Plan Estrategico de MKT Johana Montero Valencia

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GABRIEL RENÉ MORENO
FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y TECNOLOGÍA

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DIRIGIDO
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EL

MEJORAMIENTO DE VENTAS DEL DEPARTAMENTO DE OUTLET DE LA
EMPRESA ROGHUR S.A.”
Trabajo final de grado elaborado por la postulante:

UNIV. JOHANA MONTERO VALENCIA
Presentado para optar por el Título de:

LICENCIADA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
Asesor:
MSC. ING. FERNANDO CANAVIRE CASTILLO
Santa Cruz de la Sierra

Abril Octubre 2021
DEDICATORIA
Este trabajo se la dedico a Dios, quién me dio fuerzas en todos los aspectos
de mi vida para poder enfrentarme a todos los problemas que se me
presentaban, con el que nunca me sentí sola, además de protegerme y
guiarme, enseñándome a encarar las adversidades durante mi formación
académica.
A mis padres, Teresa y Bismarck por su apoyo incondicional que me dieron

en toda mi vida tanto académica como personal, además de ser mis guías
quienes sentaron en mí las bases de responsabilidad y deseos de
superación.
A mis hermanas, Litsabí y Gabriela, por ser mis consejeras y compañeras de

vida, me motivaron constantemente para alcanzar mis anhelos.
A todas las personas que me apoyaron, me dieron las herramientas para

poder realizar este proyecto, me aconsejaron y me guiaron compartiendo
sus conocimientos.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por tanta bendición que me dio en mi vida, por jamás
abandonarme e incluso ser la luz que siempre se necesita para seguir
adelante.
A la empresa Roghur S.A. por abrirme las puertas del mundo laboral,
apoyarme y guiarme tanto como en este proyecto como en el aspecto
laboral.
Al ingeniero Fernando Canavire, por su ayuda incondicional en este

proyecto, por las enseñanzas que me dio tanto en la realización de este
proyecto como en las clases de planificación industrial, gracias por compartir
sus conocimientos y enseñarnos más sobre nuestra carrera universitaria.
A mi mejor amiga, Natalia quién en toda mi formación universitaria estuvo

echándome una mano cuando siempre lo necesité. Te agradezco no solo
por la ayuda brindada en todo este tiempo, sino por los buenos momento en
los que convivimos.
A todos mis amigos y compañeros, que de una forma u otra me ayudaron a

realizar este proyecto, gracias por tantas buenas experiencias en la
universidad y por los momentos que compartimos en todos estos años.
ABSTRACT
El principal objetivo del presente trabajo es proponer un plan de marketing
que ayude a la división Outlet alcanzar sus metas de ventas y justificar
mediante un análisis de costo –beneficio, la factibilidad de la propuesta.
En la realización de las encuestas a clientes y posibles clientes de la
empresa Roghur S.A., los resultados obtenidos evidencian que el tiempo de
entrega de los productos, el servicio de transporte y el servicio post venta
necesita mejorar, para brindar una mejor atención, además que el servicio
que más prefieren los clientes es la relación calidad – precio. Asimismo
Además de que la mayoría de los clientes solicitan más variabilidad en las
promociones de los productos de herramientas eléctricas, mientras que los
posibles clientes también sostienen que es necesario una mayor publicidad
de la división Outlet – Liquidación para darse a conocer en el mercado.
. En el presente trabajo también se realizó el análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la empresa, se realizaron
análisis de ventas, de stock acumulado y de costos de inventario,
seleccionando así dos líneas de las 13 líneas de Roghur que las cuales son:
(Herramientas eléctricas y material eléctrico) para las cuales se crearon
planes tácticos para cada línea de productos poniendo en prácticas
estrategias de marketing operativo.
Se concluye que existe la necesidad de implementar este plan de marketing
de manera que la empresa pueda cumplir con sus objetivos deseados y
obtener mejores resultados para su posicionamiento en el mercado debido a
los resultados del análisis costo beneficio:
Propuesta: Implementación de marketing
Costo de proyecto (Bs) 199.000
Beneficio (Bs) 938.152,15
Relación Costo – 4,71
Beneficio
INFORMACIÓN DEL ESTUDIANTE
DATOS PERSONALES
Nombre y apellidos: Johana Montero Valencia
Fecha de nacimiento: 07 de marzo de 1998
Lugar de nacimiento: Santa Cruz de la Sierra
Nacionalidad: Boliviana
Cédula de identidad: 9610733 SC
Dirección: Radial 17 y medio 5to anillo B/ Jardín Latino C/ 14 · 5225
Correo electrónico: johamova@gmail.com
FORMACIÓN ACADÉMICA
Bachiller en humanidades: Colegio Arzobispo Daniel Rivero
Egresado de la carrera: Ingeniería Industrial
Registro universitario: 216034248
Modalidad de graduación: Trabajo dirigido
Docente guía: MSC. Ing. Fernando Canavire Castillo

Capacitaciones/ cursos: Manejo de MS Excel Avanzado (P & G
Capacitación y consultoría)
Manejo de MS Project UAGRM Unidad de

Postgrado de Tecnología.
Manejo de Power BI (Udemy)
Manejo de SAP BUSSINESS ONE
Fundamentos de Marketing Digital (Google

Actívate)
Prácticas Profesionales: Prácticas en Industrias Venado – Área de
producción, con el objetivo de mejorar el
rendimiento de la producciórendimiento de la producción.
Prácticas en Schlumberger Surenco S.A. – Área

Wireline, organizando informes y presentaciones
de registros en pozos petroleros.
Prácticas en Roghur S.A. – Organizando informes

de inventarios, realizando organización a nivel
nacional para campañas publicitarias, investigand
investigando precios de mercado, mejorando la
productividad
Idioma Extranjero: Inglés CAI (Cursos Autofinanciados de Idioma) UAGRM

Título Obtenido. (2020) Domino de idioma: Avanzado
Índice General
ÍNDICE DE TABLAS........................................................................................................................ 10
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES........................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN.............................................................................1
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 1
1.2 ANTECEDENTES..................................................................................................................... 2
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.........................................................................................2

1.3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...........................................................................................3
1.3.2 ÁRBOL DEL PROBLEMA.........................................................................................................3
1.3.3 OBJETIVOS........................................................................................................................ 4
1.3.3.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................................................... 4

1.3.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS.......................................................................................................4
1.4 ALCANCE............................................................................................................................... 4
1.4.1 ALCANCE TEMPORAL............................................................................................................4
1.5 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION...................................................................................5

1.5.1 ECONOMICA..........................................................................................................................5
1.5.2 TECNOLOGICA.......................................................................................................................5
1.5.3 SOCIAL...................................................................................................................................6
1.6 METODOLOGÍA..................................................................................................................... 6
CAPITULO 2: MARCO TEORICO........................................................................8
2. MARCO CONCEPTUAL........................................................................................................... 7
2.1. PLAN ESTRATÉGICO..............................................................................................................7
2.1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO.....................................................................................................14
2.1.3. MARKETING O COMERCIALIZACIÓN...................................................................................27
2.1.4. INGENIERÍA ECONÓMICA....................................................................................................35
2.2. MARCO NORMATIVO...................................................................................................... 37

2.2.1. NORMA ISO 9001: 2015......................................................................................................37
2.2.2. APA......................................................................................................................................40
2.2.3. ASME...................................................................................................................................41
2.3. MARCO LEGAL................................................................................................................ 42

2.3.1. LEY N. ª 1333 DE MEDIO AMBIENTE..................................................................................42
2.3.2. LEY GENERAL DEL TRABAJO................................................................................................43
2.3.3. LEY GENERAL DE LOS DERECHOS DE LOS USUARIOS DE LOS CONSUMIDORES.................44
CAPITULO 3: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.........................48

3.1. ASPECTO GENERAL DE LA EMPRESA................................................................................46
3.1.1. RAZÓN SOCIAL....................................................................................................................46
3.1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA........................................................................................46
3.1.3. MISION................................................................................................................................46
3.1.4. VISION.................................................................................................................................46
3.1.5. VALORES..............................................................................................................................46
3.1.6. ACCIONISTAS.......................................................................................................................47
3.1.7. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA...................................................................................47
3.1.8. SUCURSALES........................................................................................................................48
3.1.9. PRODUCTOS........................................................................................................................48
3.1.10. CLIENTES.........................................................................................................................48
3.1.11. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA...................................................................................48
3.1.12. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA...................................................................................49
3.1.13. FUNCIONES DE LOS CARGOS DENTRO DE LA EMPRESA................................................51
3.2 DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE ESTUDIO..................................................................................53

3.2.1. SEGMENTOS Y MERCADOS GEOGRÁFICOS.........................................................................53
3.2.2. COMPORTAMIENTO DE MERCADO....................................................................................53
3.2.3. LÍNEAS DE PRODUCTOS QUE OFERTA LA EMPRESA...........................................................53
3.2.4. CLIENTES Y COMPETENCIA.................................................................................................54
3.2.5. FACTORES DE INFLUENCIA EN LA EMPRESA.......................................................................54
3.2.6. SELECCIÓN DE PRODUCTOS................................................................................................67
3.2.7. ESTADISTICAS DE LOS ULTIMOS 5 AÑOS............................................................................79
3.2.8. ENTREVISTAS.......................................................................................................................81
3.2.9. ANÁLISIS MEDIANTE ENCUESTAS A CLIENTES....................................................................83
CAPITULO 4: PROPUESTA..................................................................................97
4.1. PROPUESTA DE ESTRATEGIA GENÉRICA...........................................................................95
4.2. MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS (FODA).................96
4.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA LÍNEA DE HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS.....................98
4.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA LÍNEA DE MATERIAL ELÉCTRICO...............................98
4.5. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS PARA HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS.....................................98

