, la Encuesta de
Satisfacción del Cliente, también mide
el nivel de insatisfacción alcanzado en
el cliente por la gestión desarrollada
en el proyecto a cargo del equipo de
obra.
Luego de entregado el proyecto, a
través de la Carta Fianza valida por un
determinado tiempo, generalmente un
año, el cliente tiene la alternativa de
realizar reclamos, los cuales luego de
ser analizados por la empresa,
rechazan, justifican o validan el
reclamo de acuerdo al contrato y
especificaciones definidas. Toda esta
información, es canalizada a través de
la herramienta informática Informe de
Resolución de Problemas (IRP), la que
sirve para registrar todos los
problemas que la organización pueda
tener, incluyendo dichos reclamos. A
partir de la data generada se busca las
soluciones, causas de los problemas y
acciones correctivas para evitar que
los problemas identificados se vuelvan
a repetir en el futuro.
3.2COMPROMISO CON EL CLIENTE __
A. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL
CLIENTE
(1) Ofertas de producto ¿Cómo la
organización identifica los requisitos
de clientes y mercado para la oferta de
productos y servicios? ¿Cómo la
organización identifica e innova la
oferta de productos para satisfacer los
requisitos y exceder las expectativas
de sus grupos
de clientes y segmentos de mercado
(identificados en el Perfil
Organizacional)? ¿Cómo identifica e
innova las ofertas de productos para
ingresar en nuevos mercados, captar
nuevos clientes y proporcionar
oportunidades para la expansión de
las relaciones con los clientes
actuales, según sea apropiado? La
identificación e innovación de la oferta
de productos se lleva a cabo a través
de los siguientes procesos:
• A través del proceso del
planeamiento estratégico en el cual
están definidos los objetivos, así
como la estrategia tanto en el corto
como en el largo plazo. Esta
información es divulgada desde
cada uno de los responsables de las
gerencias hacia abajo.
• A través del proceso de gestión de
ofertas, pues, en lo que respecta la
presentación a los clientes de
acuerdo a sus requerimientos, se
proponen soluciones adicionales en
las propuestas técnico económicas,
en algunos casos a temas no
definidos por parte del cliente y que
son relevantes en el desarrollo del
proyecto.
• Durante el proceso de ejecución del
proyecto, el personal a través de la
comunicación continua con el
cliente, se propone acciones para
poder resolver problemas técnicos
que el proyecto no contemplaba. A
través de adicionales de obra, fuera
del alcance del proyecto, una vez
aprobado estos trabajos por el
cliente, se procede a desarrollar
otorgando el valor agregado de
concluir el proyecto más allá del
alcance definido.
• Todos estos enfoques han pasado
por numerosas mejoras en los
últimos años, producto del
aprendizaje continuo de sobre los
clientes y mercados que atendemos
La empresa utiliza los siguientes
enfoques:
• La organización gestiona reuniones
con clientes nuevos y antiguos, se
realizan presentaciones y se
escuchan los requerimientos de
estos para nuevos proyectos a corto
o largo plazo. Ello se registra en
Acción Comercial que es, en
términos prácticos, una excelente
herramienta para gestionar el
conocimiento que se tiene de los
clientes.
• Cuando se detectan nuevas
oportunidades, estas son
registradas en el pipeline de pro-
yectos para su seguimiento mensual
en el Comité de Presidencia.
• A través de los Dptos. de Calidad y
MA, y Dpto. de SST, los cuales
actualizan las normas legales
referidas a los temas de seguridad,
salud ocupacional y medio ambien-
te, cuyas normas son necesarias
para la realización de los proyectos
•
:
La tabla siguiente muestra el enfoque
para identificar e innovar la oferta de
productos y apoyo al cliente.
Tabla 23 - Innovación Oferta de Productos y Apoyo al Cliente

(2) Apoyo al cliente ¿Cómo la organización

habilita a los clientes para buscar
información y apoyo? ¿Cómo se los
habilita para manejar sus negocios con
la organización y proveerle de
retroalimentación sobre los productos y
el apoyo que se le brinda? ¿Cuáles
son los medios clave de apoyo al
cliente, incluyendo los mecanismos de
comunicación clave? ¿Cómo ellos
varían para diferentes clientes, grupos
de clientes o segmentos de mercado?
¿Cómo determina los requerimientos
de apoyo clave a los clientes? ¿Cómo
asegura que los requerimientos de
apoyo a los clientes son desplegados a
todas las personas y en todos los
procesos involucrados en el apoyo al
cliente? La tabla siguiente muestra los
mecanismos clave de acceso para los
clientes y sus respectivos
requerimientos para cada punto de
contacto.
 Tabla 24 - Mecanismos de acceso clave para los clientes y sus mientos de los clientes se plasman normalmente en las
requerimientos bases de las licitaciones que realizan. Ellos incluyen un
calendario con
Puntos de Mecanismos de Requerimientos
Contacto acceso
Visita a clientes Contactos ge- Ofrecerle al cliente
potenciales rencia y de de acuerdo a nece- distintas etapas que, a su vez,
personas de sidad identificada
comprende consultas, respuestas y
común conoci- antes de la reunión,
miento. los servicios y visitas al lugar donde se realizará el
productos que la
empresa brinda, proyecto; con estas etapas se busca
favorables al negocio mejorar el conocimiento de los
de este.
requerimientos que tienen los clientes
Reunión de Contacto de A través de la in-
seguimiento de gerencia ó formación recabada, y aclarar cualquier duda que tengan.
posibles proyec- información de ir definiendo factores
tos. posibles proyec- de trabajo para llevar
Adicionalmente:
tos potenciales, adelante el proyecto • Para la ejecución de los proyectos
vía diarios, analizado. adjudicados, se cuenta con el
instituciones, etc. procedimiento POG- 00/0000-09.03
Satisfacción del Cliente a través del
Elaboración de Inscripción en Cumplir con los cual se hace referencia al empleo de
presupuesto. concursos públi- requerimientos
cos o privados solicitados por el Encuesta a clientes en cual se
para presupues- cliente, para poder aplica cuando se concluye la
tar ofertas concursar. ejecución de los proyectos. Estas
(coordinaciones,
consultas) encuestas se revisan y elaboran
reportes para analizar las mejoras
Firma de con- Reunión para dar Haber sido adjudi- que pudieran gestionarse tanto para
trato. conformidad de cado en un proyecto,
contrato y firma cumpliendo los futuros trabajos con estos mismos
de ambas partes requerimientos como con nuevos. El seguimiento es
en el caso de técnicos y económi- realizado tanto en el Comité de
proyectos cos solicitados por el Calidad, MA y Gestión como en el
adjudicados cliente.
de SST.
Seguimiento del Reuniones Realizar el desarrollo • Así mismo a través del
desarrollo del periódicas en las del proyecto de
proyecto instalaciones del acuerdo a los es- procedimiento POG- 00/000010.03
cliente (oficinas, tándares estableci- IRP/AM, el cual hace referencia al
campo) del dos por parte del uso de la herramienta informática
estado de las cliente, así como de IRP (informe de resolución de
actividades del sus especificaciones
proyecto por técnicas, teniendo problemas. Cabe señalar que todos
ambas partes. como base el los reclamos del cliente se plasman
contrato y presu- en el respectivo IRP) y AM (acción
puesto contractual. de mejora), en la cual se registran
Puntos de Mecanismos de Requerimientos tanto los reclamos de los clientes
Contacto acceso como problemas surgidos en el
Encuesta de Llenado de En base al historial proyecto en ejecución.
satisfacción del encuesta por desarrollado en el • Todo reclamo del cliente o problema
cliente. parte del cliente. proyecto, el cliente
calificará el nivel de surgido en el proyecto llega a la
gestión del personal jefatura de obra (jefe de proyecto) a
clave, así como de través de una carta o correo por
los sistemas
gestión integrados.
de parte del cliente e inmediatamente
Levantamiento Una vez con- La carta fianza se
es registrado en esta herramienta
de Carta Fianza. cluidos los aplicará cuando la informática para declarar el
trabajos a lo largo responsabilidad sea problema surgido, así como la
del siguiente año con justificación, solución inmediata y las acciones
el cliente aplicada a la orga-
evaluará el nización. correctoras para evitar que esta
producto final, y situación vuelva a repetirse. Esta
en caso haya información es recabada por el
fallas, ejecutará
la carta finanza. Dpto. de Calidad y MA y es
Los divulgada a través de los comités de
requeri calidad para la realización de planes
de acción de mejora.
• Otro medio para la recepción de las
necesidades y requerimientos de los
clientes es a través de las reuniones
periódicas que se realiza durante la
ejecución de los proyectos entre el
personal de proyecto y la supervi-
sión del cliente. En ellas se hace
seguimiento al desarrollo del
proyecto y se identifican los
problemas, así como las mejoras
para ejecutar de acuerdo a los
requerimientos del cliente.
• Al finalizar el proyecto el personal
realiza un informe final de obra, en
el cual se describe la gestión
realizada en el proyecto en coor-
dinación con el cliente. Este informe
es la retroalimentación empleada
para los futuros proyectos.
(3) Segmentación de los clientes ¿Cómo
se
utiliza la información sobre la oferta de
productos, mercados y clientes para
identificar los segmentos actuales y
anticipar los futuros grupos de clientes
y segmentos de mercado? ¿Cómo
considera a los clientes de los competi-
dores y otros potenciales clientes y
mercados en esta segmentación?
¿Cómo determina en cuáles
segmentos de mercado, grupos de
clientes y clientes enfocarse para los
productos actuales y los futuros?
La organización se encuentra en
permanente aprendizaje sobre las
necesidades actuales y futuras en
cada uno de los segmentos en los que
participamos.
A nuestro entender son tres los
mecanismos usados para comprender
las necesidades futuras de los clientes
y el mercado:
• El planeamiento estratégico donde
se evalúan permanentemente los
horizontes de largo plazo.
• Nuestro sistema Acción Comercial
que nos permiten comprender, a
través del registro sistemático de las
operaciones de nuestros clientes,
cómo evolucionan las tendencias y
necesidades futuras.
• Las reuniones permanentes con los
clientes, donde recibimos
permanente retroalimenta- ción e
información sobre las tendencias y
necesidades futuras.
Los tres enfoques se llevan a cabo
haciendo un análisis sobre lo que los
competidores presentan, sobre cuáles
son sus fortalezas y debilidades.
(5) Utilización de los datos de clientes
¿Cómo utiliza la información sobre la
oferta de productos, mercados y
clientes para mejorar la mercadotecnia
de la organización, construir una
cultura más focalizada en el cliente e
identificar las oportunidades para la
innovación? A través de información
pública en la cual la organización está
suscrita (revistas, informes
empresariales), y de los informes de
proyectos concluidos que son
retroalimentados a las gerencia
comercial y al Departamento de
Ofertas, con los cuales se mide la
participación de la competencia en las
distintas licitaciones en curso y futuros
negocios posibles de concretar. A
través de las reuniones (sinergias) con
las otras empresas del grupo en las
cuales se comparte y compara las
experiencias para poder obtener
mejoras en los próximos proyectos.
Estas reuniones se realizan también
con una lógica benchmark dentro del
grupo que se realiza en los comités
mensuales de Presidencia en la cual
se mide la gestión de cada sociedad
B. CONSTRUYENDO RELACIONES CON EL
CLIENTE
(1) Gestión de la relación ¿Cómo la
organización construye y gestiona las
relaciones con los clientes para:
1. Conseguir nuevos clientes y
aumentar su cuota de mercado,
A partir de los procesos estratégicos
de la organización, se gestiona las
relaciones con los clientes nuevos, los
cuales están identificados a partir de
los productos que la organización
ofrece y alineados a los objetivos del
plan estratégico.
Esta gestión la realiza la gerencia
comercial quien en reuniones de
iniciales propicia un primer contacto
con los clientes y, en base a una
presentación, proporciona información
y argumentos sobre los servicios o
productos de la empresa. Se entregan
documentos como revistas de la
empresa y contactos con las personas
a coordinar en caso de ser invitados a
participar en algún proyecto o en
alguna elaboración de oferta técnico -
económica. De otro lado, dado que la
actividad principal de la organización
son las instalaciones eléctrico
mecánicas destinadas a los montajes
eléctricos, mecánicos y obras civiles,
los cuales nos enfocamos se basa en
el conocimiento que tengamos de sus
planes de inversión sea a través de
visitas o que proviene de los distintos
canales de información. La definición
de las prioridades se realiza mediante
la coordinación que se da en el Comité
de Acción Comercial (CAC) semanal y
a través de la herramienta denominada
Acción Comercial. La labor comercial
trae como consecuencia obtener una
invitación para una licitación privada o
en la adquisición de las base de las
licitaciones públicas. En función de
nuestras capacidades, nivel de
competencia, servicio que se brinda y
valor estratégico para la empresa, se
define en el CAC en que licitaciones se
participan y en cuáles no.
Destacamos que a través de la
herramienta informática Acción
Comercial, se coloca datos a ser
compartidos en cuanto al estado y
gestiones para los potenciales
negocios, ofertas que se están
trabajando y cualquier otro tema que
se de interés compartir entre distintos
miembros de la empresa, como son los
proyectos en ejecución.
Toda esta información llega a los
responsables de las gerencias, áreas y
jefes de proyectos quienes día a día
aportan información a estas gestiones
como de nuevos proyectos o clientes
alineados a lo definido en el plan
estratégico.
2. Retener a sus clientes, cumplir
Sus.requisitos.y.exceder.sus
requerimientos en cada etapa del
ciclo de vida del cliente; e
Los procesos clave son los de ofertas
y ejecución del proyecto del cliente,
incluyendo el proceso de ingeniería en
caso sea requerido, desde la
elaboración de la oferta hasta la
culminación de la obra. Podemos
dividir este gran proceso en dos etapas
básicas. La primera abarca las
actividades de estudio, preparación,
oferta y firma del contrato, a cargo del
área de Presupuestos. En esta etapa,
se analiza la viabilidad de presentación
de la oferta, los requisitos del Cliente
(pliego, instrucciones de oferta, notas
aclaratorias) incluyendo aspectos
técnicos, económicos y legales.
También se realiza un análisis de
riesgos de todo tipo que podrían
presentarse en cualquier etapa del
proyecto, se realizan consultas con el
cliente para definir claramente las
especificaciones y se estudian y
proponen soluciones. Una vez definido
el alcance, se prepara la Oferta de
modo que satisfaga las necesidades
del cliente - incluyendo las mejores
soluciones técnicas y de financiación
disponibles- y que sea
económicamente viable y competitiva
para la empresa. Esta gestión cuenta
con la participación de la Gerencia de
Logística y Sistemas (en la definición
de materiales y suministros), de
Administración y Finanzas
(financiación, seguros), de Calidad y
MA, y Dpto. de SST (Planes de Cali-
dad, Programas de Medio Ambiente de
Seguridad y Salud en el Trabajo). Su
tarea se sustenta en una serie de
procedimientos e instructivos del SGC
que detallan la sistemática a seguir. En
el caso particular en que el diseño del
proyecto sea responsabilidad de la
empresa, se cuenta con un proceso
documentado para su planificación y
control.
