Tema 1 – La Dirección Estratégica de la empresa

1 – Introducción

La dirección estratégica pretende elevar a la categoría científica el análisis de las decisiones empresariales, tomando
como objeto material de su investigación el estudio de las relaciones de acoplamiento que se producen entre las
empresas y su entorno. De este objeto de estudio se derivan dos tipos de problemas interrelacionados:

- La inserción de la empresa en su entorno (mercado, tecnológico, sociocultural, político, legislativo, etc.).

- Adecuación interna al entorno dónde actúan (estructura, procesos, cultura, recursos, etc.).

Toda organización de cualquier sector no permanece ajena al entorno donde vive, está inmersa en él y tiene que
convivir con los elementos que este le proporciona. Normalmente, las organizaciones se adaptan a este entorno,
pero no siempre ocurre así, ya que hay ocasiones en el que las empresas por su capacidad modifican o intentan
cambiarlo.

Evolución de los sistemas de dirección

Cada sistema de dirección responde a los diferentes problemas que han tenido que afrontar las sociedades en cada
momento.

- Presupuestación y control financiero.

- Planificación a largo plazo.
- Planificación estratégica.
- Dirección estratégica.
- Dirección estratégica eficaz.

- Años 50: control presupuestario:

o Se limita al gasto.
o Control de la tesorería.
o Ausencia de análisis estratégico.
- Años 60: Necesidad de mirar hacia el exterior:
o Los recursos internos condicionan el resultado de la planificación.
o Surgen estrategias de perfeccionamiento pero no de ruptura.
o Nace la planificación a largo plazo (PLP’s).
- Años 70: Emerge la Planificación Estratégica:
o Se formulan estrategias que ayudan a la empresa a posicionarse en su mercado.
o Desequilibrio entre estrategia de Mercado y estrategia de Organización.
- Años 80:
o Surge la dirección estratégica.
o Se busca la interdependencia entre Estrategia y Organización.
 o Solo se contemplan los recursos internos en la implantación de la Estrategia.
- Años 90:
o Aparece la Dirección Estratégica Eficaz (avanzada).
o Integra el modelo de orientación al mercado con los estilos organizativos japoneses basados en la
mejora continua.
o Mayor énfasis en la reflexión estratégica.
o Menor hincapié en el proceso de planificación.

El entorno - factor impredecible

Interés fundamental por generar una ventaja competitiva, combinando análisis del entorno con valoración y
desarrollo de los recursos internos.

Rechazo a la rigidez de los planes corporativos detallados y aceptación de la flexibilidad. Rechazo del papel
predominante de los departamentos de planificación, como principal fuente de formulación de la estrategia y vuelta
a las manos de los directivos que son los responsables de la implantación.

2 – Concepto de estrategia

El interés por la estrategia empresarial surgió en los Estados Unidos a finales de los años cincuenta y principios de los
sesenta, como respuesta a los problemas de la dirección de grandes y complejas corporaciones.

Hay dos tipos: campo militar y teoría de juegos. Ambos tienen en común:

- Situación de competencia (adversarios con objetivos incompatibles y situación de recursos limitados).

- Actuación condicionada por la actuación propia y del oponente (interdependencia entre competidores).
- Plan detallado de actuación.

La estrategia es el conjunto de actuaciones que, bajo diferentes restricciones y perspectivas, desarrolla una empresa
en orden a adaptarse al entorno y poder obtener los objetivos programados. Para poder hablar de estrategia
debemos tener:

- Objetivos: si son más de uno, debemos ordenarlos y debemos ver en qué entorno nos movemos.
- Elaborar un plan.
- Admitir flexibilidad en el plan.
- Comunicarlo con los colaboradores.

Posicionamientos

- H. Mintzberg: Plan (secuencia de actuaciones), estratagema (obtención ventajas competitivas), pauta

(consistencia en la actuación), posición (adaptación al entorno) y perspectiva (pautas a seguir por los
miembros de una empresa).
- Hax y Maijluf: meta o propósito, dominio competitivo (qué es, qué se quiere ser), respuesta al DAFO,
obtención ventaja competitiva sostenible y rentable, elemento de motivación para los stakeholders.
- Grant: soporte para la toma de decisiones, proceso para coordinar y comunicar como meta.

3 – Estrategia deliberada y emergente

La estrategia deliberada son las decisiones que de manera racional, secuencial e intencionada, adopta la dirección de
la empresa. La estrategia emergente es la estrategia que, en la práctica, sigue una empresa, es decir, todo aquel plan
de actuación que no estaba previsto, pero que debemos ejecutar.

La estrategia realizada es lo que finalmente se ha llevado a la práctica, lo que se ha realizado. La estrategia no

realizada es lo que no se ha realizado de nuestro plan de actuación.

Si la estrategia realizada coincide con la estrategia deliberada. Se ha tenido el máximo control, pero, a cambio, no se
ha tenido aprendizaje. Si la estrategia realizada coincide con la estrategia emergente (cosas no previstas), se dice
que no se ha tenido control, pero el máximo aprendizaje. La realidad mezcla ambas estrategias.
Motivos de divergencias

- Cambios en el entorno (interno – externo) durante el periodo de vigencia de la estrategia.

- Divergencias entre la definición y la implementación de la estrategia.
- Implementación de prácticas de benchmarking y la autonomía de los directivos.

El “benchmarking” es una práctica en la que nos fijamos en otras empresas que lideran muy bien un proceso e
imitarla, se trata entonces de imitar los procesos de éxito de otras empresas. La autonomía de los directivos significa
que estos, deben tener cierta autonomía aunque hagan lo que sus superiores le dicen.

4 – Negocio y unidades estratégicas de negocio

Definición: La parte de la organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que
es distinto del de otra UEN. Tipo de producto que comercializados y el tipo de mercado al que accedemos.

Productos actuales Productos nuevos

Desarrollo de productos: adaptarse
Penetración: entrar en el mercado
Mercados actuales al mercado haciendo nuevos
con el producto original.
productos para el mismo.
Desarrollo de mercados: adaptar
Diversificación: se cambia el
Mercados nuevos nuestro producto o servicio,
producto y el mercado.
dependiendo del mercado.
Matriz de Ansoff

Estratégicas de crecimiento

- Crecimiento por expansión: La opción más fácil de crecer es la penetración, dado que se mantiene el
producto y el mercado y lo que se incentiva es a aumentar el consumo. El desarrollo de productos implica
hacer nuevos productos, y mantenerlo y cambiar el mercado será adaptar nuestro producto al mismo.
- Crecimiento diversificado: se cambia el producto y el mercado, nos encontramos varias opciones.
o Diversificación horizontal: haciendo lo mismo adquiero empresas de productos complementarios o
sustitutivos. Ejemplo: Nestlé y sus diferentes productos.
o Integración vertical (ascendente o descendente): se hacen las tareas que anteriormente hacían los
proveedores (Ejemplo: empresa cafetera, ya no solo fabrica el grano, sino que también lo planta).
Todos los beneficios del sector se los lleva la empresa, porque se convierte en su misma proveedora.
Si es descendiente, realiza las funciones que haría el cliente (autoservicio).
o Diversificación concéntrica: la empresa crece porque se apoya en una cualidad de la compañía, es
decir, algo que ella solamente puede hacer de esa manera, o que las demás no pueden. Crece
aprovechando una potencialidad que posee. Ejemplo: los parques de Disney tienen éxito porque
previamente han producido una serie de películas con la temática lo suficientemente atractiva como
para hacer su parque único, a comparación con otros.
o Diversificación pura o en conglomerado: la obtención de una rentabilidad superior. Busco aquel
sector económico que me da mayor rentabilidad. Extremo opuesto a la penetración. Ejemplo: Adidas
con los perfumes.

Ámbito y aplicación de la estrategia

En una empresa pueden darse una sola unidad estratégica de negocio o varias, pero debemos saber cuántas UEN
podemos tener, ya que, con cada UEN, se compite de formas diferentes, se requiere un conocimiento distinto y los
valores de éxito son diferentes también.

Unidad estratégica de Negocio (UEN)

La UEN es la parte de la organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que
es distinto del de otra UEN.
Para cada UEN, debemos determinar las fuentes de ventaja competitiva y las relaciones positivas. Los elementos que
configuran una UEN son:

- El tipo de clientes al que me dirijo.

- La necesidad que estoy cubriendo.
- La tecnología que estoy utilizando para cubrir esa necesidad.

¿Qué configura cada UEN?

- Unidad operativa producto-mercado.

- Unidad de planificación estratégica (con objetivos específicos).
- Unidad organizativa para el control estratégico.
- Unidad de segmentación estratégica del entorno (producto-mercado-tecnología).
- Unidad de estrategia industrial similar.

Es necesario determinar las UEN porque la posición competitiva de la empresa no es global, sino específica de cada
actividad. Las competencias requeridas para cada actividad serán específicas, y los factores de éxito son particulares
de cada organización.

5 – Los objetivos de la organización – tipos de objetivos

La estrategia se entiende como el nexo de unión entre cuatro factores: los objetivos y valores de la empresa, el
entorno sectorial, los recursos y capacidades de la empresa, y su estructura y sistema de dirección.

Objetivo: declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir. Para que los objetivos puedan ser útiles
en la dirección de las actividades de la empresa, deben estar convenientemente jerarquizados y desglosados, desde
aquellos más ideales y genéricos hasta los más concretos y operativos.

Tipos de objetivos:

- Misión: por qué existimos. Debe ser fija, la razón de ser. Se confunde con la visión.
- Valores fundamentales: en qué creemos. Cómo queremos gestionar la empresa; pauta de comportamiento
que tiene la empresa. Es complicado de definir.
- Visión: qué queremos ser. Donde quiero estar, donde quiero llegar en un plazo. Llegados a la meta, hay que
plantearse una nueva.
- Estrategia: nuestro plan de juego.
- Objetivos: debemos marcar objetivos hasta llegar a la visión final:
o Financieros, de los clientes, de los procesos y de las personas.
- Indicadores: para llegar a los objetivos vamos marcando indicadores para ver si los vamos consiguiendo.
- Iniciativas estratégicas. Qué necesitamos hacer.
- Objetivos personales: qué necesito hacer yo.

Concepto de misión: no se agota, por ejemplo, la felicidad: se centra en la finalidad de la organización, lo que aporta
a la sociedad. Expresa la primera razón de ser de la organización. Es el concepto alrededor del cual la organización va
a caminar.

Concepto de visión: se agota, llegas, lo alcanzas y lo agotas. Es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la empresa quiere y espera en el futuro.

La principal diferencia entre misión y visión se encuentra en los tiempos hacia los que van enfocadas. La misión se
centra en el objetivo para el presente, siendo inmediata, precisa y específica. La visión, en cambio, es más global,
porque es una declaración de las aspiraciones futuras a largo plazo.

Características de los objetivos para que estén bien definidos:

- Orientados a resultados específicos (que sean - Flexibles.

controlables). - Pocos, centrados en resultados claves.
- Comprensible y comunicados. Hay que saber - Coordinados entre sí.
transmitir la idea correctamente.
Objetivos operativos

- Atributo (dimensión específica).

- Escala de medida (variable o ratio de medición).
- Norma o umbral (valor mínimo de logro).
- Horizonte temporal (plazo para su logro).

6 – Niveles de estrategia

Lo habitual es distinguir tres niveles de estrategia: corporativa, competitiva o de negocios y funcional. Las decisiones
tomadas en cada uno de estos niveles deben formar un conjunto coherente para que la empresa pueda alcanzar el
éxito a largo plazo.

 Estrategia corporativa: plan para la actuación directiva de empresas diversificadas. Engloba la totalidad de la
empresa. En qué negocios compite, cuáles se abandona y en cuáles se quiere retirar. Forma de reparto de
recursos (campo de actividad).
 Estrategia de negocios: plan de actuación directiva para un solo negocio o estrategia divisional. Decisiones
sobre cómo crecer y cómo competir. Analizar los factores de éxito y establecer la ventaja competitiva
(capacidades distintivas y ventajas competitivas). ¿Cómo competir en cada negocio?
 Estrategia funcional: plan de actuación de un área funcional (capacidades distintivas). ¿Cómo utilizar los
recursos? Contratos trabajadores.

7 – El proceso de dirección estratégica

Ejercicio: asigna cada estrategia a cada una de las 10 opciones

1. Tipo de contrato hacer a los trabajadores: funcional.

2. Asignación de recursos/desinversión: corporativa.
3. Cartera de negocios: corporativa.
4. Sectores y mercados se compite: corporativa.
5. Determinar ámbito actividad: corporativa.
6. Identificación recursos y capacidades internas: negocios.
7. Cómo competir en un mercado: negocios.
8. Definir la ventaja competitiva sostenible: negocios.
9. Plan de actuación en RRHH: funcional.
10. Grado de diversificación/integración, cobertura geográfica: negocios.

Verdadero o falso

1. La dirección estratégica debe procurar la adecuación de la empresa al entorno político donde opera. V
2. Cuando una organización actúa de manera reactiva ante un suceso improvisto, diremos que está
utilizando una estrategia proyectada: F
3. La finalidad de una organización se corresponde con su objetivo estratégico. F.
Tema 2 – El proceso de dirección estratégica: análisis estratégico

1 – Introducción

Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, dentro de la Dirección Estratégica, el
proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en
cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una realimentación de información constante a lo
largo del proceso.

1. Definición de negocio y establecimiento de misión/visión.

2. Análisis estratégico.
3. Establecimiento de objetivos.
4. Formulación estratégica.
5. Implantación estratégica.
6. Control estratégico.

El propósito del análisis estratégico es determinar las características del entorno al que se enfrentan la empresa, así
como sus propias capacidades y habilidades, que afectan directamente a la determinación de las diferentes
alternativas estratégicas.

- Análisis del entorno (análisis externo):

o Entorno genérico.
o Entorno específico.
- Análisis de la empresa (análisis interno):
o Recursos y capacidades.
o Cadena de Valor Añadido.
- Diagnóstico DAFO:
o Análisis externo: oportunidades y amenazas.
o Análisis interno: puntos fuertes y débiles.
o Relacionar análisis externo y análisis interno.

Los recursos son aquello que la empresa puede poseer, y la capacidad es la forma en la que manejan esos recursos
para dar soluciones a los problemas planteados. La capacidad para manejar los recursos será distinta entre
empresas.

2 – Análisis del entorno

Concepto de Entorno: el entorno de una empresa es el conjunto de instituciones, personas, grupos o factores que
siendo externos a la misma, influyen o pueden influir sobre ella, condicionando su forma de actuar y/o sus
resultados. Podemos decir, por tanto, que la empresa no actúa de forma aislada, sino que elementos externos a ella
limitan y condicionan su forma de actuación. De igual modo, podemos distinguir entre entorno general y entorno
específico.

Modelos de caja negra y caja blanca

Es otra forma de utilizar modelos, atendiendo a lo que ocurre en el interior del sistema.

- Modelo de caja negra: interesan solo las entradas y salidas de materia, energía e información en el sistema, y
no los elementos e interacciones que suceden en el interior.
- Modelo de caja blanca: se tienen en cuenta las entradas y las salidas así como las interacciones, las
conexiones interiores y las relaciones entre los posibles subsistemas.
Las organizaciones son sistemas abiertos que surgen y se desarrollan en un entorno concreto que condiciona y
explica su evolución. Los diferentes subsistemas están relacionados entre sí y con otros sistemas externos a la
empresa.

Entorno general: engloba todos los factores de contexto económico, social, legislativo, político, tecnológico y
ecológico en el que opera la empresa.

Entorno específico: factores del entorno que se relacionan directamente con la empresa, depende de la actividad
que desarrolla la empresa y es compartido por todas las empresas que compiten entre sí por cubrir con sus bienes y
servicios las mismas necesidades.

- Clientes.
- Distribuidores.
- Proveedores.

La empresa se va a ver afectada por ambos entornos.

Turbulencia del entorno

- Complejidad (vs. simplicidad): Número de elementos, grado de heterogeneidad y relaciones entre ellos.
- Dinamismo (vs. estabilidad): velocidad, profundidad e intensidad de los cambios.
- Incertidumbre (vs. certidumbre): posibilidad de predecir la evolución futura del entorno.

Entorno general

Engloba todos los factores de contexto económico, social, legislativo, político, tecnológico y ecológico en el que
opera la empresa. Aquello que pueda afectar a la empresa para su funcionamiento.

Sistema de empresa:

Entorno económico

- Elementos que influyen: PIB, inflación, tipos de interés, empleo, tipos de cambio, etc.
- Entorno político-económico:
o Internacionalización de la actividad empresarial (gestión internacional de los RRHH).
 Intensificación de la competencia (en mercados domésticos y externos).
 Progresiva concentración y oligopolización, necesidad de buscar ventajas competitivas.
 Retos en reclutamiento, formación y desarrollo. (ejemplo: formación intercultural;
repatriación).
o Terciarización de la economía (se intensifica la utilización de la mano de obra).
 Productos intensivos en mano de obra (la rebaja en costes implica gestión de RRHH).
 La captación, satisfacción y fidelización se realiza básicamente, a través de quién presta el
servicio.
 Grandes problemas vinculados entre la prestación del servicio y la flexibilidad laboral.
  Se requieren empleados/as con habilidades interpersonales y de comunicación.
o Diferenciación y desarrollo de la demanda de consumo (mayor esfuerzo de adaptación e innovación,
mayor flexibilidad).
 El incremento de renta provoca demanda de bienes/servicios de más calidad y valor
añadido.
 La demanda cambiante provoca modelos de producción flexibles.
 Los trabajadores gestionan el control de producción “in situ”.
 Fortalecimiento de reclutamiento y selección y mayor formación en múltiples capacidades.
- Entorno político-legal:
o Elementos que influyen: sistema político, judicial, intervencionismo/regulación, regulación fiscal,
laboral, etc.
o Aplicación de normativa procedente de diversos ámbitos jurisdiccionales.
o Focalización de la normativa laboral en aspectos más diferenciados (seguridad y salud laboral,
tiempo de trabajo, reforma de pensiones, etc.).
- Entorno sociocultural:
o Factores demográficos: natalidad/mortalidad, flujos migratorios, etc.
 Cambios demográficos y culturales: más edad, más cualificación en los jóvenes, perspectivas
de empleo diferente (carreras profesionales más horizontales vs verticales).
 Individualización de las relaciones laborales vs colectivización: acuerdos laborales
alternativos, trabajadores autónomos, eventuales, subcontratados, etc.
 Masa social laboral diversificada: menos musicalizada y estereotipada, diferencia por
sexo/orientación, raza, origen, religión, edad, situación personal, etc.
o Factores culturales: costumbres, modas, valores, etc.
o Aspectos sociológicos: estilos de vida, papel de la mujer, soltero, etc.
- Entorno tecnológico:
o Elementos que influyen: infraestructura tecnológica, dinamismo en el desarrollo tecnológico,
sistema I + D + I.
o Gestión previsional del empleo: anticipar situaciones que afecten al empleo consecuencia del
desarrollo tecnológico.
o Dificultad de aplicar los planes sociales: debido a la falta de atención para visualizar el escenario
futuro.
o Variación en las competencias requeridas: las nuevas tecnologías demandan actualización de los
contenidos de los puestos.
- Entorno ecológico:
o Elementos que influyen: legislación medioambiental, incentivos para inversiones ambientales,
conciencia ecológica de la población, presión de los grupos ecologistas.

