DIRECCION COMERCIAL

Ing. Ramiro Fernando Urresta Msc.

 Necesidades,
deseos y
demandas

Ofertas del
Marketing
Mercados (Productos,
servicios,
experiencias)

Intercambios
Valor y
transacciones
Satisfacción
y Relaciones
 Auto
realización
Estima

Aceptación

Seguridad y protección
GESTIÓN DEL
MARKETING

Se define como el arte y la ciencia de

seleccionar mercados objetivos y de crear
relaciones rentables con sus agentes.
P.Kotler
GESTIÓN DEL MARKETING

 Incluye captar, mantener y ampliar clientes

mediante la generación, la oferta y la
comunicación de un mayor valor para el
cliente

 Por lo tanto la gestión del Mkt conlleva la

gestión de la demanda que a su vez
conlleva la gestión de las relaciones con los
clientes.
GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE
DEMANDA

 La gestión del Mkt. no se ocupa de atender

a todos los clientes de todas las maneras
posibles . Al contrario lo que pretende es
atender a un cierto número de clientes
cuidadosamente seleccionados a los que
se puede atender de una forma adecuada
y rentable, …….
 GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE
DEMANDA

 En circustancias normales las empresas tienen un nivel

de demanda adecuado para sus productos. Pero en un
momento dado podría ocurrir que no hubiese
demanda, que no fuese la apropiada, que fuese
irregular o que fuese excesiva
GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE DEMANDA

 La Gestión de Mkt debe encontrar el modo de hacer frente a

los diferentes estados de la demanda. No se debe ocupar
unicamente de encontrar y aumentar la demanda, sino
también en ocasiones de modificarla e incluso reducirla
 DESMARKETING

 Marketing cuyo propósito consiste en reducir la demanda

temporal o permanentemente. Su objetivo no es acabar con
la demanda sino únicamente reducirla o modificarla
 Ejemplo:
EVOLUCIÓN Y GESTIÓN DEL MARKETING:
ENFOQUES
Son filosofías en competencia que influyen
fuertemente en las actividades de marketing de
una empresa:

 Enfoque de producción
 Enfoque de producto
 Enfoque de venta
 Enfoque de marketing: Enfoque en el consumidor
 Enfoque de marketing social
EVOLUCIÓN Y GESTIÓN DEL MARKETING:
ENFOQUES

 Si bien estos enfoques denotan una evolución en el tiempo,

aún hoy existen empresas que operan bajo los primeros.
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN

 Consumidores compran los productos muy

disponibles y a un precio reducido

 La Gestión se centra en la mejora de la

producción y la eficacia de la distribución

 Es uno de los enfoques más antiguos que

desde siempre han adoptado los
vendedores y las empresas.
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN

Resulta útil en 2 situaciones distintas:

1. Cuando la demanda de un producto

excede su oferta.- en este caso la gestión
busca aumentar la producción

2. Cuando el costo de un producto es

demasiado alto.- es necesario reducirlo
con una mejora en la productividad.
 PRODUCTIVIDAD

Es la proporción de outputs (bienes y servicios) dividida por

los inputs (recursos como el trabajo o el capital).

Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.

Esta mejora se puede conseguir de dos formas:

1. reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen
constantes o
2. aumentando los outputs mientras los inputs permanecen
iguales.

Las dos suponen un aumento de productividad.

PRODUCTIVIDAD

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
 Por ejemplo si las unidades producidas son 1.000 y las horas
de trabajo empleadas 250, entonces:

1000
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 4 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
250
CASO FORD
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN

A pesar de que este enfoque resulte útil en

ciertas ocasiones, también puede provocar
la miopía del Marketing en donde las
empresas corren un alto riesgo al centrarse
demasiado en sus propias operaciones y
descuidar el objetivo real:
“la satisfacción de las necesidades del cliente”
ENFOQUE DE PRODUCTO

 Supone que los consumidores favorecerán

aquellos productos que ofrezcan mejor
calidad, mejores resultados y características
más innovadoras.

 Las empresas deben esforzarse en realizar

mejoras continuas en sus productos
 ENFOQUE DE PRODUCTO

 Por ejemplo: Si una empresa fabrica zapatos de

buena calidad, espera tener mercado seguro para
ese producto.

 Por lo tanto no se requieren realizar mayores

esfuerzos publicitarios
ENFOQUE DE PRODUCTO

 El enfoque del producto también puede crear la:

 Ejemplo: kODAK
 Empresa ferroviaria USA
ENFOQUE DE VENTAS

 Sostiene que las personas comprarán más

productos y servicios si se utilizan técnicas
de ventas y promoción más agresivas y que
a grandes ventas resultan grandes
utilidades

 Este enfoque es típicamente practicado

con productos no buscados, es decir que
los consumidores no piensan en adquirir
habitualmente: Seguros, donaciones de
sangre
ENFOQUE DE VENTAS

 Las empresas aplican este enfoque cuando tienen exceso

de capacidad productiva. Su objetivo es vender lo que
producen en lugar de producir lo que el mercado busca.