Preparada la Oferta, se lleva a cabo su
revisión, verificando todos los
requisitos, y la capacidad de
satisfacerlos. Una vez que se conoce
que la Oferta presentada será
adjudicada, se negocia con el cliente
las condiciones de contratación y se
realiza internamente la Revisión del
Contrato. Aquí se verifica que todos los
requisitos del Cliente están
debidamente documentados, resueltas
las diferencias entre Contrato y Oferta,
que se tiene capacidad de cumplir con
las especificaciones técnicas, eco-
nómicas y legales pautadas y que se
cumplen los requisitos de las NOC
aplicables. La segunda etapa
comienza una vez que el cliente
contrata a la organización para
ejecutar la obra; se realiza entonces el
traspaso de la información a la
gerencia de ejecución (Gerente de
Ejecución) y es este quien asigna un
Jefe de Proyecto y un Jefe de Obra,
quienes reciben toda la información
generada hasta ese momento (oferta,
pliego de condiciones particulares,
pliego de condiciones generales,
especificaciones técnicas, planos y
notas), y son a partir de este momento,
los encargados de llevar adelante el
proyecto. El Jefe de Obra se encarga
de seleccionar o definir nuevos
procesos y métodos constructivos a
utilizar para la ejecución del contrato
tomando en consideración la máxima
rentabilidad del mismo y el
cumplimiento estricto de las
condiciones contractuales
establecidas. Todos los requisitos
establecidos por los clientes también
se trasladan a proveedores de
materiales y subcontratistas de
trabajos. La gestión específica de las
obras se realiza de acuerdo al Manual
de Gestión de Obra. Esta gestión se
retroalimenta mediante el aporte de
información por parte del JO a los
departamentos involucrados en la
primer etapa (lista de proveedores y
subcontratos utilizados, evaluación de
proveedores y subcontratos, informes
de avance al cliente y a la gerencia de
ejecución y gerencia general).
3. Incrementar el compromiso
con la organización.
La lealtad de los clientes, ganada por
la calidad de nuestros servicios, se
manifiesta en la duración de la relación
que mantenemos con muchos de ellos.
Si bien el tipo de actividad que se
ejecuta en obra no facilita una relación
contínua, porque muchos de los
clientes no demandan obras de
infraestructura de modo permanente,
con buena parte de ellos se ha reite-
rado contrataciones a lo largo de los
años. Un buen número de obras y
servicios que forman nuestra cartera
corresponden a clientes con los que
hemos realizado más de un contrato.
El nivel de competitividad alcanzado y
la lealtad de los clientes se reflejan
también en la cuota de mercado que la
empresa ha conseguido conquistar
progresivamente durante la última
década en los sectores que participa.
(2) Gestión de la queja ¿Cómo se
gestionan los reclamos de los clientes?
¿Cómo el proceso de gestión de
quejas asegura que los reclamos sean
resueltos eficiente y oportunamente?
¿Cómo el proceso de gestión de
quejas permite recuperar la confianza
de los clientes y mejorar su
satisfacción y compromiso? La
siguiente tabla presenta el proceso
seguido en la organización para
abordar las quejas de los clientes.

Tabla 25 - Proceso de gestión de quejas

A lo largo de la ejecución de proyectos,
los reclamos de los clientes son
recibidos en las sedes de los mismos o
en la sede central de la empresa.
Dichos reclamos son tratados a través
de la aplicación informática IRP
(informe de resolución de problemas)
creada para gestionar estos problemas
y dar seguimiento a las soluciones y/o
acciones correctoras propuestas,
respaldado a través del procedimiento
que rige este proceso: POG-00/0000-
10 "Gestión de Resolución de
Problemas y Acciones de Mejora".
Para el procesamiento del reclamo se
detalla la descripción del problema, de
la solución, y
de las
acciones
correctoras. Esta información es
empleada para resolver el reclamo /
problema liderado por el Jefe de
Proyecto y realizado por el equipo de
proyecto en el menor plazo posible. El
seguimiento de la resolución de estos
problemas se realiza en los comités y
se mide a través del indicador de
tiempo de vida de un problema (IRP),
el cual detalla que el tiempo de vida de
un problema (reclamo), debe de ser
menor a 60 días.
En obra, durante la resolución de los
reclamos, se realiza el seguimiento de
los mismos informándole al cliente el
estado de avance en campo, a través
de reuniones, informes y visitas en el
lugar de ocurrencia del evento en
cuestión. Ahora bien, dependiendo del
nivel de importancia del reclamo se re-
direcciona los recursos de la obra e
inclusive se solicita apoyo de otras
obras de darse el caso para la resolu-
ción.
Todos los IRP son registrados y
archivados en la misma herramienta
informática con lo que se crea un
historial. encontrándose el registro de
todas las fases (descripción del
problema, solución, acciones
correctoras, responsables, costo de
resolver el reclamo, entre otras). Esta
información se encuentra al alcance de
todo el personal, y es empleada para
afrontar futuros proyectos y para
mejora de la organización.
4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
A. MEDICION DEL DESEMPEÑO
(1) Medición del desempeño ¿Cómo la orga-
nización selecciona, recolecta, alinea e
integra los datos y la información para
el seguimiento de las operaciones
diarias y al desempeño global de la
misma, incluyendo el avance al-
canzado respecto a los objetivos
estratégicos y los planes de acción?
¿Cuáles son los indicadores de
desempeño organizacional clave,
incluyendo los indicadores financieros
clave de corto y largo plazo? ¿Con
que frecuencia se hace el seguimiento
de las mediciones? ¿Cómo utiliza
estos datos e información para dar
apoyo a la toma de decisiones
organizacionales y a la innovación?
La empresa obtiene la mayor parte de
los indicadores a partir de la
Planificación organizada según los
Sistemas Comunes de Gestión (NOC)
y los Procesos de Obligado
cumplimiento (POC). De esta manera
se recolecta la información
seleccionada para el seguimiento
diario, semanal y mensual de los
procesos utilizando Sistemas de
Información (Aplicación, Gestión y
Soporte), herramientas de ofimática
que permiten el intercambio de
información no estructurada. Las
coordinaciones se realizan por medio
de los sistemas de comunicación
establecidos como la telefonía y correo
electrónico (ver tabla siguiente).
Tabla 26 - Sistema de Datos e Información siguientes:
para la Gestión
Además de Acción Comercial, que ya
sido detallado anteriormente, se
cuenta con el Software S10, que sirve
para elaboración de ofertas. Dicho
software es utilizado por el área de
Licitaciones para la elaboración de los
presupuestos de acuerdo a
requerimientos de los diversos
clientes; adicionalmente, sirve como
medio de recolección de datos para
futuros presupuestos.
A nivel de ejecución de proyectos, la
información clave es enviada a través
del correo Lotus Notes y se refleja a
través de reportes que son enviados a
la Gerencia de Ejecución y Gerencia
General en forma mensual para su
revisión y seguimiento. En los comités
mensuales se analiza las desviaciones
que pudieran existir, así como las
acciones a tomar en cuenta. Entre los
informes enviados se cuenta con los
Informe de Seguimiento. Este es el
resumen ejecutivo de la obra,
comprende el avance acumulado
(programado y real), el estado de las
cartas fianzas, los flujos de caja, la
ejecución, valorizaciones y cobranzas.
Informe de Rendimiento de Mano de Obra
(IRMO). Reporte en el cual se detallan
los rendimientos generados durante
las actividades realizadas en los
proyectos de acuerdo a las partidas
detalladas en los presupuestos apro-
bados. Sirve para re-planificar los
recursos o plazos.
Formulario de Estimación de Margen de Fin
de Obra (FEMFO). Documento que
describe el estado económico del
proyecto en forma mensual proyectado • Participación en eventos y
hasta el final de la obra (costos, congresos internacionales para
margen de obra, facturación, incorporar benchmarks.
producción). Además existe un Anexo • Investigación de tecnologías
del Femfo, que muestra los hechos apropiadas al negocio.
extraordinarios, desviaciones • Lleva a cabo investigaciones para
importantes que muestra el margen de determinar ciertos indicadores en los
la obra en dicho mes. competidores, sobre todo para
Informe Económico Ajustado (IEA). Detalla aquellos que son accesibles, por
los costos incurridos en forma mensual ejemplo, indicadores financieros de
y acumulada, distribuidos en mano de competidores que pueden obtenerse
obra, equipos y herramientas, a través de datos públicos.
materiales y sub contratos. Estos datos (3) Datos de los clientes ¿Cómo
son comparados con respecto a los selecciona y asegura el uso efectivo de
costos previstos en el presupuesto los datos e información
base. correspondientes a la voz del cliente
Informes Mensuales de Calidad, SSO y MA. (incluyendo las quejas) para apoyar las
Recopilan toda la data referida a la decisiones operacionales y
gestión de calidad, seguridad y medio estratégicas y la innovación?
ambiente que se genera en la Como se ha descrito en el criterio 3, la
ejecución de proyectos y que es organización cuenta con diferentes
enviada al Dpto. de Calidad y MA, en canales para recibir datos e
las oficinas de Sede Central, para su información de los clientes. Entre los
seguimiento y toma de acciones en que se encuentran reuniones
caso de la aparición de desviaciones. presenciales, encuestas diversas,
Para la generación de los informes participación en ferias y eventos, tanto
antes descritos se utilizan las nacionales como internacionales, así
aplicaciones SAP e INPRESO. como diversas reuniones corporativas
Los indicadores de desempeño para aprender de las diferentes
organizacional clave, son los que se empresas que conforman el grupo.
presentan periódicamente al Comité De otro lado, como se menciona
Directivo para monitorear el cumpli- también en este capítulo, distintas
miento de las metas establecidas en el herramientas y sistemas informáticos
plan estratégico, la tabla siguiente permiten procesar los datos y la
muestra los indicadores de desempeño información de manera que sea
claves de la organización, así como los posible el análisis, toma de decisiones
responsables y la frecuencia de y mejora de los procesos y productos
medición. de la empresa. Todas estas
(2) Datos comparativos ¿Cómo selecciona metodologías se han venido aplicando
y asegura el uso efectivo de la durante muchos años en la empresa y
información y los datos comparativos constituyen una práctica sistemática
clave para apoyar la toma de que es mejorada permanentemente
decisiones operacionales y (3) Flexibilidad de la medición ¿Cómo asegura que
estratégicas y la innovación? su sistema de medición del desempeño sea
sensible a cambios rápidos e inesperados sean
Atec s.r.l . se encuentra empeñada en estos organizacionales o externos?
la utilización de comparaciones o Tabla 28 - Proceso de selección y uso de información
benchmarks tanto para sus procesos comparativa
como para los indicadores más
importantes.
En el terreno de las mejores prácticas
para obtener información comparativa
de procesos la empresa cuenta con los
siguientes enfoques:
Participa activamente en el intercambio
de información sobre mejores prácticas
e indicadores con otras sociedades del
grupo Atec s.r.l.
. indicadores: Tabla 29 - Enfoques para la revisión
El sistema se mantiene actualizado y análisis desempeño
mediante la revisión semestral del Plan Enfoques para la revisión y análisis
Estratégico para toda la organización, del desempeño
donde se confirma que se cumpla con Elaboración del Plan Estratégico de
los objetivos del Horizonte 1, Horizonte acuerdo a los resultados del año
anterior y situación del presente año.
2, Horizonte 3. Luego el control y Definición de Objetivos Estratégicos.
seguimiento de estas gestiones se Seguimiento del cumplimiento de los
realizan en forma mensual a través de objetivos a través de los comités
la Gerencia General y los mensuales y adecuación del Plan
responsables de Áreas y Gerencias y Estratégico frente a los nuevos
al final del año, se elabora un resumen cambios en caso de haberlos.
Implementación de Acciones
general el cual se compara con los Correctivas frente a nuevos cambios,
objetivos estratégicos definidos e divulgación e implementación.
implantados a inicios del mismo año Evaluación del desempeño del
para la correspondiente evaluación y personal dos veces al año, de
mejora para el próximo Plan acuerdo a los objetivos trazados a
Estratégico (ver tabla anterior). partir del Plan Estratégicos.
B. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y Medición del cumplimiento de los
REVISION objetivos y revisión de los resultados
(1) ¿Cómo se revisan el desempeño y para preparar el Plan estratégico
hacia los siguientes años, en función
las capacidades organizacionales? de la metodología de McKinsey (3
¿Cómo utiliza las mediciones de Horizontes).
desempeño organizacional clave en Adicionalmente, la tabla siguiente muestra los diversos
estas revisiones? ¿Qué análisis realiza comités existentes en la organización para el análisis y
para dar soporte a estas revisiones y revisión del desempeño: Tabla 30 - Comités de Análisis y
para asegurar que las conclusiones a Revisión del Desempeño.
las que se lleguen sean válidas? Comité Contenido Frecuen
¿Cómo se utilizan estas revisiones
para evaluar el éxito organizacional, el cia
comportamiento financiero, el De Calidad, Gestión de los Mes y
MA y sistemas de medio
desempeño competitivo y el avance Gestión. Calidad, SSO y (promed
relativo de los objetivos estratégicos y De MA en base a io)
los planes de acción? ¿Cómo utiliza Seguridad y las normas ISO y
estas revisiones para evaluar la Salud en el OHSAS.
Trabajo.
capacidad de su organización para
responder rápidamente a los cambios Compras Seguimiento
las gestiones de
a Mensual
en las necesidades organizacionales y las compras
a los desafíos en su ámbito principales y
operativo? toma de
decisiones para
La revisión del desempeño es temas
llevada a cabo en forma mensual en relacionados.
los Comités de Ejecución y en los Comercial Seguimiento
las
de
acciones Semana
comités especializados de SSO, MA, frente a negocios l
Logística, Finanzas, Comercial y clientes
desarrollados para cada una de las identificados. Así
gestiones específicas que realiza la mismo de las
empresa. Mensualmente se ofertas
presentadas.
muestran los resultados de la Ejecución Seguimiento del Mensual
gestión a través de indicadores, estado de los
cuadros comparativos, gráficos y proyectos en
curvas que muestran los estados y ejecución, de
acuerdo a
avances. A partir de los cuales se requerimientos
toman las acciones correctivas en del cliente y
caso de haber alguna desviación, temas
contractuales.
para no desfasarse del Plan
Estratégico. La siguiente tabla
muestra los enfoques utilizados para
llevar a cabo la revisión y el análisis
del desempeño con base en los
Recursos Revisión del Mensual base a las metas alcanzadas. Esto
Humanos estado de las ayuda a la formulación del nuevo
actividades
programadas plan estratégico. De otro lado, las
como Plan de evaluaciones de desempeño son
Formación, medidas a través de las normas
Cursos, internas los Sistemas Comunes de
personal,
gestiones Gestión de la empresa llamadas
varias. NOC (Normas de Obligado
De Revisión del Mensual Cumplimiento) para analizar el grado
estado de la de cumplimiento obtenido.