Análisis P.E.S.T.E

- Entorno Político-legal.
- Entorno económico.
- Entorno sociocultural.
- Entorno tecnológico.
- Entorno ecológico.

Entorno específico

Factores del entorno que se relacionan directamente con la empresa, depende de la actividad que desarrolla la
empresa y es compartido por todas las empresas que compiten entre sí por cubrir sus bienes y servicios las mismas
necesidades.

Este está compuesto por clientes, distribuidores, proveedores y competidores. Los factores que influyen son:

- Competidores. - Clientes y consumidores.

- Intermediarios financieros. - Proveedores y suministradores.
- Gobiernos y administraciones públicas. - Intermediarios y distribuidores.
Tendencias a implantar estructuras por procesos: Proceso: secuencia de actividades en las que intervienen personas,
materiales, recursos, energía y equipamiento, organizados de una forma lógica para producir un resultado
planificado y deseado. Al analizar los procesos, somos más conscientes de lo que nos aporta cada proceso
productivo, viendo cuáles aportan valor y cuáles no.

- Seguimiento del proceso integral del producto.

- Reconoce el valor aportado por cada tarea.
- Elimina el despilfarro.
- Permite la descentralización.

Tendencia a la reducción de niveles jerárquicos:

- Reducción mandos intermedios: para llevar esto a cabo, los trabajadores, o tienen definida muy bien la
tarea, o la capacidad de autonomía es muy amplia.
- Favorece comunicación interna: si alguien tiene un problema en la base, son muchos menos pasos, con lo
cual es más rápida la transmisión de información y se pierde menos.
- Incremento de implicación y compromiso.
- Ampliación “ángulo de control”.

Tendencia a una mayor flexibilidad empresarial:

- Flexibilidad económica: la capacidad que tiene la organización para atender a los cambios que se generen en
la demanda.
- Flexibilidad productiva/servicio: al coste menor posible para seguir siendo competitivo.
- Flexibilidad laboral (numérica, funcional, financiera).
o Numérica: a la hora de regular la cantidad de mano de obra.
o Funcional: capacidad de los trabajadores para dar diferentes respuestas a los clientes.
o Financiera: ajuste de costes. El coste de la mano de obra se pueda ajustar a los niveles de exigencia
de los diferentes productos y servicios que se demandan.

“Si el entorno, te afecta, sí o sí, será siempre específico de tu sector, si es genérico, es que puede repercutirte de
forma indirecta, o no”.

Fuerzas competitivas según Michael Porter

Cada uno de estos aspectos, nos informará de si la forma de competir en un sector concreto es baja o alta.

Las cinco fuerzas competitivas: suministradores, sustitutivos, compradores, entrantes potenciales, competidores en
el sector.

- Grado de rivalidad:
o Competidores potenciales (amenaza de entrada).
o Compradores: poder de negociación.
o Sustitutivos: amenaza de productos sustitutivos.
o Proveedores: poder de negociación.
- Rivalidades:
o Rivalidad competitiva.
o Poder de los compradores.
o Poder de los proveedores.
o Amenazas de Nuevos Entrantes.
o Bienes o Servicios Sustitutos.
Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitud.

La rivalidad mide el grado de competencia actual

- Concentración y equilibrio de los actores:

o Número de competidores: si el número se incrementa, habrá más rivalidad.
o Tamaño de los competidores: a mayor tamaño, más difícil será competir contra ellos.
- Crecimiento de la industria. Si el sector no se expande, habrá más competición entre empresas.
- Posibilidad de diferenciación. Si yo puedo diferenciar mi empresa, bajará la rivalidad. Si no hay
diferenciación, sube la rivalidad.
- Dispersión geográfica. Cuando más disperso estén los competidores, habrá menos rivalidad.
- Barreras a la salida.
o Actos especializados.
o Restricciones gubernamentales o de mercado.
o Interrelaciones estratégicas.
o Costes fijos de salida.
o Barreras emocionales.

¿Tienen fuerza los clientes en la industria?

- Concentración de las ventas: si nuestras ventas están distribuidas de una manera muy global, los clientes
apenas tienen “fuerza”. Si hay clientes destacados, que represente un gran porcentaje de ventas, sí tendrá
fuerza.
- Importancia respecto a sus costes.
- Diferenciación de los productos. Si el producto es diferenciado con respecto a otros, el poder lo tiene la
empresa, pero si es un producto común, es el cliente.
- Capacidad de integración hacía atrás. Si el cliente tiene capacidad de hacer lo que yo hago, la fuerza
negociadora la tiene el cliente, si el producto que hago no lo puede realizar él, la fuerza negociadora la tiene
la empresa. (mayor capacidad de integración, menos poder del cliente).
- Nivel de conocimiento del producto/servicio. Cuanta más información tenga mi cliente, más capacidad de
negociación tendrá.
- Coste de cambio de proveedor para los clientes.
o Monetario.
o Psicológico.
¿Cuál es la fuerza de los proveedores?

- Grado de concentración de los mismos.

- Tamaño de los proveedores.
- Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la industria.
- Importancia de los productos de los proveedores en el bien final.
- Inexistencia de productos sustitutivos.
- No ser un cliente importante.
- Capacidad de integración.
- Productos diferenciados.

¿Es posible la entrada de un nuevo competidor?

- Reacciones competidores existentes.

o Fuerte reacción histórica.
o Empresas con recursos para defenderse.
o Gran compromiso con el sector.
o Archivos inmovilizados.
o Crecimiento lento del sector.
- Economías de escala: si existe un mercado de escala (producir más para ser mejor) es más complicado
entrar.
- Fuerza de marca. Si la marca es importante, frena la entrada.
- Coste de cambio para los clientes. Si es elevado frena la entrada.
- Regulaciones estatales.
- Necesidades de capital.
- Licencias.
- Existencia y pendiente de curva de aprendizaje.
- Acceso a canales de distribución.

¿Existen productos que podrían sustituir a los de la industria actual?

Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto:

- Niveles de precio. - Reguladores estatales.

- Economías de escala. - Necesidades de capital.
- Fuerza de marca. - Licencias.
- Coste de cambio para los clientes (monetario - Existencia y pendiente de curva de
– psicológico). aprendizaje

Además de estos elementos, debemos tener en cuenta cómo pueden influir las AAPP imponiendo barreras de
entrada, como comprador o proveedor, alternando la rivalidad, frenando la entrada o promoviendo productos
sustitutivos. Otros elementos que nos pueden afectar son: la competencia internacional, la competencia de otros
sectores, el poder económico de los propietarios y el poder de los agentes sociales.

3 – Análisis Interno

Hay una doble perspectiva, la funcional, y la cadena de valor. Esta doble perspectiva delimitará los recursos y
capacidades. Las competencias distintivas son los recursos y capacidades (aptitud o habilidades de un equipo de
recursos para realizar alguna tarea). Esto llevará a la ventaja competitiva, dando un rendimiento superior.

- Recursos: elementos con los que una empresa es capaz de realizar procesos.
- Capacidades: maneras en que una organización maneja los recursos

Perspectiva funcional  Cadena de valor.

- Recursos y capacidades:
 o Recursos. o VENTAJA COMPETITIVA: rendimiento
o Capacidades. superior.

Los recursos son:

- Tangibles:
o Físicos: maquinaria, edificios, medios de transporte.
o Financieros: medios de financiación.
- Intangibles:
o Tecnología: patentes, licencias.
o Reputación: imagen de la empresa, marca, relaciones comerciales.
o Cultura de la empresa.
- Humanos: cualificación, entrenamiento, experiencia, adaptación, habilidades sociales y de colaboración,
compromiso, lealtad de empleados.

Competencia distintiva: suma de recursos y capacidades que permite distinguir a una empresa. Esto permite
conseguir una ventaja competitiva, interesa que sea sólida y duradera.

Análisis de recursos y capacidades

La estrategia analiza los factores clase, y esto da a la ventaja competitiva.

- Capacidades dinámicas: potencial de la empresa para resolver sistemáticamente los problemas.

- Capacidades : capacidad de la empresa para crear y utilizar el conocimiento.
- Recursos: duraderos, escasos; complementarios entre sí en el proceso de generación de valor; transferencia
difícil, inimitables, sustitución limitada; encajados en factores estratégicos del sector.

Los pasos del análisis son:

1. Identificar los recursos y capacidades de la empresa.

2. Estudiar la relación entre recursos y capacidades.
3. Evaluar los recursos y capacidades en términos de:
a. Importancia estratégica: coherente con el objetivo de la organización y con establecimiento y
mantenimiento de la ventaja competitiva.
b. Fortaleza relativa: valoración de las fortalezas y debilidades de los recursos y capacidades respecto
de los competidores.

Actividades de valor

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona, el
objetivo de la organización es maximizar el margen existente entre el coste y la ganancia del producto.

Cadena de valor

- Actividades primarias: actividades implicadas en la fabricación del producto y su venta o entrega al

comprador y la asistencia posterior a la venta.
- Actividades secundarias (o de apoyo): actividades que dan soporte a las primarias.

Hay que mirar cuáles de las actividades que realiza, ya sean primarias o de apoyo, son críticas para alcanzar, sostener
o mejorar su posición competitiva. Cuáles de sus actividades son las que añaden valor para el cliente y cuáles no.
Consecuentemente, la empresa puede plantearse la eliminación de aquellas actividades que, sin aportar valor,
generan costes.

Actividades primarias

- Logística interna o de entrada: actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de

insumos del producto (manejo de materiales, control de inventarios, devolución a los proveedores, etc.).
- Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de insumos en la forma final del producto
(fabricación, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, realización de pruebas).
 - Logística externa o de salida: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física
del producto a los compradores, como almacén de materias terminadas, distribución de productos,
operación de transportes, entrega al cliente, etc.
- Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el
producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección del canal, fijación de
precios, etc.).
- Servicio postventa: actividades relacionadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor
del producto, como instalación, reparación, etc.

Actividades de apoyo

- Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos utilizados en la cadena de valor, no a insumos

comprados en sí. Como por ejemplo, materias primas, suministros, consumibles, maquinaria y equipos.
- Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos, procedimientos
o la tecnología dentro del proceso. Investigación y diseño de componentes/proceso.
- Administración de recursos humanos: actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo, compensación, etc., de todo el personal.
- Infraestructura de la empresa: consiste en varias actividades, incluyendo la administración general,
planificación, finanzas, contabilidad, aspectos legales, etc. Apoya normalmente a toda la cadena de valor y
no a actividades individuales.

4 – Análisis DAFO y posición competitiva

DAFO es el acrónimo de: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades.

Es la herramienta más simple de análisis estratégico. Su popularidad ha hecho que se emplee en múltiples ámbitos
de la vida. Permite valorar la posición competitiva de una empresa en un sector, y servir de punto de partida para
definir estrategias.

¿Qué permite el análisis DAFO?

- Que el propietario de la empresa adquiera conciencia sobre los obstáculos que deberá afrontar.
- Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado
inicialmente.
- Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores
negativos.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las
siguientes preguntas:

- ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

- ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
- ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
- ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?

Se desarrolla en tres fases:

- Paso 1: análisis del entorno interno de la organización, identificando sus fortalezas y debilidades.
- Paso 2: análisis del entorno externo de la organización, identificando sus oportunidades y amenazas.
- Paso 3: relacionar:

o Fortalezas con oportunidades. o Fortalezas con amenazas.

o Debilidades con amenazas. o Debilidades con oportunidades.

Situación interna

- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se posee,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
 - Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.
Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Situación externa

- Oportunidades: se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea posible influir
sobre su ocurrencia, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección.
- Amenazas: son los factores del entorno sobre los cuáles no se puede pretender impedir o provocar cambios,
pero si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar e impedir el cumplimiento de la
misión.

Observaciones/precauciones

- Muchas veces se limita a ser un “brainstorming” sin ordenación.

- Elevada dosis de subjetividad (defendiendo los directivos intereses personales).
- Dificultad de clasificar determinados elementos en un epígrafe u otro.
- Ausencia sistemática para buscar toda la información relevante.

Situación interna
Fortalezas Debilidades
Estrategia ofensiva Estrategia adaptativa
Oportunidades
Situación externa (oportunidad) (desarrollo capacidades)
Estrategia de
Amenazas Estrategia defensiva
supervivencia

Estrategias

- Ofensiva: es el resultado de utilizar una fortaleza en el presente para aprovechar una oportunidad en el
futuro.
- Defensiva: ante una amenaza posible utilizar puntos fuertes del presente: tecnología, finanzas, etc.
- Adaptativa: ante una oportunidad futura con una debilidad (interna) del presente, la empresa debe:
desarrollar capacidades y aprovechar oportunidades externas.
- Supervivencia: situación complicada donde se combina un punto débil presente y una amenaza futura.

Preguntas:

- El grado de competencia existente en un sector será mayor cuando mayores sean las barreras de salida del
sector.
- Una estrategia de tipo adaptativo se caracteriza por tener una situación de debilidades internas y
oportunidades externas.
- Para una empresa dedicada a la venta de agua mineral en la provincia de Sevilla, la variación de la prima de
riesgo supone una alteración en su entorno genérico: verdadero.
- La rivalidad de un sector económico aumenta cuando el tamaño de los competidores es reducido: falso.
Cuando son de mayor tamaño es cuando compiten.
- Una estrategia de tipo ofensivo se caracteriza por tener una situación de debilidades internas y amenazas
externas: Falso (es de tipo defensivo).
Tema 3 – El proceso de dirección estratégica: formulación estratégica

1 – Introducción

Decidir implica siempre una renuncia, y cada decisión afecta al resultado. Siempre estamos tomando decisiones, con
lo cual siempre hay que identificar correctamente el objetivo.

A tener en cuenta:

- Posibilidad de error.
- Incertidumbre del entorno.
- Experiencia como aprendizaje.
- Aprender, corregir, continuar.

Variables:

- Agente decisorio: persona que elige una opción entre varias alternativas futuras de acción.
- Objetivos: los objetivos que el tomador pretende alcanzar con sus acciones.
- Preferencias: criterios que el tomador utiliza para hacer una elección.
- Estrategia: curso de acción seleccionado para alcanzar los objetivos.
- Situación: aspectos del ambiente que suceden fuera del control, conocimiento o comprensión.
- Resultado: es la consecuencia o resultante de cierta estrategia.

Estrategias a seguir

- Nivel corporativo/empresa: se decide desde arriba. Se decidirá sobre:

o Ámbito de producto. Tipo de producto que ofrecer: puede ser:
 Diversificado.
 Especializado.
 Se analizará en todo caso “las carteras”.
o Ámbito geográfico. Lugar donde competir:
 Nacional.
 Local.
 Internacional.
o Ámbito de la empresa. Cómo competir, qué fabricar/producir:
 Grado de integración vertical.
- Nivel competitivo o de negocio. Tipo de ventaja competitiva. Se puede tener más de un negocio:
o Ventaja sostenible sobre:
 Liderazgo en costes.
 Diferenciación.
- Nivel funcional:
o Estrategia de RRHH:
 Comercial.
 Productiva.
 Financiera.
 Tecnológica.
- Las modalidades de desarrollo (cómo crecer) serán:
o Crecimiento interno (orgánico).
o Crecimiento externo (fusiones y adquisiciones).
o Cooperación empresarial (alianzas).
La formulación estratégica

Los procesos de formulación y de implantación de la estrategia son procesos relacionados entre sí que se
condicionan e influyen mutuamente.

El proceso será el siguiente:

1. Determinación opciones estratégicas.

2. Evaluación opciones estratégicas.
3. Selección de la estrategia.

2 – Determinación de las opciones estratégicas

- Estrategia competitiva o de negocio: ¿Qué tipo de ventaja competitiva desea obtener la empresa?
o Liderazgo en costes.
o Diferenciación.
- Estrategia corporativa: ¿A través de qué tipo de configuración empresarial?
o Ámbito de productos/servicio.
o Ámbito geográfico.
o Ámbito empresarial.
- Modalidades de desarrollo, estrategia corporativa: ¿Qué alternativas de desarrollo existen para conseguirlo?
o Desarrollo interno.
o Desarrollo externo.
o Desarrollo conjunto.

La idea es combinar todas estas estrategias.

En función de la ventaja competitiva a obtener

Estrategias genéricas

Existen dos opciones para lograr una ventaja competitiva:

- Costes bajos: márgenes superiores (que se pueden trasladar al precio final o no).
- Diferenciación: tener algo único por lo cual el cliente esté dispuesto a pagar más por ello.

Existen dos opciones para focalizar una estrategia competitiva:

- Poco focalizado: atender a todo el mercado.

- Muy focalizado: atender solo a un segmento de mercado.

La combinación de ambas opciones conforma las estrategias genéricas.

Ventaja competitiva

Ventaja estratégica
Exclusividad percibida por
Posición de bajo coste
el cliente

Diferenciación/ Liderazgo en
Todo un sector industrial
exclusividad costes/precios bajos
Objeto estratégico Enfoque o alta
Enfoque o alta
Sólo un segmento segmentación: coste más
segmentación: único en el
concreto bajo en el segmento
segmento elegido.
elegido.
Ventaja competitiva: liderazgo en costes

La empresa se propone ser el producto de menor coste en su sector industrial, y no el coste más bajo posible. La
empresa debe superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un
coste inferior al de aquellos.