4.5.1. MERCADO META.................................................................................................................98
4.5.2. PLAN TÁCTICO.....................................................................................................................99
4.5.3. PRODUCTO (LÍNEA HERRAMIENTA ELÉCTRICA).................................................................99
4.5.4. PRECIOS.............................................................................................................................100
4.5.5. VENTAS..............................................................................................................................100
4.5.6. DISTRIBUCIÓN...................................................................................................................100
4.5.7. MARKETING DIRECTO.......................................................................................................101
4.5.8. PROMOCIÓN.....................................................................................................................102
4.5.9. PUBLICIDAD.......................................................................................................................104
4.6. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS PARA MATERIAL ELÉCTRICO.............................................107

4.6.1. MERCADO META...............................................................................................................107
4.6.2. PLAN TÁCTICO...................................................................................................................107
4.6.3. PRODUCTO (LÍNEA MATERIAL ELÉCTRICO).......................................................................107
4.6.4. PRECIO..............................................................................................................................108
4.6.5. VENTAS..............................................................................................................................108
4.6.6. DISTRIBUCIÓN...................................................................................................................109
4.6.7. MARKETING DIRECTO.......................................................................................................109
4.6.8. PROMOCIÓN.....................................................................................................................111
4.6.9. PUBLICIDAD.......................................................................................................................113
4.7. COMISIONES................................................................................................................. 115
4.8. MAPA ESTRATÉGICO..................................................................................................... 116
4.9. INDICADORES DE CONTROL ESTRATÉGICO:....................................................................118
4.10. FICHA DE INDICADORES................................................................................................ 121

4.10.1. CUADRO DE PLANIFICACIÓN DE LAS FICHAS DE INDICADORES..................................121
4.10.2. FICHAS DE INDICADORES.............................................................................................122
4.11. CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN............................................................................128
4.12. EVALUACIÓN ECONÓMICA............................................................................................129

4.12.1. ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO DE LA PROPUESTA EN LÍNEA DE MATERIAL
ELÉCTRICO Y DE HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS................................................................................129
4.12.2. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS TANGIBLES...................................................................130
4.12.3. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES...............................................................131
4.12.4. COSTOS.........................................................................................................................131
4.12.5. BENEFICIOS..................................................................................................................131
4.12.6. RELACIÓN COSTO - BENEFICIO.....................................................................................136
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................137
CONCLUSIONES.......................................................................................................................... 137
RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 138
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................139
ANEXOS..................................................................................................................144
ANEXOS..................................................................................................................................... 141
Anexo A Aviso de cobranza de consumo energético de todo el almacén......................................141
Anexo B Aviso de cobranza de Agua en todo el almacén Roghur S.A............................................142
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tabla de Planificación de acuerdo a varios autores.......................12
Tabla 2: Normas ASME..................................................................................42
Tabla 3: Matriz factores externos...................................................................63
Tabla 4: Matriz factores Internos....................................................................66
Tabla 5: Ventas en los últimos 5 años...........................................................68
Tabla 6 Curva ABC Venta en los últimos 5 años:..........................................69
Tabla 7:Análisis ABC para ventas en 5 años.................................................69
Tabla 8: Análisis ABC de la cantidad en Almacén.........................................71
Tabla 9: Curva ABC para cantidad de Ítem en almacén................................71
Tabla 10: Análisis ABC para cantidad en almacén........................................72
Tabla 11: Datos de ítems en status liquidación y Outlet................................73
Tabla 12: Curva ABC de costo en inv. status liquidación - outlet..................74
Tabla 13: Análisis para el costo de inv en status liquidación - outlet.............75
Tabla 14: Datos de costo en espacio de almacén liquidación.......................76
Tabla 15: Curva ABC utilización inadecuada del espacio en almacén.........77
Tabla 16: Análisis ABC del costo en utilización de espacio del almacén
liquidación.......................................................................................................78
Tabla 17: Análisis FODA................................................................................97
Tabla 18: Mercado Meta................................................................................98
Tabla 19: Ejecución de campaña.................................................................106
Tabla 20: Mercado meta - Material eléctrico................................................107
Tabla 21:Ejecución de la campaña Mat. Eléctrico.......................................115
Tabla 22: Cuadro de mando.........................................................................119
Tabla 23: Planificación de indicadores.........................................................121
Tabla 24: Ficha indicador 1..........................................................................122
Tabla 255: Ficha indicador 2........................................................................123
Tabla 32: Cronograma de actividades.........................................................128
Tabla 33: Costo publicitario..........................................................................129
Tabla 34: Costo mano de obra.....................................................................130
Tabla 35: Inversión en activos tangibles......................................................130
Tabla 36: Inversión en activos fijos intangibles............................................131
Tabla 37: Costos..........................................................................................131
Tabla 38: Análisis de resultados..................................................................133
Tabla 39: Análisis resultados de propuesta.................................................135
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 : Árbol del problema.....................................................................3
Ilustración 2: Ubicación geográfica..................................................................5
Ilustración 3: Matriz de evaluación de factores externos (EFE)....................16
Ilustración 4: Las 5 fuerzas de Potter.............................................................16
Ilustración 5: Matriz de evaluación de factores internos (EFI).......................19
Ilustración 6: Representación y actividades de la cadena de valor...............21
Ilustración 7 : Matriz FODA............................................................................22
Ilustración 8: Matriz de Ansoff........................................................................31
Ilustración 9: Organigrama actual de Roghur S.A.........................................50
Ilustración 10: Organigrama del sector comercial de la empresa Roghur S.A.
........................................................................................................................50
Ilustración 11: Cadena de Valor.....................................................................59
Ilustración 12: Curva ABC de ventas.............................................................70
Ilustración 13: Curva ABC de cantidad en almacén......................................73
Ilustración 14: Curva ABC ítems en estatus liquidación - Outlet...................76
Ilustración 15: Curva ABC de la utilización de espacio en almacén liquidación
........................................................................................................................79
Ilustración 16: Venta de los últimos 5 años....................................................80
Ilustración 17: ¿Con qué frecuencia usted compra herramientas eléctricas
(taladros, amoladoras, soldadoras, lijadoras)?.............................................85
Ilustración 18: ¿Qué tipo de productos adquiere con mayor frecuencia?.....85
Ilustración 19: ¿Qué atributos busca usted de los productos que utiliza?....86
Ilustración 20: ¿Cuáles son los servicios que usted prefiere del lugar en
donde realiza sus compras de sus productos?..............................................87
Ilustración 21: ¿Cuál de las siguientes empresas que le nombro a
continuación ha escuchado usted?................................................................88
Ilustración 22: ¿ Estad usted dispuesto a conocer a un servicio que le brinde
productos que está buscando para la adquisición de herramientas
eléctricas?......................................................................................................88
Ilustración 23: ¿Compraría herramientas eléctricas de Roghur S.A. aprecios
rebajados?......................................................................................................89
Ilustración 24: ¿Desde cuándo es cliente de Roghur S.A.?..........................90
Ilustración 25: ¿Con qué frecuencia usted realiza compras en este centro de
servicio ROGHUR S.A.?................................................................................91
Ilustración 26: ¿Qué tipo de productos adquiere con mayor frecuencia?.....92
Ilustración 27: ¿Ha recomendado el servicio que ofrece ROGHUR S.A.?....93
Ilustración 28:¿Qué opina de la calidad de los productos que ofrece Roghur
S.A.?...............................................................................................................93
Ilustración 29: ¿Qué recomendaría a Roghur S.A. para mejorar?................94
Ilustración 30: Catálogo Outlet 1..................................................................101
Ilustración 31: Catálogo Outlet 2.................................................................101
Ilustración 33: Estrategia de medios............................................................105
Ilustración 34: Ubicación del almacén liquidación.......................................109
Ilustración 38: Flujo de promoción...............................................................114
Ilustración 39: Mapa estratégico..................................................................117
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EL MEJORAMIENTO DE 1
VENTAS DE LA DE LA DIVISIÓN OUTLET DE LA EMPRESA ROGHUR S.A
1. INTRODUCCIÓN.
El plan estratégico de Marketing está basado en la teoría de la planificación
estratégica, por esto la importancia del Marketing en la formación
profesional, en la búsqueda de empresarios y en las empresas exitosas
dentro de un mercado en constante evolución.
Con el conocimiento sobre planificación estratégica y el uso adecuado del
Marketing, se tiene la expectativa de que el personal de Roghur S.A. ponga
en práctica destrezas propias de un líder exitoso que garantice el efectivo
manejo de los recursos comerciales como fuente principal del crecimiento
económico de la empresa tomando en cuenta el mejoramiento de la calidad
den el ofrecimiento de productos.
La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la
empresa.
La Planificación Estratégica de Marketing exige la formulación de misión,
objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias.
El plan de marketing es un documento maestro, adaptable a cada empresa
en su definición e individual en su resultado, tratamiento y seguimiento.
Cualquier plan de marketing debe contener la siguiente estructura para que
puedan desarrollarse adecuadamente todos sus correspondientes
apartados.
 Marketing analítico: investigación inicial tanto de la propia empresa
como del mercado y la competencia.
 Marketing estratégico: definición de la estrategia que vamos a seguir
con nuestro plan de marketing.
 Marketing operativo: el plan de marketing está completamente unido
al marketing mix y a la famosa teoría de las 4 P (Kotler, 1986), que
corresponde a la adecuación de un producto por parte de una
CAP. 1: INTRODUCCIÓN UNIV. JOHANA MONTERO

VALENCIA
empresa para servirlo al mercado (personas) en base a unos

parámetros (producto, precio, promoción y lugar).
De acuerdo a lo anterior se propone un diseño de un plan estratégico de
ventas mediante un estudio y análisis del sector comercial de la empresa
para tener en orden los objetivos de ventas y así poder cumplir los mismos
objetivos de la empresa.
1.2 ANTECEDENTES
La historia de Roghur S.A. inicia un 21 de marzo de 1971, cuando el Sr.