Dirección gestión
financiera de la Asimismo, a lo largo del año, todas
empresa. Y de las mejoras o problemas, pasan a la
los temas herramienta informática IRP.
relacionados a
esta. Los resultados de las revisiones del
Legal Seguimiento Quincen desempeño son abordados a fin de
de temas año a través del Plan Estratégico. Las
legales al autorías también apoyan estos
trascendentes.
Así como objetivos, una por parte del
temas nuevos. Corporativo

C. MEJORA DEL DESEMPEÑO

(1) Compartiendo las mejores
prácticas
¿Cómo utiliza las conclusiones de la
evaluación del desempeño
organizacional para compartir las
lecciones aprendidas y las mejores
prácticas a través de todas las
unidades y los procesos de trabajo?
(2) Desempeño futuro ¿Cómo utiliza las
conclusiones de las revisiones del
desempeño y los datos competitivos
y comparativos clave para proyectar
el desempeño futuro?
(3) Mejora continua e innovación ¿Cómo
utiliza las conclusiones de las
revisiones de desempeño para
desarrollar prioridades para la mejora
continua y para la innovación?
¿Cómo se despliegan estas
prioridades y oportunidades a las
operaciones de los grupos de trabajo
y a los niveles funcionales a lo largo
de su organización? Cuándo
corresponda, ¿cómo se despliegan
estas prioridades y oportunidades a
los proveedores, colaboradores y
socios para asegurar el alineamiento
organizacional?
Las evaluaciones referidas al
desempeño generadas son
transferidas mensualmente a las
Áreas y Gerencias responsables de
llevar a cabo esta gestión. Para ello
se cuenta con mediciones en forma
mensual a través de los comités
(corto plazo), y a fin de año, cuando
se realiza una evaluación general en
4.2GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, (2) Disponibilidad de datos e
EL CONOCIMIENTO Y LA información
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ¿Cómo asegura la disponibilidad de
A. GESTION DE LOS DATOS, INFORMACION Y los datos y la información necesaria
CONOCIMIENTOS para el personal, proveedores, (2)
(1) Propiedades ¿Cómo la organización Disponibilidad de datos e información
asegura las siguientes propiedades de ¿Cómo asegura la disponibilidad de
sus datos, información y conocimiento: los datos y la información necesaria
para el personal, proveedores,
• Exactitud socios, colaboradores y clientes,
• Integridad y confiabilidad según corresponda?
• Oportunidad Apoyando la política y estrategia de
• Seguridad y confidencialidad
Atec s.r.l la información se procesa,
se gestiona y se estructura a través
La información clave de la empresa es del gran sistema ERP SAP /R3 y por
almacenada en servidores ubicados otras aplicaciones desarrolladas me-
en la sede central en cumplimiento a diante la utilización de tecnologías
la Política de Seguridad Informática. web y en Lotus Notes, que entre
Los servidores cuentan con sistemas otras ventajas se destaca el acceso
de seguridad específicos y desde dispositivos móviles.
diariamente se realizan copias de Para una mejor comprensión de este
respaldo con dispositivos de última punto, se muestra el funcionamiento
generación, dichas copias son almace- de los sistemas y su interrelación
nadas en centros externos (ver tabla siguiente). La información
especializados. Asimismo, Atec s.r.l, originada internamente que se
consciente de la importancia que tiene emplea es integral, consistente y su
la seguridad de la información ha retroalimentación es continua entre
implementado un Sistema de Gestión los distintos sistemas, asegurando el
de Seguridad de la Información flujo y la disponibilidad de la misma.
(SGSI), basado en la norma
internacional el ISO 27001, como
herramienta que nos permita alcanzar Tabla 32 - Funcionamiento de los sistemas y su
los objetivos diversos de gestión de la interrelación
información y el conocimiento. El
siguiente cuadro presenta los
enfoques de la organización en este
punto: Tabla 31 - Gestión de la información
Enfoque Descripción
referido a:
Exactitud Todos los sistemas
operativos registran
información íntegra y
completa, así como
válida de acuerdo a las
expectativas de la
organización,
garantizada por el Ciclo
de Vida de Desarrollo
de Software.
Integridad y La información y sus
confiabilidad métodos de proceso
son exactos y
completos. Se tienen
implementados perfiles
de acuerdo a los
diferentes accesos a la
información y sistemas
informáticos de la
organización.
Oportunidad Tenemos
implementados (3) Gestión del conocimiento ¿Cómo la orga-
sistemas de acceso nización gestiona el conocimiento organizacional
remoto, así como
también aplicaciones para lograr lo siguiente:
para dispositivos
móviles que permiten
una información
oportuna al usuario
• La recolección y transferencia del
conocimiento del personal
• La transferencia del conocimiento
relevante desde y hacia los clientes,
proveedores, colaboradores y socios
• La identificación rápida, el
intercambio y la implementación de
las mejores prácticas y
• El ensamble y la transferencia del
conocimiento relevante para
utilizarlo en el proceso de
planificación estratégica?
La organización dentro de sus
procesos de gestión del conocimiento
posee documentos de gestión en físico
como herramientas informáticas. Todas
ellas aseguran el conocimiento a lo
largo de todos los procesos. Para todo
ello se cuenta con:
• Intranet de la organización. Sistema
en el cual se almacena toda la
información de la organización y a la
cual tiene acceso el personal de
acuerdo a las funciones que
desempeña.
• Documentación de los sistemas de
gestión de calidad, seguridad y
medio ambiente. Información
generada por los Dptos. de Calidad
y MA; y de SST que contiene los
planes de calidad, programas de
seguridad y salud en el trabajo,
procedimientos ejecutivos para
proyectos y procedimientos
operativos generales (POG)
empleado en la ejecución de los
proyectos y preparación de ofertas.
• Informe de Resolución de problemas
y Acciones de Mejora (IRP/AM).
Herramientas con las cuales se
gestiona la información
correspondiente a problemas
detectados por cualquier trabajador,
así como propuestas de mejoras
para los procesos de la or-
ganización.
• S10 Almacenes. Sistema de reporte
de almacenes para proyectos.
Programa que sirve para administrar
y controlar los recursos empleados
en los proyectos al cual tiene acceso
lo jefes de almacén.
• Acción Comercial. Sistema de
colaboración social, en tiempo real,
que potencia la interacción, sistema
multiplataforma Web, Blackberry,
iPad. Herramienta con la cual se in-
forma de estado de futuros negocios
que pudieran concretarse, del
estado de las ofertas que se están
elaborando y que ya han sido
presentadas y del estado de aque-
llos proyectos que están siendo
desarrollados. El acceso a esta
información la tienen, los
responsables de llevar a cabo estas
gestiones.
• Página web de la organización.
Describe el estado de los proyectos,
la estructura de la empresa, la
misión, visión y características que
la diferencian de las competidoras.
Esta información es de acceso a
cualquier persona.
B. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
DE INFORMACIÓN Y
TECNOLOGÍA
(1) Propiedades del software y del
hardware
¿Cómo asegura que el hardware y el
software son confiables, seguros y
amigables para el usuario?
La organización posee a través de su
norma interna NOC 06 "Gestión de
Recursos Informáticos" en el cual se
definen corporativamente los
estándares en software o hardware
que debe comprar así como también
es por donde se gestiona todo
inversión en tecnología, la cual es
revisada periódicamente. SIMOSA IT
es la empresa del grupo que se
encarga de analizar estas necesidades
del negocio y los cambios tecnológicos
preparando un Plan Director de
Sistemas en donde se defina los pasos
a seguir en temas de sistemas e
infraestructura.
Este plan es aprobado por la alta
dirección del grupo y es revisado
anualmente. Aquí se define la manera
de como los sistemas van a acom-
pañar las distintas líneas del negocio y
la gestión de los mismos.
Toda la política y procedimientos de
seguridad en relación a hardware y
software son definidos desde SIMOSA
IT. La organización recibe el apoyo de
esta empresa de manera permanente.
Todos los sistemas son gestionados
desde esta colaboración, tanto para las
áreas de apoyo en Sede Central, como
para la instalación de los sistemas en
la ejecución de los proyectos.
En el caso de los proyectos, se realiza
un seguimiento así como
mantenimiento de todos sus sistemas
y equipos a través de la herramienta
informática SOS. Con esta herramienta
cualquier trabajador que haga uso de
 los equipos puede registrar cualquier
problema de funcionamiento y ser
atendido en el menor tiempo posible
por personal especializado
(2) Disponibilidad ante emergencia. Ante la
eventualidad de una emergencia
¿Cómo asegura la disponibilidad
continua de los sistemas de hardware
y software y de los datos e infor-
mación para servir efectivamente a
los clientes y a las necesidades del
negocio? En nuestra sede principal
tenemos un data center
acondicionado con todo lo necesario
para dar continuidad en el acceso a
la información y un plan de
contingencia para la eventualidad de
una emergencia. Para los servidores
locales y para las principales
infraestructuras se cuenta con
contratos de soporte y reemplazo de
partes en un lapso menor a 4 horas.
acondicionado siguiente nuestra
política de seguridad física.
Asimismo, toda la información
alojada en los servidores ubicados
en oficina central, disponen de
sistemas de respaldo. Para ello y se
utilizan unidades del tipo LTO, y un
software que se encarga de ejecutar
el proceso de respaldo. Éste se
ejecuta todos los días laborables.
Una vez al mes una copia de las
cintas de datos utilizadas en el
respaldo se almacena en las
instalaciones de una empresa que
se encarga de custodiarlas dentro de
cámaras ignífugas.
5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL Posteriormente, se procede a
5.1ÁMBIENTE DEL PERSONAL ___________ contactar a candidatos pre finalistas y
A. CANTIDAD E IDONEIDAD mediante técnicas de evaluación bajo
DEL PERSONAL el enfoque del Sistema de Ges-
(1) Cantidad e Idoneidad ¿Cómo evalúa tión de Competencias (entrevistas
la cantidad y la idoneidad del semi estructuradas a profundidad,
personal necesario, incluyendo dinámicas grupales, assessment
cualidades, competencias, aptitudes center, pruebas psicotécnicas y otros).
y niveles jerárquicos? A continuación, se define a candidatos
A partir del informe de personal finalistas que se desea incorporar a la
anual, se elabora las futuras organización, esto a nivel de personal
necesidades de incorporación de staff empleado (ingenieros y
personal, para lo cual se elabora administrativos). En el caso de
previsiones y se establece la personal directo (obreros), éstos son
cantidad, categoría y perfiles a contactados, reclutados y
incorporar para el siguiente año. seleccionados a través de los mismos
Asimismo, se fija posiciones de jefes de obra o proyecto. Los cuales
personal de áreas de soporte son convocados de acuerdo a la
(Administrativas) y de áreas de demanda (cantidad y categoría)
operaciones (Proyectos). Éstas planificada en el presupuesto base.
últimas incrementan sus (2) Nuevos miembros del personal ¿Cómo
requerimientos en función de la realiza la búsqueda, contratación,
adjudicación de nuevos proyectos; ubicación y retención de los nuevos
para lo cual el Dpto. de Ofertas miembros de su personal? ¿Cómo
propone una estructura de personal asegura que su personal representa
(cantidades y niveles) de acuerdo a las diversas ideas, culturas y
las actividades a realizar. Previa pensamientos de la comunidad de sus
aprobación del cliente y una vez clientes y del personal a contratar?
ganado el proyecto, se inicia la etapa Desde la implementación del Sistema
de planeamiento para lo cual el de Gestión de Recursos Humanos, el
Gerente de Proyecto solicita al departamento de Selección ha
Departamento de Selección de per- modificado su enfoque de reclu-
sonal (Incluido en la Gerencia de tamiento y selección. El objetivo del
Recursos Humanos) la dotación y proceso es buscar e identificar al
evaluación de personal. candidato más idóneo que se ajuste al
Luego se lleva a cabo el perfil del puesto a seleccionar y se
levantamiento de perfil del puesto ajuste a la cultura corporativa de la
(requisitos, competencias técnicas y organización.
genéricas). Debido al importante Se incorpora al candidato que
crecimiento del sector de demuestre actitudes y aptitudes para
construcción y la especialización de un buen ejercicio de las funciones,
ciertos perfiles, se inicia el proceso solicitadas por los jefes o gerentes de
de reclutamiento tanto a nivel área y/o proyecto y que demuestre un
nacional como exterior, es decir el nivel de desarrollo de sus
mercado de búsqueda se amplia, competencias técnicas y genéricas
utilizando distintas fuentes con la acorde con lo exigido en el requeri-
intención de captar a profesionales a miento de personal.
nivel del peru Asimismo, los candidatos externos
pueden ingresar sus hojas de vida a
través del portal web de Atec s.r.l para
obtener una base de datos adicional.
Asimismo, se cuenta con una
presencia activa mediante la
participación (su aprobación de una
permite el pase a la siguiente).
Mediante distintas técnicas, los
S S TEMA GLOBAL DE REMUNERACIONES
'OefHtia
■Íflmpílcnqn rsqjerelas
responsables de Selección (Recursos
■CMrpflenoai dunosIrKlai
Humanos) y cliente interno (Solicitante:
Área y/o Pro yecto) se explora el nivel
de conocimientos, experiencia afines,
expectativas profesionales,
motivaciones y principalmente las
competencias técnicas y genéricas;
se define al candidato que se ajuste
al perfil de puesto solicitado.
Adicionalmente, cada candidato
finalista será evaluado
psicotécnicamente mediante una
consultora especializada en
evaluación de personal y un examen
médico pre ocupacional con clínicas
en las cuales, la organización tenga
convenios. Una vez identificada y
seleccionada la persona y posterior a
un acuerdo en las condiciones
laborales (remuneración, beneficios,
fecha de ingreso, otros). Se procede
a cursar y tramitar las autorizaciones
internas (NOC) y a la contratación
respectiva, finalizando la parte legal
con la firma de contrato de trabajo. A
toda nueva incorporación de la
organización, se le asegura que
conozca la Cultura Corporativa,
mediante el proceso de inducción de
la empresa, en el cual se le entrega,
explica y fomenta la Misión, Visión,
Valores, Políticas, Sistema de
Gestión, Identidad Corporativa,
Procedimientos, Aspectos de
Calidad, Seguridad, Salud en el
Trabajo, Responsabilidad Social y
Medio Ambiente y otros aspectos que
todo nuevo colaborador debe
conocer. Como parte de la gestión e
interés de mantener a su personal
destacado, la organización cuenta
con un conjunto de beneficios,
oportunidades y de acuerdo a su
perfil de puesto, participa en los
programas de Bienestar y Formación
permanente para todos los
trabajadores.