El liderazgo en costes presenta las siguientes ventajas:

- A causa de sus costes menores, el líder en costes puede cobrar un precio menor que sus rivales y obtener el
mismo nivel de utilizades.
- Si las empresas en la industria establecen precios similares para sus productos, el líder en costes obtiene una
mayor utilidad que sus competidores debido a sus costes menores.
- Si aumenta la rivalidad industrial y las empresas empiezan a competir en precios, el líder en costes podrá
resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costes menores.
- Logra una alta participación relativa de mercado.
- Exige un diseño del producto que facilite su fabricación.
- Generar a los segmentos más grandes de clientes para asegurar el volumen de ventas.
- Posibilidad de deslocalizar de manera eficiente.
- Integración vertical (fabricar) vs outsourcing (comprar).
- Posibilidad de generar sinergias.
- Máximo porcentaje de utilización de la capacidad productiva.
- Podría implicar además:
o Grandes inversiones de capital en tecnología punta.
o Precios agresivos.
o Reducir los márgenes de utilidad.

¿Cómo funciona mejor?

- La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa.

- El producto de la industria es estandarizado en esencia o un producto básico que se puede conseguir
fácilmente con una multitud de vendedores.
- Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para los compradores.
- La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera.
- Los compradores incurren en costes bajos al cambiar de un vendedor a otro.
- Hay compradores grandes que tiene poder considerable para negociar y bajar los precios.
- Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los compradores y crear
una base de clientes.

Ventaja competitiva: diferenciación

El objetivo de la estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto percibido por el cliente por ser exclusivo de una manera importante.

Los productos únicos permiten a la empresa aumentar sus precios, que los clientes pagan porque consideran que las
cualidades diferenciales del producto valen la pena.

Los intentos de diferenciación están destinados al fracaso si los competidores pueden imitar con rapidez los
atractivos del producto que ofrezca la compañía.

La diferenciación del producto puede conseguirse de tres maneras:

- Calidad.
- Innovación.
- Capacidad de satisfacer al cliente.
La organización debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior, mayor que el coste de
diferenciar.

- La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de

marca.
- Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio:
o Mejora el desempeño que obtiene el cliente.
o Aumenta la satisfacción del cliente.
o Entrega valor al cliente.
- Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como:
o Investigación.
o Diseño del producto.
o Materiales de alta calidad.
o Incrementar el servicio al cliente.

Ventaja competitiva: fuentes de diferenciación

- Variables del marketing “mix”: precio, producto/servicio, comunicación y canales de distribución.

- Recursos y capacidades distintivas: tecnología, I +D +I, diseño, servicio, gestión.

¿Cuándo funciona mejor?

Tienden a funcionar mejor en circunstancias de mercado donde:

- Existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicios y muchos compradores perciben que esas
diferencias tienen valor.
- Las necesidades y usos de los compradores sean diversos.
- Pocas empresas rivales están siguiendo un enfoque de diferenciación parecido.
- El cambio tecnológico y la innovación de los productos se produzcan a ritmo acelerado.

Ventaja competitiva: enfoque o alta segmentación

Consiste en enfocarse en un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea de productos o en un

mercado geográfico, y ajustar la estrategia a servicios con la exclusión de otros.

Esta estrategia se basa en el hecho de que las empresas pueden lograr mayor efectividad en un segmento que
aquellos que compiten de manera más general.

Al seguir una estrategia de focalización, la empresa se especializa en las necesidades de un cliente determinado:

- Enfoque vía diferenciación.

- Enfoque vía costes.

Existen dos enfoques, vía diferenciación, ofreciendo un producto de gran valor y calidad a un mercado particular, y
de costes, ofreciendo unos precios relativamente bajos a un sector concreto.

¿Cuándo funciona mejor?

- El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser rentable y ofrece buen potencial de
crecimiento.
- Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples nichos crear las capacidades para satisfacer
las necesidades especializadas del nicho de mercado de destino y al mismo tiempo satisfacer las expectativas
de sus principales clientes.
- La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo así una compañía centrada elegir un
nicho competitivamente atractivo y apropiado para sus fortalezas de recursos y capacidades.
- Pocos rivales, si acaso intentan especializarse en el mismo segmento de destino, condición que reduce el
riesgo de que el segmento se congestione.
En función de la configuración empresarial

La estrategia corporativa, considerada como uno de los niveles estratégicos de la empresa, se ocupa del alcance
general de una empresa y de cómo se puede añadir valor (sinergia) a las distintas partes (unidades de negocio) de la
organización. Define el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en los que compite y, por
tanto, incluye cuestiones de cobertura geográfica, diversidad de productos/servicios o unidades de negocio,
integración vertical y formas de asignar los recursos entre las distintas partes de la organización.

Para formular la estrategia corporativa, se tiene que plantear de qué manera va a actuar sobre tres importantes
dimensiones:

- Dimensiones de actuación:
o El ámbito de productos/servicios: diversidad de actividades.
o El ámbito geográfico: diversidad espacial.
o El ámbito empresarial: nivel de integración vertical.
- Obtención de sinergias (las sinergias hacen referencia al efecto multiplicador producido por la combinación
de recursos, y a las ventajas que se pueden obtener de las actividades o procesos que se complementan
entre sí).
o Sinergias operativas.
 Economías de escalas.
 Economías de alcance: ahorro de recursos obtenido al producir dos o más servicios de forma
conjunta.
o Sinergias de naturaleza financiera.
 Reducción de riesgos.
 Reducción de costes endeudamiento.
 Aumento capacidad endeudamiento.
 Empleo fondos excedentarios.
 Diversificación.
o Sinergias de poder de mercado.
 Elevación de precios y rentas extraordinarias por situaciones de monopolio.
 Reducción poder competencia.
o Sinergias de índole fiscal.
 Limitación de la competencia según estímulos o penalizaciones fiscales.

En función de los modelos de desarrollo

Estrategias de crecimiento

- Crecimiento por expansión:

o Penetración: incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales:
 Aumentando la cuota de mercado.
 Que se incremente la demanda global.
o Desarrollo productos: incrementar las ventas en los mercados actuales gracias a los productos
mejorados: nuevas características, funciones, gamas, etc.
o Desarrollo mercados: incrementar las ventas introduciendo los productos actuales en mercados
nuevos: geográficos, población, sectores, etc.
- Crecimiento diversificado: la empresa busca vender productos distintos (nuevos) en mercados distintos a sus
habituales, se introduce en nuevos negocios y en un nuevo marco competitivo. Habrá disponibilidad de
recursos ociosos, y alta rentabilidad potencial al diversificar.
o Diversificación horizontal: la empresa se expande hacia productos complementarios o sustitutivos a
los que presta. Se elimina competencia y se aprovecha sinergias productivas y comerciales.
o Integración vertical: se trata de crecer en el seno del sector al que se pertenece por extensión hacia
arriba (origen) o hacia abajo (cliente), realizando actividades que eran de proveedores o de clientes.
 o Diversificación concéntrica: la empresa adquiere o desarrolla actividades complementarias en el
plano tecnológico y/o de marketing. Hay menor riesgo inversor y mayor rentabilidad a priori.
o Diversificación pura o en conglomerado: la empresa desarrolla nuevas actividades sin ninguna
relación con sus actuales productos o mercados. Aparentemente no existe estrategia, pero sí. Se
pretenden aprovechar oportunidades de negocios.
- Crecimientos internos y externos.
o Interno: se integran una o varias actividades mediante la creación de filiales participadas al cien por
cien.
o Externo: adquisición de, o participación en, otras empresas.
 Relaciones (cooperación): acuerdos alianzas, “joint – venture”.
 De apropiación (concentración): fusiones, absorciones, participaciones.
Objetivos de crecimiento externo

- Rendimiento más rápido. - Eliminación de competidores.

- Aumentar participación sin incrementar la - Introducción de actividades relacionadas.
capacidad. - Mejorar el tamaño para obtener otros
- Entrar en un mercado con fuertes barreras de beneficios
entrada.

Cooperación empresarial

Un acuerdo entre dos o más empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o
recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación, con objeto de incrementar sus ventas
competitivas.

- Incluyen acuerdos donde se intercambian bienes, flujos financieros, servicios “know-how” o información.
- La cooperación es un acuerdo explícito, formal o informal. Los acuerdos formales predominan entre grandes
empresas, la cooperación entre PYMES suele ser más informal y poco estructurada.
- Debe existir una definición “a priori” de las obligaciones futuras de cada “partner”.
- Duración limitada, que no tiene por qué ser a largo plazo.
- Existen una sinergia de objetivos y actividades entre las empresas cooperantes.
- La cooperación es el producto de la decisión de empresas soberanas.
- El mantenimiento de la independencia jurídica y económica entre las empresas cooperantes excluye del
ámbito de la cooperación las relaciones entre empresas miembros de un grupo, así como las fusiones y
adquisiciones.
- La relación entre organizaciones independientes en pie de igualdad hacer prevalecer las relaciones de
influencia y negociación sobre las relaciones jerárquicas.
- Los acuerdos de cooperación cubren normalmente sólo una parte de las actividades de las empresas
participantes.
- La cooperación no pone en peligro el juego competitivo en el mercado.

Tipología de la cooperación empresarial

- Acuerdos verticales competitivos: entre dos empresas competidoras donde una realiza actividades de valor
para las dos.
- Acuerdos verticales complementarios: acuerdos con clientes y/o proveedores promoviendo la
especialización.
- Acuerdos horizontales competitivos: acuerdos de empresas rivales para mejorar la eficiencia: tamaño-eco,
escala.
- Acuerdos horizontales complementarios: acuerdos entre empresas con productos complementarios.

Esquemas de cooperación empresarial

- Acuerdos de licencia. - Redes.

- Acuerdos de subcontratación. - Acuerdos de administración.
- Acuerdos de franquicia.
 - Intercambios minoritarios de acciones para - Consorcios.
proyectos puntuales. - Asociaciones
- Consorcios de exportaciones (nueva - Joint Venture (nueva empresa).
empresa).

Ventajas cooperación empresarial

- Flexibilidad. - Mayor capacidad de desarrollo de

- Reducción de costes. innovaciones.
- Acceso a tecnologías y habilidades. - Proporcionar acceso a nuevos mercados.
- Reducción de riesgos. - Posible existencia de ciertas economías.

Barreras de la cooperación empresarial

- Escasez de recursos, financieros, - Falta de capacitación.

organizativos. - Barreras administrativas, legales, arancelarias,
- Falta de información. etc.

3 – Evaluación de las opciones estratégicas

Criterio de evaluación

- Conveniencia:
o ¿Se explotan las fortalezas y oportunidades?
o ¿Se superan las amenazas y debilidades?
o ¿Se adecua a los objetivos fijados?
- Factibilidad:
o ¿Existen recursos y capacidades suficientes?
o ¿Cuáles serían las respuestas de la competencia?
o ¿Cuáles serían las respuestas de la competencia?
- Aceptabilidad:
o ¿Cuáles serán las presiones internas y externas?

Adecuación de la opción en términos de

Opción estratégica
Entorno Capacidad Expectativas
Aprendizaje y desarrollo
Primero en el mercado.
de competencias.
Desarrollo interno No hay socios o Facilidad cultural/política
Reparto de los costes a lo
adquisiciones disponibles.
largo del tiempo.
Rendimientos:
Velocidad. Adquisición de
crecimiento o cotización
Fusión/adquisición Oferta/demanda competencias.
de la acción. Problemas de
Ratios precio/beneficio Economías de escala
choque cultural
Competencias “Necesario” para entrar
Velocidad
Desarrollo conjunto complementarias Reduce el riesgo
Norma de la industria
Aprendizaje de los socios Está de moda

4 – Selección de la estrategia

La jerarquización de estrategias, incompatibles entre sí, se realizará a través de una ponderación de las mismas
según los pesos relativos otorgados a cada uno de los criterios de evaluación en los que las mismas se encuentren.

La jerarquización de las estrategias dependerá de las características de las personas que realicen el análisis:
percepción y propensión al riesgo; orientación a resultados; política de dividendos; vocación de servicio;
experiencias anteriores; nivel de formación e información; etc.

Test de repaso
 - Dentro del proceso de formulación de la estrategia, no se encuentra la determinación de las opciones estratégicas. F
- Cuando en un sector industrial existe una gran lealtad a la marca, es adecuado utilizar una ventaja competitiva basada
en el liderazgo en costes. F
- Cuando Mercadona colabora con su proveedor de pollo para elaborar “filetes” más finos, se produce una cooperación
empresarial del tipo vertical complementaria. V

Tema 4 – El Proceso de Dirección Estratégica: implantación y control estratégico

1 – Introducción

La implantación de la estrategia tan importante como su formulación

La implantación de la estrategia comprende el conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer
efectiva o poner en marcha una estrategia de manera que se consignan la misión y objetivos estratégicos
previamente planteados.

La formulación y la implantación estratégica están relacionadas entre sí, se influyen y condicionan mutuamente y, en
ocasiones, se solapan en el tiempo.

- Planificación estratégica: creación en el tiempo de: escenarios y planes de actuación, en línea con los
objetivos establecidos.
- Distribución de recursos: asignación de recursos entre las U.E.N y áreas funcionales, con el fin de materializar
el plan de gestión.
- Adaptación organizativa: adecuar la estructura y la cultura en función de la estrategia marcada.

2 – Planificación estratégica

Planes anuales: estos serán los objetivos y estrategias corporativas.

- Objetivos funcionales:
o ¿Qué objetivos se deben conseguir en el X año?
o ¿Qué estrategia y que actuaciones son prioritarias para el año X?
o ¿Qué y cuántos recursos se van a necesitar durante el año X?
o ¿Qué indicadores de control se van a utilizar?
o ¿Qué nivel de ingresos y gastos se espera para el año X?

Se deberán de analizar las áreas funcionales, desde un punto de vista operativo, según su aportación en la cadena de
valor.

Compartir una visión conjunta de la empresa contribuye a eliminar conflictos de objetivos entre áreas, antes de
proceder a lanzar planes de acción.

La estrategia entonces establecerá los siguientes pasos:

- Objetivos: a nivel funcional y por periodo anual.

- Estrategias.
- Recursos.
- Indicadores.

Estos pasos llevarán a la elaboración de los presupuestos necesarios para llevar a cabo la estrategia, este deberá de
ser coherente. La coherencia podrá ser:

- Cualitativa: objetivos y estrategias de un mismo nivel deben ser complementarias entre sí.
- Cuantitativa: elaboración numérica del plan de gestión, a través de los estados económicos-financieros
previsionales.

¿Qué es la planificación?

- Definición de lo que se quiere alcanzar: fin, propósito, resultados.

- Definición de qué y cómo hacer para lograrlo: estrategias, actividades.
 - Con que recursos hacerlo: presupuesto.

La planificación representa una “cadena lógica de cambios”

Se tendrán que realizar una serie de actividades para obtener lo que deseamos.

- Cambios de primer nivel: se busca el logro de productos o servicios.

- Efectos o cambios de segundo nivel: serán los resultados.
- Impacto o cambios de tercer nivel: estos pueden ser indirectos o directos. Constituirán el fin del proceso,
contribuirá para el propósito de la empresa.

En un proceso de fabricación será:  Materias primas o productos  Productos en satisfacer necesidades 

Rendimientos positivos en satisfacer nuestras necesidades.

3 – Distribución de recursos

La distribución de recursos es una etapa básica en el proceso de planificación. Esta distribución se puede
materializar:

- A nivel corporativo, asignando recursos a negocios o divisiones.

- A nivel funcional, entre las distintas áreas funcionales o proyectos.

El proceso será realizado con la premisa de la aportación de valor. La distribución de recursos potencia y promueven
las actuaciones que persiguen las estrategias y objetivos establecidos.

Necesidad percibida de cambio

Baja Alta
Implicación de alta
Alta Fórmula dirigida Prioridades impuestas
gerencia
Baja Libre transacción Competencia abierta

Necesidad percibida de cambio: objetivo: lograr con éxito el cambio estratégico.

Implicación de la alta gerencia: asignación a nivel societario, vs planes detallados de las unidades organizativas.

- Fórmula dirigida: no hay problemas entre secciones, cada una tendrá su porcentaje.
- Prioridades impuestas: hacen falta cambios importantes en la gerencia. Hay control, pero deben de
realizarse cambios importantes.
- Libre transacción: habrá un control bajo, pero la necesidad es baja. Las partes serán libres de actuar como
vean convenientes porque existe un acuerdo.
- Competencia abierta: lo más conflicto de todos. La gerencia no se implica, y es necesario un cambio
importante.

4 – Adecuación organizativa

Mientras que la estrategia es formulada por un número reducido de personas, normalmente vinculadas a la más alta
dirección de la empresa, la implantación implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa u
organización, en la medida en que las tareas que desarrollan en sus respectivos puestos de trabajo condicionan, en
mayor o menor grado, el éxito de la estrategia.

- Descentralización/centralización: vinculada a la toma de decisiones.

- Cultura empresarial: vinculada al proyecto de empresa. No conviene cambiarla demasiado.
- Estructura organizativa: adaptada a la estrategia.
Centralización/Descentralización

El nivel de centralización o descentralización en las decisiones de la empresa tiene especial relevancia en el proceso
de dirección estratégica.

Decisiones en los órganos centrales vs decisiones a nivel de responsables áreas funcionales.

Ventajas Inconvenientes
- Simplifica la enunciación de la
estrategia. Se unifica para toda - Dificultad en lograr respuesta a
la organización. nivel local.
- Facilita la asignación de - Dificultades para lograr
Centralización

recursos. capacidades de dirección

- Facilita el control de general.
actividades.
- Agiliza la toma/ejecución de las
decisiones.
- Pérdida de visión sobre la
- Mejora de la respuesta ante misión.
entornos turbulentos. - Prolijos procesos de consulta.
Descentralización

- Agilidad en la respuesta a - Dificultad en la definición de

problemas locales/específicos. responsabilidad
- Mejora motivación y estratégica/operativa.
compromiso. - Mayor competencia interna.
- Dificultades de control (más
burocracia).

Adecuación organizativa

La reestructuración de la organización puede abarcar desde la creación de un nuevo organigrama que plantee
nuevas formas de departamentalización hasta la creación de una nueva estructura basada en las UEN.

Estrategia vs Estructura - ¿Qué condiciona qué?

- Las organizaciones, como entes complejos, requieren un ordenamiento jerárquico que especifique el rol que
cada uno de los integrantes debe ejecutar en la misma. Por ello, en parte, la funcionalidad de ésta recae en
el adecuado diseño del organigrama, que refleje las diversas partes que la componen.
- Los organigramas, como herramienta para la representación gráfica de la Estructura Organizativa, constituye
el medio visual por excelencia para mostrar tanto a usuarios internos como externos, cómo está conformada
la organización, así como la división del trabajo, niveles jerárquicos y sus principales relaciones de
subordinación.

