Programa de Alta Especialización en Business Administration Trujillo

2019-II

CURSO: Administración Gerencial

PROFESOR: Pedro Castellano-Masías, MAMOL.

TÍTULO TRABAJO: Foda, objetivos y estrategias para el caso Volkswagen:

Manipulación de Datos de Contaminación

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los

Reglamentos de ESAN por:

Erika Antonella Morales Alva

Trujillo, 29 de septiembre de 2019

I. Contexto de Volkswagen

El Grupo Volkswagen es el mayor fabricante de turismos de Europa.

En numerosas ocasiones ha afirmado querer ser una compañía
‘verde’, pero hasta ahora ha sido incapaz de cumplir sus ambiciones
medioambientales. Tardó mucho tiempo en mejorar la eficiencia de
su flota a pesar de haber desarrollado la tecnología necesaria para
ello, además se opone activamente a la implantación de normativas
europeas fuertes capaces de frenar el cambio climático.
El Grupo Volkswagen está formado por nueve reconocidas marcas,
además de poseer una participación mayoritaria de Porsche. Gran
parte de su publicidad resalta el compromiso de la compañía con la
protección medioambiental. Sin embargo, comparado con el
volumen de marcas competidoras, el grueso de los turismos del
Grupo Volkswagen sigue estando entre los más contaminantes de
Europa.
A la compañía le está llevando su tiempo reducir el consumo de
combustible de su flota de vehículos y aunque ha desarrollado la
tecnología necesaria para producir coches muy eficientes, no son
baratos ni fáciles de conseguir. Y a pesar de su retórica verde,
Volkswagen se opone a dos normativas europeas vitales contra el
cambio climático necesarias para impulsar la innovación y
tecnologías más limpias en el sector automovilístico, ahorrarles
dinero a los conductores y ayudar a Europa a reducir su dañina
dependencia del petróleo.
Fuente: El lado oscuro de Volkswagen. (Greenpeace, 2016).
 II. Matriz FODA
Fortalezas Debilidades

F1) Presencia global D1) Mal imagen de marca

F2) Experiencia en el mercado D2) Disconformidad con los accionistas
F3) Innovación de productos D3) Falta de ética de directivos
F4) Fidelidad de clientes D4) Falta de conciencia sobre el medio ambiente
F5) Marcas de calidad D6) Precios elevados de los vehículos por pocos
F6) Diseños atractivos proveedores de autopartes en algunos países
Oportu

FO1) Fidelización de clientes mediante la creación de un DO1) Mejorar la tecnología de los motores eco
O1) Recuperar la imagen programa donde se realicen descuentos y/o entregar el amigables mediante el desarrollo de capacitaciones
de la marca vehículo afectado como parte de pago para los clientes sobre el medio ambiente y creando empleos
O2) Mejorar la perjudicados, opciones de financiamiento y regalar el seguro innovadores necesarios para reconstruir la imagen de
nidades

tecnología de los vehicular de 1 año (según el tipo del cliente) (F4, A1). marca que se asocie al compromiso de contribuir con
motores amigables con el medio ambiente. (D1, O1, O2, O3, O4).
FO2) Atracción de clientes mediante el compromiso de
el medio ambiente.
mejorar sus vehículos creando empleos innovadores que
O3) Comprometerse con DO2) Buscar nuevos proveedores de autopartes en
permitan el desarrollo de productos eco amigables y de
la mejora de los cada país con disponibilidad para asegurar el
atractivos diseños, dándolos a conocer mediante los medios
vehículos (reducir la abastecimiento de materias primas evaluando a los
de comunicación (Comerciales televisivos, eventos en
contaminación) posibles proveedores mediante una matriz de
concesionarias y redes sociales) (F3, F6, O3, O4, O5).
O4) Creación de ponderación según los criterios de puntualidad,
empleos innovadores calidad y precio. (D6, O1).
FO4) Utilizar su experiencia en el mercado para ingresar a
O5) Reivindicarse con la
nuevos mercados como ciertos países orientales donde DO3) Aplicar medidas correctivas a los directivos
sociedad
pueda construir una buena imagen de la marca (F2,O1). responsables del fraude de manera pública
asegurando que la empresa no acepta ni debe ser
representada por esos malos manejos, recuperando la
 confianza de los accionistas. (D2, D3,O1, O5).