 (3) Ejecución del trabajo ¿Cómo necesidades y mediante la evaluación
administra y organiza a su personal de beca (practicantes pre o
para alcanzar los siguientes profesionales) y evaluación de
objetivos? desempeño (empleados) gestionará
• cumplir con el trabajo de su mediante RRHH las distintas
organización, promociones (vertical u horizontal) a
• capitalizar las competencias personal con un óptimo nivel de
esenciales de la organización, desempeño.
• reforzar el enfoque en los clientes
y en el negocio,
• superar las expectativas de
desempeño,
• abordar sus desafíos estratégicos
y planes de acción.
Cada área y gerencia de soporte de
la organización cuenta con una
estructura organizativa que se
encuentra alineado al
direccionamiento y visión del negocio.
Y ello se encuentra ajustado a las
competencias de los colaboradores
que se encuentran ocupando estos
puestos. Referente a las gerencias de
ejecución, cada proyecto cuenta con
una estructura de personal definida
en base al presupuesto entregado al
cliente. Una vez ganado el proyecto,
los responsables de proyectos
(gerente o jefe) elaboran su
organigrama con el equipo de trabajo
que solicitará contratar a través de la
Gerencia de RRHH.
Una vez seleccionado cada equipo
de trabajo de las distintas áreas o
proyectos, el departamento de
Recursos Humanos trabajará en con-
junto con las gerencias para detectar
Tabla 34 - Administración y organización del personal
Administración y Descripción
organización
Enfoque de La organización define su estructura de acuerdo al modelo
cómo administra de negocio basado en los proyectos y obras a ejecutar. De
y organiza al esta manera existe una normativa específica para
personal determinar la estructura de los proyectos. En el caso de la
plana administrativa esta se define en función a las
necesidades de apoyo de los proyectos.
Capitalización de La empresa capitaliza las competencias esenciales a
las través de los sistemas de gestión del conocimiento
competencias implementados y por medio de los diversos programas de
formación existentes.
Reforzamiento El sistema de gestión de desempeño de Atec s.r.l permite
del enfoque en evaluar al personal en diversos criterios entre los cuales el
clientes y en el enfoque en los clientes y en el negocio es un aspecto
negocio clave.
Superación de La evaluación por competencias realizada anualmente al
expectativas de personal facilita un espacio para alinear las expectativas de
desempeño desempeño desde la dirección hacia todos los
colaboradores.
Abordaje de El área de recursos humanos desarrolla dentro de su plan
desafíos de formación diversos cursos y programas que apoyan los
estratégicos y desafíos estratégicos y los planes de acción. Ello se
planes de acción produce una vez culminado el planeamiento estratégico.
Alcance de El personal clave de la empresa cuenta con atribuciones
flexibilidad para específicas para tomar decisiones sobre nuevos negocios y
abordar las oportunidades en los proyectos.
necesidades
cambiantes del
negocio
Estas gestiones son registradas a El objetivo de los itinerarios es aportar
través de informes semanales o al desarrollo de nuestros talentos
mensuales. En estos informes se brindando las herramientas necesarias
detalla el avance de las actividades, para fortalecer sus competencias.
los problemas que se encuentran y la Todas las personas que forman parte
manera de cómo solucionarlos, el de nuestros programas son postuladas
estado del costo, la fuerza del por el gerente de ejecución o de
personal, los rendimientos y las división, teniendo en cuenta el
proyecciones de la finalización del desempeño realizado. Todos los
proyecto (ver tabla Administración y postulantes compiten por una vacante
Organización del Personal en la de nuestros programas a través de un
página anterior). proceso de selección donde se define
(4) Gestión de los cambios en el personal por medio de entrevistas, pruebas
¿Cómo prepara a su personal para psicotécnicas, y assessment center,
cambios en las necesidades de quienes
cantidad e idoneidad? ¿Cómo son admitidos en los programas,
gestiona a su personal, sus necesida- tomando en cuenta la potencialidad
des y las necesidades de la del trabajador, lo que permite
organización para asegurar la planificar la Línea de Carrera y
continuidad, evitar las reducciones de formación.
personal y a la vez minimizar el Tabla 35 - Programas de formación - itinerarios
impacto de tales reducciones de profesionales
personal si ellas llegaran a ser Naturaleza Itinerario Público
necesarias? ¿Cómo se prepara para objetivo
gestionar períodos de crecimiento de
la cantidad de personal? Becarios Becarios
Los cambios, en especial las salidas Contadores Asistentes
Generales contables
de personal generan todo un proceso
que se encuentra debidamente Especialist Asistentes
as en PRL de PRL,
normado en la organización. Adi- coordinador
cionalmente, a partir de las es de PRL
recomendaciones del PNC 2010, la Jefes de Ingenieros
empresa ha reforzado los Locales Proyecto asistentes,
mecanismos que permiten retener los Atec s.r.l . control de
conocimientos del personal que va de costos y
planeamien
salida, ello se produce a través de los to, oficina
sistemas informáticos que se posee y técnica,
que permiten que todos los ingeniería,
aprendizajes en el trabajo, soluciones ofertas
Técnicos en Mano de
y problemas de la vida laboral de Líneas de obra
cada colaborador se registren y transmisión directa,
sirvan a otros para la mejora habitantes
organizacional. de la zona
de
La Evaluación de Desempeño nos influencia.
permite identificar las potencialidades Programa Directivos y
de cada colaborador respecto al de Gerentes
puesto que ocupa. De la misma Habilidades
Directivas
forma como se detectan brechas, Residentes
también se detecta al personal que Internacion Jefe de de obra
sobresale en el puesto asignado, se ales obra
detecta al personal con mayor nivel Directores Gerentes
alcanzado en competencias; personal de de proyecto
Proyecto
con capacidad para asumir nuevas
posiciones, nuevos retos para
promoción. La organización cuenta
con programas de Formación y
Desarrollo llamados Itinerarios
Profesionales, los mismos que
pueden ser locales o internacionales
(tabla en la siguiente página):
 La gestión de la formación en Atec s.r.l . se establecidos en el objetivo del
compone de tres fases: curso.
Tabla 36 - Fases de la gestión de la formación
• Comportamiento.- por medio de
Fases Actividad entrevista. El objetivo es medir qué
Planifica • Detección de necesidades cambio en la productividad del
ción de formación participante
• Resultado.- por medio de
• Diseño de Plan de evaluación de desempeño, AM
formación (acción de mejora). El objetivo es
Ejecució • Seguimiento mensual medir qué cambio en la productivi-
dad del participante
n Si durante el año en curso, surge la
Eficacia • Evaluación de 20% necesidad de impartir alguna
satisfacción 30% formación específica (por razones de
50% actualización legal o técnica), que no
• Aprendizaje
esté prevista ni registrada en el Plan
• Comportamiento/T de Formación, el Gerente General
ransferencia deberá aprobar dicha formación
extraordinaria. La continuidad para el
Planificación.- se realiza la personal se consigue, gestionando con
Detección de Necesidades de nuevos contratos con nuevos clientes,
Formación idónea a través de un o con clientes antiguos. Se conoce que
formato y reuniones con los los Proyectos tienen un inicio y un fin,
Gerentes y Jefes de área, en base como consecuencia se busca un
a esto, RRHH analiza y diseña el proceso de expansión, con un
Plan Anual de Formación en crecimiento constante por la
función de su coincidencia con las organización. Sin embargo el modelo
necesidades del negocio, con la utilizado por la organización una
mejora de las personas y su determinada rotación esperada, por
desempeño. esta razón se busca invertir en cada
El plan es presentado a Gerencia persona que pasa por la organización
General para su aprobación con para que, luego de trabajar en Atec
respecto a los costos que conlleva s.r.l . se vuelva un valor en el mercado.
aplicar este programa; el mismo
que se encuentra registrado en la
aplicación informática People B. CLIMA DEL PERSONAL
Center. (1) Ambiente de trabajo ¿Cómo aborda los
Ejecución.- El seguimiento del Plan factores relacionados al ambiente de
de Formación se realiza trabajo, incluyendo la accesibilidad,
mensualmente por tipo de for- para asegurar y mejorar los aspectos
mación (corporativa, general, de salud y seguridad laboral en el lugar
idiomas, y PRL) de trabajo? ¿Cuáles son los indi-
mediante el formato de cadena de cadores de desempeño y metas para
valor y se presenta en el Comité de cada uno de estos factores laborales?
Calidad, Medio Ambiente y Gestión. ¿Cuáles son algunas de las diferencias
Eficacia.- se realiza a través de la significativas en estos factores y en las
metodología de Kirkpatrick que mediciones o metas de desempeño
evalúa la efectividad y eficiencia para los distintos ambientes de trabajo
tenido en cuenta 4 niveles: en la organización? En línea con las
satisfacción, aprendizaje, Políticas de RRHH y la misión de la
transferencia y resultado. empresa, se tiene un compromiso
• Evaluación de la Satisfacción.- por permanente del cuidado del ambiente
medio de una encuesta. El de trabajo en que se desenvuelven sus
objetivo es en este caso medir colaboradores. Así se analizan
cómo se sienten los asistentes diferentes factores, que luego a través
respecto al curso.
• Aprendizaje.- por medio de de un informe a la Gerencia General,
examen y/o test,. El objetivo es mantener las se toman
un
medidas correctivas para
ambiente de trabajo
medir que los asistentes hayan adecuado de Satisfacción Laboral a
adquirido los conocimientos
Todos los días se realiza gimnasia envía para que sea revisada y
laboral en oficinas, para disminuir el aprobada por el encargado de
riesgo de sedenta- rismo. seguridad y su jefe o superior.
Por otro lado, se ha creado un • Se busca que al tramitar la POC
estándar de prevención de PRL la persona responsable del
enfermedades infecto- contagiosas, frente se tome unos instantes para
mejora de botiquines y un plan de verificar que se han cumplido los
respuesta ante emergencias requisitos antes de iniciar las
médicas; se lleva un registro mensual labores y a la vez, sus superiores
de los días perdidos por tomen conocimiento si las
enfermedades. Asimismo, se ha condiciones para comenzar los
incrementado la supervisión en trabajos están correctas o que no se
campamentos en temas de salud puede comenzar por que está
realizando un seguimiento constante pendiente algún tema, dejando
para evaluar si la actividad es la registro de esto no ma- nipulable y
adecuada para la condición física y que a la vez, se puede tener una
de salud y vacunaciones anuales. posibilidad de manejar información
Estas actividades son sujetas a audi- estadística de las POC PRL
torias con respecto al cumplimento tramitadas.
Existen procedimientos para la Ver siguiente tabla:
identificación de peligros y evaluación Tabla 37 - Aspectos de salud y seguridad laboral por
de riesgos en seguridad y salud en el segmento de personal
trabajo: Requerimientos indicadores
• POG-00/0000-17 "Identificación de
Ingenieros
peligros y evaluación de riesgos en
seguridad" A través de la Encuesta de Grado de
• P0G-00/0000-18 "Identificación de satisfacción de Clima Laboral. satisfacción de
Cuidado del ambiente de trabajo. Encuesta de
peligros y evaluación de riesgos en A través de la norma Clima Laboral.
salud ocupacio- nal" 0HSAS18001:2007 sistemas de Indicadores de
Ahora bien, en los últimos años Atec gestión de la seguridad y salud en accidentabilidad:
s.r.l . buscando mejorar e innovar en el trabajo. Índice de
sus distintos procesos y áreas se De acuerdo a procedimientos frecuencia e
internos. Identificación de peligros índice de
preguntó como la tecnología actual y evaluación de riesgos (IPER). gravedad (IFG,
puede ayudar a controlar la ocurren- IG).
cia de accidentes, considerando que
Operarios
cuenta con un sistema de gestión
certificada; que cuenta con un nivel De acuerdo a norma Indicadores de
alto de capacitación a sus empleados OHSAS18001:2007 sistemas de accidentabilidad:
gestión de la seguridad y salud en Índice de
en temas de seguridad y además de el trabajo, aplicación de la gestión frecuencia e
las acciones de control operacional (Comités de Seguridad, Charlas índice de
convencionales que buscan reducir la de Capacitación, Inspecciones de gravedad (IFG,
accidentabilidad, pero todo lo anterior seguridad, etc.). IG).
De acuerdo a norma
no es suficiente porque siguen ISO14001:2004 sistema de
ocurriendo sucesos. gestión medioambiental
• Ante lo anterior, se ha creado una (Aplicación de la gestión, Charlas
herramienta informática que recibe de Capacitación, Inspecciones,
el nombre de POC PRL etc.). De acuerdo a
procedimientos internos.
(Procedimiento de obligado cum- Identificación de peligros y
plimiento en prevención de riesgos evaluación de riesgos. De
laborales) y que consiste en la acuerdo a procedimientos
utilización de la tecnología del internos. Identificación de peligros
Black Berry y un software diseñado y evaluación de riesgos (IPER).
especialmente para nuestra Adicionalmente se tienen implementados:
empresa y que permite tramitar un • Plan de Emergencia tanto para los
permiso de trabajo a distancia y de proyectos como para las oficinas
forma inmediata. Este permiso lo centrales, el cual comprende la
solicita el encargado de un trabajo capacitación a todos los tra-
o labor tramitándolo a través de bajadores. También se cuenta con
Black Berry, donde llena la simulacros programados, los
información requerida y luego la cuales cuentan con el apoyo de
 brigadas de emergencia con-
formadas por los mismos
trabajadores.
• Comités Paritarios de Seguridad.
Cuya función es la de hacer
seguimiento a los temas de
seguridad y salud en el trabajo
tanto en las oficinas de sede
central como en proyectos.
• Charlas de capacitación
referidas a seguridad y salud
salud en el trabajo. Realizadas
por los mismos trabajadores
asesorados por los
coordinadores de seguridad y
salud ocupacional, tanto en
proyectos como en sede central.
• Inspecciones de seguridad en
proyectos y en sede central. Se
realizan para asegurar que se
cumplan los estándares de
acuerdo a las normas. Son
complementadas a través de
auditorías realizadas en paralelo.
• Por el lado de las certificaciones
a través de los Certificados
0HSAS18001, comprometidos
en el aspecto de seguridad y
salud en el trabajo, lo cual se
refleja a través de
nuestros Programas de SST y MA,
así como a partir del 2009, la
implementación de los exámenes
médicos pre ocupacionales a nivel
de toda la organización.
Un último aspecto referido a la
importancia reciente que la empresa
le ha dado a la infraestructura de
trabajo es el proyecto en curso para
la construcción del nuevo edificio
corporativo. En vista del crecimiento
de la compañía,
Tabla 38 - Proyecto Oficinas Corporativas
Acorde a las políticas ambientales de
la empresa se certificara el edificio a
través de LEED para:
• Fomento de energía renovable a
través del uso de Paneles Solares.
• Reducción de agua desechada.