¿Qué flujos podemos observar en las organizaciones?

- Configuración organizacional, Henry Mintzberg:

o Ápice estratégico: alta gerencia que desarrolla la estrategia empresarial (el organigrama inicial).
o Línea media: los canales de comunicación entre ápice y núcleo de operaciones. Medios intermedios.
o Núcleo de operaciones: los que realizarán la acción.
o Tecnoestructura: quien diseña y organiza los procesos. Los mejora pero no tiene responsabilidad en
ellos.
o Personal de apoyo: puede ser interno o externo.
o La ideología lo engloba todo, es la forma de actuar de la empresa.
- El flujo de autoridad formal: los puestos estarán en diferentes departamentos, que estarán bajo la
responsabilidad de sus superiores.
- El flujo de la actividad: procesos y actividades diseñadas por la empresa.
 - El flujo de comunicación informal: la forma en la que se comunican los trabajadores de manera interna. Este
flujo no está controlado por nadie. Surge entre los empleados por distintos motivos.
- Flujo de constelaciones de trabajo: pequeños grupos que se crean en las organizaciones (normalmente de
carácter horizontal) donde no existe un líder. Se agrupan por intereses y necesidades comunes.
- Flujo de un proceso de decisión “ad hoc”: están diseñados por la compañía, pero no tienen un carácter de
continuidad, sino que se dan en el día a día.

Sobre la cuestión inicial, es una condición mutua, no se pueden modificar “al gusto”, sino que la estrategia de
adaptará en función al conjunto de flujos existentes. Hay dos modelos estructurales principales.

- Modelo mecánico: para ambientes estables.

o Centralización de decisiones. o División de departamentos.

o Jerarquía de autoridad y cadena de o Gran formalización en las
mando. comunicaciones.
o División del trabajo y especialización. o Formato piramidal.

- Modelo orgánico: para condiciones cambiantes.

o Descentralización de las decisiones. o Poca formalización en las

o Nivelación del poder. comunicaciones.
o Integración y coordinación de tareas. o Formado circular.
o Equipos multifuncionales de trabajo. o División de departamentos.

Cultura

Es el conjunto de tradiciones, creencias, historia, lenguaje, leyes, principios, valores, que identifican a una sociedad y
que crea una forma de sentir, pensar y actuar de los miembros que lo conforman. Pueden estar escritas o no.

Los líderes deben promover y favorecer el cambio organizativo. El elemento vertebral de la cultura es buscar la
fidelidad de los clientes.

5 – El Control Estratégico

El control estratégico es la última etapa del proceso de dirección estratégica y la que da sentido a la misma.

- Control de la actuación operativa:

o Verificar el cumplimiento de objetivos anuales.
o Análisis de indicadores.
o Análisis de la adecuación al entorno (cambios no previstos).
o Adecuación de la implantación.
- Control del proceso estratégico:
o Evaluación de la estrategia a medio o largo plazo.
o Adecuación de la estrategia a la información recopilada.
o Adecuación de sistemas de información.

6 – El Cuadro de Mando Integral

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y tampoco se puede comprender si no se puede

describir.

El cuadro de mando integral (CMI), es una herramienta que facilita la implantación de la estrategia de manera
eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuados para comunicar o traducir la visión y la
estrategia en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y
formación y desarrollo.

- La aportación del cliente debe de ser rentable. Si no sale favorable, no valdrá, dado que se debe de buscar
una rentabilidad para el crecimiento de la empresa.
- Se deberán de tener trabajadores cualificados y motivados, que aporten a la empresa y que sea rentable.
Perspectivas

- Del cliente: se debe definir la propuesta de valor que como la estrategia se ha diseñado para alcanzar los
objetivos propuestos.
- Perspectiva financiera: una vez descrita la propuesta de valor que los clientes requieren, se procede a definir
su financiación, sus costes y políticas de mejora de los ingresos con el propósito de asegurar las propuestas
de valor ofrecidas y hacerlas económicamente viables.
- Perspectiva de los procesos internos: se identifican, analizan y racionalizan los procesos involucrados en los
servicios definidos en la propuesta de valor. Se enfoca a potenciar las actividades que tendrán efecto en lo
financiero y en el grado de satisfacción del cliente. También se procura la identificación de nuevos procesos
que mejoren la aportación de valor. Se distinguen procesos de operaciones; gestión de clientes; innovación y
asociados con el medio ambiente y la comunidad.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: incrementar la capacidad de gestión de los trabajadores tiene un
efecto directo en la mejora de los procesos, en la optimización de los estados financieros y en la satisfacción
de los clientes. Asociados a: capacidad y competencias, sistemas de información y cultura-clima-motivación.

Reacciones Causa/efecto

- Facilitadores:
o Aprendizaje y crecimiento:
 Competencias, habilidades, infraestructura, tecnología, clima laboral.
 Productividad, permanencia y satisfacción del personal.
 Mejorar e innovar continuamente.
o Procesos internos:
 Excelencia en la operación.
 Análisis de la Cadena de valor:
 Innovación.
 Gestión de clientes.
 Procesos operativos.
 Procesos reguladores y medioambientales.
- Resultados:
o Financiera:
 Valor para accionistas y dueños.
 Crecimiento y rentabilidad.
  Productividad, reducción de costos, utilización de activos.
o Clientes:
 Valor para clientes.
 Excelencia operativa, intimidad con clientes, liderazgo del producto.
 Propuesta de valor.

Pasos fundamentales en la Construcción del CMI

- Paso 1: Definir la Estrategia:

o Misión.
o Visión.
o DAFO.
o Objetivos estratégicos.
- Paso 2: diseñar mapa estratégico:
o Derivar objetivos estratégicos.
o Crear relaciones de casualidad.
- Paso 3: definir indicadores:
o Seleccionar los indicadores.
o Fijar sus metas.
- Paso 4: determinar las iniciativas:
o Identificar las acciones estratégicas.

Construcción del Mapa Estratégico

Un mapa estratégico es una herramienta para la representación visual de las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia, traduciendo la estrategia en términos operacionales. Todo ello proporciona una visión
macro de la estrategia de la organización, al tiempo que permite establecer y gestionar objetivos e indicadores.

Indicadores

- Medidas de desempeño: ¿cómo sabemos que hemos llegado?

- Estrategias: ¿cómo podemos llegar?
- Análisis Interno y de Contexto: ¿dónde queremos ir?
- Misión y objetivos: ¿Quiénes somos o qué hacemos?

Características de los indicadores

- Relaciones causa-efecto.
- Viabilidad de obtención, almacenamiento y actualización de información.
- Factibilidad de control y procesamiento.
- Facilidad de difusión e interpretación.

Indicadores: construcción

- Identificar y/o revisar productos y objetivos: ¿Qué será medido?

- Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño: ¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es
conveniente medir?
- Establecer responsabilidades organizacionales: ¿Cuáles serán los centros de responsabilidad?
- Construir las fórmulas o algoritmos: ¿Cómo relacionamos las variables de medición?
- Establecer las metas o referentes para la comparación: ¿Sobre qué comparamos los indicadores?
- Recopilar la información necesaria: ¿Qué datos y antecedentes me permitirán construir los indicadores?
- Validar: aplicar criterios de técnicos y requisitos: ¿Cómo sabemos que los indicadores construidos miden
efectivamente la gestión y resultados?
- Analizar los resultados obtenidos: ¿Por qué se produjeron los resultados?
- Comunicar e informar: ¿Quiénes tienen que conocer nuestros resultados?
La estructura organizativa determina la estrategia – F. La asignación de recursos potencia las actuaciones que persiguen los objetivos
establecidos – V. Los indicadores utilizados en el cuadro de mandos integral deben establecer relaciones causa-efecto V
Tema 5 – La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

1 – Introducción

- Dirección estratégica de la empresa: proceso a través del cual la alta dirección determina la orientación a
largo plazo y el rendimiento de la organización, asegurando que se lleva a cabo una cuidadosa formulación,
una apropiada implantación y una continua evaluación de la estrategia. (Rue y Holland, 1989).
- Gestión estratégica de los Recursos Humanos: todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de
las personas a la hora de formular e implantar las estrategias de la empresa. (Schuler, 1992).

La relación entre estrategia y organización surge como consecuencia de la necesidad de generación de una adecuada
configuración estructural que favorezca la consecución de la estrategia marcada.

- En todos los planos y a todos los niveles, se deberá participar en la implantación de la estrategia general.
- Participar en la formulación de la estrategia general. Todos los departamentos de la empresa podrán
participar en la implantación de la estrategia, aunque también depende de cómo sea la misma.

Prácticas adecuadas de gestión de RRHH, unidas a la adaptación organizativa posibilita la consecución de los
objetivos estratégicos fijados

- Dirección estratégica de los recursos humanos:

o Estrategia empresarial.
o Gestión de los RRHH.
o Organización empresarial.

Características:

- La estrategia de la empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH.

- La relación entre estrategia de la empresa y la estrategia de RRHH está mediatizada por el entorno y por las
condiciones internas de la organización.
- No existe una estrategia organizacional de RRHH efectiva para todos los casos.
- La estrategia de RRHH es tanto más efectiva cuanto más alineada esté con el escenario donde se va a
desplegar.

Formulación e implantación eficaz de la estrategia

- Estrategias de RRHH – encajes:

o Estrategias organizativas.
o Características organizativas (cultura, estructura, recursos, etc.).
o Capacidades organizativas.
o Entorno.
- Todo esto mejorará los resultados de la empresa.

Contribución relativa de una estrategia de RRHH al rendimiento empresarial será tanto más eficaz:

- Cuanto más se ajusten las estrategias de RRHH al conjunto total de estrategias organizativas.
- Cuanto más armonicen las estrategias de RRHH con el entorno en el que se desenvuelve la empresa.
- Cuanto más se adapten las estrategias de RRHH a las características peculiares de la empresa.
- Cuanto más permitan las estrategias de RRHH a la empresa aprovechar sus capacidades competitivas
diferenciales.
- Cuanto más consistentes sean o más se refuercen las estrategias de RRHH entre sí.
2 – Caracterización de la dirección de RRHH como actividad estratégica

Razones

- Las personas son el recurso estratégico para construir ventajas competitivas, por ello su gestión es vital para
conseguir objetivos estratégicos.
- La orientación de los planes hacia el largo plazo. La actuación en los RRHH no debe variar cada año, debe
seguir las líneas del proyecto de empresa.
- La interrelación entre la gestión de los RRHH y los procesos estratégicos empresariales. Se destaca el papel
proactivo de los RRHH en la definición e implantación de la estrategia. Integración vertical y horizontal
(coordinación con la estrategia y de las diferentes prácticas).
- Los mandos de línea deben jugar un papel importante como elemento de transformación estratégica de la
GRRHH. Deben tener responsabilidades en empleo, desarrollo, gestión y remuneración.

Otras razones

- El impacto del entorno sobre la actividad empresarial y, subsiguientemente, sobre el área de RRHH, así como
la necesidad de interactuar con él.
- La competitividad y dinamismo del mercado de trabajo.
- El enfoque de elección y toma de decisiones que supone la actividad estratégica.
- La afección a todo el personal de las decisiones estratégicas.
- El carácter proactivo de la dirección de RR.HH.

3 – Perspectivas en la Dirección Estratégica de los RRHH

Dirección de recursos humanos – rendimiento ¿Cómo contribuye?

Perspectiva Universitaria Perspectiva contingente – variables organizativas/no organizativas

- Consistencia interna/ajuste - Consistencia externa/ajuste

- Prácticas aisladas.
- Conjunto de prácticas
sistema.
horizontal (entre prácticas de vertical (con variables no
o
RRHH). organizativas).
- Enfoque configuracional. - Enfoque contextual.

¿Qué prácticas de RRHH pueden considerarse estratégicas?

Enfoque universalista: conjunto de prácticas de gestión de RRHH que afectan de manera positiva,
independientemente a las circunstancias. Aunque se habla de conjunto de prácticas, no tienen ningún tipo de
sinergias, se consideran de forma aditiva. Relaciones basadas en la resolución de conflictos, definición flexible de
puesto de trabajo.

Características:

- Capacidad probada para influir en el desempeño organizativo.

- Carácter generalizable.

Enfoque contingente: para conseguir mejores resultados las acciones de RRHH deben ajustarse a la estrategia de la
empresa. La validez y aplicación eficaz no es generalizable a todas las circunstancias, se produce el concurso de
muchas variables (así como su intensidad) que alteran los efectos originales.

Para que la dirección de RRHH sea estratégica es imprescindible que de un lado exista un vínculo en las prácticas de
RRHH y la dirección estratégica (integración vertical) y de otro que se dé una correcta coordinación entre las diversas
prácticas de dirección de RRHH mediante una acción planificada (integración horizontal).

- Enfoque configuracional: consistencia interna/ajuste horizontal (entre prácticas de RRHH).

- Enfoque contextual: consistencia externa/ajuste vertical (con variables no organizativas).
4 – Relación entre estrategia empresarial y estrategia de RRHH

- Recursos humanos.
o Fuente de ventaja competitiva (competencias, habilitades, motivación).
o Rol respecto a la estrategia.

Nuevo rol RRHH

Se pasa de considerar como única fuente de ventaja competitiva las variables externas “hard” (mercado, producto,
tecnología) a ampliar la visión hacia las variables “soft” (RRHH, cultura, capacidad de emprendimiento, etc.).

La gestión de los RRHH se presenta como una fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo a competencias,
habilidades y la motivación. Las competencias en RRHH que pudieran ser claves, para el futuro de una industria,
pueden ser identificadas, y se pueden establecer procedimientos para adquirirlas.

Papel de la DRRHH respecto de la estrategia empresarial

- Rol reactivo de la DRRHH. Cuando el responsable o el departamento está fundamentada por una exigencia
que está impuesta.
- Rol integrador de la DRRHH. Participa en la integración de la estrategia.

Enfoques en la relación: estrategia de la empresa – gestión de los recursos humanos

- Administrativo: responsables de la estrategia  responsables de la gestión de los RRHH. (nóminas, seguros

sociales, altas, bajas, etc.). Rol de gestión administrativa y la empresa no ve en los RRHH una posible ventaja
competitiva.
- Adaptación (reactivo): responsables de la estrategia  responsables de la gestión de los RRHH. La
organización ya si considera que los RRHH son un elemento significativo para desarrollar la estrategia.
Contribución de los RRHH a posición competitiva limitada. Las personas deben enfocarse a la estrategia y no
a la inversa. Su enfoque es cortoplacista. Las relaciones causa-efecto son unidireccionales, la alta gerencia
transmite el problema al departamento de los RRHH.
- Interactivo: responsables de la estrategia   Responsables de la gestión: la estrategia la sigue realizando
la alta gerencia, pero antes, solicita a los RRHH información sobre las características de los trabajadores y
estos ejecuta el plan. Doble papel: 1. Transmisión de información, 2. Ejecución de lo dictado por la alta
gerencia.
- Plena integración: Responsables de la estrategia     Responsables de la gestión de RRHH. La alta
gerencia le solicita la información al área de personal sobre sus competencias, y además solicita que estos
analicen la información y formulen la solución conjuntamente. Una vez analizada la situación, la alta
gerencia solicita al departamento de RRHH que ejecute el plan previamente planificado entre ambas partes.
o Ventajas:
 Posibilidad de un abanico mayor de soluciones, al contemplar todos los recursos disponibles.
 Se tiene en cuenta a las personas a las que les afecta la estrategia, circunstancia que facilita
su implicación en la misma.
 La reciprocidad entre integración de los RRHH y estrategia pone limite a la subordinación de
la DRRHH, exigencias derivadas de consideraciones estratégicas y el abandono de los RRHH
como fuente de competencias y ventajas competitivas.
Actuación de la dirección de RRHH - Importante

Nivel estratégico Nivel operacional

Nivel directivo (medio
(largo plazo, alto (corto plazo, impacto
plazo, impacto medio)
impacto) bajo)
- Filosofía corporativa - Planes de gestión
- Metas y objetivos - Presupuestos

Organizacional
ACTUACIÓN DEL ÁREA DE RRHH
- Diagnóstico del entorno - Objetivo y estrategia UEN - Objetivos para el
- Fortaleza y debilidad - Previsión de necesidades desempeño
- Estrategia corporativa - Recursos y capacidades - Inventario de programas
- Análisis de las - Planificación estratégica y asignación de recursos
Plano
consecuencias - Supervisión y control de
- Control estratégico resultados
- Necesidades del negocio
- Definición de objetivos y - Despliegue de objetivos
- Análisis externo RRHH
estrategias funcionales de - Presupuestación
- Análisis interno RRHH
RRHH - Aplicación de estrategias
funcional

- Implicaciones para la
- Organización de trabajo funcionales
gestión RRHH
Plano

- Planificación de plantillas - Evaluación de objetivos y

- Política corporativa de
- Programas plurianuales programas
RRHH

- Nivel estratégico: relación entre organización vs entorno general.

- Nivel directivo: actuación empresarial en el entorno competitivo.
- Nivel operacional: cumplimiento anual de los planes de actuación.

Actuación de la dirección

- Corto plazo: responsabilidad sobre la ejecución y control de los planes y procesos

- Medio plazo: desglose de objetivos, adecuación de estrategias, planificación y diseño de procesos de gestión.
- Largo plazo: formulación de objetivos y estrategias corporativas.

5 – Modelos de DERRHH

Modelo de la escuela de Michigan (Fombrun, Tichy y Devanna)

- 1º sistema: relaciona la estrategia de la empresa con el entorno donde se desenvuelve.

- 2º sistema: plantea el papel de la gestión de los RRHH en relación con la estrategia de la empresa.

Este modelo es de tipo reactivo, dado que da respuestas sobre lo que la gerencia plantea.

1º sistema

- Toda organización tiene una razón de ser que se refleja a través de metas y estrategias, y es la que orienta su
comportamiento.
- Necesidad de una estructura adecuada.
- Óptima gestión de personas.
- Metas y estrategia, estructura y gestión de RRHH funcionan de manera sistemática.
- Estructura y la gestión de los RRHH están concebidos para implantar la estrategia.
- Las prácticas de gestión de los RRHH en función del logro de la estrategia (2º sistema).

2º sistema

Proceso secuencial de actuación: selección  desempeño  evaluación  remuneración y desarrollo

- Modelo que toma el comportamiento/desempeño como variables dependientes.