Roger Hurtado, el fundador, en compañía de su esposa la Sra. Carmen Piotti
se lanza a la aventura de emprender un negocio pequeño, ubicado en la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra, con el ánimo de ofrecer equipos que den
solución al abastecimiento y crecimiento de la red de agua potable en la
ciudad. Con el paso del tiempo la empresa fue asentando sus bases sobre
un conjunto de "soluciones" para proveer no solo el movimiento del agua,
sino también sus procesos de purificación y tratamiento de residuos,
llegando a abarcar también la generación de energía eléctrica, accesorios de
instalación de redes y un conjunto de herramientas que se convertirían en
las bases de la compañía que tienen hoy, con más de 40 años de servicio,
presencia nacional y un amplio stock de soluciones inteligentes
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Las ventas en la división de Outlet de la empresa Roghur S.A han sido

satisfactorias, pero cuando se quiere incrementar
las mismas se necesita otro método de marketing para conseguir los
objetivos. Recientemente, son escasos los anuncios y actividades
promocionales de los productos de la empresa, lo que se ha convertido en
uno de los principales problemas de las ventas Outlet de Roghur S.A.

VALENCIA
Otros de los factores que inciden en este problema es la falta de

capacitación a sus empleados al momento de la atención al cliente, y el
insuficiente inventario de productos en el almacén.
Además de la falta de comunicación entre los vendedores a nivel nacional.
Aparte de las consecuencias de la pandemia, en conjunto con la cuarentena

estricta y por ende la falta de ventas mostraron resultados que no ayudaron
en el plan de ventas que la directiva se planteó en el 2020, por ende, la
empresa decide poner en marcha los objetivos similares, de duplicar las
ventas al doble de su cantidad que vende en la actualidad.
Ante esta realidad es necesaria la implementación de un plan estratégico de
marketing que ayude a superar las debilidades que actualmente tiene la
empresa.
1.3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
Tomando en cuenta el resultado encontrado del planteamiento del problema

se determinó la siguiente pregunta:
¿Cuál es el plan estratégico de marketing que puede incrementar las ventas
del departamento de ventas Outlet de la empresa Roghur S.A.?
1.3.2 ÁRBOL DEL PROBLEMA
Ilustración 1 : Árbol del problema

VALENCIA
Fuente: Elaboración propia en base información actual de la empresa Roghur S.A.

1.3.3 OBJETIVOS
1.3.3.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan estratégico de marketing para el incremento de las
ventas de la empresa Roghur S.A.
1.3.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Realizar un estudio teórico de los planes estratégicos de marketing

- Analizar la situación actual de ROGHUR S.A. y confirmar su posición en
el mercado.
- Investigar el nuevo mercado objetivo al cual se desea llegar
- Definir el segmento de mercado objetivo.
- Plantear nuevas estrategias de marketing dirigidas al segmento de
mercado objetivo.
- Determinar métodos de control para las estrategias de marketing
planteadas.
- Realizar un estudio costo beneficio
1.4 ALCANCE
1.4.1 ALCANCE TEMPORAL.

VALENCIA
El trabajo del diseño de manual de funciones será desarrollado en un

periodo de tiempo de 4 meses aproximadamente el cual fue establecido por
el tipo de investigación, el plan estratégico será para un periodo de un año.
1.4.2 ALCANCE ESPACIAL O GEOGRAFICA.

Roghur S.A. tiene sucursales en 5 departamentos de Bolivia, la oficina en el
cual se realiza el trabajo dirigido se encuentra entre Radial 19 y Av. Piray, al
lado del comercial Chiriguano. Zona: Tercer Anillo Externo
Ilustración 2: Ubicación geográfica
F
uente: Google Maps
1.5 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.
1.5.1 ECONOMICA
El presente trabajo se basa en proporcionar la información detallada de
cómo se están realizando las ventas y cómo mejorarlas para así poder
alcanzar las metas de este año ya que debido a la pandemia los planes de
crecimiento de Roghur S.A. se vieron estancados, por motivos como la
cuarentena y el tardío crecimiento del mercado.
Sin embargo, las proyecciones de Roghur siguen en alza debido a que se
enfocan en encontrar nuevos clientes dentro del mismo mercado, clientes
que aún no ha llegado la misma empresa por diversas razones, como la
competencia o falta de marketing en general.
VALENCIA
Por lo cual, es necesario que Roghur S.A. aplique nuevas estrategias para
incrementar sus ventas
1.5.2 TECNOLOGICA.
El plan en marcha del plan estratégico de marketing se verá reflejado en la
eficiencia que la misma empresa estará respaldando, empezando a utilizar
nuevas herramientas, aplicando nuevos métodos de marketing digital y
usando todo el nuevo conocimiento en beneficio a la empresa
1.5.3 SOCIAL
En lo social, es de importancia para la empresa Roghur S.A., obtener

mejores ventas, ya que directamente se mejorará las condiciones de trabajo
para el personal operativo, dándole nuevas herramientas para facilitar las
tareas de cada trabajador.
Por otro lado, un plan de marketing genera satisfacción social en el
consumidor logrando informar las características y ventajas del producto,
para cumplir todas sus expectativas con productos de calidad y de esta
manera cubrir la demanda del producto dentro del mercado.
1.6 METODOLOGÍA
La metodología que se utilizará para la elaboración del presente trabajo será
mediante la preparación previa de las situaciones que posibilitan la
recolección y análisis de la información necesaria para alcanzar resultados
notables al concluir la investigación, esto implica formular claramente el
problema de investigación para detallar el tipo de información que se
requiere en un determinado momento.
Se pretende realizar un análisis cualitativo para obtener datos acerca del
comportamiento del consumidor, así como un análisis cuantitativo de los
cálculos de los presupuestos, riesgos y beneficios del proyecto de
implementación que se desea implementar.
La información será obtenida mediante:

 Libros sobre planificación estratégica de marketing

VALENCIA
 Encuestas a clientes
 Información obtenida por artículos en Internet
 Revisión de la información con los brand manager de la empresa
acerca de los productos en liquidación
 Análisis y diseño del documento de Marketing con relación a los datos
obtenidos de la empresa

VALENCIA
CAPITULO 2:
MARCO
TEORICO
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1. PLAN ESTRATÉGICO
2.1.1.1. ESTRATEGIA
La estrategia no tiene definición general o universalmente aceptada. Este
término es utilizado por varios autores con diversas aceptaciones. Por
ejemplo, algunos incluyen metas y objetivos como partes de la estrategia,
mientras que otros establecen una que otra diferencia entre ellos. (Ruiz,
2008)
El concepto de estrategia es antiguo. Desde la antigua Grecia, donde los
ejércitos utilizaban (la estrategia) tanto en las conquistas como en la defensa
de las ciudades. De igual manera la estrategia de un ejército también podría
definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder
al enemigo. (Ruiz, 2008)
Por lo tanto, el concepto de estrategia, tenía tantos como ponentes de
planeación como de toma decisiones o acciones conjuntamente, estos dos
conceptos constituyen la base para la estrategia. (Ruiz, 2008)
Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como

plan, patrón posición y perspectiva. Con ello introduce la idea de que las
estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien
conscientemente, se lo proponga o lo proponga, es decir, sin que sean
formuladas. Sostiene que múltiples personas, de manera implícita, utilizaban
el término de esta manera, aunque no lo definan así. (Henry Mintzberg,
1995).
La estrategia es producto de unas acciones creadas, siendo algo innovador,
lógico y aplicable, que genera un resultado decisiones tácticas. Estos
resultados son encaminados por acciones para que la empresa alcance una
posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se
desenvuelve y mejora la eficacia de la gestión.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1.- Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

2.- Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
CAP. 2: MARCO TEÓRICO UNIV. JOHANA MONTERO VALENCIA

En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para definir y

alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. En
esta definición el vocablo implica el papel activo (conocido como planeación
estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores al
formularse la estrategia de la organización. (Henry Mintzberg, 1995)
En la segunda perspectiva la estrategia es el patrón de respuestas de la

organización a su ambiente a través del tiempo. Conforme a esta definición,
toda organización cuenta con una estrategia, aun cuando nunca haya sido
formulada de modo explícito.
Según Mintzberg y Quinn, esta visión de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que
responden pasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando surge la
necesidad.
2.1.1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica, es un sistema que utiliza los administrativos
gerenciales para dar énfasis a los objetivos (¿qué lograr?) hacia la estrategia
(¿qué hacer?). Con la planeación estratégica se busca concentrarse en sólo
aquellos objetivos factibles de lograr y las áreas o negocios que permitan
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece
el entorno. (Jeftee, 2021)
Según (David, 2008), se identifica la aparición de la planeación estratégica

con la década del 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
capacidades estratégicas. Sin embargo, Frederick Taylor manifestaba que el
papel esencial de la administración exigía la planificación de las tareas que
los empleados realizarían, el gerente pensará el qué y cuándo ejecutar las
tareas y el trabajador las debe realizar.
En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de

“estrategia inicial”, definiéndola como: “la determinación de las metas y

objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y

la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas”. (David,
2008)
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los

objetivos como en los objetivos mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del
rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea
clave que podía o no necesitar reconsideración.
3. Chandler se interesó en cómo se formulaba la estrategia, no
únicamente en qué resultados tendría.
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre
un negocio y su entorno era más o menos estables y previsibles.
La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por

diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en
lugar de una formula fija (las políticas). En la década de 1965- 1975 el
término “estrategia” vino a reemplazar el término “política” en las escuelas de
negocios de los EUA y la percepción de la planeación estratégica que tenía
la dirección, la cual tuvo muchos cambios:
Se evidenció dos factores:
1.- Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de los
negocios.
2.- Al tiempo de implantar la planeación estratégica no estaba muy claro
para el papel del administrador. (Ruiz, 2008)
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los
rápidos cambios en la interrelación con el entorno, el rápido crecimiento en
tamaño y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el
paradigma de la dirección estratégica comenzó a tomar forma.