• Optimización de eficiencia
energética: Iluminación y sistema
de aire acondicionado inteligente.
(2) Políticas y beneficios para el
personal
¿Cómo respalda a su personal a
través de políticas, servicios y
beneficios? ¿Cómo se adaptan éstos
a las necesidades de un personal
diverso y a los diferentes grupos y
segmentos que lo componen?
Otras de las Políticas que maneja e
imparte la organización es cuidar el
bienestar de sus colaboradores, la cual
está a cargo del área de Bienestar
Social. Desde ahí se brinda servicios
dirigidos a mejorar la calidad de vida
laboral. Actualmente se tiene
implementado el Sistema de Gestión
de Responsabilidad Social Laboral,
basada en la norma SA 8000. La
mayoría de los programas existentes
han sido creados principalmente
pensando en el 100% de los
trabajadores, sin segmentar por tipo de
trabajador o por colectivo de trabajado-
res, es decir, cualquiera puede
acceder a ellos. Con el tiempo se han
ido creando otros programas
segmentados por el tipo de trabajador
y por la zona geográfica donde se
encuentren, dado que la empresa
maneja diferentes proyectos a nivel
nacional. La comunicación se realiza
por diversos canales, escritos, vía web
y a través de los jefes directos. Desde
2007 se ha mejorado el enfoque y
ahora el Plan de Bienestar Social se
prepara a partir de la información de
los resultados de encuestas.
A la fecha el programa se divide en 4
Sub- Programas:
1. Programas de Salud.- incluye
programas de chequeos médicos
para empleados dentro de las
oficinas y personal técnico; para este
colectivo la campaña médica se
desarrolla en el mismo proyecto sin
importar la localidad donde se
ejecuta, es decir lo aplicamos donde
el trabajador presta sus servicios sin
importar la provincia o localidad se
encuentre.
2. Programas de Reconocimiento e
Identificación con la Empresa.-
premiamos al colaborador del año, el
cual es escogido por los propios
colaboradores por una votación
general; por otro lado se realiza el
reconocimiento por los 10 años de
servicios, celebración por el día de la
Secretaria, día del Trabajo, entre
otros eventos.
3. Programas de Integración y
Recreación.- Aprovechando el
aniversario de la empresa, se
organizan las denominadas
olimpiadas internas. Estas se
 realizan con 4 equipos de dife-
rentes áreas de trabajo y gerencias.
La jornada es deportivo -
recreativa. Un aspecto central es el
show artístico que cada grupo debe
preparar con antelación y en el día
central. También se organiza la
tradicional Fiesta de Fin de año;
programas de Vacaciones útiles
para los hijos de los trabajadores
empelados, entre otros.
Ver siguiente tabla:
Tabla 39 - Respaldo al personal a través de políticas,
servicios y beneficios.
Políticas y beneficios Perso Perso
nal nal
direct indirec
o to
Seguros Contra X X
Accidente
Programa Médico X X
EPS
Campañas Medicas X
en Oficina
(diagnósticos
oftalmología, Rx,
Sangre, Cardiología
Campaña médica en X
Obra (triaje)

5.2 COMPROMISO DEL PERSONAL

A. DESEMPEÑO DEL PERSONAL
(1) Elementos del compromiso ¿Cómo de-
termina los factores clave que
afectan el compromiso de su
personal? ¿Cómo determina los
factores clave que afectan la
satisfacción de su personal? ¿Cómo
determina esos factores para los
diferentes grupos y segmentos de su
personal?
La siguiente tabla muestra los
métodos usados para determinar los
factores que afectan el compromiso y
la satisfacción de los colaboradores,
por segmento de mercado. Tabla 40 -
Factores clave que afectan el compromiso/satisfacción
por segmento
 Método de Satisfacción y ra mano mucho más
deter- compromiso del perso- específica, de tal
minación nal. forma que podemos
Directivos conocer a detalle a
cerca de los factores y
A través de - Mejorar la relación con condiciones que son
encuestas los jefes inmediatos. más valorados por
(preguntas), - Lograr una nuestros empleados,
entrevistas comunicación más esto nos permite,
a fluida, y de arriba hacia aterrizar nuestro plan
profundidad abajo. de acción con mejoras
con las - Mejorar la forma de que logren mayor
evaluacione trabajo. impacto en nuestros
s del jefe - Tener mejoras colaboradores, lo cual
inmediato. remunerables, de nos permite lograr
acuerdo a objetivos. mejorar sostenibles
- Actualización en los como por ejemplo:
procesos de formación Mejora de las
y desarrollo en forma condiciones laborales
anual. del personal: horario
- Mejora en el ambiente de trabajo
de trabajo en la (modificación de la
organización. jornada de trabajo a
Con esta información solicitud de sus
modificamos o propios empleados)
mejoramos la Encuesta Mayor participación de
de satisfacción, en sus los jefes directos con
diferentes factores a sus subordinados, en
media cuanto a la etapa final
Método de Satisfacción y de gestión de
deter- compromiso del perso- desempeño (feedback)
minación nal. Mejora de incentivos
Directivos y/o reconocimientos
A través del Con esta herramienta para el personal (Pro-
programa obtenemos información grama de Beneficios
de interco- valiosa a cerca de la que otorga descuentos
municación satisfacción y y promociones en
Directiva dimensiones importan- convenio con diversas
(PID) tes que motivan al (3) Cultura Organizacional
personal clave en la (4) ¿Cómo fomenta una cultura
organización, en base a organizacional que se caracterice por
ello modificamos o una comunicación abierta, por un
mejoramos los planes
de acción para el trabajo de alto desempeño y un
desarrollo y consolida- personal comprometido? ¿Cómo se
ción de este colectivo. asegura que la cultura organizacio- nal
Empleados (ingenieros, licenciados, se beneficia de las diversas ideas,
diplomados). culturas y pensamientos de su
A través de - Mejorar la relación con personal? Nuestra empresa fomenta el
encuestas los jefes inmediatos. mantenimiento de las buenas
(preguntas), - Lograr una relaciones y armonía entre sus tra-
con las eva- comunicación más bajadores y entre éstos y la empresa, a
luaciones fluida, y de arriba hacia través del correcto ejercicio de
del jefe abajo.
inmediato. - Mejorar la forma de derechos y deberes que señalan las
trabajo. normas internas y las normas jurídicas
- Tener mejoras vigentes. Así como con la observancia
remunerables, de y exigencia de mutuo respeto. Para
acuerdo a objetivos.
- Actualización en los tales propósitos, la empresa evalúa las
procesos de formación sugerencias que los trabajadores
y desarrollo en forma puedan efectuar sobre la organización
anual. y el desarrollo de las actividades de la
- Mejora en el ambiente
de trabajo en la empresa y las implanta cuando
organización. contribuyen a los fines antes
Con esta información señalados. El primer contacto de las
modificamos o nuevas altas con la organización es en
mejoramos la Encuesta
de satisfacción, en sus el proceso de inducción el cual ha sido
diferentes factores a reformulado y mejorado en varias
media oportunidades dada la importancia que
Focus A partir del uso de esta tiene el mismo en la adecuación de las
herramienta se recoge
group información de prime-
nuevas incorporaciones a la
organización. En la inducción se
transmite de manera general distintos
temas como: visión, misión, valores,
cultura corporativa, políticas de
seguridad, calidad, medio ambiente,
Inventario GEI, sistemas informáticos,
y de recursos humanos.
Al finalizar el proceso se evalúa la
satisfacción de las personas que han
recibido la inducción así como el
aprendizaje obtenido luego de la
misma a través de un examen, de
esta manera obtenemos información
para la mejora continua del proceso.
En nuestra empresa gestionamos la
cooperación, delegación y
organización del trabajo a través de
reuniones en Comités, de diferente
índole. Mantenemos así los Comités
Ejecutivos (Comité Calidad y Gestión,
Comité Comercial, de Ejecución, de
RRHH y de Administración), en el
año 2011 se incorporó el comité de
Seguridad y los comités operativos
donde cada área se reúne para
planificar las actividades propias de
cada una, de corto plazo y donde el
personal de mandos medios y
subalternos aportan ideas, se discute
la operatividad y potenciales
problemas y se enfocan alternativas
de solución.
Con respecto al establecimiento de
metas, la organización tiene
implementado un Sistema de Gestión
de Recursos Humanos en base a
Competencias. Dentro de dicho
modelo, en el módulo Evaluaciones,
se establecen objetivos anuales para
cada trabajador. Para el caso de
beneficio de las ideas del personal,
se cuenta con la aplicación
informática AM, la cual viene a ser
nuestro gran buzón de propuestas de
mejora para que los trabajadores
aporten ideas en busca de la mejora
de procesos, asimismo desde el año
2011 se vienen desarrollando en
Lima y provincias, jornadas de
lecciones aprendidas con el objetivo
de compartir e informar a cerca de
distintas situaciones que han sido
resueltas de manera óptima dentro
de la organización de tal forma que
todos aprovechemos las buenas
prácticas para mejorar
continuamente.
En estas jornadas también
aprovechamos para realizar
dinámicas de integración y de habilida-
des y generamos espacios de
confraternidad. Análogamente a una
acción correctiva tenemos la acción
preventiva que es la acción tomada
para eliminar las causas de un
problema (no conformidad) potencial,
es decir un problema que no se ha
presentado pero que tiene muchas
posibilidades de materializarse, por
tanto con la acción preventiva nos
"adelantamos" y anticipamos este
hecho. Una acción correctiva derivada
de un IRP pasa automáticamente a la
aplicación AM, en cambio las acciones
de mejora individuales y espontáneas
de los trabajadores (sin ningún IRP de
por medio) deben ser ingresadas a la
aplicación AM como propuestas de
mejora, las cuales deberán ser
analizadas por las instancias perti-
nentes para ver su viabilidad y poder
convertirse luego en acciones de
mejora.
Tabla 41 - Enfoques para promover el compromiso y alto
desempeño
Cultura Enfoques y descripción
de
Atec s.r.l (metodologías).
..
Comunic Comités de Seguimiento
ación para los diferentes
abierta. procesos.
Generación de Acciones de
Mejora, cuyo acceso es
para todos los miembros
de la organización (a nivel
de herramienta).
Información de Problemas,
a fin de revisar las causas
y evitar que se repitan en el
futuro. Acceso todo el
personal (como
herramienta).
Trabajo Cumplimiento de
de alto objetivos, en base a perfil
desempe por competencias.
ño. Acuerdos realizados para
los distintos Comités de
seguimiento. Cursos de
acuerdo al puesto tanto
presenciales como On
Line, de acuerdo al Plan
de Formación Anual.
Personal Propuestas de mejora en
comprom los puestos (ascensos), de
etido. acuerdo a los objetivos
planteados.
Desarrollo de una línea de
carrera para el personal.
Finalmente a través del
planteamiento de metas a seguir, a
través de posibles premios de
reconocimiento, regalos, etc.
Propuesta de una mejora en el
puesto para ascenso (carrera pro-
 fesional) y relacionado con la
satisfacción del personal. La idea es
que la persona ingresa a la
organización para hacer carrera,
ascender a puestos y poder
acceder, como consecuencia de lo
anterior, a una mejor remuneración
y ser reconocido.
(3) Gestión del desempeño ¿Cómo su
sistema de gestión de desempeño
del personal alcanza los siguientes
objetivos:
• apoya el trabajo de alto
desempeño y el compromiso del
personal,
• considera las remuneraciones,
las recompensas, el
reconocimiento y las prácticas de
incentivos,
• refuerza un enfoque en el cliente
y el negocio y el logro de los
planes de acción?
La organización cuenta con la
herramienta informática
denominada People Center a través
de la cual todo el personal es
evaluado en dos etapas:
En una primera etapa se reúnen
tanto el evaluado como el evaluador
para definir los objetivos y metas
sobre los cuales el primero, a lo
largo de un determinado período de
tiempo deberá de llegar a cumplir.
Así mismo se evalúa las
competencias, en base al cargo o
puesto que desarrollará la persona
evaluada, para luego de eso el
evaluador
vacíe la información en el programa
informático y quede registrado.
En una segunda etapa, finalizado el
período de evaluación, se realiza una
segunda entrevista en la cual se
procede a evaluar el cumplimiento de
los objetivos definidos en la primera
etapa.
Como una segunda alternativa el
evaluador puede simplemente
realizar la evaluación directamente a
través de la herramienta informática
en la cual registra los niveles de
cumplimiento del evaluado para
posteriormente pueda este
informarse del estado de la
evaluación, accediendo al programa.
En base a estos resultados las
habilidades y competencias del
evaluado o son reforzadas a través
de cursos para la mejora de sus
funciones o por los resultados
obtenidos, es propuesto para asumir
nuevas responsabilidades. Y para el
personal que ocupe puestos clave en
la organización como Jefes de
Proyecto, Jefes de Obra, Gerentes, la
organización programa curso de
especialización los cuales preparan a
este personal para poder asumir las
nuevas responsabilidades o en todo
caso para reforzar sus habilidades en
el caso de que ya se encuentren en
estos puestos claves. Desde hace 4
años, Atec s.r.l . al implementar su
Sistema de Gestión de RRHH en base
a Competencias, cambió el enfoque de
las Evaluaciones de Desempeño a su
personal, dejó el enfoque tradicional e
implementó el Sistema de
evaluaciones en base a Competencias;
evaluaciones que miden tanto las
competencias técnicas y como las de
gestión de cada colaborador; el cual va
perfeccionándose año a año
básicamente por una mejor aplicación
de la herramienta, un mejor
entendimiento del evaluado y
evaluador y por un mejor aprovecha-
miento de la empresa al momento de
procesar la información que de estas
evaluaciones obtiene. Esta
herramienta es fundamentalmente
complementada con el Manual de
Funciones (donde se detalla la misión,
visión, responsabilidades,
competencias y grados de cada una de
ellas de todos los perfiles requeridos) y
nuestro Diccionario de Competencias,
que son 23 (este documento define
cada una de las 23 competencias y
define los diferentes niveles de cada
una).
El objetivo de estas evaluaciones es
detectar las brechas existentes entre el
desempeño de persona y el puesto;
entre lo requerido y lo mostrado
realmente (ver siguiente tabla)
 Tabla 42 - Promociones y remuneraciones
El Sistema de Evaluaciones, a lo
largo del periodo de 1 año, tiene 3
fase muy marcadas:
1. Entrevista Inicial, en la cual cada
Evaluador o Jefe se entrevista con
el evaluado o colaborador y donde
se explica el perfil del puesto,
funciones y responsabilidades; se
fijan los objetivos requeridos para
el puesto y por ende los que la
persona debe cumplir.
2. Entrevista de Seguimiento, llevada
a cabo a los seis meses, donde se
revisan los avances, el grado de
cumplimiento de los objetivos.