- Se selecciona a personas que pueden obtener un alto desempeño.
- Se desarrollan competencias para mejorar el desempeño, y cubrir necesidades futuras.
- El desempeño estará influenciado por la gestión de RRHH; por la estrategia; y por la adaptación al entorno.
- Aportación: primer planteamiento en el cual la gestión de los RRHH se contempla como elemento esencial
en el proceso de dirección estratégica.
 - CRITICA: se fija en la estrategia deliberada y no en los efectos de la emergente. Se considera unidireccional la
relación entre la estrategia y la gestión de los RRHH.

Modelo de la escuela de Harvard (Beer, Specto, Lawrence, Quinn y Walton)

El modelo plantea la influencia del contexto y además considera a los diferentes grupos de interés porque cada uno
va a presionar y condicionar a la empresa para satisfacer sus necesidades. Es de tipo reactivo.

Es un modelo más analítico y menos prescriptivo que el anterior, debido a que el modelo enfatiza las especificidades
del sistema de RRLL de las empresas, y en las variables “soft” del entorno empresarial como elementos catalizadores
de la DERRHH. Plantea los resultados deseables derivados de la gestión de los RRHH. Se reconoce la influencia de los
grupos de interés especialmente y de los factores de contexto. Se proponen cuatro áreas prioritarias de gestión
asociadas a: influencia de los empleados, flujos de RRHH, sistemas de retribución y sistemas de trabajo. Papel
fundamental de los directivos es la de maximizar los resultados de la empresa para sus grupos de interés
(gestionando las relaciones entre empresas y empleados). Se pone especial atención en los aspectos sociológicos
(internos y externos) como elementos fundamentales de la adaptación de la empresa.

 Grupos de interés:
o Accionistas: buscan rentabilidad.
o Dirección: no tienen que ser accionistas obligatoriamente.
o Grupos de empleados.
o Gobierno.
o Sociedad.
o Sindicatos.
 Lo anterior condiciona en el área de gestión de RRHH:
o Influencia de empleados (participación de los empleados).
o Flujos de RRHH (función de empleo).
o Sistema de retribución.
o Sistemas de trabajo (organización del trabajo).
 Resultados de RRHH:
o Compromisos.
o Competencias.
o Congruencia de comportamiento.
o Eficacia de costes (eficiencia).
 Consecuencias a largo plazo:
o Bienestar individual.
o Eficacia organizacional.
o Bienestar social.
 Factores situacionales (contexto).
o Características de la mano de obra.
o Estrategia de la compañía.
o Paradigma directivo dominante.
o Mercado de trabajo.
o Sindicatos.
o Tecnología.
o Legislación y valores sindicales.

Las consecuencias a largo plazo influirán en los grupos de interés y los factores situacionales.

Modelo de la escuela de Warwick (Hendry y Pettigre)

Este modelo es de tipo interactivo. Para realizar la estrategia, la alta gerencia es consciente de cómo es su propia
compañía. Reconoce la importancia de las personas para ejecutar su plan.
El modelo parte del entorno general y competitivo de la compañía, y se centra en las características organizativas
internas que deben dar respuesta a los cambios.

La gestión de los RRHH se centra en actuar sobre los flujos de RRHH, sistemas de trabajo, sistemas retributivos y
gestión de RRHH. Doble influencia: estrategia y contexto de la GRHH.

La gestión afectará a la estrategia; favorecerá un determinado contexto interno y fijará el papel que debe
desempeñar la GRHHH. Hay menos elementos prescriptivos que en los modelos anteriores y se pone mayor énfasis
en los aspectos analíticos de la estrategia. La relación entre estrategia y su estrategia de RRHH es bidireccional. Se
recoge de manera expresa la estrategia emergente, frente a los modelos anteriores que se centraban en la
deliberada.

- Considera al entorno: socioeconómico, tecnológico, político-legal, competitivo.

- Esto dará paso al contexto interno: cultura, estructura, política/liderazgo, tecnología, outputs. Esto
condiciona:
o Contenido de la estrategia empresarial: objetivos, producto-mercado, estrategia y tácticas.
o Contexto de la GRRHH: definición de roles, organización, outputs de RRHH.
- Contenido de la GRRHH: flujos de RRHH, sistemas de trabajo, sistema de retribución, relaciones con
empleados.

Modelo de Lengnick-Hall

Modelo de doble vertiente: analítica y prescriptiva. De un lado plantea escenarios posibles para DERRHH y de otro
las relaciones entre la estrategia de negocio y la estrategia de RRHH Posición competitiva. De plena integración.

Matriz de crecimiento - preparación

Expectativas de crecimiento corporativo

Altas Expansión: 2 Desarrollo: 1

Bajas Productividad: 3 Redirección: 4

Altas Bajas

Grado de preparación organizativa

- Expectativas de crecimiento:
o Oportunidades de negocio. Ciclo de vida. Tasa de retorno de las inversiones.
- Grado de preparación organizativa: conocimientos, competencias, capacidades y motivación, de las personas
que la empresa tiene o puede tener para implantar la estrategia.

En función de los escenarios:

- Escenario 1: desarrollo: existen tres alternativas para la empresa.

o Invertir en RRHH para favorecer la estrategia.
o Modificar las metas de la compañía.
o Cambiar la estrategia de la compañía.
- Escenario 2: expansión: principal reto será distribuir los RRHH de manera eficiente para seguir manteniendo
el programa de crecimiento. Problema, determinar el nivel adecuado de recursos destinados a actividades
operacionales y cantidad de recursos orientados a la creación de sistemas de gestión.
 - Escenario 3: productividad: empresa de crecimiento moderado, muy eficiente en sus actividades. Problema
canalizar los retornos de productividad:
o Fortalecer la posición competitiva actual.
o Diversificar hacia negocios con alto potencial de crecimiento, basados en fortalezas de la empresa.
o Prepararse para afrontar cambios en sus negocios actuales.
o Buscar negocios donde rentabilizar sus RRHH.
- Escenario 4: redirección: situación caracterizada por una débil posición competitiva, dos actuaciones:
o Reestructuración del negocio, abordarlo de manera más eficaz los cambios del entorno, y la
adecuación cualitativa y cuantitativa de los RRHH.
o Salida del negocio. Resulta de vital importancia realizar un análisis de competencias del personal. De
este análisis derivarán oportunidades tanto para la empresa (competencias aprovechables en ciertas
actividades) y para el personal en orden a diagnosticar su potencial de empleabilidad.

Estrategia competitiva   Estrategia de RRHH

- Estrategia competitiva: demanda de competencias y empleados.

- Estrategia de RRHH: preparación y disposición de la organización.

La principal característica es la relación de interdependencia entre la estrategia competitiva de la empresa y

su estrategia de RRHH.

6 – El proceso de DERRHH

Partimos de:

- Los RRHH son determinantes en el éxito de la compañía.

- Los RRHH pueden condicionar la estrategia de la compañía.
- Los responsables funcionales de los RRHH participan del proceso de dirección estratégica.
- Las estrategias de negocio y de RRHH deben estar interrelacionadas entre sí.
- Los diferentes objetivos y estrategias de RRHH deben ser coherentes entre sí, y dirigidos al cumplimiento de
los objetivos y estrategias del negocio.

La estrategia de la empresa tiene que ser coherente con la estrategia de gestión de los recursos humanos.

El proceso

- Misión/visión:
o Análisis del entorno.
o Formulación de objetivos y estrategias organizacionales.
o Análisis interno.
- Formulación de objetivos y estrategias de RRHH: análisis del entorno desde la perspectiva estratégica de
RRHH. Análisis interno desde la perspectiva estratégica de RRHH.
- Implantación de la estrategia de RRHH.
- Auditoria estratégica de RRHH.

7 – Barreras a la DERRHH

- Enfoque corto-plazista y orientado al desempeño actual.

- Comprensión segmentada de los negocios por parte de algunos directivos.
- Falta de aprecio del valor de los RRHH, por parte de cúpulas directivas, y por tanto de su contribución al
desempeño de la organización desde un punto de vista estratégico.
- Fata de interiorización del papel de gestores de RRHH, por parte de los ejecutivos funcionales y de línea,
centrando su labor básicamente en cuestiones técnicas. El plan deberá de estar acorde con lo que se tendrá
que conseguir, y la gestión del personal es muy importante. La gestión de los RRHH es más importante de lo
que muchas empresas quieren reconocer.
- Dificultad de cuantificar los resultados y contribuciones debidas a las actuaciones en RRHH. Es muy difícil
“vender” la gestión de personal por lo complicado que es cuantificar las ganancias que reporta.
 - Los conocimientos, capacidades y actitudes a desplegar en el “quehacer” de la organización no pertenece a
la empresa, sino a las personas.

Preguntas

- La estrategia de RRHH no es efectiva si no está alineada con el entorno donde se va a actuar: verdadero.
- Cuando una organización establece una coordinación entre el proceso de afectación y el entorno de la
compañía, diremos que se ha buscado la consistencia interna de la organización. Falso. Buscará la
consistencia externa.
- El modelo de la escuela de Warwick, corresponde con un enfoque administrativo de la gestión de RRHH:
Falso, es interactivo.
Tema 6 – Formulación e implantación de los objetivos y estrategias de RRHH

1 – Formulación de los objetivos estratégicos de RRHH

Formulación de los objetivos:

- Objetivos y estrategias organizacionales: determina el marco de actuación de los RRHH y principal referencia
para la formulación de objetivos y estrategias de RRHH.
- Análisis del entorno específico de RRHH: determina las oportunidades y amenazas específicas del área de
RRHH.
- Análisis interno específico de RRHH: conocer las fortalezas y debilidades a los RRHH.
- Control de la estrategia de RRHH: input esencial, la evaluación del cumplimiento de objetivos y de la
implantación de la estrategia.
- Interdependencia: objetivos y estrategias de otras unidades/áreas funcionales.

El objetivo del responsable de RRHH será integrar todos estos elementos.

Objetivos y estrategias organizacionales principales:

- Objetivos y estrategias de las otras áreas funcionales (producción, finanzas, etc.).

- Objetivos y estrategias de RRHH.
- Objetivos y estrategias de otras unidades (producto, geografía, etc.).

La FRRHH constituye un área interfuncional. Habrá interdependencia en todos los objetivos, y estos deberán de ser
coherentes con los objetivos de la organización. Será interfuncional porque el FRRHH gestiona personas, y estas
están en todas las áreas, con lo cual la gestión abarcará a todas las áreas funcionales de la empresa.

2 – Modelos de formulación estratégica de RRHH

Los objetivos estratégicos de los RRHH basarán a la formulación estratégica de RRHH. Esto se traduce a:

Estrategia Competitiva  MODELOS  Estrategia de RRHH

La finalidad será proponer prácticas de RRHH que favorezcan una adecuada implantación de la estrategia
competitiva elegida.

Modelo de M. Porter

Estrategia competitiva:

- Liderazgo en costes:
o El orden.
o El cumplimiento de los procedimientos.
o El trabajo individual.
o La orientación al producto.
o Reducción de costes de persona.
- Diferenciación:
o Orientación al cliente.
o Vocación por la innovación.
o El trabajo en equipo.
o El fomento de la creatividad.
o El compromiso de la empresa.

Liderazgo en costes:

- Habilidades y recursos necesarios:

o Inversión constante en capital.
o Supervisión directa de la mano de obra.
o Productos diseñados para facilitar su fabricación.
 o Sistemas de distribución de bajo coste.
- Requisitos organizacionales comunes:
o Rígido control de costes.
o Reportes de control frecuentes y detallados.
o Organización y responsabilidades estructuradas.
o Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.

Diferenciación:

- Habilidades y recursos necesarios:

o Fuerte habilidad de comercialización.
o Ingeniería de producto.
o Instinto creativo.
o Fuerte capacidad en investigación básica.
o Reputación empresarial en liderazgo tecnológico y calidad.
o Larga tradición en el sector o combinación de habilidades únicas.
o Fuerte cooperación de los canales de distribución.
- Requisitos organizacionales comunes:
o Fuerte coordinación entre las funciones de I+D, desarrollo del producto y comercialización.
o Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas.
o Fuerte motivación para captar trabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.

Enfoque:

- Habilidades y recursos necesarios:

o Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.
o Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.

La importancia del modelo radica en ser el primero en establecer la relación entre estrategia competitiva y estrategia
de RRHH.

Modelo de Miles y Snow

Estrategia competitiva:

- Defensiva: construir RRHH: empresas conservadoras que gestionan un grupo reducido de

productos/servicios. Empresas centralizadas y burocratizadas que operan en entornos estables. En el área de
RRHH intercambio de compromiso con la compañía vs estabilidad y oportunidad de carrera de largo
recorrido.
- Analizadora: distribuir RRHH: combinan actividades de mercados relativamente estables con cambiantes.
Doble manera de organizar: burocrática para los entornos estables. Innovadora y flexible para entorno
cambiantes. Es una combinación de las otras dos estrategias.
- Exploradora: adquirir RRHH: empresas interesadas en las nuevas oportunidades que ofrece el entorno,
productos/servicios nuevos con potencial. Proactivas con el entorno. Continua innovación en productos y
mercados. Amplias competencias en I+D, ingeniería e investigación de mercados.

Características: IMPORTANTE

- Diseño de puestos:
o Defensiva:
 Producción eficaz.
 Énfasis en el control.
 Descripción explícita de los puestos de trabajo.
 Planificación detallada del trabajo.
o Exploradora:
 Innovación.
  Flexibilidad.
 Clasificación amplia de los puestos de trabajo.
 Planificación difusa del trabajo.
- Reclutamiento y selección:
o Defensiva:
 Reclutamiento interno.
 Decisiones sobre selección centralizadas en el departamento de RRHH.
 Énfasis en las capacidades y la cualificación técnica.
 Procesos de contratación y socialización formalizados.
 Contratos a largo plazo.
o Exploradora:
 Reclutamiento externo.
 Decisiones sobre selección: responsable directo (jefe/a).
 Énfasis en la adecuación del aspirante con la cultura de la empresa.
 Procesos de contratación y socialización no formalizados. Socialización libre.
 Contratos a corto plazo.
- Evaluación del rendimiento:
o Defensiva:
 Procedimientos uniformes de evaluación.
 Se utiliza como herramienta de control.
 Estrecha aplicación.
 Gran dependencia del puesto superior (evaluador).
o Exploradora:
 Evaluaciones a medida.
 Se utiliza como herramientas de desarrollo.
 Evaluación para múltiples propósitos.
 Diferentes fuentes para realizar la evaluación.
- Formación:
o Defensiva:
 Formación individual. Quien lo necesita.
 Formación en el puesto de trabajo.
 Formación específica del trabajo.
 Creación de capacidades.
o Exploradora:
 Formación interdisciplinar o basada en equipos.
 Formación externa porque no se suele tener experiencia.
 Formación general centrándose en la flexibilidad.
 “Compra” de capacidades. Contratar a gente con el nivel buscado.
- Retribución:
o Defensiva:
 Sueldos fijos.
 Sueldos basados en el puesto de trabajo.
 Sueldos basados en la antigüedad.
 Centralización en la toma de decisiones.
o Exploradora:
 Sueldos variables.
 Sueldos basados en el individuo.
 Sueldos basados en el rendimiento.
 Descentralización en la toma de decisiones.
 - Cese de empleados:
o Defensiva:
 Incentivos voluntarios.
 Congelación de la contratación.
 Interés continuado por la persona cesada.
 Política de contratación preferencial.
o Exploradora:
 Despidos.
 Contratación según las necesidades.
 Las personas cesadas se las arreglan por sí mismas.
 No hay contratación preferencial.

Modelo de Schuler

Estrategia competitiva  Comportamiento de los empleados  Estrategia de RRHH

En función de cómo quiera actuar la empresa, deberá de tener un comportamiento concreto, y su estrategia será
específica.

Estrategias de Gerstein y Reisman

- Emprendedora: iniciar proyectos de riesgo, no formalizando ni políticas ni procedimientos. Estrategia

cortoplacista tendente a la explotación de oportunidades y después abandonar el negocio.
- Crecimiento dinámico: proyectos de riesgo moderado, se combinan actividades corrientes con actividades
de desarrollo. Mayor nivel de formalización de políticas, procedimientos, estructuras. Se crean las bases para
una expansión continuada.
- Liquidación: vender activos, recortar pérdidas, reducir plantilla, se descarta mantener la empresa con la
caída de beneficios.
- Redireccionamiento: intenta salvar la actividad. Se reducen costes y plantilla a corto plazo para asegurar la
continuidad a largo plazo, puede caer la moral de los trabajadores.
- Racionalización: prioridad mantener niveles de beneficio. Tendencia a la reducción de costes y empleos.
Formalización de procedimientos, políticas, estructura y control.

Actuación en el modelo de Schuler - Importante

Emprendedora:

- Características de los empleados: Empleados innovadores, cooperaciones, cortoplacista, que asuman

riesgos y acepten responsabilidades. Es fundamental la permanencia de los empleados clave.
- Opciones estratégicas de RRHH:
o Planificación: estrecha, implícita.
o Empleo: trayectoria amplia, múltiples escalones.
o Evaluación: no firmemente integrada, en base a resultados.
o Compensación: equidad externa, flexible, alta participación.
o Formación: extensiva, informal.

Crecimiento dinámico:

- Características de los empleados: empleados identificados con la organización, flexibles al cambio,

largoplacista, orientados a la tarea y trabajo colaborativo.
- Opciones estratégicas de RRHH:
o Planificación: amplia, formal e integradora.
o Empleo: criterios amplios e implícitos.
o Evaluación: con participación de empleados tanto individual como colectiva, combinando enfoque
de corto y largo plazo.
o Compensación: equidad interna y externa, alta participación de los empleados, recompensas a corto
y largo plazo.
 o Formación: extensiva y orientada a la productividad y calidad.

Racionalización:

- Características de los empleados: empleados orientados a la eficiencia, a la cantidad, los resultados,

cortoplacistas, adversos a la asunción de riesgos, no comprometidos con la organización.
- Opciones estratégicas de RRHH:
o Planificación: formal, estrecha, detallada.
o Empleo: estrecho, cerrado, criterios específicos.
o Formación: dirigida a la productividad y colectivos concretos. Específica.
o Evaluación: estrecho, cerrado, criterios explícitos, baja socialización.
o Compensación: corto plazo, equidad interna.