Entonces para iniciar un proceso de planeación estratégica se debe tener

bien claro qué es y en qué consiste.
Planear es sin duda una de las actividades características del mundo
contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos. (Ruiz, 2008)
Sin embargo, la planeación es un ejercicio de sentido común, a través se
pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad
presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se
busca finalmente el mayor provecho. Entonces de ahí mismo viene de lo que
la planeación no se trata sólo de, prever un camino sobre el que habremos
de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su
destino. (Ruiz, 2008)
Según varios autores como: (Tomansini, 1990), (Martina Menguzzato,
1995),; (Henry Mintzberg, 1995) se puede apreciar varios aspectos en
común tales como:
 Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas

organizacionales.
 Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar
el cumplimiento de lo acordado.
 Es proceso de planeación a largo plazo.
 Es un proceso continuo, flexible e integral.
 De vital importancia para la organización y la responsabilidad recae
en la directiva.
2.1.1.3. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
Las etapas que constituyen la planeación estratégica, se han venido
explicando de acuerdo a diversos enfoques. Sobre el particular a
continuación se muestran los pasos que constituye este proceso de acuerdo
a varios autores.

(David, 2008), asevera “el proceso de dirección estratégica presenta tres

etapas: la formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y
evaluación de la estrategia”.
Parafraseando a Fred, la primera etapa contiene la construcción de la misión
y visión de la empresa, la caracterización de las oportunidades y amenazas
en torno a la organización, la determinación de las fortalezas y debilidades
en al ámbito interno, el establecimiento de objetivos a largo plazo, y el
establecimiento de estrategias y su implementación. En cuanto a la segunda
etapa, es conocida en algunas ocasiones como el proceso de la planeación
estratégica a la implementación de estrategia, resalta la necesidad de una
estructura organizacional eficaz para alcanzar las metas anuales de la mano
con las políticas de la empresa y en la última etapa señalada por Fred, se
realiza el análisis de la efectividad de la estrategia que fue tomada
inicialmente, para determinar si funcionó o no correctamente, para tomar los
correctivos que sean necesarios en las próximas gestiones.
(Mintzberg, 2003) en su libro “Safari a la Estrategia” proponen las siguientes

etapas del proceso de planeación estratégica: a) la etapa de fijación de
objetivos, b) la etapa de verificación externa, c) la etapa de verificación
interna, d) la etapa de evaluación de estrategias, e) la etapa de puesta en
operación de la estrategia, y f) fijar plazos para todo el proceso.
La primera etapa que señala Mintzberg , está vinculada a que quiere lograr
la organización para así fijar la estrategia; en la segunda etapa, se analiza el
ambiente externo y se sugiere el desarrollo de pronósticos para prepararse
ante posibles factores foráneos que puedan afectar a la empresa. En cuanto
a la etapa tres que corresponde a verificación interna, se establece
caracterizar a la empresa de acuerdo a sus virtudes y debilidades; en la
evaluación de la estrategia, se estudia cuáles son los resultados que ésta ha
generado. La puesta en operación de la estrategia, como su nombre lo
indica es la ejecución del plan maestro; y finalmente, la fijación de plazos
para todo el proceso, establece que las etapas del proceso simplemente no
se deben programar, sino que se deben determinar los tiempos exactos de
ejecución de cada punto.

(J., 2016), coincide con Fred y señala también que las etapas de la
planificación estratégica son: formulación de las estrategias, implementación
de estrategias, y evaluación de estrategias
La primera, incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de
las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación
de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo
plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias
específicas a llevarse a cabo.
La segunda, requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte
políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las
estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una
cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura
organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de
información y motivación a la acción”. La tercera consta de: (a) revisar los
factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b)
medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias
están sujetas a cambio”. En la tabla que se muestra a continuación, se
muestra las etapas de la planificación de acuerdo a los autores antes citados
Tabla 1: Tabla de Planificación de acuerdo a varios autores
(David, 2008) (Mintzberg, 2003)

(J., 2016) Carreto
1.- Formulación 1.- Fijación de

1- Formulación de las
de la estrategia objetivos
estrategias
2.-
Implementació
n de la 2- Verificación
2- Implementación de
estrategia externa
estrategias
3.- Evaluación 3- Verificación interna
de la estrategia
3- Evaluación de estrategias
4- Evaluación de
estrategias

5- Operación de la
estrategia
6- Fijar plazos para

todo el proceso

Fuente: Autores Varios Elaboración propia
2.1.1.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que
ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información
periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente
establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la
estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la
interrelación entre los diferentes indicadores.
Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El
CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un
equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. Como
herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo
continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e
implica a las personas en su elaboración y seguimiento.
El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la
misión, visión y objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de
formación, los procesos internos y la relación con los clientes / usuarios.
Existen diferentes tipos de CMI:
1) CMI operativos: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la
organización) en periodos breves de tiempo
2) CMI estratégicos: definen los objetivos básicos de la organización en
relación en su misión y visión a largo plazo.
3) CMI departamentales: específicos para un área de la organización:
financiera, dirección, recursos humanos, etc.
4) CMI organizativos: definidos según los niveles de responsabilidad.
Herramientas

La herramienta básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que
describen el comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificación
directa de una variable (primarios) o por comparación entre variables
(secundarios).
2.1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno, es un análisis más alejado de la organización, y
contemplará una dimensión económica, sociocultural, tecnológica, y el
entorno específico, donde analizaremos a los clientes, proveedores y en
especial la competencia. El análisis del entorno permitirá identificar en un
futuro qué oportunidades y qué amenazas tiene la organización.
El entorno puede contener grandes amenazas al futuro de las empresas,
pero, al mismo tiempo, puede aportarles importantes oportunidades. Todo
depende de cómo el empresario, directivo o ejecutivo sepa explotar o
contrarrestar los acontecimientos del entorno, la mayoría de los cuales
escapan al control directo de los niveles de mando de la empresa. Claro
está, para utilizar los factores del entorno a favor de la empresa, lo primero
es conocerlos y analizarlos.
2.1.2.1. ANÁLISIS EXTERNO

El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y amenazas en
el ambiente en que opera la empresa. El análisis externo requiere que los
gerentes comprendan la manera en que la estructura y la dinámica
competitiva de la industria en la cual se desenvuelven la empresa afecta el
desempeño y rendimiento de sus compañías. Conocer las oportunidades y
amenazas de una empresa les permite a los gerentes tomar mejores
decisiones estratégicas. (Gutierrez, 2013)
Una de las herramientas utilizadas para realizar el análisis externo de la
empresa es mediante la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
y la otra herramienta es mediante el análisis de las 5 fuerzas competitivas de
Porter, que ayuda a identificar las oportunidades y amenazas para la matriz
EFE. (Gutierrez, 2013)

2.1.2.1.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

(EFE)
Cuando se desea determinar y conocer la posición estratégica externa de
una organización, la matriz estratégica EFE es una herramienta de
diagnóstico que permite realizar un estudio de campo, permitiendo identificar
y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el
crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la
formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las
oportunidades y minimizar los peligros externos. Y sigue los siguientes
pasos:
1) Elaborar una lista de factores externos clave, para obtener un total de 10 a
20 factores, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que
afectan a la empresa.
2) Asignar una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y
1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese
factor para tener éxito en la industria de la empresa. La suma de todas las
ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
3) Asignar a cada factor externo clave una clasificación en 1 y 4 que indiquen
que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta es mayor al
promedio, 2 = la respuesta es el promedio y 1 = la respuesta es deficiente.
Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la
empresa. Por lo tanto, la clasificación se basa en la empresa, mientras que
las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4) Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar
una puntuación ponderada.
5) Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener
la puntuación ponderada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyen
en una matriz EFE (ver Figura 2.8), la puntuación ponderada total más alta
posible para una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación
ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0
indica que una organización responde de manera extraordinaria a las

oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, que

las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las oportunidades
existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas
externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas. (Gutierrez, 2013)
Ilustración 3: Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
FACTORES CRITICOS PARA PES CALIFICACIÓ TOTAL,

EL ÉXITO O N PONDERAD
O
FORTALEZASOPORTUNIDADE
S
DEBILIDADESAMENAZAS
TOTAL
Fuente: (David, 2008) Conceptos de Administración Estratégica (11ª Ed).
Pearson & Prentice Hall.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyen

en una matriz EFE (ver Figura), la puntuación ponderada total más alta
posible para una organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación
ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0
indica que una organización responde de manera extraordinaria a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, que
las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las oportunidades
existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas
externas. Una puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
2.1.2.1.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTTER

En 1980 por Michael E. Porter en su libro Ventaja Competitiva: Creación y
sostenimiento de un desempeño superior, da a conocer desde su punto de
vista las 5 fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste.