3. Entrevista Final, es donde el
evaluador expone lo más objetivo
posible la apreciación del
desempeño alcanzado del evalua-
do; se evita entrar en
subjetividades anexando hechos
concretos que demuestren el nivel
de calificación; se exponen los
puntos fuertes y las áreas de
mejora; se mide el valor alcanzado
de los objetivos propuestos, se
cuantifica, se pondera y se obtiene
el nivel anual alcanzado en el
cumplimiento de objetivos por cada
colaborador. En esta etapa se incluye
la formación (capacitación) propuesta
por el evaluador y por el evaluado para
reducir las posible brechas existentes
entre la persona y/o para potenciar a
candidatos con opción a promociones
(ascensos) de personal. El Sistema de
Evaluación también nos ha permitido
establecer una política de
remuneración variable llamada Premio
de Obra, la cual está íntimamente
relacionada al cumplimiento de los
objetivos propuestos al inicio del año
en las Evaluaciones de Desempeño.
Como toda política de remuneración
variable, se premia el alto rendimiento
mostrado por los colaboradores a lo
largo de todo el año.
El gráfico presentado líneas arriba
muestra el proceso de promociones
asociado a las remuneraciones y que
también sirve como un sistema de
refuerzo al enfoque en el negocio y la
estrategia.
B. EVALUACION DEL COMPROMISO
DEL PERSONAL
(1) Evaluación del compromiso ¿Cómo eva-
lúa el compromiso del personal? ¿Qué
metodologías de evaluación y
medición formales e informales utiliza
para determinar el compromiso del
personal y su satisfacción? ¿Cómo
estas metodologías y mediciones se
diferencian para cada grupo y
segmento del personal? ¿Cómo utiliza
otros indicadores, tales como retención
del personal, el ausentismo, las
quejas, la seguridad y la productividad
para evaluar y mejorar el compromiso
del personal? La organización basa la
medición de su Satisfacción Laboral en
base a 6 factores fundamentales:
Condiciones Profesionales,
Condiciones Básicas, Predisposición,
Competitividad, Jefes Directos y Alta
Dirección. Cada uno de estos factores
se subdivide a su vez en sub-factores
y estos, finalmente, en preguntas. En
total son 110 preguntas repartidas
entre estos 6 factores. La encuesta se
aplica por igual a todos los
trabajadores, internamente el informe
y/o resultados es segmentado.
Dentro del formato de la encuesta, en
la parte anterior a los factores
propiamente dicho, solicitamos • A través del seguimiento de las
información relevante al trabajador gestiones de cada jefe y gerente en
dentro de la empresa, la cual forma mensual en el Comité de
llamamos Información Demográfica, Calidad, MA y Gestión y Comité de
la cual recoge datos de Centro de SST, los cuales son presididos por
Trabajo destacado, Titulación, Puesto la gerencia general.
o perfil que ocupa dentro de la • Para el caso de la ejecución de los
organización, antigüedad dentro de la proyectos, se tienen establecidos
Organización, edad, sexo y tipo de algunas formas de evaluar el
contratación. El informe de cada compromiso del personal como son
Encuesta Anual de Satisfacción los informes IRMO (Informe de
Laboral es entregado a la Gerencia Rendimiento de Mano de Obra) y
General con las conclusiones, que a través del mismo se evalúa en
recomendaciones y plan de acción. forma mensual el grado de
El Plan de Acción aprobado es rendimiento del personal obrero en
recogido en la aplicación de Acción la ejecución de los diferentes
de Mejora e incluido en el proyectos. Y que frente a cualquier
presupuesto del año siguiente. cambio o desviación tomar las
El Plan de Acción es aprobado por la acciones correctivas para eliminar
Gerencia General y por la Gerencia estos problemas.
de RRHH. Los resultados de la
encuesta y el plan de acción son
informados de dos formas: 1) Se
presenta a los miembros del Comité
de Calidad y Gestión el detalle y se
recogen y se aprueban las suge-
rencias que cualquier miembro pueda
aportar 2) Se comunica a los
miembros de toda la organización, y
si alguno desea hacer algún aporte
se canaliza vía AM, luego el
resultado de esta se incorpora al Plan
aprobado (ver siguiente tabla).
Además, como se comentó
anteriormente, se poseen varias
formas de evaluar el compromiso del
personal, las cuales son:
• Encuesta interna de satisfacción
del personal. A través de las
cuales la organización conoce el
grado de compromiso, entendi-
miento, satisfacción para a partir
de los resultados poder mejorar y
retroalimentar al personal.
• A través de las evaluaciones por
competencias, las cuales al
finalizar el período el evaluador
verificará el cumplimiento de los
objetivos definidos y el
cumplimiento de las metas del
evaluado.
• Por medio del uso de las
herramientas informáticas IRP/AM
con las cuales el personal aporta
ideas, innova, propone mejoras
para los procesos de la
organización. La mejor acción de
mejora es premiada trimes-
tralmente.
Tabla 43 - Evaluación del compromiso con el personal. (2) Correlación con los resultados del negocio
¿Cómo relaciona los hallazgos de
Factores clave por estas evaluaciones del compromiso
segmento de personal del personal con los resultados clave
Método de del personal. En del negocio detallados en el Criterio 7
evaluación de base al Plan de para identificar oportunidades para la
los factores Formación mejora tanto del compromiso del
Directivos Anual. personal como los resultados del
A través del La encuesta es a negocio?
uso de he- nivel corporativo
desde la casa La empresa ha llevado a cabo
rramientas matriz. Estas múltiples análisis donde se puede
informáticas
IRP y AM. evaluaciones son probar la relación entre la sa-
A través del 360 (califican tisfacción, el compromiso del
seguimiento de jefes directos, personal y los resultados de negocio
las gestiones pares y clave como productividad o
de cada jefe y colaboradores).
gerente. A desempeño, ausentismo y rotación.
través de El personal De otro lado, es importante señalar
cursos y describe los que las propuestas de mejora
identificadas por el propio personal
Empleados (ingenieros y son una prueba de alto nivel de
licenciados, diplomados
compromiso del personal. Estas
capacitación. A problemas y acciones de mejora son de una
través de propone pro- efectividad probada, pues, la
encuesta puestas de
interna de solución. Cada rentabilidad de cada iniciativa es
satisfacción del cierto tiempo se cuidadosamente evaluada antes de
personal. realiza el su implementación.
A través del uso seguimiento de
de eva- las gestiones del
luaciones. personal. En
base al Plan de C. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE
A través del Formación LOS LÍDERES
uso de he- Sistema de aprendizaje y desarrollo
rramientas Anual. (1)
informáticas La encuesta es a ¿Cómo el sistema de aprendizaje y
IRP y AM. nivel corporativo desarrollo para el personal y los
A través del desde la casa líderes tienen en cuenta lo siguiente:
seguimiento de matriz. Estas • Las competencias esenciales de
las gestiones evaluaciones son
de cada jefe y 360 (califican su organización, los desafíos
gerente. A jefes directos, estratégicos y el logro de sus
través de pares y planes de acción, tanto de corto
cursos y colaboradores). como de largo plazo.
capacitación. A • La mejora del desempeño
través de organizacional y la innovación.
encuesta • La ética y las prácticas éticas de
interna de Ojo completar negocio.
satisfacción del
personal. • Enfoque en el cliente.
A través del uso • Sus necesidades, incluyendo
de eva- aquellas que son auto-
luaciones identificadas y aquellas identifica-
Descripción
das por supervisores, gerentes y
alta dirección.
• La transferencia de conocimiento
El personal de trabajadores que se retiran o se
describe los jubilan.
problemas y
propone pro- • El refuerzo de nuevos
puestas de conocimientos y habilidades en el
solución. Cada puesto de trabajo.
cierto tiempo El siguiente flujo (tabla en la
se realiza el siguiente columna) presenta el
seguimiento de proceso usado por la organización
las gestiones
para gestionar
el aprendizaje y
la capacitación.
La capacitación
se da mediante
cursos internos
y externos,
tanto
presenciales
como no
presenciaciales

Tabla 44 - Flujo de
formacion
nes de diversos temas direccionadas
a la mejora de la formación tanto
personal como para mejora de la
empresa. Siendo estos cursos
evaluados al final de la sesión
llevándose un registro de cada
participante a modo de record en
cuanto a formación y capacitación.
cada formación debe ser evaluada
con un cuestionario, el cual es
elaborado por el expositor; las
evaluaciones son calificadas y cada
colaborador debe obtener un mínimo
del 80%. Estas evaluaciones son
realizadas a través de la herramienta
informática People Soft. Asimismo, la
organización evalúa el cumplimiento
del Programa de Formación anual
mediante un informe de avance
mensual, vía estadística de Horas de
Formación de lo realizado vs. lo
planificado; dicho informe se
presenta al Comité de Calidad, MA y
Gestión para su seguimiento y toma
de acciones correctivas. La
información obtenida en las
Evaluaciones de Desempeño
respecto a Capacitación y Desarrollo
es procesada para reducir y/o
eliminar las brechas existentes.
Gracias al Sistema de Gestión por
Competencias, además, se tiene
alineado la confección del Plan
Anual de Formación y Entrenamiento
con sus objetivos Estratégicos.
Adicionalmente, debido al efecto
cascada, el cumplimiento de los
objetivos de cada persona en cada
puesto de trabajo permite un avance
significativo en el cumplimiento de
los objetivos de la organización;
razón por la que no se escatima
recursos en proveer lo necesario
para que cada colaborador adquiera
las competencias necesarias y en el
nivel requerido para el correcto
desarrollo de sus funciones.
El Plan Anual de Formación no sólo
busca nivelar competencias o
conocimientos a corto plazo, sino
que también incluye la formación
necesaria para preparar para el
futuro a los colaboradores que
demuestran potencial, los cuales
asumirán nuevos roles y
responsabilidades en el mediano
plazo, de esta forma vamos
concretando la línea de carrera de
cada colaborador.
En las entrevistas de desempeño,
tanto el evaluador como el evaluado
proponen y discuten la necesidad de
formación que el colaborador
requiere para el correcto
cumplimiento de sus objetivos y/o
funciones, la cual es registrada en el
formato de evaluaciones. Dicho
formato es aceptado vía electrónica,
a través de la herramienta People
Soft.
(2) Efectividad del aprendizaje y el desarrollo
¿Cómo evalúa la efectividad y la
eficiencia de sus sistemas de
aprendizaje y desarrollo?
La efectividad y eficiencia de los
sistemas de aprendizaje y desarrollo,
se evalúan a través de los siguientes
mecanismos:
• Evaluaciones directas en los
cursos con las opiniones de los
participantes. De acuerdo al Plan
de Formación, al finalizar cada
curso, se emiten encuestas para
los participantes a fin de poder
saber el grado de satisfacción del
curso.
• En el caso de los cursos On Line,
el personal los lleva a través del
Campus de Abengoa, del mismo
modo en base al Plan de
Formación y para estos casos al
finalizar cada curso, se realiza una
evaluación (examen del curso)
para medir el conocimiento
asimilado del participante. Y en su
próxima evaluación por
competencias estos resultados
son tomados en cuenta para
posibles promociones.
• En el caso del personal obrero, a
lo largo de la ejecución del
proyecto, se implementan
programas de capacitación de
acuerdo a los estándares que
maneja la organización tanto de
Calidad, seguridad, salud en el
trabajo y medio ambiente, de
acuerdo a las normas ISO
9001:2008, ISO14001:2004 y
OHSAS18001:2007
respectivamente, en las cuales se
mide el grado de asimilación de
estas charlas en las actividades
del día. Estas programaciones
surgen en base a la evaluación del
desempeño mostrado por el
personal en campo en el mes
anterior y por los aportes del
personal indirecto o staff.
(3) Desarrollo de la carrera ¿Cómo
gestiona un plan de carrera efectivo
para todo su personal? ¿Cómo logra
un plan de sucesión efectivo para las
posiciones de gerencia y de
liderazgo?
El punto de partida para asegurar un
plan de carrera efectivo son las
evaluaciones y las capacitaciones
que la organización imparte y evalúa
a su personal. A partir de ahí otorga
nuevas responsabilidades para
aquellos que logran llegar a los
objetivos planificados. Así mismo,
para el personal clave, como los
jefes de proyecto y gerentes, la
organización desarrolla diversos
programas que buscan prepararlos
para los puestos a asumir. La base
de nuestros programas de desarrollo
son nuestros becarios, a los cuales
se les hace seguimiento en el
camino de su aprendizaje. Para ello,
se imparte cursos de formación cor-
porativa de tal forma que se pueda
interiorizar la cultura de Atec s.r.l.
Los becarios tienen asignado un
tutor y son evaluados al final de su
periodo de prácticas (12 meses)
dependiendo de su desempeño y
potencial son promovidos a
empleados como profesionales
junior. A partir de ahí, pueden
empezar a aplicar a los distintos
programas que tenemos como: Jefes
de Proyecto Abengoa Jefes de
Obra, Directores de Proyecto,
Habilidades Directivas, Prevención
de Riesgos Laborales y Contadores
Generales. Para el caso de las
posiciones de gerencia, los aspectos
relacionados con el liderazgo son
abordados como parte de su
preparación. La organización
programa cursos relacionados con
liderazgo, negociación, riesgos, etc.
Ver siguiente tabla: Tabla 45 - Proceso de
Línea de carrera
6 GESTIÓN EN LA OPERACIÓN como las normas técnicas
6.1SISTEMAS D aplicables.
E TRABAJO ______________________ •
A. DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO (1)
• Áreas de apoyo. Las cuales tienen
Conceptos del diseño ¿Cómo diseña e
como función apoyar la gestión de
innova la totalidad de su sistema de los frentes de trabajo. Estas son:
trabajo? ¿Cómo capitaliza sus administración de obra, oficina
técnica, dpto. de calidad, almacén,
competencias esenciales? ¿Cómo área de costos y planeamiento,
decide cuál proceso dentro de la logística de obra.
totalidad de sus sistemas de trabajo Como procesos de apoyo a nivel
será realizado internamente (sus organizacional, se tiene una
procesos de trabajo clave) y cuáles estructura (organigrama) de tipo
utilizarán recursos externos? El funcional, que parte del diseño
diseño de los sistemas de trabajo en elaborado a partir de la matriz
toda la organización gira en torno al (Corporativo). En la actualidad los
alcance de los proyectos a ser procesos de apoyo son:
desarrollados. Los proyectos son Administración y Finanzas, Recursos
variados y diversos, lo que genera Humanos, Logística, Asesoría Legal,
una importante variación en la Producto Integrado, gestión de
cantidad de personas que se Calidad y MA, así como el de
requiere. Seguridad y Responsabilidad Social.