Liquidación/desinversión:

- Características de los empleados: empleados cortoplacistas, no comprometidos con la organización, baja

orientación a la estabilidad y orientación moderada a la cantidad.
- Planificación: formal, estrecha, explícita y por segmentos.
- Empleo: estrecho, cerrado, criterios explícitos.
- Evaluación: orientada a resolver la situación.
- Compensación: pocas ventajas, paquetes fijos sin incentivos.
- Formación: nula.

Redirección:

- Características de los empleados: empleados flexibles al cambio, orientados a la tarea, largoplacistas y

comprometidos y creativos.
- Opciones estratégicas de RRHH:
o Planificación: informal, holgada.
o Empleo: socialización extensiva, abierto.
o Evaluación: colectiva y orientada a resultados.
o Compensación: pocas ventajas, paquetes fijos sin incentivos, baja participación.
o Formación: enfoque amplio con alta participación orientada a la productividad.

Modelo de Gubman

Las empresas para tener éxito deben alinear las estrategias de RRHH y los procesos de gestión con sus estrategias de
negocios. Propone igualmente que diferentes estrategias requieren diferentes comportamientos, actitudes y
habilidades de los trabajadores. Las prácticas de RRHH tendrá efecto directo sobre la motivación y el
comportamiento, lo que se traduce en mejoras de los resultados.

Las estratégicas del negocio se definen en función de cómo los clientes definen el valor.

Categorías y estratégicas de Treacy y Wierseman: las tres disciplinas requieren diferentes tipos de persona con
capacidades diversas. Cada una necesita, igualmente, sistemas de RRHH diferentes para promover, mantener y
reforzar los tipos de comportamientos que las organizaciones deben desarrollar.

- Liderazgo de producto: la habilidad de ofrecer regularmente productos y servicios novedosos a los clientes, y
hacerlo de forma tal que el producto de los competidores parezca obsoleto.
- Excelencia operativa: la capacidad de ofrecer a los clientes productos y servicios fiables con la mejor relación
coste/beneficio percibido por el sector.
- Cercanía al cliente: habilidad para comprender y responder a necesidades muy específicas y cambiantes de
clientes muy segmentados, mediante la confección continua de productos/servicios que satisfagan sus
necesidades de forma precisa.
En función de cuál sea la estrategia, qué capacidad deberá de buscar el área de RRHH:

- Liderazgo de producto: innovación.

- Excelencia operativa: aplicabilidad, creación de equipos por proyectos.
- Cercanía al cliente: generación de relaciones.

Se buscará la alienación entre el valor para el cliente y los sistemas de RRHH en cinco áreas clave.

- Organización: forman en la que el trabajo se estructura en tareas, puestos, procesos o equipos como forman
unidades organizativas y como se relacionan.
- Asignación: engloba los procesos de reclutamiento, selección e integración de las personas en los equipos y
unidades de trabajo más favorables para ellas y la estrategia.
- Desarrollo: engloba las actividades que mejoran las habilidades, destrezas y conocimientos del personal,
incluye formación, plan de carrera, desarrollo de liderazgo o formación en gestión.
- Desempeño: referido a la gestión del desempeño, incluyendo formulación de objetivos organizativos,
despliegue de objetivos a funciones, áreas, equipos o individuos; determinación de responsabilidades,
medición, evaluación y feedback.
- Compensación: descripción de diferentes formas de compensación: monetarias, especies, seguros,
pensiones de jubilación, reconocimientos especiales y otros reconocimientos organizativos.

Liderazgo de producto

Estrategia de personal: generar un entorno creativo, positivo y confortable. Satisfacer las necesidades básicas.
Aislarlos de las políticas de RRHH y de las preocupaciones de gestión.

- Organización: basar las agrupaciones de productos en la estructura creativa. Separar ventas de las funciones
creativas.
- Asignación: criterios: creatividad, innovación, dominio tecnológico, orientación al futuro y orgullo de la
calidad del producto.
- Desarrollo: enfatizan: formación técnica y creativa; habilidades de investigación y desarrollo de producto,
procesos de equipo.
- Desempeño: medida: contribución a la innovación, facturación por nuevos productos, número de unidades
vendidas.
- Compensación: salario base a nivel o por encima de mercado. Amplio reparto de beneficios. Planes de
pensiones estándar.

Excelencia operativa

Estrategia de Personal: enfatizar la motivación y el espíritu cooperativo. Construir equipos que generen valor de
forma eficiente y productos y servicios de alta calidad y facilidad de uso.

- Organización: equipos: por proyecto, proceso, producto o cliente. Transmisión de conocimiento entre
equipos y aplicación de mejores prácticas.
- Asignación: criterios: lógico, eficiente, consistente del coste, analítico, rigor en seguir procedimientos.
Orientado al equipo. Atención al detalle. Comunicador. Competitivo. Resolución de problemas.
- Desarrollo: enfatizan: aprendizaje de métodos. Comportamiento de equipo. Gestión y control de procesos.
Control de calidad, tiempo y coste.
- Desempeño: medida: indicadores numéricos. Resultados. A tiempo. En presupuesto. Reducción de costes.
Calidad. Feedback sobre conductas de equipo.
- Compensación: estratégico. Pago por desempeño. Salario base por debajo de mercado. Incentivos variables
amplios por resultados globales, de unidades, de equipos o individuos. Sistemas de beneficios.
Cercanía al cliente

Estrategia de personal: empleados satisfechos crean clientes satisfechos. Apoyarse en los valores para dar forma a la
cultura. Promover la construcción de relaciones como aspecto prioritario.

- Organización: fuertes relaciones individuales con el cliente, más importantes que las relaciones entre
equipos. Todos “venden”. Es difícil distinguir ventas del resto. Organización plana.
- Asignación: criterios: muy responsable, habilidad de escucha, empatía, excelente comunicador, capacidad de
evaluar necesidades y promover soluciones, orientado por valores, flexible.
- Desarrollo: enfatizan: valores organizativos, habilidades de relación, comunicación y planificación, compartir
información, nuevos servicios y productos.
- Desempeño: medida: conductas de construcción de relaciones productivas: número de nuevas relaciones,
facturación de las existentes, rentabilidad por cliente.
- Compensación: basado en valores y percepciones subjetivas de conductas. Reparto de beneficios con alguna
diferenciación según contribución. Servicios “a medida”. Uso de sistema de compensación variable (broad-
banding).

3 – Opciones estratégicas de RRHH

Entendemos por opción estratégica de RRHH a las diferentes alternativas de gestión de los diferentes aspectos de la
FRRHH, entre los que la dirección de RRHH debe elegir, con el objetivo de cumplir con la estrategia competitiva de la
compañía.

Opciones en el área de Administración de personal

- Cumplimiento de la legislación social: obteniendo alguna ventaja competitiva, ejemplo: concurrir a

concursos públicos.
- Desentendimiento de la legislación: ignorando el estatuto de los trabajadores, el convenio colectivo, no dar
de alta en SS, etc.
- Administración del personal propia: para fidelizar al personal y fomentar una cultura diferenciada de los
demás.
- Administración de personal externalizada: para reducir costes, mejorar la calidad, liberar recursos o mejorar
la fiabilidad del servicio.
- Contratación a corto plazo: para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda.
- Contratación a largo plazo: la mejor vía para obtener flexibilidad funcional.
- Contratación laboral: proporciona seguridad, continuidad y congruencia organizativa.
- Contratación mercantil: trabajadores contratados por terceras empresas (ETT, subcontratas, etc.).

Opciones en el área de RRLL

- Promoción de la acción sindical: puede favorecer el logro de objetivos si la representatividad sindical es

integral y proporciona el cumplimiento de los acuerdos adoptados.
- Limitación de la acción sindical: fomentando las negociaciones individuales, desaconsejando la
sindicalización de los trabajadores, etc.
- Antagonismo de las relaciones laborales: rigidez interna, asignación de tareas por antigüedad, control de la
información o dilación en la negociación.
- Cooperación en las relaciones laborales: flexibilidad interna, asignación de puestos de trabajo por mérito,
procesos de información, negociación colectiva.
- Marco centralizado de relaciones laborales: negociación gestionada por los interlocutores sociales
(sindicatos y patronal). La mayoría de los convenios en España son centralizados.
- Marco descentralizado de relaciones laborales: las negociaciones se efectúan de empresas a empresas. En
los últimos años se observa una tendencia a aumentar los convenios de empresa.

Opciones en el área de Empleo

- Gestión previsional: equilibrio entre las necesidades y la disponibilidad de competencias a medio y largo
plazo.
 - Gestión coyuntural: medidas de carácter cuantitativo que satisfagan objetivos a corto plazo.
- Descripción explícita de puestos de trabajo: enunciación detallada de la finalidad y tareas del puesto de
trabajo.
- Descripción amplia de puestos de trabajo: establece una misión y funciones genéricas para los diferentes
puestos de trabajo.
- Reclutamiento interno: favorece la integración del personal y consolidación cultural de la empresa.
- Reclutamiento externo: posibilita traer del exterior competencias de las que carece la empresa.
- Empleo a la carta de los trabajadores: teletrabajo, horario flexible, trabajo a tiempo parcial o compartido,
años sabáticos, etc.
- Empleo a la carta de la empresa: reducir el tiempo improductivo de los trabajadores, utilizar intensamente
las instalaciones.
- Redistribución del trabajo: redistribuir el personal excedente de una o varias secciones.
- Reducción de plantilla: desvincular a algunos empleados de la empresa en periodos de baja actividad.

Opciones en el área de gestión de los RRHH

- Énfasis en la eficiencia: cuando la estrategia de la empresa persigue que salga el máximo posible y al mínimo
coste.
- Énfasis en la innovación: gestión de personas que proporcione el surgimiento de nuevas ideas y proyectos.
- Gestión autoritaria: los jefes adoptan unilateralmente las decisiones y establecen los procedimientos.
- Gestión participativa: los objetivos de la unidad de trabajo y los procedimientos para desarrollarlos los fija el
equipo dentro del ámbito de responsabilidad.
- Socialización libre: los trabajadores se impregnan de la cultura de la empresa por la convivencia con el resto
de los compañeros.
- Socialización formalizada: se establecen planes de acogida tendentes a formalizar la socialización.

Opciones en el área de desarrollo de los RRHH

- Formación específica para el puesto de trabajo: dota a los trabajadores de conocimientos y capacitades para
el desempeño correcto de las tareas asociadas a un trabajo concreto.
- Formación amplia para el desarrollo de la polivalencia: formación asociada al desarrollo de las competencias
para mejorar la polivalencia de los trabajadores.
- Formación en el puesto: tendencia a eliminar el “gap” entre perfil competencial real del trabajador y el
demandado con las actividades in situ.
- Formación externa: la empresa contrata productos formativos con empresas especializadas que lo imparten
fuera de la empresa.
- Evaluación del desempeño como herramienta de desarrollo: se quiere aumentar el rendimiento del
trabajador y conducir su desenvolvimiento en un contexto de trabajo colectivo.
- Evaluación del desempeño como herramienta de control: se utiliza como medio que facilite el control de las
actividades del trabajador, lo que redunda en el establecimiento de sus condiciones de trabajo.
- Evaluación unidireccional: la evaluación se hace de manera vertical siguiendo la jerarquía de forma
descendente.
- Evaluación multidireccional: se contemplan los puntos de vista superior, evaluado, subordinado y
colaboradores (360º).
- Planes de carrera: visión a largo plazo, se considera el desarrollo de empleados con potencial para optimizar
las competencias organizativas.
- Promociones en función de la oportunidad: visión a corto plazo. Falta de previsión en las carreras
profesionales.
- Promoción por rendimiento: progresión asociada al rendimiento, proporciona alto nivel de motivación.
- Promoción por antigüedad: fácil de gestionar, tiene sentido cuando al experiencia y conocimientos rutinarios
son importantes en el rendimiento.
- Retribución inmediata: el efecto motivador es mayor cuanto más próxima esté la recompensa de la acción a
incentivar.
 - Retribución diferida: proporciona un rendimiento y un compromiso con la organización en el horizonte
temporal que se fije.

Tema 7 – Opciones estratégicas

1 – Carácter estratégico del proceso de reclutamiento y selección

Será estratégica en la medida en que afecte favorable o desfavorablemente a los resultados de la empresa a largo
plazo. La estrategia determina qué es lo relevante y cuáles son las habilidades y los comportamientos que se
necesitan. El valor estratégico de los empleados depende del valor estratégico de las actividades a desarrollar, por
ello es necesario que la empresa identifique las diferentes configuraciones de empleo y la forma más adecuada de
gestionarlas.

Grupos de empleados estratégicos:

- Los empleados que los forman son difícilmente sustituibles.

- Las tareas desempeñadas por estas personas tienen un fuerte impacto en la organización y en el
cumplimiento de sus objetivos.
- Estos empleados constituyen parte importante de la actividad principal de la empresa.

Las políticas de reclutamiento y selección son las responsables de dotar a la organización de un recurso fundamental
para su continuidad, el capital humano. El éxito dependerá de la cantidad y calidad de empleados que las
organizaciones identifiquen, atraigan y retengan.

2 – Modelo de Lepak y Snell

Características del capital humano

- Valor: referido a la aportación de valor que el puesto realiza a la organización.

- Exclusividad o unicidad: referido al carácter único e irrepetible que posee el trabajador.

Arquitectura de RRHH

Alianza Desarrollo
UNICIDAD Alta

Sociedad Organizacional
Colaborador Compromiso del empleado
4 1
Contrato Adquisición
Transaccional Simbiótica
Cumplimiento Basada en el mercado
Baja

3 2

Bajo VALOR Alto

Variables:

- Modo de empleo: ¿Cómo empleo a la persona?

o Internalización (la incorporo a la plantilla para el m/p y l/p).
o Externalización (la subcontratación, está fuera de la empresa).
- Relaciones de empleo: ¿Cuál es la relación con el/la empleado?, ¿en qué se basa la relación?
- Configuración de RRHH: ¿Cómo se gestionan las personas? Prácticas de RRHH o actividades de RRHH.
Modos de empleo

- Desarrollo interno (unicidad alta, valor alto) modo de empleo que se utiliza cuando el capital humano
requerido es escaso, y tiene un gran valor para la empresa. Dado que el mismo es escaso ha de desarrollarse
internamente mediante actividades formativas, que al tener un carácter específico, el empleado no se podrá
desarrollar en otra empresa. Por ello, se establece una relación a largo plazo, basada en la inversión y
confianza mutua. Adicionalmente se ha de desarrollar, como apoyo a estas actividades formativas, sistemas
para la planificación de carreras, sistemas de incentivos que fomenten el aprendizaje y la transmisión de
información, lo que se asemeja a los sistemas de recursos humanos de alto rendimiento.
- Adquisición (unicidad baja, valor alto): modo de empleo que se produce en situaciones en las que, si bien, el
capital es valioso, éste puede encontrarse fácilmente en el mercado de trabajo. Se produce así una relación
simbiótica, basada en el mutuo beneficio, la cual se romperá cuando alguna de las partes deje obtener
ganancias por la misma. En este modo de relación, las actividades de recursos humanos enfatizan en el
establecimiento de una retribución competitiva.
- Contratación (unicidad baja, valor bajo): modo de empleo que se produce cuando el capital humano no es
específico (lo que desincentiva la inversión en el mismo) y además no tiene un valor estratégico para la
compañía. De esta forma, lo ideal es el establecimiento de una relación a corto plazo, la cual se fundamenta
en el cumplimiento de las condiciones contractuales, por lo que adquiere una gran importancia la valoración
del rendimiento y una retribución basada en el puesto y en la consecución de resultados concretos. En
muchos casos, este tipo de actividades son externalizadas por parte de la empresa.
- Alianza (unicidad alta, valor bajo): modo de empleo que se produce cuando el capital humano es escaso,
pero no lo suficiente importante como para invertir grandes cantidades en el mismo. En este caso la
empresa debe fomentar el intercambio de información, a través de un sistema retributivo, mecanismos para
la comunicación y rotación de puestos.

Los modos de empleo se pueden agrupar en:

- Internalizar: - Externalizar:
o Desarrollo. o Contrato.
o Adquisición. o Alianza.

Relaciones de empleo

- Orientada a la organización/organizacional/compromiso (alta unicidad, alto valor): relación de empleo que la

empresa debe establecer con las personas que tengan capacidades de alto valor estratégico y con aplicación
de carácter exclusivo para la misma. La organización invierte en el desarrollo de los empleados y permite un
mayor grado de participación en las decisiones, como forma de obtener un mayor compromiso y mejorar el
rendimiento.
- Simbiótica/mercado (baja unicidad, alto valor): la relación se basa en el beneficio mutuo, durará en tanto
ambas partes salgan beneficiadas. Este tipo de empleados están más comprometido con sus carreras que
con la organización en cuestión. A la organización tampoco le interesa invertir en la relación a l/p puesto que
las competencias que poseen, a pesar de tener un alto valor estratégico, son de carácter genérico, y por
tanto, susceptible de transferir a otras organizaciones. De este modo estos empleados son contratados por
tiempo limitado y para el desempeño de determinadas actividades.
- Transaccional/conformidad (baja unicidad, bajo valor): este tipo de relación se establece con empleados que
tengan escaso valor estratégico y que poseen competencias no exclusivas de la empresa. La diferenciación
de esta relación respecto a la simbiótica es que en esta última la empresa busca cierta estabilidad y
compromiso del empleado a tiempo completo, mientras que en la transaccional la empresa no busca, ni
obtiene compromiso, la relación se centra en la naturaleza económica del contrato.
- Asociación/sociedad/colaboradora (alta unicidad, bajo valor): cuando las competencias son exclusivas de la
organización pero no contribuyen directamente a la creación de valor, deberá optar por un desarrollo
conjunto de las mismas a partir de alianzas. Entre este tipo de relación es fundamental la confianza entre las
partes, para contrarrestar el temor a transferir el conocimiento idiosincrásico (coordinación interna de la
empresa). Si no lo hay, en vez de constituirse una alianza se realizarán contratos a corto plazo. Para evitar
esto, ambas partes deben intervenir en la relación y generar confianza.
Las características importantes de cada una son:

- Organizacional: enfocada en la organización, intercambio empresa-trabajador.

- Simbiótica: beneficio mutuo, continuidad y lealtad.
- Transaccional: naturaleza económica del contrato.
- Asociación/sociedad: crear confianza e inversión mutua.