 Conlleva riesgos elevados puesto que se centra en crear solo

transacciones de venta (Corto Plazo) en lugar de construir
relaciones duraderas con los clientes
ENFOQUE DE VENTAS

 El problema fundamental de este enfoque es que no existe

la comprensión de las necesidades y deseos del mercado
 ENFOQUE DE

 La consecución de los objetivos de la empresa

depende de la identificación de las necesidades y
deseos del mercado objetivo y de ofrecer la
satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma
que la competencia.

 El enfoque en el cliente y la entrega de valor son los

elementos clave para lograr ventas y beneficios.
 ENFOQUE DE

 No encontrar clientes adecuados para mis productos,

sino . . . .

 Cambiar la filosofía de “producir y vender” por la de

“observar y responder”

 Segmentación, diferenciación, para establecer y

mantener relaciones con los clientes a largo plazo.

 Cacería vs jardinería
 ENFOQUE DE

 Aplicar el concepto de marketing significa mucho más que

responder a los deseos manifiestos de los clientes y a sus
necesidades más obvias.

 Las empresas orientadas hacia el cliente investigan los

mercados para saber sus deseos, recoger nuevas ideas de
productos y servicios y probar propuestas de mejora de sus
productos
 ENFOQUE DE

 Sin embargo en muchos casos los clientes no saben lo que

quieren, ni siquiera lo que es posible: Celulares, internet,
computadoras portátiles, viajes al espacio
 ENFOQUE DE

 Estas situaciones requieren un marketing orientado al

cliente identificando las necesidades de los clientes mejor
que los mismos clientes, ya que ellos no son expertos.

 No preguntarles únicamente que necesitan sino que

esperan que un producto o servicio haga por ellos
 ENFOQUE DE

 “Nuestro plan consiste en acercar productos nuevos a los

consumidores y no en preguntarles que tipo de productos
quieren. El público no sabe lo que es posible, pero nosotros
si ”
Akio Morita Líder de SONY
 COMPARACIÓN ENTRE ENFOQUE DE
VENTAS Y ENFOQUE DE MARKETING

.
Punto de Enfoque Medios Fines
Partida

Fábrica Productos Ventas y Utilidades por

existentes promoción el volumen de
ventas

Mercado Necesidad Marketing Utilidades por

es de integrado satisfacción de
clientes clientes
ENFOQUE DE MARKETING SOCIAL

 La empresa debe analizar las necesidades y deseos del

consumidor, y proporcionar un valor superior al cliente, de
forma que mejore su bienestar, y el de la sociedad.

 El que una empresa identifique y satisfaga los deseos

individuales a corto plazo. ¿Supone lo mejor para los
consumidores y para la sociedad a largo plazo?
ENFOQUE DE MARKETING SOCIAL

 Sector Comida Rápida: comida adecuada,

sabrosa y a precio cómodo, pero……..
CONSIDERACIONES SUBYACENTES AL ENFOQUE
DE MARKETING SOCIAL
.

El enfoque del
marketing
social
RESUMEN DE ENFOQUES DEL MARKETING

Orientación Enfoque
Producción y Que podemos fabricar o
Producto hacer mejor?

Ventas Como podemos vender con

mayor agresividad?

Marketing Qué desean y necesitan los

clientes?

Marketing Social Qué quieren y necesita los

clientes y como podemos
beneficiar a la sociedad?
 Modelo 1
 Simplista Organigrama Tipo

Gerente
 Características Modelo 1

 La actividad comercial es desarrollada por el propio gerente de

la empresa, debido sobre todo, al tamaño de la misma. Por
otra parte puede ser motivado por la propia manera de ser del
gerente.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES

 Modelo 2
 Simplista Organigrama Tipo
 Características Modelo 2

 El gerente se da cuenta de que no puede desarrollar bien las

actividades comerciales, y si bien sigue llevando la batuta de
las mismas, contrata una persona para que lo pueda ayudar.
 Aparentemente el esquema es similar al M1, pero en realidad
detrás del mismo está inmerso un gran cambio: hay un
embrión de lo que puede ser el departamento comercial.
 De utilidad para empresas muy personalizadas.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES

 Modelo 3
 Simplista Organigrama Tipo
 Características Modelo 3

 Aparece ya un pseudodepartamento comercial: puesto que ya

hay alguien que se está haciendo cargo de las ventas
 Corresponde a esquemas orientados a ópticas de venta y de
utilidad para empresas muy rudimentarias.
 En estos casos el director de ventas es realmente un vendedor
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 4
 Simplista Organigrama Tipo
 Características Modelo 4

 El director de ventas comienza en esta secuencia a organizar el

mundo comercial. Se da cuenta de que necesita un equipo y
comienza a crearlo.
 Generalmente se empieza con las figuras de representantes
libres o comisionistas libres también.
 Este funcionamiento para ciertas empresas con productos muy
tecnificados y con escasa competencia, puede ser de utilidad.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 5
 Simplista Organigrama Tipo
 Características Modelo 5

 En este modelo aparece por primera vez el DC.