Luego de adjudicar un contrato, se El número de colaboradores para
realiza la asignación de un Jefe de cada una de estas gerencias y áreas
Proyecto y un Jefe de Obra, a está de acuerdo al crecimiento de la
quienes se les entrega toda la docu- organización, la cual a la vez
mentación del proyecto (Oferta, dependerá de los proyectos que esté
especificaciones técnicas, planos, ejecutando. En el gráfico a
pliego de condiciones, etc.). continuación muestra el mapa de
El Jefe de Proyecto estudiará la procesos de la empresa. En él se
documentación incluyendo la aprecia la interacción entre los
revisión de costos, tiempos de procesos clave, los procesos de
ejecución, suministros, declarando el soporte y los procesos de mejora
margen proyectado de la obra y continua.
determinara si existen nuevos Tabla 46 - Mapa de Procesos
procesos y si los procedimientos
ejecutivos a elaborar.
De manera paralela se elige a los
profesionales que ocupan los demás
puestos (Administrador, Costos,
Calidad, Seguridad, Medio
Ambiente, Oficina Técnica y
Almacén). Los niveles en general
están establecidos de la siguiente
manera:
•
• Jefatura de Obra. En la cual está
el personal que gestiona el
proyecto y toma las decisiones.
• Frentes de trabajo. Áreas
lideradas por un supervisor o
ingeniero quienes están dedicados
a realizar las diferentes
actividades en campo. Su trabajo
busca asegurar la realización de
las actividades cumpliendo los
requerimientos del cliente, así
(2) Requerimientos del sistema de
trabajo
¿Cómo determina los requerimientos
clave de su sistema de trabajo,
incorporando datos desde los
clientes, proveedores, socios y
colaboradores, según corresponda?
¿Cuáles son los requerimientos
clave para estos sistemas de
trabajo?
Los requerimientos de los procesos
están desarrollados y definidos en
los procedimientos operativos
generales y los procedimientos eje-
cutivos establecidos en la
organización. Estos requerimientos
para los procesos clave, están de
acuerdo a los estándares, en los
cuales la organización está
certificada, normas ISO 9001:2008
(gestión de calidad), ISO14001:2004
(gestión de medio ambiente),
OSHAS18001:2007 (gestión de
seguridad), norma ISO 14064
(inventario de gases de efecto
invernadero).
Así mismo en base a la información
obtenida de los clientes, de los
proveedores, colaboradores y
socios. Asimismo, se recibe
información a través de reuniones,
de encuestas de satisfacción que
sirven de retro-alimentación para
validar los procesos y/o mejorar los
procesos en forma continua.
Los requerimientos para estos
procesos clave son revisados y
actualizados periódicamente por
parte de los responsables de llevar a
cabo la gestión de los mismos y
aprobados por la gerencia general
para la mejora del sistema, siendo
distribuidos al personal de acuerdo
al área que pertenecen, siendo
medidos en forma periódica a través
de los comités mensuales en los
cuales se ven las posibles
desviaciones así como las acciones
correctivas para eliminar estas
mismas desviaciones
B. GESTIÓN DEL SISTEMA DE TRABAJO (1)
Implementación del Sistema de Trabajo
¿Cuáles son los sistemas de trabajo
de la organización? ¿Cómo se
gestionan y mejoran los sistemas de
trabajo para entregar valor al cliente,
y alcanzar el éxito organizacional y la
sostenibilidad?
Los sistemas de trabajo de ATEC
S.R.L . están compuestos por:
• La fuerza laboral de la empresa,
ampliamente descrita en el
resumen general y el criterio
sobre orientación a las personas.
• Los proveedores claves, sobre
los cuáles la compañía ha
establecido una eficiente relación
de comunicación y desarrollo
conjunto.
• Los procesos claves del negocio.
Al respecto la tabla siguiente y
los párrafos posteriores explican
la importancia de dichos
procesos en los resultados del
negocio.
Tabla 47 - Evolución de gestión de procesos Tabla 48 - Procesos de trabajo clave, descripción,
De otro lado la empresa también requerimientos e indicadores
se ha orientado a trabajar los Descripción Requerimie
ntos clave Indicadores
procesos de soporte:
1. Procesos de Gerencia de Gestión Comercial
Administración y Finanzas. Se Captar Requerimie Los
encuentra relacionados con la clientes ntos de indicadores
administración de los recursos nuevos y acuerdo a serán los
hacer objetivos contem-
económicos de la organización, seguimiento estratégicos plados en
cuyo objetivo es el de administrar a los . el Plan
de manera eficiente y de acuerdo a antiguos de Estratégico.
las normas internas estos recursos acuerdo a
los tipos de
para obtener la rentabilidad productos
planificada. que se
2. Procesos de la Gerencia de brinda.
Logística y Sistemas. El objetivo Personas
(clientes) de
de estos procesos es el de atender contacto de
las solicitudes y requerimientos en las
lo que a ejecución de proyectos se empresas a
refiere, así como para los las que se
brinda el
diferentes procesos de la orga- producto.
nización, cuyo alcance son bienes, Gestión de Ofertas
sub contrato de servicios, sistemas Elaborar Especificaci - N° de
tecnológicos, calificación de ofertas y/o ones ofertas
proveedores de acuerdo a criterios presupuest técnicas de ganadas
de evaluación. Así como brindar el os de material por ofertas
soporte técnico a todos los acuerdo a entregado presentada
requerimien por el s (%).
procesos de valor. tos de los cliente - Monto de
3. Procesos de la Gerencia de clientes con (planos, ofertas
Recursos Humanos. El objetivo de el objetivo alcance, ganadas
estos procesos es el suministrar al de poder manuales). por monto
adjudicar Parámetros de ofertas
personal requerido por la organi- de acuerdo a cumplir pre-
zación, de acuerdo a perfiles y a los para que sentadas
competencias definidas. Así como objetivos una oferta (%).
capacitarlos a manera de poder estraté- sea válida - Monto de
gicos. por parte ofertas
mejorar la efectividad de los de la ganadas
procesos a través de este recurso. organizació (US$).
4. Procesos del Área de Asesoría n (margen,
Jurídica. El objetivo de este autoriza-
ciones,
proceso es el de asesorar en el etc.).
ámbito jurídico y legal, el Gestión Ejecución de Obras Civiles
cumplimiento de estas normas
aplicables a los negocios que la o Electromecánicas.
organización desarrolla. Realizar la Especificaci - Margen de
5. Procesos de la Gerencia de ejecución ones proyectos
de técnicas del realizados
Calidad, Seguridad y Medio proyectos cliente (%).
Ambiente. Los procesos de apoyo adjudicado (planos, - HH
se encargan de que las gestiones de s en base especifi-
tanto a los caciones, ejecutadas
los procesos clave se desarrollen requerimien contrato). /previstas
HH
dentro del ámbito de las normas en tos del Requerimie (%).
las cuales la empresa se encuentra cliente ntos del Costo
certificada, esto es a través de como a los presupuest -incurrido /
ISO14001:2004, ISO9001:2008 parámetros o Costo
definidos (cronogram
y en el presu- a, margen, previsto
(%).
OHSAS18001:2007 puesto costos,
Asimismo se cuenta con una adjudicado. etc.).
definición precisa para cada uno de Realizando
la gestión
los procesos clave, lo que se puede de acuerdo
apreciar en la siguiente tabla. al Manual
de Gestión
de Obra.
Los requerimientos claves de los
procesos se identifican a partir de
las necesidades y expectativas de
los clientes descritos en el Criterio 3,
posteriormente estos son traducidos
a requerimientos.
El Gerencia Comercial es la que
recibe los requerimientos,
expectativas, sugerencias y
comentarios de acuerdo a las
ofertas que se estén elaborando, o
posibles nuevos negocios que se
estén gestionando, cuyo
seguimiento se realiza a través de
los comités comerciales y haciendo
uso de la herramienta informática
Acción Comercial.
Así mismo se incorpora de forma
permanente la información de los
clientes internos. Esto es a través de
las encuestas al cliente interno,
programadas cada cierto tiempo, en
las cuales se evalúa la gestión de
cada área a través de los procesos
con que está relacionado, siendo los
evaluadores todas las demás áreas.
Frente a las desviaciones u
observaciones se imple- mentan
programas de mejora. De la misma
forma sucede con las encuestas de
satisfacción de clientes con las que
se hace un diagnóstico del desarrollo
tanto de los procesos clave como de
los procesos de soporte en forma
independiente. Las encuestas se
aplican tanto al finalizar la obra,
como en plena ejecución.
En el caso de los proveedores, esto
se hace a través de la evaluación de
los mismos por parte de la gerencia
de logística, compras y sistemas,
quienes empleando procesos de
homologación, califican y certifican a
los mismos para poder tener una
base de datos de acuerdo a
estándares con que trabaja la
organización.
(2) Control de costo ¿Cómo controla el
costo total de los sistemas de
trabajo? ¿Cómo previene defectos,
errores de servicio y retrabajos y
minimiza los costos de garantía o las
pérdidas de productividad de los
clientes, según corresponda?
¿Cómo se minimizan los costos de
inspección, pruebas y auditorías de
procesos o desempeño, según
corresponda? El estado de los
costos tiende a reducirse de la
misma forma que los procesos de
soporte tienen a mejorar en forma
continua, con lo cual aumenta la
efectividad de los mismos. Para esto
se cuenta con la herramienta
informática IRP (informe de
resolución de problemas), el cual
permite registrar cualquier problema
detectado por cualquier trabajador
de la organización.
Este software contiene una fase que
registra y contabiliza los costos de
no calidad para cada problema
identificado y registrado. Y que a
través del departamento de Calidad
y MA, cada fin de mes se contabiliza
y a través de indicadores son
presentados en los comités de se-
guimiento para su revisión y toma de
acciones de mejora, designando
para cada una de estas
responsables y fechas de período de
solución e implementación.
Estos resultados y mediciones
recaen directamente en las mejora
de las inspecciones, pruebas y
auditorias con las cuales se evalúa el
desempeño de los procesos, de tal
forma que al haber una tendencia a
la reducción de costos hay una
mejora en la eficacia de estos proce-
sos y por tanto en la eficacia de los
sistemas de gestión.
Los defectos, errores de servicio y
reprocesamientos se previenen a
través de las auditorias periódicas
tanto internas por parte del
departamento de Calidad y MA así
como externas por parte de
entidades particulares (ejm Aenor)
como por parte del corporativo (Atec
s.r.l España). Así mismo a través de
las inspecciones a cada uno de los
procesos en el día a día por parte de
los responsables de estos, los
cuales se desarrollan en base a las
normas y políticas internas con las
cuales la organización cuenta.
C. PREPARACION PARA
EMERGENCIAS
(1) ¿Cómo asegura la preparación
de su sistema de trabajo y el lugar
de trabajo ante desastres o
emergencias? ¿Cómo su sistema de
preparación para desastres y
emergencias considera la
prevención, la gestión, la continuidad
de la operación y la recuperación de Tabla 49 - Plan para la continuidad del servicio en caso de
la misma? emergencias, flujograma.
Para el caso de las operaciones
desde el punto de vista de ejecución
de proyectos y actividades en Sede
Central, específicamente en el caso
del personal, la organización cuenta
con un Plan de Emergencia (PEM-
00/0000-02) desde el punto de vista
de seguridad. El cual describe las
actividades a tener en cuenta por el
personal en caso de sismos,
incendios y primeros auxilios. Estos
procesos son divulgados al personal
a través de charlas de capacitación
como de simulacros, con el objetivo
de que el personal se encuentre en
condiciones de poder confrontar una
emergencia en cualquier momento
(ver siguiente tabla). Finalizada la
emergencia, se procede a apoyar en
la recuperación de los recursos
materiales utilizados y/o movilizados
en la emergencia. Los responsables
de áreas se reúnen con la brigada y
evalúa la actuación, levantan acta de
las conclusiones y definen la
implementación de mejoras.
Por último, se procede a contribuir
con la reubicación definitiva de las
personas.
6.2 PROCESOS DE TRABAJO
A. DISEÑO DE LOS PROCESOS
DE TRABAJO
(1) Conceptos de Diseño ¿Cómo diseña e
innova los procesos de trabajo para
que cumplan con todos los
requerimientos clave? ¿Cómo
incorpora nueva tecnología, el
conocimiento organizacional,
excelencia de los productos y la
potencial necesidad de flexibilidad,
en estos procesos? ¿Cómo
incorpora el tiempo de ciclo, la
productividad, el control de costos y
otros factores de eficiencia y
efectividad en estos procesos?
Los procesos se diseñan a través de
reuniones las cuales son lideradas
por el responsable del área en la
que se encuentra el proceso en
cuestión. Las decisiones de diseño
se validan a través de las gerencias.
La difusión de estos procesos se
realiza a toda la organización a
través de los procedimientos
actualizados, charlas de
capacitación y medios de difusión
como son la revista interna, correo
electrónico Lotus Notes y aplicación
informática Gestión Documental
(GD).
En los proyectos es práctica común
revisar los procesos debido a que
cada proyecto tiene sus propias
particularidades por los
requerimientos de cada cliente.
La implementación se realiza bajo la
supervisión de los responsables de
estos procesos, como son Jefes de
Proyecto, Jefes de Obra, Jefes de
Dpto. y Gerentes. Para la mejora de
los procesos también se cuenta con
la aplicación IRP (Informe de Reso-
lución de Problemas) a través del
cual cualquier trabajador de la
organización puede identificar y
registrar problemas que afecten el
normal funcionamiento de los
procesos. De la misma forma y a
modo de complemento se cuenta
con la herramienta informática AM
(Acción de Mejora) con la cual toda
persona puede identificar y registrar
mejoras con el fin de aumentar la
efectividad del proceso sobre el cual
se realiza esta observación siendo el
responsable de implementarla el
responsable del área que gobierna el
proceso.
Cabe señalar que todo el personal
empleado cuenta con un correo
corporativo, a través del cual, tiene a
disposición estas herramientas para
su aplicación y gestión
personalizada. Para el adecuado uso
se realiza charlas de capacitación.
Así mismo, se emplea software
como el Lotus Notes para los
procesos de comunicaciones y
coordinaciones. La necesidad
potencial de flexibilidad está dada
por los cambios generados en la
organización, Los factores de
eficiencia y eficacia están in-
corporados a través de indicadores
para cada proceso de soporte, de
acuerdo al área o gerencia
responsable del cumplimiento de
este en la organización. Así mismo
estos indicadores son presentados
en los Comités de Calidad y
Seguridad a través de los cuales se
realiza el seguimiento y toma de
acciones correctivas en caso de
desviación.
La implementación de estos
procesos para asegurar que se
cumplan con los requisitos de
diseño, es que la realización de
estos se ejecuta en base a las
normas internas de la organización
(NOC) las cuales provienen de la
matriz y que son de obligado
cumplimiento. Así mismo, utilizando
charlas de capacitación para el
personal asegurándose del correcto
cumplimiento de estas normas o
procedimientos. Bajo todos estos
esquemas es que los procesos son
evaluados a través de reducción de
tiempos, aumento de la
productividad y factores de eficacia,
por tener dentro de los procedi-
mientos establecidos métodos que
controlan, registran y miden a través
de indicadores, el desarrollo de los
procesos, realizando su seguimiento
a través de los comités mensuales
en los cuales para las desviaciones
detectadas, se aplican las acciones
correctoras correspondientes.