Arquitectura de RRHH

- Compromiso del empleado (alta unicidad, alto valor): reclutamiento de personas con potencial de futuro,
formación y desarrollo, planes de carrera, retribución basada en habilidades.
- Basada en el mercado (baja unicidad, alto valor): reclutamiento y selección con habilidades de aplicación
inmediata retribución atractiva (buscar continuidad y lealtad de las personas a tiempo completo).
- Cumplimiento (baja unicidad, valor bajo): asegurar el cumplimiento del contrato: reglas y reglamentos, fijar
estándares y normas, protocolos de trabajo, evaluación del rendimiento y retribución basados en el trabajo
(en procedimientos específicos y en resultados).
- Colaborador (alta unicidad, valor bajo): acciones que animan y premian la colaboración y la información
compartida. Se invierte en la relación y en su funcionamiento efectivo (compartir información y trasladar
conocimientos para tomar decisiones relaciones con la sociedad).

HPWS: recursos idóneos para un Modelo de IC

Alianzas – Partners (complementadores): externalizado – Alta unidad – bajo valor

- Estructura de Trabajo:
o Equipos cross-funcionales o multidisciplinares.
o Habilidades basadas en el diseño de la colaboración.
- Incentivos:
o Relación basada en recompensas profesionales.
o Motivaciones grupales.
- Desarrollo de habilidades:
o Prácticas de trabajo en equipo.
o Desarrollo de habilidades transversales.

Trabajadores del conocimiento: internalizado – Alta unidad – alto valor

- Estructura de trabajo:
o Diseño de trabajo flexible – polivalentes.
o Delegación y potenciación de responsabilidades.
- Incentivos:
o Fuentes múltiples: personales y profesionales.
o Programas de incentivos asociados a la base de conocimientos.
- Desarrollo de habilidades:
o Promoción interna.
o Formación continua – carrera profesional.
o Contratación basada en la motivación y capacidad de aprender.

Trabajadores contractuales: conformidad-obediencia – baja unidad – bajo valor

- Estructura de Trabajo:
o Contratos temporales – becarios.
o Subcontratación.
o Trabajos estandarizados y rutinarios.
- Incentivos:
o Asociados solamente el cumplimiento de la tarea asignada.
o Normalmente se les mantendrán en el puesto de trabajo si hay excedente de producción.
 - Desarrollo de habilidades:
o Provenientes de la retroalimentación asociada a su actividad.

Trabajadores Tradicionales – productividad – baja unidad – alto valor

- Estructura de trabajo:
o Contratos indefinidos.
o Trabajos estandarizados y rutinarios.
- Incentivos:
o En función de los resultados globales.
o Programas de incentivos asociados a la productividad individual.
- Desarrollo de habilidades:
o Orientación de corto plazo.
o En función de las necesidades de la organización. Mercado laboral externo.
o Contratación selectiva.

Tipo de relación laboral:

 Externalizado: alianzas, trabajadores contractuales.

 Internalizado: trabajadores del conocimiento, trabajadores tradicionales.

¿Qué busca?

- Crecimiento y desarrollo: trabajadores del conocimiento

- Potenciación y mejora: alianzas, trabajadores tradicionales.
- Reducción: trabajadores contractuales.

3 – Carácter estratégico de la formación y desarrollo

- Educación: es toda influencia, derivada del ambiente social, a la que se ve sometido el ser humano durante
toda su existencia.
- Formación: proceso por el que se proporciona a los empleados habilidades (CHAs) (conocimientos,
habilidades y actitudes) específicas o se les ayuda a corregir deficiencias en su rendimiento.
o Instrucción: formación, esencialmente teórica, basada en conceptos, ideas, principios, etc. referidas
al aprendizaje del puesto.
o Entrenamiento: enseñanza de índole práctica conducente a desarrollar habilidades que permitan la
adecuación al puesto y el logro de la eficiencia en el mismo por parte del trabajador.
o Orientación: información básica necesaria para ejecutar una actividad de modo satisfactorio. Suele
formar parte del proceso de integración.
o Desarrollo: formación que pretende preparar al empleado para asumir funciones más complejas o
numerosas, especialmente de cara al futuro.

Recursos – Fuente de ventaja competitiva

- Capital financiero: todos los recursos monetarios que la empresa puede utilizar para el desarrollo de la
estrategia.
- Capital físico: incluye tecnología, plantas y equipos, localización geográfica y acceso a materias primas que
posea la organización.
- Capital organizativo: incluye estructura y sistema de planificación formal e informal, sistema de control de
coordinación, cultura, reputación y sistema de relación de los grupos dentro de la empresa y de esta con el
entorno.
- Capital humano: hace referencia a la formación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones e intuición de los
individuos de la organización.
Formación y desarrollo

Formación: vinculada al presente y su objetivo es cubrir el déficit de capacidades.

Desarrollo: mejora de cara al futuro tanto en el trabajo actual como futuro.

Variables:

- Contratación: una correcta política de selección y contratación reduce las necesidades formativas.
- Evaluación: proporciona una información valiosa para identificar las necesidades y/o carencias. De igual
modo ayuda al correcto desempeño laboral.
- Compensación: desempeños superiores se ven reflejados en mayores niveles de salarios, y de igual modo
ciertos incentivos financieros pueden facilitar la participación en actividades de formación y desarrollo.
- Carrera: puede incidir en una adecuada rotación de personal, favoreciendo la adquisición de habilidades que
capaciten para cubrir una mayor gama de puestos de trabajo.
- Relación con los empleados: la participación de los sindicatos resulta fundamental para la implicación del
personal.

La política de formación y desarrollo no sucede de manera aislada, sino que está relacionada e influenciada por otras
funciones de RRHH.

Objetivos de la función de formación y desarrollo

1.- Mejora del desempeño del individuo: vinculada a personas que no alcanzan un nivel de desarrollo adecuado en el
ejercicio de su actividad. También para empleados promocionados que requieren de ciertas habilidades y/o
competencias para el desempeño del nuevo puesto.

2.- Actualización de habilidades de los empleados y directivos: la evolución tecnológica afecta a la competitividad de
la empresa, la dirección debe evitar los efectos negativos, actualizando el conocimiento de los empleados para que
se pueda incorporar las nuevas tecnologías.

3.- Evitar la obsolescencia directiva: los cambios del entorno (legales, sociales, técnicos) pueden afectar al
desempeño directivo por ello el personal directivo debe adaptarse a las nuevas circunstancias.

4.- Solución de problemas organizativos: se necesita combatir problemas como el absentismo, la rotación, disputas
sindicales, deficiencias en los procesos de planificación.

5.- Orientación de nuevos empleados: resulta conveniente y necesario suavizar la entrada del nuevo personal en la
organización, lo cual se consigue en el proceso de socialización.

Normalmente, tienen un carácter reactivo, y por lo tanto no estratégico.

Enfoque estratégico

Formación y desarrollo de RRHH: gestión estratégica de las actividades de formación, desarrollo y perfeccionamiento
del personal de la empresa con el objeto de alcanzar los objetivos de la organización, asegurando un adecuado uso
de los conocimientos, habilidades y destrezas de los empleados.

Se centra en la gestión del aprendizaje del empleado, a largo plazo, en el seno de la organización considerando su
estrategia.

4 – Modelo de McCracken y Wallace

Enfoques o niveles de la función SHRD (Desarrollo estratégico de los RRHH)

- Formación: la formación/entrenamiento tiene un papel reactivo y “ad hoc” en relación con la estrategia de la
empresa. Acciones de formación puntales.
o Perfil: formador. Aportan servicios normalizados a la empresa.
- Formación y desarrollo de los RRHH: tiene un papel sistemático de puesta en práctica de la estrategia de la
empresa. Orientación reactiva (centrado en la implantación de la estrategia) pero con algunas señales de
empezar a participar en la formulación de la estrategia.
 oPerfil: consultores internos del aprendizaje, aportando servicios no normalizados a los directivos de
línea.
- Formación y desarrollo estratégico de los RRHH: tiene un papel previsor tanto en la formulación como en la
implantación de la estrategia de la empresa. Orientación proactiva.
o Perfil: consultores del cambio : facilitan el cambio. Papel estratégico e innovador.

La diferencia entre los tres modelos se establece en función de la orientación que cada uno de los mismos tome en
función de nueve dimensiones.

Dimensiones de la formación y desarrollo

1) Grado de integración en la misión y objetivos de la empresa: participar en la implantación/formulación

(ausencia/implantación) (proceso deliberado y estrategia emergente).
2) Grado de apoyo de la alta dirección:
1. Apoyar y conducir (llevada por ella) la formación y desarrollo.
2. Formar a la alta dirección en capacidad estratégica. Esto afecta a la madurez.
3) Exploración del entorno por la alta dirección: análisis de cambios en el entorno externo e interno en
términos de formación y desarrollo.
4) Desarrollo de políticas y planes de Formación y Desarrollo: para que funcionen las estrategias de formación y
desarrollo tienen que complementarse con políticas y planes de formación y desarrollo (integración de la F. y
D. con la estrategia).
5) Compromiso y participación de los directivos de línea: actor en la formación y desarrollo (responsable de la
formación y desarrollo de sus empleados). Expertos en RRHH: l/p, directivos de línea: c/p. crear una sociedad
entre ambos actores.
6) Integración de la formación y desarrollo con otras actividades o funciones de la gestión de recursos
humanos.
7) Perfil del responsable de formación y desarrollo: se amplía de formador a consultor del cambio. Formador
centrado en su actividad/visión global de la empresa. Se tiende a cubrir las necesidades estratégicas de la
empresa y no de la persona individual.
8) Reconocimiento de la cultura de la empresa: influyendo y cambiado la cultura de la empresa (cambio
cultural) no sólo manteniéndola. Cultura de aprendizaje.
9) Énfasis en la evaluación de la formación y desarrollo: valorar las actividades de formación y desarrollo a
corto plazo tangible (coste), a largo plazo intangible (ejemplo: cambio de cultura) (inversión).

Evolución:

- Nulo: formación: experimentación:

o Empresa inmadura en términos de formación y desarrollo estratégico experimentación.
o Ausencia de cultura de aprendizaje (aprendizaje, puntual, periódico).
- Medio/alto (las 9 dimensiones están presentes): formación y desarrollo de RRHH:
o La empresa que empieza a estar madura en términos de formación y desarrollo estratégico.
o Empieza a desarrollarse una cultura de aprendizaje (aprendizaje continuo).
- Alto/muy alto: formación y desarrollo estratégico de los RRHH:
o Empresa madura en términos de formación y desarrollo estratégico.
o Cultura de aprendizaje (aprendizaje continuo).

Estrategia corporativa

- Formación – orientación administrativa – organización estratégicamente inmadura en HRD:

o Pobre integración de la misión y objetivos organizativos.
o Poco apoyo dirección.
o Poca vigilancia del entorno.
o Escasos planes y políticas de DRH.
o Bajo compromiso y apoyo directivo línea.
o No complementan actividades de RRHH.
 o Papel especialista estrecho.
o Escaso reconocimiento de la cultura.
o Bajo énfasis evaluación.
Ausencia de la cultura de aprendizaje. Implantación Ad hoc.
- Dirección Recursos Humanos – Orientación, consultor del cambio - Organización: estratégicamente madura
en términos de HRD:
o Integración con misión y objetivos organizativos.
o Apoyo alta dirección.
o Vigilancia del entorno.
o Planes y políticas de DRH.
o Compromiso y apoyo directivo línea.
o Complementariedad de actividades de RRHH.
o Amplio papel especialista.
o Reconocimiento de la cultura.
o Énfasis de evaluación.
Débil cultura aprendizaje: implantación sistemática.

- SHRD – Orientación cambio estratégico – Organización: estratégicamente muy madura en términos de HRD.
o Forman la misión y objetivos organizativos.
o Liderazgo de la alta dirección.
o Vigilancia del entorno.
o Estrategias, políticas y planes de DRH.
o Compromiso y apoyo directivo línea.
o Asociación estratégica con dirección de RRHH.
o Papel especialista: consultor del cambio.
o Habilidades para influir en la cultura corporativa.
o Énfasis evaluación.
Fuerte cultura aprendizaje: papel proactivo.

La idea fundamental no es el qué se hace, sino el cómo lo hacemos. Esto marcará la pauta para el modelo.

Modelo de Lepak y Snell

- Conocimiento idiosincrático (Alta unicidad, bajo valor): conocimiento único, pero carente de valor
estratégico para la organización.
- Conocimiento esencial (alta unicidad, valor alto): conocimiento base sobre el que la organización sustenta su
estrategia. Se sustenta en el desarrollo interno e los empleados y en su compromiso a largo plazo.
- Conocimiento auxiliar (baja unicidad, bajo valor): conocimiento abundante, carente de valor para la
organización.
- Conocimiento genérico (baja unicidad, alto valor): el conocimiento aportado, aunque técnico, no específico
de la organización, no es fuente de diferenciación ni de creación de ventaja competitiva.

Ejemplo de preguntas

- El valor estratégico de los RRHH en una organización depende del nivel de cumplimiento de objetivos que
tenga el trabajador: F
- La empresa Santillana decide dar un curso rápido de realidad aumentada a sus editores al comprobar las
dificultadas de los mismos ante los nuevos métodos de publicación surgidos en el sector. Diremos que el
enfoque de la función de SHRD, según el modelo de McCracker y Wallace es “formación”: V
- Cuando en una organización el liderazgo de la acción formativa recae en la alta dirección, diremos que
estamos ante un proceso que no afecta a la madurez de la organización en términos de HRD: F
Tema 8 – Opciones Estratégicas II

1 – Gestión estratégica de la compensación

Lo que más le importa a la organización es la consecución de objetivos, para lo cual, será necesario que las personas
que trabajan en esta desarrollen un tipo de comportamiento. Un elemento fundamental será la retribución.

Relevancia de la perspectiva estratégica de la retribución

Retribución  Comportamiento  Objetivos

Se busca el desarrollo de un determinado tipo de comportamiento con la retribución, para así lograr una serie de
objetivos establecidos por la empresa.

Se sustenta en tres principios fundamentales:

- Las políticas y prácticas retributivas difieren dependiendo de la organización y del grupo de empleados al
que se dirijan.
o Retribuir por debajo, igual o por encima del mercado.
o Diseño de incentivos a corto plazo o largo plazo.
o Incentivos individuales o grupales.
o Administración centralizada o descentralizada.
- Las decisiones de la dirección contribuyen a determinar las diferencias de las políticas retributivas entre
organizaciones.
o La empresa dispone de autonomía para elegir entre diferentes opciones y determinar su
implementación.
o Lo anterior no niega la importancia del entorno.
o El entorno debe comprenderse anticipadamente para poder tomar decisiones.
- El ajuste de los sistemas retributivos con las condiciones ambientales y organizacionales marca diferencia
entre organizaciones.
o La variación sistemática de los sistemas de compensación es más que el producto de elementos
fortuitos o aleatorios.
o El diseño de políticas y prácticas retributivas dependientes o no de las condiciones ambientales y
organizacionales tienen efectos deseados sobre el comportamiento de empleados y directivos, y en
los resultados de la empresa.

Resumen

- El sistema retributivo debe operar dentro del contexto organizacional de las decisiones estratégicas y ser
parte integrante de la formulación estratégica.
- La retribución debe representar un papel fundamental en el proceso de toma de decisiones estratégicas.
- Las políticas retributivas específicas de la empresa deben reflejar los deseos de los integrantes de la misma.

Objetivos

 Objetivos corporativos, planes estratégicos, visión de valores: ¿en qué negocio deberíamos estar?
 Estrategias de negocio: ¿cómo podemos ganar (ventaja competitiva) en estos negocios?
 Estrategia de Recursos Humanos: ¿cómo podrían ayudarnos los recursos humanos?
o Decisiones estratégicas de retribución  contexto interno y externo (¿Cómo el sistema retributivo
podría contribuir a ganar?).
o Sistemas retributivos.
o Actitudes y comportamientos de los empleados.
o Ventaja competitiva.
Los grupos de empleados estratégicos son cualquier grupo de empleados que influyen más que otros en el éxito de
la organización. Podemos agruparlos en:

- Directivos, porque toman las decisiones estratégicas.

- I+D+i porque generan la innovación.
- Ventas y marketing porque fomenta la fidelidad de los clientes.

Cuanto mayor sea el número de grupos de empleados estratégicos, mayor flexibilidad se habrá de tener en el diseño
de las estrategias retributivas. Para cada grupo estratégico de empleados debemos adaptar los sistemas de
retribución a sus diferentes necesidades.

Para que las decisiones de retribución sean estratégicas:

- Requiere que se involucre la alta dirección.

- Implica la distribución de gran cantidad de recursos.
- Tiene importantes consecuencias en múltiples funciones y negocios.
- Orientadas a largo plazo.
- Toman en consideración los factores del entorno.
- Afectan a largo plazo a los resultados de la organización.

Debe haber una correlación entre las distintas decisiones que se tomen en los distintos ámbitos.

Decisiones retributivas

- Criterio de pago: cómo voy a pagar.

o Puesto vs persona.
o Participación (antigüedad) vs rendimiento.
o Nivel de agregación, medida de rendimiento.
o Enfoque estratégico, comparación vs división.
- Diseño del sistema:
o Medidas cualitativas vs cuantitativas.
o Distribución de recompensas, igualdad vs jerarquización.
o Plazo corto vs largo.
o Nivel respecto al mercado.
o Reparto de riesgo.
o Fijo vs variable.
o Equidad interna vs externa.
o Monetaria vs no monetaria.
- Administración del sistema:
o Centralización.
o Comunicación.
o Participación.
o Flexibilidad.

Las decisiones se suelen tomar de manera asociada o interrelacionadas.

Modelos de retribución

- Modelo orgánico: las empresas que lo aplican se caracterizan por implantar estrategias retributivas flexibles
y adaptadas. Las estrategias retributivas se amoldan para responder a cambios en situaciones individuales,
factores que afecten a la efectividad del sistema y a cambios significativos del entorno. Es un modelo más
flexible que tiene presente las diferentes circunstancias de las personas, se adapta a la evolución del
entorno.
- Modelo mecanicista: se caracteriza por la importancia en la utilización de procedimientos repetitivos,
estandarizados en el proceso de toma de decisiones. Se presta poca importancia a situaciones individuales,
excepciones a la regla y factores de contingencia externos.
Condicionantes de la estrategia retributiva

Estrategias de la organización

- Nivel corporativo: al aumentar la diversificación, y dicho proceso se realiza con carácter externo (fusiones,
adquisiciones, etc.) el sistema de retribución tiene un carácter más orgánico. Por el contrario, si disminuye la
diversificación o esta se realiza con un proceso interno la estrategia es más mecanicista.
- Nivel de unidad de negocio: las empresas con estrategias innovadoras y de expansión se ajustan mejor con
estrategias de tipo orgánico. Estrategias más estables y menos innovadoras se alinean mejor con estrategias
de tipo mecanicista.
- Nivel funcional de RRHH: si la empresa desarrolla una estrategia de desarrollo o creación de habilidades
(desarrollo interno de los empleados) la alienación se produce con estrategias de tipo mecanicista. Si la
empresa desarrolla una estrategia de compra o adquisición de habilidades (mercado externo) la alineación
se produce con estrategias de tipo orgánico.