A1) Demandas legales FA1) Promocionar las marcas de calidad que poseen como DA1) Hacer publicidad sobre el cambio Greenpeace y
de los clientes ventaja competitiva mediante la oportunidad de probar los cómo la empresa contribuye a este, promocionar los
A2) Multas vehículos, realizando una retroalimentación con la finalidad nuevos diseños de autos con el nuevo sistema (en
multimillonarias de conocer sus preferencias y necesidades. (F5, F3, A4). vivo) donde se muestre que cumplan los estándares
A3) Limitaciones de de contaminación continuamente. (D4, A3).
FA2) Establecer relaciones estables con las autoridades de
comercialización en
los principales países para evitar la limitación de DA2) Reforzar el nivel de atención al cliente para
algunos países (por
comercialización teniendo reuniones donde se realicen conocer las malas experiencias que tengan y poder
los estándares de
acuerdos que beneficien a las normas medioambientales tomar acciones correctivas teniendo un trato cercano
contaminación)
teniendo un plazo de cumplimiento progresivo. (F5, A3). mediante una respuesta eficiente (no más de 15 min)
Amenazas

A4) Alta competencia en

a los reclamos presentados ya sean online o
el mercado FA3) Realizar un programa especial para los clientes
presenciales (D1, D2, A4, A5)
A5) Pérdida de demandantes donde se puedan hacer devolución del
confianza de los vehículo defectuoso por uno que cumpla las cualidades
clientes ofrecidas, con opción a la devolución total del importe
pagado en caso no esté de acuerdo para poder recuperar la
confianza de esos clientes. (F4, A1, A5).

FA4) Negociar el plazo de pago de las multas por periodos

creando un balance en los ingresos y egresos, dejando
abierta la posibilidad de reducir el valor de las multas por
contribuir con el desarrollo sustentable del país. (F1, F2, A2).
III. Objetivos Smart

 Aumentar las ventas de los vehículos eco amigables en un 20% mediante

el desarrollo de programas integrales (que abarquen desde financiamiento,
asesoría en la compra y servicio post- venta) para fidelizar a los clientes.
S (Specific): Aumentar las ventas

M (Measuarable): 20%.

A (Achievable): desarrollo de programas integrales (financiamiento,

asesoría en la compra y servicio post- venta).

R (Realistic): Fidelizar clientes

T (Time- based): Los próximos 3 años

I (Indicador): Porcentaje de ventas de vehículos eco amigables frente al

total de ventas.

 Incrementar la innovación en productos eco amigables al 30 % de la

cartera de productos mediante la capacitación en tecnologías sustentables
para obtener la reducción de impuestos.
S (Specific): Aumentar la innovación en productos eco amigables

M (Measurable): 30%.

A (Achievable): capacitación en tecnologías sustentables

R (Realistic): Reducir impuestos

T (Time-bases): Anualmente

I (Indicador): Porcentaje de incremento

 Reducir el nivel de reclamos a menos del 20% mediante la atención

rápida (menos de 15 min), amable y solución eficaz de problemas.
S (Specific): Reducir el nivel de reclamos
M (Measurables): Menor a 20%

A (Achievable): atención rápida (menos de 15 min)

R: (Realistict): Satisfacer a los clientes.

T (time- based): Semanalmente

I (Indicador): Porcentaje de reclamos

 Reducir los costos de producción y administrativos en un 15%
mediante la selección de proveedores de autopartes, papelería y
servicios estratégicos en cada país que cumplan con los requisitos de
puntualidad, capacidad de entrega y precios mediante licitaciones.
S (Specific): Reducir costos de producción y administrativos
M (Measurable): 15%.

A (Achievable): Licitaciones

R (Realistic): Reducir costos

T (time- based): Semestralmente

I (Indicador): Porcentaje de incremento

 Aumentar el compromiso de los colaboradores 40% mediante

reconocimientos e incentivos que permita mejorar el clima laboral.
S (Specific): Aumentar el compromiso.

M (Measurable): 40%.