Ilustración 4: Las 5 fuerzas de Potter
Fuente: Elaboración propia en base a datos de Competitive Strategy Tecniques

(Michael E. Porter)
1.- Amenaza a nuevos competidores. El mercado o el segmento no son

atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porción del mercado
2.- La rivalidad entre los competidores. - Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de los segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, pues constantemente estará

enfrentada a guerras de precio, campañas publicitarias agresivas,

promociones y entrada de nuevos productos.
3- Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
4.- Poder de negociación de los clientes. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes estén muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual
o muy bajo costo.
5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos. El mercado o el segmento
no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no.
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerra de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Las fuerzas de Porter se utilizan cuando uno desea:
 Desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales
 Entender mejor la dinámica que influye en la industria y/o cual es la
posición en ella.
 Analizar la posición estratégica y buscar iniciativas en orden de
mejorarlas.
Aunque Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter
en 1980 para cada uno de los factores. Porter mismo, a lo largo de los años
ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.
2.1.2.2. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la

organización. Es un proceso que se desarrolla mediante la matriz de

evaluación de factores internos, donde se identifican las fortalezas y
debilidades de la organización y mediante la cadena de valor, que es una
herramienta en la cual se exponen todas las funciones de la empresa.
(Gutierrez, 2013)
2.1.2.2.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
(EFI)
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las
fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una
empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas. Una matriz EFI se desarrolla en las siguientes fases:
1) Elaborar una lista de 10 a 20 factores internos claves identificados en el
proceso de análisis interno, incluyendo fortalezas y debilidades.
2) Asignar a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0
(irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un
factor determinado indica su importancia relativa con respecto al éxito en la
industria de la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual
a 1.0.
3) Asignar a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si es una
debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación
=2), una fortaleza menor (clasificación =3) o una fortaleza importante
(clasificación =4). Las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y
las debilidades una clasificación de 1 o 2. Así que las clasificaciones están
basadas en la compañía, mientras que las ponderaciones del paso 2 se
basan en la industria.
4) Multiplique la ponderación de cada factor para su clasificación para
determinar un puntaje ponderado para cada variable.
5) Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar
el puntaje ponderado total de la organización. (Gutierrez, 2013)
Ilustración 5: Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
FACTORES PESO CALIFICACIÓN TOTAL,

CRITICOS PONDERADO
PARA EL ÉXITO
FORTALEZAS

DEBILIDADES
TOTAL
Fuente: (David, 2008). Conceptos de Administración Estratégica (11ª Ed). Pearson

& Prentice Hall
Sin importar cuantos factores se incluyen en una matriz EFI (ver Figura 2.9),
el puntaje ponderado total puede abarcar desde 1.0 bajo hasta un 4.0 alto,
con un puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles
internamente, mientras que los porcentajes muy superiores de 2.5 indican
una posición interna fuerte. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe
contener de 10 a 20 factores clave.
2.1.2.2.2. CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a
determinar la ventaja competitiva de la empresa. (Porter, 2002)
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan
los costos, las fuentes actuales y en qué radica la diferenciación.
El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor (Porter,
2002)de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor
en su libro «Competitive Advantage». Para ello se sirvió del análisis utilizado
previamente por Mckinsey & Co. Porter ahondó más en el análisis con el
objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:
1) Las actividades primarias: Un grupo de acciones enfocadas en la
elaboración física de cada producto y el proceso de transferencia al
comprador. (Peiró, 2021)
Se distinguen cinco actividades primarias:
1. Logística interna: Comprende operaciones de recepción,
almacenamiento y distribución de las materias primas.
2. Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.

3. Logística externa: Almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.
4. Marketing y ventas: Actividades con las que se publicita el producto
para darlo a conocer.
5. Servicio: de postventa o mantenimiento, las actividades de las que se
encarga están destinadas a mantener, realzar el valor del producto y
aplicar garantías.
2) Las actividades de apoyo: Son un soporte de las primarias y en ellas se
incluye la participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se distinguen
las siguientes:
1. Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a
toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
2. Dirección de recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación
del personal.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Generadores de
costos y valor.
4. Compras: Es todo aquello cuyo objetivo es abastecer y almacenar
materias primas o materiales para producir. (Peiró, 2021)
Ilustración 6: Representación y actividades de la cadena de valor

Fuente: K, A. (2014, May 16). La cadena de valor de Porter: definición, utilidad y

análisis.
2.1.2.3. ANALISIS FODA

Según Daniel Martínez Pedrós, Artemio Milla Gutiérrez del plan estratégico y
su implantación a través del cuadro de mando integral, el análisis FODA
resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad
empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una
organización (perspectiva interna).
FODA es la sigla para referirse a una herramienta analítica que es útil para
examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Este análisis está compuesto por dos puntos de perspectiva:
- La perspectiva interna (que ve la fortalezas y debilidades del negocio)
- La perspectiva externa (mira las oportunidades que ofrece el mercado
y las amenazas que debe afrontar el negocio en el mercado seleccionado.)
Ilustración 7 : Matriz FODA
Fortalezas – F Debilidades – D
1. 1.
Dejar siempre en 2.Anotar las 2.Anotar las
blanco Fortalezas 3. debilidades
3. 4.
4.
Oportunidades – O Estrategias – FO Estrategias – DO
1. 1. Usar las 1. Superar las
2. Anotar las 2. Fortalezas para 2. Debilidades
3. Oportunidades 3. Aprovechas las 3. Aprovechando
4. 4. Oportunidades 4. Las
oportunidades.
Amenazas – A Estrategias – FA Estrategias – DA

1. Anotar las 1. Usar las 1. Reducir las
2. Amenazas. 2. Fortalezas para 2. Debilidades y
3. 3. Evitar las 3. Evitar las
4. 4. Amenazas 4. Amenazas.

Fuente: David (2008). Conceptos de administración estratégica (11a Ed.) Pearson &
Prentice-Hall.
No es necesario que la matriz FODA se evalúe en forma cuantitativa, pero

hacerlo puede resultar informativo. Para realizar esta evaluación el primer
paso es cuantificar la magnitud de cada elemento dentro de la matriz.
Aquellos elementos con las calificaciones totales más altas (positivas o
negativas) deben tener la mayor influencia en el desarrollo de la estrategia
del marketing. Una fortaleza considerable en un área importante debe
enfatizarse para convertirla en una capacidad o una ventaja competitiva. Por
otro lado, una oportunidad muy pequeña e insignificante no debe tener un rol
central en el proceso de planeación. La magnitud e importancia de las
oportunidades y las amenazas variará según el producto o mercado en
particular. (O.C. Ferrel, 2012)
2.1.2.4. MAPA DE PROCESOS

Se considera que un mapa de proceso es una ayuda visual para imaginarse
el proceso donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas"
(Anjard, 1998 ). Es una técnica muy extendida y cotidiana, que permite
definir, describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los
resultados deseados por los clientes. Los mapas de proceso, además de
incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las maneras más eficaces
de ganar una comprensión de los procesos existentes (Ali Allahverdi, 199).
(Peppard, 2002) plantea que la representación por medio de mapas de
procesos tiene ciertas desventajas:
 Pueden distraer en gran medida.
 Las empresas se ocupan más de la integridad de los mapas que de
aumentar la velocidad de sus acciones.
 Pueden perder relevancia para los trabajadores.
 Una elaboración no adecuada puede provocar que no sean buenos
medios de comunicación para la alta gerencia.

Puede que, en ocasiones, si se les toma como elementos rígidos, la

gerencia no percibe la posibilidad del cambio y otros modos de hacer más
efectivos. Estos no son invariables en el tiempo sino el reflejo gráfico del
funcionamiento del proceso. Sin embargo, las razones para el empleo de los
mapas de proceso pesan mucho más que sus desventajas. Al decir del
propio Peppard y otros autores, estas son: - Muy utilizables. Explican los
procesos más claros que las palabras; pues pueden ofrecer descripciones
útiles y relativamente baratas, que ayudan a mejorar y rediseñar los
procesos de negocio. - Al trabajar individuos en los mapas se gana mayor
comprensión de las tareas y problemas de la organización.
Como afirma (Davenport, 1993) al definir un proceso como un ordenamiento

específico de actividades a través del tiempo y del lugar, con un comienzo,
un final, y unas entradas y salidas bien identificadas entonces un mapa de
procesos es su representación gráfica orientada a cumplir la misión de una
organización. Como herramienta que es, ha de reflejar la realidad de la
organización y ser fácil de comunicar y comprender. Es una ayuda visual
que muestra la relación entre las entradas, salidas y tareas (Anjard, 1998 )y
pone de relieve las interrelaciones internas al representar con flechas los
flujos entre los procesos (Supriyono, 2019)
2.1.2.5. INDICADORES DE CONTROL

Los indicadores son los encargados de medir el grado de cumplimiento de
los objetivos. En primer lugar, se deben detectar las variables críticas
necesarias para controlar cada área funcional. Será pues básico determinar
cuáles son las más importantes para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
La medición del desempeño es realizada mayormente a través del uso de
indicadores (cuantitativos y cualitativos). El uso de indicadores ayuda a
responder sobre cómo saber cuándo una determinada acción ha tenido
éxito.
En general los indicadores de desempeño que han sido definidos como
indicadores de insumo, producto, efecto e impacto, son instrumentos de

medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los

objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa
concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico
establecido. (Rincón Bermúdez, 2004)
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel
de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que
vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta
la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el
proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la
filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón.
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de
los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores
debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en
una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la
Misión y los Objetivos Estratégicos.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un
momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un
enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten

tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su
importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las
tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
(Rincón Bermúdez, 2004).

2.1.2.6. ALIANZAS ESTRATÉGICAS

La alianza estratégica establece una nueva relación empresa trabajadores
transformando la empresa en una tarea común, en una tarea compartida,
concibiendo a los trabajadores como “agentes del cambio”. Constituye esta
alianza, “un proyecto institucional compartido”, un nuevo estilo de relación
entre la administración y la organización sindical. Esta alianza se busca
perseguir en forma conjunta los objetivos estratégicos de la empresa,
propiciando diversos sistemas de participación, comunicación e información,
trabajo en equipo, participación de resultados, etc. (Frías, 2001). Por otro
lado, (David, 2008) define la alianza estratégica como una estrategia popular
que ocurre cuando dos o más empresas integran una asociación o consorcio
temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad. Con
frecuencia, las dos o más empresas participantes forman una empresa
independiente y comparten la propiedad del capital de la nueva empresa. De
acuerdo a las definiciones anteriores y en un sentido más sencillo, se puede
definir las alianzas estratégicas como asociaciones formales entre dos o más
organizaciones, a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas
en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una
forma de sociedad entre los participantes, teniendo como objetivo eliminar o
reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores,
proveedores, clientes, nuevos participantes, y potenciales.
2.1.2.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Como afirma (Daniel Martínez Pedrós, 2005) en su libro La elaboración del
plan estratégico a través del Cuadro de Mando Integral, los objetivos
estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión. Es
decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir
o trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión
y la misión.
Además, se debe establecer un control sobre dichos objetivos estratégicos
para conocer en qué medida se están cumpliendo y ayudando a la
organización.