Contexto interno

- Características organizativas: empresas con diseño funcional y con estilo administrativo centralizado y
formalizado tienden a sistemas de retribución fijos basados en la antigüedad serán de tipo mecánico.
Empresas con estructura menos funcional y estilo descentralizado suelen utilizar sistemas de retribución más
variables y basados en el rendimiento serán de tipo orgánico.
- Tecnología: los cambios tecnológicos fomentan el incremento de la autonomía en el puesto y la orientación
al equipo. Esto hace que los sistemas de retribución consideren los niveles de habilidad, conocimiento y
competencia del personal.
- Mercado interno de trabajo: sistema retributivo sujeto a las condiciones de mercado si la contratación es
básicamente de fuera. Orgánico. Sistema retributivo asociado a la cultura de la empresa si la fuente de
reclutamiento es fundamentalmente interna. Mecánico.
- Tamaño: mayor tamaño implica elevada parte fija en la retribución y mayor nivel salarial respecto del
mercado.
- Costes laborales: empresas intensivas en mano de obra retribuyen por debajo de empresas intensivas en
capital.
Contexto externo

- Dominio del producto y mercado: afectan a la competitividad del mercado y la demanda del producto-
servicio. Mayor competitividad y demanda-precio elástica provocan retribuciones menores.
- Mercado de trabajo: la retribución viene dada por las condiciones de oferta y demanda de empleados,
capacidad de sustitución de los empleados y necesidad de la empresa.
- Legislación y políticas: las leyes marcan las condiciones mínimas de remuneración. El estado como
empleador condiciona el número y características de los trabajadores disponibles en un lugar concreto.
- Sindicatos: la presencia de sindicatos mejora las retribuciones.
- Cultura: la retribución debe estar asociada a los valores culturales del país.
- Legitimidad social: la organización defiende o justifica la retribución de empleados siguiendo las pautas
generales del sector o país.

La estrategia retributiva se debe adecuar al contexto interno y externo de la organización , para, de esta forma,
potenciar el comportamiento deseado de los empleados.

2 – Gestión de carrera desde una perspectiva estratégica

La gestión de carrera será estratégica en la medida en que afecte favorable o desfavorablemente a los resultados de
la empresa a largo plazo, por tanto, la estrategia determina qué es lo relevante y cuáles son los comportamientos
que necesitan.

La empresa debe preparar opciones de carrera, comunicar las mismas y facilitar los movimientos.

Plan de carrera

Necesidades de la empresa  Conciliación  Necesidades de las personas que trabajan en la empresa

La necesidad de la empresa será de “perfil de individuo, tipo de persona” y cuándo hará falta. Si no existe
planificación previa (estrategia) no se podrá saber qué perfil se busca, tipo y cantidad.

Las necesidades de las personas no serán siempre las mismas, estas irán cambiando durante el tiempo. Las
circunstancias de cada persona son diferentes, con lo cual sus necesidades también, algunas buscaran mayor
estabilidad, mientras que otras pueden que prioricen un plan de carrera con mayores niveles de ascenso.

La cuestión es conciliar las necesidades de ambas partes, tanto para la empresa como la persona que trabaja en ella.
Necesidades de la empresa

- Contar con personas capacitadas en un plazo de futuro: contar con personal competitivo.
- Alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa en ese plazo futuro. A la organización le interesa conseguir
sus objetivos por encima de todo.

Necesidades de las personas que trabajan en la empresa

- Disponer de oportunidades de crecimiento y desarrollo de habilidades. Se suele dar en la primera etapa en la

que el trabajador realiza su empleo en la empresa.
- Satisfacer intereses, valores, necesidades personales. La necesidad común.

¿Quién es responsable de la gestión de carrera?

La responsabilidad es compartida, existe una responsabilidad que es obligación de la organización, y existe otra
asociada a la persona.

- Organización:
o Identificar caminos a recorrer. La empresa “dibujará” el trayecto que el empleado puede tomar para
ascender.
o Indicar los planes para conseguirlo. Establecer los conocimientos que el empleado debe conocer.
o Información sobre la estrategia de la empresa. El objetivo que tiene la empresa es importante para
establecer lo que el trabajador puede lograr hacer.
o Responder a las iniciativas. La empresa plantea un plan de carrera pero también tiene que estar
abierta a las iniciativas de las personas.
- La propia persona:
o Tiene responsabilidad sobre su destino. La persona será el propio responsable sobre lo que quiere
intentar llegar a hacer.
o Puede influir en maximizar los éxitos de su carrera. Será el nivel de esfuerzo dispuesto a dar para
progresar en su carrera profesional.
o Determinar el grado de satisfacción obtenido a través de la carrera. La propia persona será quien
mida el nivel de satisfacción sobre su propia carrera profesional.

Empleados de la organización

- Organización:
o Empleados centrales: conocimientos específicos, experiencia, lealtad y el contrato es explícito.
o Empleados periféricos: duraciones de empleo más reducidas, menos control, menos proximidad
física, contrato implícito y promesas explícitas.

La empresa centrará sus esfuerzos en los empleados centrales, aquellos que están dispuestos a progresar en la
compañía y estén a largo plazo en la misma.

Relación entre la carrea y otras políticas de RRHH

Plan de carrera:

- Análisis de puestos: la empresa describe el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que van a
posibilitar desarrollar una determinada carrera profesional. Describe el diseño de puestos presentes y
futuros.
- Planificación de RRHH: a través de la planificación de los RRHH se puede conocer la cantidad y características
de los RRHH necesarios. La gestión de carreras permite ajustar dichas necesidades.
- Reclutamiento y selección: este proceso encuentra en la gestión de carrera una fuente (interna) adecuada de
captación de RRHH. Se cogerá un perfil potencial que se adecue al desarrollo profesional que la organización
busque.
 - Formación: a través de este proceso se alcanzan los niveles de conocimientos, habilidades y actitudes
necesarios para satisfacer tanto los deseos individuales de trayectoria profesional, así como las necesidades
organizativas.
- Retribución: vinculada con el puesto de una trayectoria concreta. Se ha de establecer una estructura
retributiva adecuada que facilite los objetivos de eficacia y equidad.

La carrera lineal basada en promociones y en sucesivos incrementos de rango e ingresos sigue siendo más común
que la de la persona que permanece fija en el puesto al que mejor se adecua y que más le satisface.

Dimensiones de la carrera para detectar la orientación estratégica

- Grado de existencia de una planificación de movimientos, es decir, existencia de los caminos previstos por
las personas en función de sus competencias.
- Formalización de los movimientos, es decir, existencia de criterios establecidos que determinen los
requisitos valorados por la organización para decidir quién puede o no ocupar una nueva posición . Será la
estrategia quién determine qué es relevante: rendimiento, competencia, antigüedad, etc.
- Existencia de comunicación e información que permite al empleado conocer las oportunidades de carrera
que ofrece la empresa y los requisitos que se han de cumplir para acceder a las mismas.

Combinación entre las perspectivas individual y organizativa de carrera

Caminos en la carrera:

- Necesidades individuales y aspiraciones  Necesidades organizativas y aspiraciones.

- Evaluación personal  ajuste  planificación e información de carrera.
- Desarrollo individual de esfuerzos  ajuste  programas de formación y desarrollo.

La empresa dispondrá al trabajador de los medios para que estos crezcan.

Planificación en la actualidad

En la actualidad, las carreras han dejado de ser lineales, pasando a ser más planas, complejas, interconectadas,
dinámicas y discontinuadas, al tiempo que menos predecibles.

Las nuevas estructuras organizativas han dejado de ser altas, con muchos niveles y estructurada funcionalmente, lo
cual ha transformado las estrategias de carrera.

Planificación de carreras

- Tradicional:
o Relaciones de empleo: seguridad en el empleo.
o Límites: una o dos empresas.
o Habilidades: específicas de la empresa.
o Variables que miden el éxito: promociones, salarios y estatus.
o Responsabilidad de la carrera. La organización.
o Formación: programas formales.
o Piedra angular: relacionada con la antigüedad.
- Nueva:
o Relaciones de empleo: empleabilidad y flexibilidad.
o Límites: múltiples empresas.
o Habilidades: transferibles.
o Variables que miden el éxito: significación psicológica del trabajo.
o Responsabilidad de carrera: la persona.
o Formación: en el puesto.
o Piedra angular: relacionada con el aprendizaje.

Estrategia de Miles y Snow y el modelo de carrera

 - Defensiva:
o Formal, extensivo, basado en las habilidades y apoyado con programa de formación extensos.
o La base está más en el hacer que en el comprar.
o Carrera asociada a la estructura funcional. Predominan los movimientos verticales.
- Exploradora:
o Informales y limitados.
o Programas de formación restringidos.
o Adquisición de identificación de las partes. Fomentar el desarrollo de competencias ajustadas al
puesto de trabajo.
o Habilidades. Predominan los movimientos horizontales.

Ejemplo preguntas test

- Las empresas pueden elegir entre diferentes opciones retributivas. V.

- SI la empresa XYZ decide implantar un sistema retributivo que persiga la “equidad externa”: el criterio para
incrementos será la antigüedad. F.
- En la gestión de carreras las personas deben identificar los diferentes caminos a seguir: F.
Tema 9 – Innovar en Modelos de Negocios – Diseño de modelos de negocios

Estamos ante un mundo cada vez más interconectado, ante un sistema en red cada día más complejo y robusto. La
dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos, influyen en nuestro modo de vivir, relacionarlos y
hacer negocios.

¿Cómo? Utilizando métodos de diseño – método CANVAS

Un modelo de negocio descrite los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor.

Es un mapa funcional que puede rediseñarse o adaptarse en base a cambios rápidos y continuos. Es una
representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a
ellos, y cómo se relaciona con ellos. (Qué ofrece la empresa a los clientes, y por qué estos pagan por esos bienes o
servicios).

1 - Bloques de construcción

Segmentos de clientes

Los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa aspira alcanzar y servir. Los grupos de
consumidores representan segmentos distintos sí:

- Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta.

- Son alcanzados a través de diferentes canales de distribución.
- Requieren diferentes tipos de relaciones.
- Tienen formas sustancialmente distintas de generar ganancias.
- Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Segmentos de clientes:

- Mercado masivo. Producto que puede llegar a todo el mundo, que no haga distinciones de ninguna clase.
- Nicho de mercado. Se centran en una “oportunidad de negocio”, buscar un grupo de clientes con una
necesidad particular sin cubrir.
- Mercado segmentado. Se tienen diferentes tipos de productos, y se ofrece a cada perfil el suyo específico.
- Mercado diversificado. Vendedores que ofrecen todo tipo de productos.
- Plataforma múltiple. Tiene una estructura similar para todos los clientes.

¿Para quiénes estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

La cantidad de productos y servicios que crean el valor para un segmento de mercado específico. La razón del
porque los consumidores escogen una compañía en lugar de otra.

Esto resuelve los problemas del consumidor o satisfaces sus necesidades. Cada propuesta de valor consiste en
seleccionar un paquete de productos y/o servicios que abastecen los requerimientos de un consumidor específico.

Algunas propuestas de valor son innovación y representan nuevas ofertas. Otros pueden ser similares a ofertas de
mercados existentes pero con características y atributos agregados.

Propuestas de valor:

- Novedad desempeño. Se propone al cliente un servicio que este “busca” particularmente.

- Personalización. Se ofrece un producto específico para un cliente, con las características particulares que
este busca, siendo “único” para él. Se crea algo particular para el cliente.
- Hacer el trabajo. Ofrecer un servicio que facilita al cliente no realizar una actividad concreta (ejemplo,
repartir comida).
- Diseño de “Marca Status”. La marca da valor al producto, lo que representa la misma, su “prestigio” es lo
que da valor.
 - Precio accesibilidad. Ofrecer productos o servicios que antes no “eran accesibles” por su anterior elevado
coste.
- Conveniencia/usabilidad: el producto nos ofrece un servicio extra que nos facilita una función.
- Reducción de costes. Se ofrece una característica que reduzca el posible sobrecoste de un producto o
servicio.

¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes? ¿Qué problema ayudamos a resolver? ¿Qué necesidad del cliente
cubrimos? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

Canales de distribución y comunicación

Cómo una compañía se comunica y se acerca a su segmento de mercado para comunicar una propuesta de valor.

- Concienciación. ¿Cómo evaluamos acerca de los productos y servicios? No se hable de lo que vende, sino del
valor que genera.
- Evaluación. ¿Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar la proposición de valor de nuestra organización?
Ofrecer canales de evaluación a los clientes.
- Compra/Venta. ¿Cómo permitimos que nuestros clientes compren de manera específica a nuestros
productos y servicios? Ofrecer canales que faciliten la compra/venta de productos. (Ejemplo, compra
online).
- Entrega. ¿Cómo entregamos la proposición de valor a los clientes? Existen miles de maneras, como a
domicilio, entrega en tienda sin bajar en coche, recogida en tienda, taquillas inteligentes, etc.
- Postventa. ¿Cómo proveemos soporte postventa a nuestros clientes? Ofreciendo un servicio que cubra
necesidades posteriores a la venta del producto, como reparaciones, recambios, etc.
- Canales de distribución directa.

¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos? ¿Cómo podemos llegar a ellos ahora?
¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles más rentables? ¿Cómo podemos integrarlos
a la Rubina de nuestros clientes?

Relación con el cliente

Describe los tipos de relaciones que una compañía establece con un segmento de consumidor específico.

- Asistencia personalizada. Cuando el cliente requiere que una persona le esté atendiendo personalmente.
- Asistencia dedicada. Es un paso “más allá” a la anterior, una misma persona ofrece al cliente siempre su
servicio. Ejemplo: los gestores de bancos.
- Autoservicio. El cliente compra o usa el servicio sin necesidad de que alguien le atienda.
- Servicio automatizado. El servicio se realiza de forma automática, sin intervención de nadie.
- Comunidades. Se interconectan diferentes clientes para dar detalles sobre el producto o servicio ofrecido.
- Co-creación. Los clientes puntúan y valoran el producto o servicio ofrecido por la empresa.

¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cuánto nos cuentan? ¿Cómo
se integran en el modelo de negocio establecido?

Flujos de ingreso

- Venta de activos.
- Arriendo/leasing.
- Precios fijos.
- Precios variables.

¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar? ¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo? ¿Cómo
prefieren pagar? ¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total?

Formas de generar las fuentes de ingresos:

 Venta de activos – productos/servicios.  Cuota por uso.

 Cuota por suscripción.  Préstamo, alquiler o leasing.
  Concesión de licencias.  Donaciones.
 Publicidad.

Recursos clave

Los activos más importantes, para general las ventajas requeridas para hacer que un modelo de trabajo funcione, es
decir, crear y ofrecer una propuesta de valor que permita llegar a los mercados y generar una rentabilidad.

Ejemplo, microchips: una compañía que diseña microchips necesita excelentes recursos humanos. Una compañía
que los fabrique necesita instalaciones que faciliten la producción.

- Físicos.
- Intelectuales.
- Humanos.
- Financieros.

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Cuáles requieren los canales de comunicación y
distribución? ¿Cuál es la relación con los clientes? ¿Cuáles son nuestros flujos de ingresos?

Fuentes de ingresos:

- Fijo:
o Lista de precios fija.
o Según características del producto/servicio.
o Según segmento de mercado.
o Según volumen.
- Dinámico:
o Negociación.
o Gestión de la rentabilidad.
o Mercado en tiempo real.
o Subastas.

Actividades clave

Son las acciones más importantes que debe emprender una organización para que tenga éxito, es decir, que
funcione su modelo de negocio.

Son necesarias para:

- Ofrecer una propuesta de valor para llegar a los mercados.

- Establecer relaciones.
- Percibir ingresos.

Categorías de actividades claves:

 Producción.
 Resolución de problemas.
 Plataforma o red.

Recursos clave

Los activos más importantes, para generar las ventajas requeridas para hacer que un modelo de trabajo funcione, es
decir, crear y ofrecer una propuesta de valor que permita llegar a los mercados y generar una rentabilidad.

Tipos de recursos:

- Físicos.
- Intelectuales.
 - Humanos.
- Financieros.

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Cuáles requieren los canales de comunicación y
distribución? ¿Cuál es la relación con los clientes? ¿Cuáles son nuestros flujos de ingresos?

Actividades clave

Son las acciones más importantes que debe emprender una organización para que tenga éxito, es decir, que
funcione su modelo de negocio.

Son necesarias para:

- Ofrecer una propuesta de valor para llegar a los mercados.

- Establecer relaciones.
- Percibir ingresos.

Categorías de actividades claves:

- Producción.
- Resolución de problemas.
- Plataforma o red.

Claves:

- Producción.
- Resolución de problemas.
- Plataformas/redes.
- Co-creación.

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y los canales de comunicación y distribución? ¿Y
nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de ingresos?

Las empresas, pesen a ser del mismo sector, pueden tener perfectamente distintas actividades clave.

Red de Partners (socios estratégicos)

Red de proveedores y socios que contribuyen al modelo de negocio.

Motivos para hacer asociaciones:

- Optimización y economías de escala.

- Reducción del riesgo e incertidumbre.
- Compra de recursos o actividades para aumentar la capacidad de la organización.

Claves:

- Optimización.
- Economía.
- Reducción de riesgos.
- Adquisición de recursos u otros.

¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo
de nuestros proveedores? ¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”?

Estructura de costes

Claves:

- Bajos costos. Compite en el mercado por los bajos costes que ofrece.
- Por el valor. El valor elevado del producto le da prestigio, algo que busca ciertos compradores.
- Costes fijos.
 - Costes variables

¿Cuáles son los otros intereses más importantes? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos? ¿Cuáles son las
actividades clave más costosas?

Tipos de objetivos para tu negocio

1. Tipos de objetivos por su impacto en el tiempo.

2. Tipos de objetivos por su profundidad.

3. Tipos de objetivos por su metodología de formulación.

4. Tipos de objetivos por unidad, departamento o área de una empresa.

5. Tipos de objetivos por finalidad.