A (Achievable): Reconocimientos e incentivos

R (Realistict): Mejorar el clima laboral

T (Time-bases): Mensualmente

I (Indicador): Porcentaje de incremento

 IV. Estrategias
Fidelización de clientes mediante la
creación de un programa donde se
realicen descuentos y/o entregar el
vehículo afectado como parte de pago
para los clientes perjudicados, opciones
de financiamiento y regalar el seguro
vehicular de 1 año (según el tipo del
F cliente)
O medios de comunicación (Comerciales
Utilizar su experiencia en el mercado para
ingresar a nuevos mercados como a
ciertos países orientales donde pueda
construir una buena imagen de la marca.
Promocionar las marcas de calidad que
poseen como ventaja competitiva
mediante la oportunidad de probar los
vehículos, realizando una
retroalimentación con la finalidad de
conocer sus preferencias y necesidades
F de cumplimiento progresivo.
A Realizar un programa especial para los
clientes demandantes donde se
puedan hacer devolución del vehículo
defectuoso por uno que cumpla las
cualidades ofrecidas, con opción a la
devolución total del importe pagado
en caso no esté de acuerdo para poder
recuperar la confianza de esos clientes.
Hacer publicidad sobre el cambio
Greenpeace y cómo la empresa
contribuye a este, promocionar los
D
nuevos diseños de autos con el nuevo
A
sistema (en vivo) donde se muestre
que cumplan los estándares de
contaminación continuamente.
Atracción de clientes mediante el
compromiso de mejorar sus vehículos
creando empleos innovadores que
permitan el desarrollo de productos eco
amigables y de atractivos diseños,
dándolos a conocer mediante los
televisivos, eventos en concesionarias y
redes sociales).
Establecer relaciones estables con las
autoridades de los principales países
para evitar la limitación de
comercialización teniendo reuniones
donde se realicen acuerdos que
beneficien a las normas
medioambientales teniendo un plazo
Negociar el plazo de pago de las
multas por periodos creando un
balance en los ingresos y egresos,
dejando abierta la posibilidad de
reducir el valor de las multas por
contribuir con el desarrollo
sustentable del país
Reforzar el nivel de atención al
cliente para conocer las malas
experiencias que tengan y poder
tomar acciones correctivas teniendo
un trato cercano mediante una
respuesta eficiente (no más de 15
min) a los reclamos presentados ya
sean online o presenciales.
 Mejorar la tecnología de los motores Buscar nuevos proveedores de
eco amigables mediante el desarrollo autopartes en cada país con
de capacitaciones sobre el medio disponibilidad para asegurar el
ambiente y creando empleos abastecimiento de materias primas
innovadores necesarios para evaluando a los posibles proveedores
reconstruir la imagen de marca que se mediante una matriz de ponderación
asocie al compromiso de contribuir según los criterios de puntualidad,
con el medio ambiente. calidad y precio.
D
O
Aplicar medidas correctivas a los
directivos responsables del fraude de
manera pública asegurando que la
empresa no acepta ni debe ser
representada por esos malos
manejos, recuperando la confianza de
los accionistas.

V. Cultura Organizacional

La cultura organizacional abarca muchos aspectos, entre ellos, el liderazgo, la

comunicación, coordinación y los colaboradores los cuales deben estar
integrados sinérgicamente, ya que marcará la diferencia entre el éxito y el
fracaso dentro de una organización.

En el caso Volkswagen, se puede observar en el conflicto de la manipulación

del porcentaje de gases contaminantes emitidos por sus automóviles, para
alcanzar los niveles establecidos por la ley para la protección del medio
ambiente. Las personas responsables poseían características e intereses
(poco éticos) similares que los llevaron a tomar esa decisión. Sin embargo, no
se puede afirmar que todos los colaboradores de la empresa poseen los
mismos intereses, ya que la cultura organizacional es amplia y diversa, es
decir, existen diferentes grupos de interés dentro de una misma organización.
De esta forma, estos colaborares tienen múltiples formas de resolver sus
conflictos, pues, los problemas no son los mismos en todas las áreas y las
necesidades varían.

La cultura organizacional no trata de imponer nuevos valores o creencias;

radica más bien, en aceptar esta diversidad orientando las acciones y los
diversos comportamientos de los colaboradores hacia el cumplimiento de los
objetivos de la organización.

VI. Liderazgo contextual

Lo ideal sería tener como gerentes a líderes integrales que demuestren

mediante sus acciones que poseen valores positivos. Sin embargo, los líderes
no siempre son los gerentes o los que ocupan un alto cargo. De ahí, parte la
necesidad del gerente en conocer el contexto de la organización e involucrarse
para poder adoptar el tipo de liderazgo que más se adapte.
En el contexto de Volkswagen, los directivos en su ambición por ganar posición
de mercado ejecutaron una estrategia que terminó por arruinar la imagen de la
marca. La idea inicial de reducir los niveles de gases contaminantes en sus
motores haciéndolos eco amigables era innovadora y competitiva, pero aún no
estaba desarrollada al 100% y el desconocimiento de ese detalle logró causar
tal daño al grupo. Es por eso que los gerentes deben tomar en cuenta las
propuestas de sus técnicos expertos ya que ellos son los que se encuentran
capacitados en sus áreas y tienen la capacidad de proponer proyectos
orientados hacia la investigación, desarrollo e innovación de productos
y /o procesos.
Finalmente, el gerente debe asegurar el mayor aprendizaje y lograr
mantener la sinergia entre sus stakeholders.
 Referencias

El lado oscuro de Volkswagen (2016). Recuperado el 28 de septiembre del 2019 de:

http://ibdigital.uib.es/greenstone/collect/cd2/index/assoc/gp0098.dir/gp0098
.pdf

Koontz, H. Weihrich, H. Cannice, M. (2012). Organización efectiva y cultura

organizacional. En Administración: una perspectiva global y empresarial (pp.
253-269) (651p.) (14ª ed.) México, D.F: McGraw Hill

Koontz, H. Weihrich, H. Cannice, M. (2012). Liderazgo. En Administración: una

perspectiva global y empresarial (pp. 253-269) (651p.) (14ª ed.) México, D.F:
McGraw Hill