Los objetivos estratégicos deben suponer un paso intermedio entre la visión

y la misión de la organización. Deben ser definidos de forma clara, precisa y
comprensible, y deben expresar las metas últimas y más importantes que
permitan a la organización orientarse hacia su misión y visión corporativa.
Estos objetivos estratégicos serán alcanzados a través de unas líneas
estratégicas de acción.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se
emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo
de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2
y 5 años.
La organización necesita objetivos de desempeño concretos y mesurables
que contribuyan de manera significativa al alcance del objetivo general de la
empresa. Para ello, la organización requiere de cuatro tipos de
perspectivas de desempeño, éstas son:
1) La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la
estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la
rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los
ingresos
2) La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la
organización en el mercado, identificando los segmentos de clientes, define
la proposición de valor para los clientes objetivo. Generalmente los
indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención
del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del
cliente y la participación del mercado.
3) La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos
que impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Algunos
indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de
productos y servicios.
4) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y
crecimiento de una organización proceden principalmente de las personas,
los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el

trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para

lograr la estrategia.
2.1.3. MARKETING O COMERCIALIZACIÓN
2.1.3.1. MARKETING
Es un término inglés, traducido al español como mercadeo o mercadotecnia.
Se enfoca en la disciplina dedicada al análisis del comportamiento de los
mercados y de los consumidores. El marketing ha sido inventado para
satisfacer las necesidades del mercado a cambio de beneficios para las
empresas.
Según (Kotler, 2012) consiste en un proceso administrativo y social, gracias
al cual determinados grupos o individuos obtienen lo que necesitan o desean
para poder satisfacer sus diversas necesidades, a través del intercambio de
productos o servicios.
La única función que debe cumplir es alcanzar las metas que la empresa se
plantea en lo que respecta a venta y distribución para que se mantenga
vigente, por eso es tan importante no sólo tener un conocimiento del
mercado, sino saber qué puede desarrollar la empresa que interese a los
clientes.
Es importante no confundir marketing y publicidad ya que la mercadotecnia
abarca la publicidad y otras cuestiones.
2.1.3.2. COMERCIALIZACIÓN
La comercialización es un mecanismo de coordinación para las
transferencias e intercambios que realizan los diferentes agentes que
participan en una cadena productiva. (UBA UNIVERSIDAD DE BUENOS
AIRES , 2006)
Entre las funciones de la comercialización destacan: comprar, vender,
transportar, almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, asumir riesgos y
obtener información del mercado. (UBA UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
, 2006)
Para llevar a cabo una comercialización óptima del producto, la organización
debe:
 Establecer un plan o una estrategia de gestión de la comercialización

 Implementar este plan

 Monitorear, analizar y controlar el plan en su funcionamiento real
2.1.3.3. MARKETING MIX
Dentro del marketing mix o traducida mezcla de marketing fue desarrollado
por Neil H. Borden, en el que incluyó 12 elementos:
 Producto y Precio; Diseño del producto, Marca, Canales de
distribución.
 Promoción; Personal de ventas, Publicidad, Packaging.
 Distribución, Exhibición (PLV), Servicio, Investigación.
Posteriormente Jerome McCarthy lo simplificó en cuatro elementos;
Producto, Precio, Distribución (Placement) y Promoción, las 4P´s de
Marketing Mix.
 Producto: Esta variable puede ser un consumible, un servicio, una
noticia de un periódico, un alimento que se vende en una frutería, etc.
Una empresa es generadora o comercializadora de muchos productos
que forman parte de un gran grupo que es el tipo de productos; de los
que quizás en ese caso si solo tenga uno. Es decir, por ejemplo, una
empresa que venda sofás, el tipo de producto sería “Sofás” y cada
uno de ellos sería un producto (Kotler, 2012).
 Plaza: Es el lugar físico o virtual en el que se venden los productos y

que obligatoriamente genera un canal de distribución interno de
entrada hasta el punto de ventas (por ejemplo, desde un fabricante,
desde una central de compras.) y, en ocasiones hacia el exterior
(hacia un minorista, venta directa) … (Kotler, 2012)
 Promoción: Actividades promocionales y de publicidad (marketing

directo, publicidad directa, producto placement…) que se realizan
para estimular la demanda y conseguir ventas; uno de los objetivos
casi siempre principales en un plan de marketing. (Kotler, 2012)

 Precio: Precio marcado para el producto o el servicio que busca una

rentabilidad para la empresa adecuándose a la definición de
marketing que nos dice que “el marketing es una técnica o
metodología que detecta una necesidad del consumidor y pone un
producto en tiempo, manera y forma a su disposición a un costo
asumible y adecuado con un beneficio económico (salvo casos
excepcionales, como por ejemplo una ONG) para la empresa o ente
que pone éste a su servicio en el mercado.
2.1.3.4. OUTSOURCING
Según distintos autores, el término “outsourcing” fue creado por el
economista Ronald Coase. Su evolución pasó desde la contratación de
tareas básicas, denominadas de “cuello azul”; hasta la tercerización de
servicios especializados y clasificados, llamados de “cuello blanco”.
El nacimiento del outsourcing se remota a inicios de la década de los

años 90, en épocas de recesión económica cuando las compañías
empezaron a centrar en mejorar sus operaciones y al mismo tiempo
reducir sus costos. Esto último, para una persona con conocimientos de
administración, es una labor casi imposible, pero para la empresa que
decide contratar los servicios, significa la esperanza de sobrevivir a la
crisis económica y mantenerse competitivos en el mercado
Entiéndase por contrato de outsourcing, el acuerdo mediante el cual una

determinada empresa contrata los servicios de otra empresa, a la cual el
encargado delega ejecutar determinados servicios como si fuera parte
integrante de la empresa contratante, pero asumiendo propia
responsabilidad por sus actos ante la empresa. (Murillo., 2020)
2.1.3.5. MATRIZ DE ANSOFF

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una
de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing
estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta
matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de

crecimiento de una empresa, por tanto, solamente es útil para aquellas

empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al
binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad.
Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la
mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de
desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos
mercados o estrategia de diversificación. (Espinoza, 2018)
‌
Ilustración 8: Matriz de Ansoff
Fuente: (Espinoza, 2018)
2.1.3.5.1. PENETRACIÓN DE MERCADO

El término penetración de mercado hace referencia a la estrategia que
adopta una empresa para introducirse en un mercado nuevo. También se
utiliza como un indicador para medir la cuota de mercado de un servicio o
producto. Para obtener los mejores resultados posibles en la implantación y
gestión de espacios comerciales, los especialistas siempre deberán
plantearse aplicar ambas definiciones en sus planes de expansión. La
estrategia de penetración de mercado se compone de una serie de tácticas

que debe ajustarse a las condiciones del mercado que resultan favorables
para la empresa. Las condiciones del mercado —o indicadores— deberían
utilizarse como «pruebas de concepto» para justificar o descartar la
aplicación de una estrategia concreta. (Pulido, 2018)‌
Ejemplos de penetración de mercado e indicadores estratégicos

1. Adoptar una estrategia de precios de penetración
Muchos retailers tratan de obtener sus primeras ventas estableciendo
precios más bajos que los de sus competidores cuando están intentando
expandirse en un mercado nuevo. Esta estrategia de precios de penetración
funciona bien en mercados en los que los consumidores son sensibles a los
precios y los retailers pueden obtener un gran margen de beneficio
vendiendo un gran volumen de productos. La mayoría vuelve a adoptar su
estrategia de precios habitual cuando ha conseguido fidelizar a los clientes.
(Pulido, 2018)
Indicador estratégico: Los profesionales del sector siempre deberían tener
en cuenta la renta media de la población de la zona antes de seleccionar la
estrategia de precios. Si el poder adquisitivo de una población específica es
muy elevado y utilizan una estrategia de precios baratos, existe el riesgo de
que los compradores no perciban correctamente el valor del producto, ya
que a la población de esa área no le interesan las ofertas. (Pulido, 2018)
2. Lanzar un producto nuevo
Otra estrategia de penetración de mercado que se puede utilizar para
expandir un negocio, consiste en lanzar un producto nuevo al mercado. Las
empresas tienden a generar una gran expectación en sus mercados objetivo
cuando van a lanzar un producto nuevo. Se puede capitalizar al máximo esta
tendencia y aprovechar que los clientes tienen una mayor conciencia de tu
producto para generar una importante presencia de marca. (Pulido, 2018)
Indicador estratégico: Prestar atención a los hábitos de consumo de los
clientes y saber qué tipo de productos compran es una parte fundamental del
lanzamiento de cualquier producto. Si un nuevo producto se corresponde
con la demanda y el comportamiento de la población, el lanzamiento tendrá