 El director comercial es el verdadero pensante en esta
estructura y el director de ventas es el ejecutivo. La función
esencial del DC se centra en el desarrollo de nuevos productos
y en canalizar la actividad del director de ventas (como
pinceladas)
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 6
 Simplista Organigrama Tipo
 Características Modelo 6

 Se empieza a organizar seriamente la función de ventas. Se

contrata ya a personas con el objeto de supervisar y motivar a
los vendedores repartidos por toda la geografía nacional
 Es el boom de ventas. Se empieza a incorporar a vendedores
propios en la organización comercial bajo la disciplina directa
de la empresa.
 Este modelo es de utilidad para pequeñas empresas, muy
centradas en las ventas exclusivamente.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 7
 Simplista Organigrama Tipo
 Características Modelo 7

 Este modelo representa un cambio importante, se emiezan a

incorporar u oficializar en el esquema organizativo de la
empresa otras actividades comerciales que no son las clásicas
de ventas.
 Es un embrión, pues u principio, de lo que será mas adelante
una organización de marketing.
 El responsible de publicidad desarrolla y ejecuta su propia
comunicación (folletos, catálogos, RRPP, etc), llegando en
ocasiones a disponer de un pequeño estudio propio. Es el
boom de la publicidad.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 8
 Normal Organigrama Tipo
 Características Modelo 8

La organización del DC va haciendose mas compleja hsta tal

punto que se incorpora un responsible de la actividad de
investigación de mercados. Este es un esquema muy
normalizado.
 La trilogía de actividades (estudio, comunicación y venta)
configura ya un departamento comercial normal.
 Este modelo es realmente operativo para empresas con pocos
productos y para casos de bienes industriales en general.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 9
 Normal Organigrama Tipo
 Características Modelo 9

 La existencia de diversas gamas diferenciadas de productos

exige una nueva función en el DC: La de padrino de los
distintos productos. Esta es responsabilidad del Product
Manager.
 Este enfoque obedece ya a una orietación al marketing de la
empresa, es decir, que ésta puede llevarse a cabo con la
estructura diseñada.
 La estructura estaba ya madura para aceptar este cambio, que
es importante y profundo.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 10
 Normal Organigrama Tipo
 Características Modelo 10

 Se consolidad el departamento de marketing en la

organización como necesidad de cordinar varios product
managers . Este es el verdadero origen del departamento.
 La explosión del marketing ha obligado a contratar diversos
product managers. Es lo que, precisamente ha conducido a
crear un departamento que los integre.
 Se llega a este tipo de estructura o modelo por lógico
desarrollo, pero resulta muy pesado para el Director Comercial.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 11
 Normal Organigrama Tipo
 Características Modelo 11

 Al modelo anterior al que se llegó por lógica expansión,sigue

éste que es mucho más simple y que coincide, ya, con una
estructura de las más implantadas en la empresa europea.
 Los cambios sustancialeormales del product manger , o si la
publicidad requiere de un responsible, éste pasa a depender
del director de marketing. Por otro lado, la investigación de
mercados pasa a ser, aunque simbólicamente, un adjunto del
Director Comercial.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 12
 Sofisticado Organigrama Tipo
 Características Modelo 12

 El desarrollo creciente de las actividades de marketing

desemboca en la creación de líneas que, a su vez, necesitan
de product managers, cada una de ellas. Es el boom del
marketing. Observese que el DC está cada vez más alejado del
product manager y que el director de marketing tiene mas
complicaciones para coordinar.
 Entre tanto, el área de ventas ha ido afinando sus estructuras:
dispone de jefes territoriales de ventas, redes separadas para
gamas de productos,etc. Su organización está a la altura de la
situación.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 13
 Sofisticado Organigrama Tipo
 Características Modelo 13

 Es la aparición de la llamada organización divisional, que se

caracteriza por la independencia que alcanza el director de
división, que es responsable de un centro de beneficios
(cuenta de explotación) de forma totalmente autónoma. Es un
pequeño gerente, ya que solo debe informar a gerencia de los
resultados, además de tener que seguir unas políticas
marcadas por una estructura superior (dirección general) y que
aceptar unos servicios centrales de la empresa
(administración, producción, personal, finanzas).
 Cada división organiza, como se ve, su propio marketing y sus
propias ventas.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
 Modelo 14
 Sofisticado Organigrama Tipo
 Características Modelo 14

 En este modelo que representa la culminación de de todo un

proceso, la división comercial se convierte en empresa
independiente con total autonomía gerencial. A su lado
aparecen otras empresas de servicios que ofrecen sus
productos no sólo a las empresas del grupo sino también a
otras empresas externas.
 En este esquema todas las empresas tienen centros de
beneficio independientes (incluso las de servicios).
 La coordinación se efectúa a través de un holding.