(2) Requerimientos de los procesos de trabajo
¿Cómo determina los requerimientos
de los procesos de trabajo? ¿Cuáles
son los procesos de trabajo clave?
¿Cuáles son los requerimientos
clave para estos procesos de
trabajo? Los requerimientos clave de
trabajo se determinan a partir de los
lineamientos del negocio para los
cuales fue creada la organización.
Ellos obedecen a los procesos
establecidos desde la matríz (Atec
s.r.l .), como son las Normas de
Obligado Cumplimiento (NOC). De
esta manera se describe cuáles son
aquellas salidas que aportan valor al
negocio, partiendo desde el proceso
clave definido en el Mapa de
Procesos: Ofertas, Ingeniería y
Proyectos. Los requerimientos de los
procesos obedecen a la necesidad
de poder atender las necesidades,
satisfacción e inquietudes por parte
de los clientes para cada uno de los
proyectos a atender.
En base a ello cada uno de los
procesos clave, está conformado por
personal idóneo, equipos,
herramientas y software adecuado,
documentos (estándares, normas
técnicas, sistemas de gestión),
alineados a las NOC y POC
(estándares financieros),
herramientas con las cuales se logra
obtener los resultados esperados a
través de los objetivos planteados en
el plan estratégico y en poder ir más
allá de la satisfacción del cliente.
B. GESTIÓN DE LOS PROCESOS
DE TRABAJO
(1) Implementación de los
Procesos clave de trabajo
¿Cómo los procesos clave de traba-
jo se relacionan con los sistemas de
trabajo? ¿Cómo en la operación
diaria de estos procesos asegura
que ellos cumplan con los requisitos
clave? ¿Cuáles son los indicadores
o mediciones de desempeño clave y
las mediciones intermedias utilizadas
para el control y la mejora de sus
procesos de trabajo? Para la
implementación de los procesos de
trabajo clave existen diversas
acciones entre las que destacan:
• La formación del personal a
trabajar en los procesos tanto en
la inducción como en el refuerzo
permanente a través del plan de
capacitación.
• Actividades de comunicación por
los diversos medios.
• Reuniones de las unidades de
trabajo para
la explicación de aspectos claves.
Los principales indicadores son el
Margen Final de la Obra, El Flujo de
Caja Positivo, Rendimiento de Mano
de Obra, Control de Gastos
Generales.
Las mediciones o indicadores son
definidos por cada uno de los
responsables para cada proceso de
soporte, los cuales son revisados y
validados por la gerencia general,
estos indicadores se incluyen
adicionalmente dentro de los planes
de gestión de cada uno de los jefes y
gerentes de las diferentes áreas. El
cumplimiento de estos indicadores
así como la verificación del
cumplimiento de los requerimientos
de los procesos de soporte son
analizados en los comités
mensuales, con la participación de la
gerencia general y de los respon-
sables de las áreas en las cuales se
desarrollan los procesos. Son en
estos comités en los cuales se
presentan los resultados y frente a
estos se verifican las acciones
correctivas para eliminar estas
desviaciones. Las decisiones que se
tomen en estos comités son
desplegadas a los colaboradores
pertenecientes a estas áreas para la
implementación de las acciones
correctivas.
La información de los clientes es
obtenida a través de las Encuestas
de Satisfacción de clientes, las
cuales son enviadas a aquellos que
se les terminó de brindar los
servicios o elaborar productos a
través de la ejecución de proyectos.
Esta información es recibida por el
departamento de Calidad y MA y es
analizada, y presentada en los
comités de seguimiento, las cuales
son descritas con la participación de
la gerencia general, los
responsables de las gerencias de
apoyo y a través de las cuales, se
definen las acciones a tomar para
ser imple- mentadas de acuerdo a
cada proceso de apoyo, con el fin de
medir y mejorar estos procesos.
Por el lado de los proveedores, estos
son calificados a través del procesos
de homologación de proveedores en
la cual a través de criterios de
evaluación la empresa los homologa
y entran a la base de datos de la
misma para cualquier requerimiento
de ejecución de obras o de servicios
generales (sede central) solicitado.
(2) Gestión de la cadena de suministro (suply
chain) ¿Cómo gestiona la cadena de
suministro? ¿Cómo asegura que los
proveedores que ha seleccionado
están cualificados y posicionados
para mejorar el desempeño de la
organización y la satisfacción de los
clientes? ¿Cómo evalúa el
desempeño de los proveedores?
¿Cómo trata a los proveedores que
tienen un desempeño pobre?
A partir de las sugerencias del
Informe de Re- troalimentación del
se ha mejorado los sistemas de
comunicación y despliegue de
información con los proveedores y
aliados clave. Es usual por esta
razón que se lleve reuniones con
ellos para detallar la manera como
trabajamos, en particular respecto a
nuestra cultura de respeto al medio
ambiente donde se les involucra
totalmente a través del inventario de
gases de efecto invernadero.
Adicionalmente se desarrollan
reuniones de despliegue de nuestras
políticas, específicamente
relacionadas con las soluciones y
políticas financieras que tenemos
con los clientes y cómo eso genera
particularidades en la relación con
nuestros proveedores. Los
suministros empleados deben de
cumplir con los requerimientos del
cliente como normas de acuerdo al
tipo de producto a entregar para
cada obra. Asimismo los suministros
pasan por un proceso de control que
asegura la entrega del producto
solicitado.
Para generar los pedidos, el
personal apropiado informa el
alcance de los requerimientos, los
cuales son enviados a la gerencia de
logística la cual cuenta con una base
de datos propia, de proveedores
homologados (PE-10/0000-04
Homologación, Selección y
Evaluación de Proveedores) y de
acuerdo al alcance del suministro se
generan las cotizaciones. Luego,
dichas cotizaciones son revisadas,
interviniendo para temas técnicos, la
gerencia de ingeniería. Se toman en
cuenta criterios establecidos y se
selecciona al proveedor,
gestionando la documentación
necesaria y realizando la compra
(POG-10/0000-01 Gestión de
Compras). Finalizada la entrega del
suministro se procede a realizar la
evaluación del proveedor a partir de
una encuesta dirigida al jefe del
proyecto atendido. La evaluación
entra en el record del proveedor y,
de acuerdo al resultado, será nue-
vamente convocado u observado de
generarse No Conformidades a lo
largo del proceso. La información
generada sirve para contar con una
mejor base de proveedores, mejorar
los suministros, así como, para
asegurar el cumplimiento de los
criterios establecidos tanto para la
selección y evaluación de
proveedores. Los estándares son
divulgados a toda la organización,
tanto en proyectos como en sede
central, a través de la plataforma de
Gestión Documental (GD),
asegurando que todo el personal
involucrado en el proceso tenga
acceso a estos documentos.
A partir de la retroalimentación
recibida, se generan acciones de
mejora tales como implementación
de programación de pedidos vía look
ahead, negociación con proveedores
(clave a fin de poder reducir costos
frente a pedidos de gran magnitud
generando ahorro a nivel de la
organización, retroalimentando a
aquellos proveedores observados a
través de reuniones), visitas a las
instalaciones de los mismos para
asegurar su capacidad de atención,
encuestas a fase de ejecución al
cliente a fin de tener una percepción
con respecto a la gestión de las
compras.
Finalmente, se mide el número de
proveedores observados con el fin
de lleva a cabo una re-
troalimentación relacionada con la
mejora del proceso. Además se
informa periódicamente el estado de
proveedores, compras y costos de
los suministros, tanto a proyectos
como a la gerencia general a fin de
generar la data necesaria en la
organización y así, mejorar el proce-
so y satisfacer al cliente por encima
de sus expectativas.
C. MEJORA DE LOS PROCESOS
(1) ¿Cómo mejora los procesos de
trabajo para alcanzar un mejor
desempeño, para reducir la
variabilidad y mejorar los productos?
La mejora de los procesos se realiza
revisando anualmente los
procedimientos elaborados por los
responsables los cuales son
revisados y validados por la gerencia
general. Y cuando amerite una
actualización de los procesos de
soporte a través de los comités de
seguimiento.
Una vez aprobado el procedimiento
en cuestión, se procede a la
divulgación de los mismos a través
de capacitaciones, reuniones y em-
pleando el correo corporativo (Lotus
Notes) para el envío de esta
información a todo el personal
responsable de llevar la gestión del
proceso a cabo y para conocimiento
de todo el personal de la
organización. Asimismo, se realizan
jornadas de mejora continua con el
personal técnico (Gerentes de Eje-
cución, Jefes de Proyecto, Jefes de
Obra, Ing. Asistentes, etc.) donde se
revisan los IRP y las AM más
significativas del año. El propósito de
estas jornadas es plantear acciones
correctivas para evitar la repetición
del problema. Esta gestión se lleva a
cabo tanto a nivel de procesos clave,
como a nivel de procesos de apoyo,
incluyendo los proyectos.
ANEXOS

Anexo 1. (Pregunta P.1a.2) Descripción de los valores organizacionales

Integridad: la honradez en el desempeño profesional, seña de identidad de
Atec s.r.l, se pone de manifiesto en todas las actuaciones de su personal, ya
sea dentro o fuera de la empresa. Esta integridad es un valor, por parte de
las personas y de la organización, ante los clientes, los proveedores, los accionistas,
las comunidades en las que opera y la sociedad en general. ___________________________
Legalidad. El cumplimiento de la legalidad no es sólo un requisito externo y una
obligación por tanto de la compañía y su personal. La ley nos aporta
seguridad en nuestras actuaciones y reduce los riesgos en los negocios.
Cualquier actuación que implique una vulneración de la legalidad está
expresa y taxativamente prohibida. En caso de duda acerca de la corrección
legal de una acción,
se deberá preventivamente evacuar la correspondiente consulta a Asesoría Jurídica. _____________
Rigor Profesional. El concepto de profesionalidad en Atec s.r.l está íntimamente
ligado a la vocación de servicio en el desempeño de la actividad y a la
implicación con el proyecto empresarial que desarrolla. Todas las
actuaciones realizadas en el ejercicio de las funciones encomendadas deben
estar presididas por la responsabilidad profesional y regida por los principios
que se establecen en el presente Código. ___________________________________
Calidad. Atec s.r.l tiene un compromiso con la calidad en todas sus
actuaciones, tanto internas como externas. Esto no es tarea de un grupo
específico de personas, o de la alta dirección, sino que afecta a todos los
miembros de la organización en su actividad diaria.
Atec s.r.l tiene normas concretas de calidad y son consecuencia de hacer las
cosas con conocimiento, sentido común, rigor, orden y responsabilidad. _________________
Confidencialidad. La información que no sea pública relativa a Atec s.r.l o a sus
negocios, empleados, clientes y proveedores es confidencial, y como
empleado, directivo o consejero se le confía tal información confidencial.
Deberá utilizar dicha información confidencial exclusivamente para cumplir
con los objetivos del negocio de Atec s.r.l. No deberá compartir la
información confidencial con ninguna persona ajena a la empresa,
incluyendo familia y amigos, ni tampoco con ningún otro trabajador que no
precise tener dicha información para cumplir sus deberes. Su obligación de
mantener toda la información en el ámbito estrictamente confidencial se
mantiene aunque concluya su relación laboral con Atec s.r.l.
A continuación se incluye una lista no exhaustiva de información
confidencial: Información financiera sustancial y no pública relativa a Atec
s.r.l o a cualquiera de sus subsidiarias o filiales;
Secretos comerciales, que incluye toda información comercial o técnica,
como programas, métodos, técnicas, compilaciones o información que sean
valiosos por no ser del dominio público; Todos los derechos sobre cualquier
invento o proceso desarrollado por un empleado mediante el uso de las
instalaciones o secretos comerciales de Atec s.r.l, resultantes de cualquier
trabajo de la empresa, o relacionados con los negocios de la misma, que
pertenezcan a Atec s.r.l o le sean cedidos por ley; e
Información exclusiva, como por ejemplo las listas de clientes.
Todas las comunicaciones públicas y a los medios de comunicación que
afecten a Atec s.r.l deben contar con el visto bueno previo del Consejo de
Administración ó del Presidente del Consejo de
Administración, ó de la Dirección en quien hubiesen delegado previamente. ___________________
 Atec s.r.l valora como un activo clave su
Cultura Corporativa y Sistemas de Gestión.
cultura corporativa y los Sistemas Comunes de Gestión. Éstos definen la
forma de hacer negocios de Atec s.r.l, estableciendo una serie de Normas de
Obligado Cumplimiento (NOC). Su adecuado seguimiento es una fuente de
rentabilidad y seguridad en el desarrollo de las actividades de Atec s.r.l.
Corresponde al Consejo de Administración, y por delegación a su
Presidente, a los Comités constituidos, comisiones delegadas o en su caso a
la Dirección en quien aquel delegue, la calificación de incumplimientos de los
Sistemas Comunes de Gestión. En todo caso se considerará falta muy grave
en el desempeño profesional los incumplimientos referidos a aquellas áreas
con un impacto directo en el resultado de la actividad o en la asunción de riesgos no controlados. ___
Anexo 2. (Pregunta P.1a.3) Competencias / Definiciones.
Autonomía y Toma de Decisiones. Disposición para trabajar de forma
independiente, según las propias consideraciones y criterios, sin necesidad
de la guía o la supervisión de otros y asumiendo las decisiones y
responsabilidades derivadas de su acción.
Delegación. Habilidad para dotar a los colaboradores de un mayor grado de
autonomía y decisión en las funciones que realizan o puedan realizar,
responsabilizándose del proceso de apoyo y seguimiento necesarios para
que se alcancen las metas previstas.
Dirección y desarrollo de personas. Capacidad para conseguir que los
colaboradores obtengan un rendimiento y desempeño adecuado, utilizando
de forma apropiada la autoridad y adecuando su estilo de dirección en
función de las personas y el contexto.
Identificación e Integración con la empresa. Voluntad e interés por
comprometerse con las necesidades y metas de la compañía, compartiendo
su misión y valores, con una clara orientación y voluntad hacia los resultados
y calidad en las actuaciones.
Innovación y creatividad. Capacidad para establecer nuevas ideas y
soluciones originales y eficaces de manera diferente a la habitual, aportando
nuevos enfoques y respuestas que contribuyan a la mejora de la calidad, la
rentabilidad, la eficacia y/o los resultados de la actividad.
Liderazgo. Capacidad para influir y guiar las acciones de un individuo o
grupo hacia la consecución de una visión común y compartida, obteniendo el
apoyo y compromiso hacia el logro de metas significativas
Orientación hacia el cliente. Motivación para conocer y satisfacer las
necesidades de los clientes (internos y externos) ofreciéndoles los servicios
y/o productos, y, si es posible, anticiparse a sus necesidades y demandas.