una repercusión aún mayor, ya que satisfará las expectativas de los clientes.
(Pulido, 2018)
3. Definir nuevos segmentos objetivo
Buscar público nuevo entre un grupo población extenso también es una
forma efectiva de penetrar en el mercado. En muchas ocasiones, la
saturación de un perfil demográfico específico puede impedir el aumento de
las ventas de un producto o servicio. Identificar un nuevo nicho en el que
promocionar tus productos es una excelente forma de introducirse en un
mercado nuevo y transformar tu base de clientes. (Pulido, 2018)
Indicador estratégico: Si se realiza correctamente el perfil de la población de
un mercado objetivo, se puede identificar un segmento de mercado nuevo.
Es posible que, sin saberlo, uno de los productos esté ganando terreno entre
la población de un perfil demográfico concreto. Los datos de geolocalización
pueden ayudar a detectar estas tendencias para que se pueda reorientar los
esfuerzos de marketing. (Pulido, 2018)
4. Expandirse en un área geográfica diferente
Es una de las estrategias más utilizadas por las empresas que intentan
desarrollar su negocio. Cuando el mercado se satura, la mayor parte de los
retailers empieza a pensar en abrir una tienda en otra zona. Trasladarse a
otra área es una de las formas más rápidas de construir un imperio
minorista, pero las condiciones del mercado deben ser favorables para que
esta estrategia tenga éxito. (Pulido, 2018)
Indicador estratégico: Si se quiere que la expansión sea sostenible, se debe
ser capaz de detectar rápidamente las oportunidades de negocio. La
información que proporciona el big data, permite conocer las peculiaridades
del mercado del área en la que se va a expandir un negocio y uno se
aseguraría de que se seleccionó la ubicación adecuada (aquella en la que
existe una gran concentración de un mercado objetivo). (Pulido, 2018)
5. Fundar una cadena o una franquicia
Si el negocio ha tenido una buena acogida entre los clientes y ha ganado
popularidad, tal vez sea un buen momento para abrir un nuevo punto de
venta. Los retailers pueden hacerlo de dos formas: fundando una cadena y

dirigiendo el negocio ellos mismos, o creando una franquicia y permitiendo

que el franquiciado gestione su marca en otra área.
Indicador estratégico: Durante el proceso de selección de la ubicación de la
siguiente tienda de la cadena o franquicia, los retailers deben conocer el
verdadero nivel de influencia de cada área de captación. Es la única forma
de evitar la canalización de ventas entre ambas ubicaciones y asegurarse de
que consiguen la mayor cuota de mercado posible. (Pulido, 2018)
6. Desarrollar alianzas estratégicas
Algunos retailers buscan empresas con una visión empresarial similar a la
suya para crear nuevas sinergias que les permitan introducirse en nuevos
mercados. Las marcas minoristas pueden desarrollar estas alianzas
mediante acuerdos para crear marcas conjuntas e incluso mediante
fusiones. Se recuerda que cuando una empresa lleva a cabo una fusión, a
veces la marca original desaparece.
Indicador estratégico: Buscar sinergias con empresas similares para realizar
una fusión o establecer acuerdos de colaboración no es fácil. Los retailers
que utilizan datos geolocalizados para analizar los hábitos de consumo de
los clientes potenciales de la nueva ubicación, identifican las tendencias de
consumo positivas de un producto concreto y encuentran empresas que lo
comercializan y con las que pueden asociarse. (Pulido, 2018)
2.1.3.5.2. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS

Esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede
desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar
a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos,
nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos
de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la
venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
(Espinoza, 2018)
2.1.3.5.3. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
En esta estrategia, la empresa desarrolla nuevos productos para los
mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo

movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en

determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos,
la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas
necesidades generadas por dichos cambios. (Espinoza, 2018)
2.1.3.5.4. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Por último, en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si
existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos
mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una
empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa,
cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que
comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
(Espinoza, 2018)
Tal y como se ha mencionado anteriormente, el principal objetivo de la
Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el
crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la
matriz (penetración de mercados, desarrollo de nuevos mercados y
desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de crecimiento,
mientras que el último cuadrante marca una estrategia de diversificación.
Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis, la
matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo
para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de
la estrategia a implementar: en primer lugar, la penetración de mercados, en
segundo lugar, el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar, el
desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificación. Como se
puede apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe
agotar todas las opciones de expansión antes de abordar una estrategia de
diversificación. (Espinoza, 2018)
2.1.4. INGENIERÍA ECONÓMICA

2.1.4.1. ECONOMÍA
Resulta bastante complicado el encontrar una definición única de la
economía tanto que puede parecer impreciso, por ejemplo:

Como afirma, Gary Becker en su obra “EL enfoque económico de la

conducta humana” plantea que “La definición de Economía en términos de
bienes materiales es la más limitada y menos satisfactoria. No descubre
adecuadamente el mercado ni lo que los economistas “hacen” (…) La
definición de economía en términos de medios escasos y de usos
alternativos del mercado es la más general de todas. Define la economía
basándose en la naturaleza del problema que se trata de resolver y abarca
mucho más que el sector del mercado o “lo que hacen los economistas”.
La definición que utiliza Paul Samuelson (1915 – 2009) y William Nordhaus
(1941 -) profesores de MIT (Massachusetts Institute of Technology y de Yale
University, respectivamente, explica: “La economía es el estudio de la
manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos para producir
mercancías valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos”. Como en
esta definición resaltan dos conceptos importantes que son: la escasez y el
concepto de eficiencia, ellos agregan: “La esencia de la teoría económica es
reconocer la realidad de la escasez y luego encontrar la manera de
organizar a la sociedad de tal forma que produzca el uso más eficiente de
los recursos. Es ahí donde hace su contribución única” (Samuelson, 1972)
2.1.4.2. COSTO FIJO
Los costos fijos son aquellos que permanecen constantes durante un
período de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. No
tienen relación directa al volumen de producción y/o venta del negocio. Estos
costos no dependen si la empresa vende o no, el negocio siempre incurre en
ellos. Se miden por unidad de tiempo, por ejemplo, mensual o anual.
(Sánchez, 2012).‌
2.1.4.3. COSTO VARIABLE
Los costos variables son los que sí tienen relación directa con el volumen de
producción o venta. Es todo aquello que depende o está en función con la
cantidad producida o consumida.
Es importante tener clara la diferencia entre ambos tipos de costos, ya que
es frecuente equivocarse sobre cuáles son fijos y cuáles variables.

Por ejemplo, cuando preguntamos qué tipo de costo es la cuenta de la luz

que consume la oficina, muchos pensarían que es un costo variable porque
nunca es el mismo monto mensual.
Sin embargo, es fundamental entender que un costo variable no

corresponde a cuánto varía en cantidad, sino que tiene relación directa o no
con el volumen de producción.
Por ende, a mayor volumen, mayor costo variable, y a menor volumen,
menor costo variable. (Sánchez, 2012)
2.1.4.4. RELACIÓN BENEFICIO- COSTO
Un análisis costo beneficio es un proceso por el cual se analizan las

decisiones empresariales. Se suman los beneficios de una situación dada o
de una acción relacionada con el negocio, y luego se restan los costos
asociados con la toma de esa acción.
Algunos consultores o analistas también construyen el modelo para poner un
valor monetario en artículos intangibles, tales como los beneficios y costos
asociados con vivir en una ciudad determinada, y la mayoría de los analistas
también consideran el costo de oportunidad en dichas ecuaciones.
Antes de construir una nueva planta o de asumir un nuevo proyecto, los
gerentes prudentes llevan a cabo un análisis de costo-beneficio como un
medio para evaluar todos los costos e ingresos potenciales que pueden
generarse si se completa el proyecto. El resultado del análisis determinará si
el proyecto es económicamente factible o si se debe llevar a cabo otro
proyecto. (López, 2017)
2.2. MARCO NORMATIVO
2.2.1. NORMA ISO 9001: 2015

La ISO 9001 es una norma ISO internacional elaborada por la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO) que se aplica a los Sistemas de

Gestión de Calidad de organizaciones públicas y privadas,

independientemente de su tamaño o actividad empresarial.
Esta norma estuvo teniendo varios cambios desde sus inicios como por
ejemplo en su versión de 1994 se basaba en procedimientos, el cual tenía
mucha documentación, en la versión 2000 se quitó la carga burocrática, se
implementó la gestión por procesos, entonces las empresas cambiaban la
palabra procedimiento por procesos.
En la versión del 2008 se revisa de nuevo la misma norma, su enfoque es el
cliente en el centro: el proveedor debe definir claramente su rol para poder
identificar sus clientes (Y sobre todo quienes son sus clientes) y de esta
manera poder definir sus necesidades reales. Esta certificación garantiza la
calidad de los productos y servicios, así como también la imagen de la
organización.
En la última versión (2015) da mucha más libertad en cuando a la
adaptación del sistema de gestión de calidad dentro de las organizaciones,
esta nueva versión no considera al sistema de gestión de calidad como una
finalidad en sí mismo sino más bien como una herramienta para la
prevención y para la innovación.
Las principales mejoras de la nueva versión son:
- Va más allá del cliente, se interesa también en los usuarios finales, los
consumidores, los organismos reguladores, etc.
- El objetivo siempre sigue siendo el velar por la conformidad de los
productos y servicios para responder a las necesidades y expectativas de
los clientes.
- El enfoque en procesos sigue representando una parte importante de la
norma. Aplicando el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar dentro de un
marco general que llamamos Enfoque de Riesgos reconociendo así que
no todos los procesos tienen el mismo impacto en la capacidad de la
organización en la entrega de productos o servicios conformes.
- La versión 2015 no recomienda un procedimiento específico de
documentación. Lo que representa mayor flexibilidad en cuanto a
documentación. Esto deja a la discreción de la organización – por

supuesto tomando siempre en cuenta las exigencias del cliente y el

marco reglamentario dentro del que opera – el determinar sus propias
necesidades en cuanto a documentación se refiere para gestionar sus
procesos.
a) Principios de calidad
Se han identificado siete principios de gestión de la calidad como un marco
de referencia hacia la mejora del desempeño de una organización. Su
objetivo es servir de ayuda para que las organizaciones logren un éxito
sostenido.
Estos principios los puede utilizar la dirección de la organización como un
marco de referencia para guiar a sus organizaciones en la consecución de la
mejora del desempeño, estos son:
I. Enfoque en el cliente
II. Liderazgo
III. Compromiso del personal
IV. Enfoque basado en procesos
V. Toma de decisiones basadas en evidencias
VI. Mejora continua
VII. Gestión de relaciones
b) Factores que afectan a la calidad
I. Man (Hombre)
II. Maquinaria y equipos
III. Métodos
IV. Materiales
V. Management (Gestión)
VI. Mercado
VII. Money (Dinero)
c) Estructura de la Norma ISO 9001:2015
0. Introducción
1. Alcance
2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones.
4. Contexto de la organización
4.1. Comprender la organización y su contexto
4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
4.4 Gestión de la calidad
5. Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso
5.2 Política de calidad
5.3 Funciones de la organización, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
6.1 Acciones para afrontar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
7. Soporte
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.3 Conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información documentada
8. Operación
8.1 Planificación y control operativo
8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones
con los clientes
8.3 Planificación operacional
8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios
8.5 Desarrollo de productos y servicios
8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
8.7 Liberación de bienes y servicios
8.8 No conformidades de bienes y servicios

9. Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2 Auditoría Interna
9.3 Revisión por la dirección
10. Mejora
10.1 No conformidad y acciones correctivas
10.2 Mejora
2.2.2. APA
Las normas APA son un conjunto de reglas para redacción de escritos, éstas
normas buscan que los textos sean uniformes, para poder eliminar el plagio
ya que le dan un orden facilitando la lectura y ayudando a no utilizar ideas de
otros sin darles crédito, son una creación de la Asociación Norteamericana
de Psicología o American Psychological Association en inglés, de allí la sigla
APA) que a principios del siglo XX decidió establecer diferentes reglas y
normas de escritura que permitieran referenciar mejor a los diferentes
trabajos y escritos del área. Hoy en día estas ideas y pautas a seguir se
utilizan en muchas áreas diferentes y sirven para que los textos de
especialidades científicas (incluso de las ciencias sociales) diversas puedan
ser entendidos por todos por igual.
La importancia de concebir y establecer este tipo de escritura ha tenido que

ver con colaborar a llevar un recuento más claro del tipo de materiales que
se utilizaban en cada caso. Por ejemplo, si para realizar una investigación se
recurría a textos y obras escritas previamente, las normas APA establecían
cómo citarlas en caso de necesitar copiar parte del texto, pero también como
citarlas en el momento de armar la bibliografía que podría ser consultada
luego por los lectores de dicho trabajo.
A lo largo del tiempo, el conjunto de reglas establecido por la mencionada
asociación se diversificó y agregó normas sobre cuestiones que tienen que
ver también con el estilo de escritura, con pautas a seguir respecto de por

ejemplo los márgenes, el interlineado, el tamaño y tipo de fuentes, el modo

de presentar la conclusión o incluso temas como subtítulos e índice.
Todos estos elementos son considerados hoy como una necesidad básica
para que el trabajo pueda ser considerado serio y respetable en los ámbitos
científicos, al mismo tiempo de poder diferenciarlo de textos de divulgación
masiva, ensayos y otros ejemplos de escritos que pueden valerse de sus
propias reglas. Las normas APA han permitido ordenar y categorizar los
diferentes puntos de presentación de un trabajo investigativo, ayudando
tanto a quienes los producen como a quienes deben leerlos.
2.2.3. ASME
La Society of Mechanical Engineers, más conocida como ASME, es una
asociación de profesionales fundada en 1880, con la idea de generar una
serie de códigos de diseño de los signos convencionales para la elaboración
de los diagramas de procesos, permitiendo una mayor facilidad de
comprensión de los mismos. (American Society of Mechanical Engineers).
Tabla 2: Normas ASME
Simbología Descripción
Operaciones, Fases del proceso, método o
procedimiento.
Inspección o medición, Representa el hecho de

verificar la naturaleza, calidad y cantidad de los
insumos y productos.
Operaciones e inspección, Indica verificación o
supervisión durante las fases del proceso, método
o procedimientos.

Decisión, Representa el hecho de efectuar una

selección o decidir una alternativa específica de
acción.
Transporte, Indica el movimiento de personas,
material o equipos.
Demora, Indica retraso en el desarrollo del
proceso, método o procedimiento.
Entrada de Bienes, Productos o material que
ingresan al proceso.
Almacenamiento, Depósito y/o resguardo de
información o productos.
Entrada de bienes y operación, Indica la entrada
de materia.
Fuente: Norma ASME para elaboración de flujogramas
2.3. MARCO LEGAL
2.3.1. LEY N. ª 1333 DE MEDIO AMBIENTE
Dentro del marco legal vigente, los municipios tienen la potestad de emitir
reglamentos y ordenanzas municipales de manera concurrente sobre
materias específicas de su competencia, las empresas están obligadas a
basarse con los requisitos de la ley 1333 del medio ambiente.
ARTICULO 1º.- La presente Ley tiene por objeto la protección y
conservación
del medio ambiente y los recursos naturales, regulando las acciones del
hombre con relación a la naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible
con la
finalidad de mejorar la calidad de vida de la población.
ARTÍCULO 2º.- Para los fines de la presente Ley, se entiende por desarrollo
sostenible el proceso mediante el cual se satisfacen las necesidades de la
actual generación, sin poner en riesgo la satisfacción de necesidades de las

generaciones futuras. La concepción de desarrollo sostenible implica una

tarea global de carácter permanente.
ARTÍCULO 3º.- El medio ambiente y los recursos naturales constituyen
patrimonio de la Nación, su protección y aprovechamiento se encuentran
regidos por Ley y son de orden público.
ARTICULO 4º.- La presente Ley es de orden público, interés social,
económico y cultural
Reglamentos:
 Reglamente general de gestión ambiental
 Reglamento en materia de contaminación hídrica
 Reglamento para actividades con sustancias peligrosas
 Reglamento de prevención y control ambiental Reglamento en materia
de contaminación atmosférica
2.3.2. LEY GENERAL DEL TRABAJO
La Ley General del Trabajo es la norma básica de regulación de las

relaciones laborales. Se aplica a cualquier persona que tenga una relación
laboral y sea que preste este servicio de forma material y/o intelectual.
Dentro del marco legal vigente, la organización tiene la potestad de cumplir

las disposiciones descritas en el reglamento de la Ley General del Trabajo
(Decreto Supremo N° 224 de 23 de agosto de 1943) en especial los artículos
4 y 13.
ARTICULO 4º Los derechos que esta Ley reconoce a los trabajadores son
irrenunciables, y será nula cualquier convención en contrario.
ARTICULO 13º Ley de 8 de diciembre de 1942. Art. 1º Mientras el Congreso

Nacional estudie el Código de Trabajo, se eleva a categoría de ley el D.S. de

24 de mayo de 1939, con las siguientes modificaciones: El Art. 13 de la Ley
dirá: Cuando fuere retirado el empleado u obrero por causal ajena a su
voluntad, el patrono estará obligado independientemente del desahucio, a
indemnizarle por tiempo de servicios, con la suma equivalente a un mes de
sueldo o salario por cada año de trabajo continuo; y si los servicios no
alcanzaren a un año, en forma proporcional a los meses trabajados
descontando los tres primeros meses que se reputan de prueba
excepto en los contratos de trabajo por tiempo determinado que no sufrirán
ningún descuento de tiempo.
2.3.3. LEY GENERAL DE LOS DERECHOS DE LOS USUARIOS DE LOS

CONSUMIDORES
 La presente Ley tiene por objeto regular los derechos y garantías de
las usuarias y los usuarios, las consumidoras y los consumidores.
 Capítulo Primero: Disposiciones generales
 Capítulo Segundo: Derechos y garantías de los usuarios y de los
consumidores, derecho a la información, derecho al trato equitativo,
contrato de adhesión y cláusulas abusivas, Derecho a la libre elección
de productos y servicios, derecho a la reclamación.
 Artículo 13°. - (Derecho a la información) Las usuarias y los
usuarios, las consumidoras y los consumidores tienen derecho a
recibir información fidedigna, veraz, completa, adecuada, gratuita y
oportuna sobre las características y contenidos de los productos que
consuman y servicios que utilicen.
Artículo 17°. - (Derecho al trato equitativo)
 Las usuarias y los usuarios, las consumidoras y los consumidores
tienen derecho a un trato equitativo por parte de los proveedores en la
oferta de sus productos o servicios.
 Los proveedores deberán utilizar criterios objetivos y no
discriminatorios, en la oferta de productos o servicios, para satisfacer
las necesidades de las usuarias y los usuarios, las consumidoras y los
consumidores.

 La protección de este derecho se hará efectiva conforme a la

presente Ley, sin perjuicio de las previsiones establecidas en la Ley
N.º 045 Contra el Racismo y Toda Forma de Discriminación.
 Capítulo Tercero: Servicios básicos, Servicios médicos, Servicios
bancarios y financieros.
 Capítulo Cuarto: Consumo responsable y sustentable
 Capítulo Quinto: Institucionalidad y gestión pública
 Capítulo Sexto: Responsabilidad por la vulneración de los derechos
de los usuarios y de los consumidores.

CAPITULO 3:
ASPECTOS
GENERALES DE
LA EMPRESA
3.1. ASPECTO GENERAL DE LA EMPRESA

3.1.1. RAZÓN SOCIAL
ROGHUR S.A
3.1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La historia de ROGHUR inicia un 21 de marzo de 1971, cuando el Sr. Roger
Hurtado, el fundador, en compañía de su esposa la Sra. Carmen Piotti se
lanza a la aventura de emprender un negocio pequeño, ubicado en la ciudad
de Santa Cruz de la Sierra, con el ánimo de ofrecer equipos que den
solución al abastecimiento y crecimiento de la red de agua potable en la
ciudad. Con el paso del tiempo la empresa fue asentando sus bases sobre
un conjunto de "soluciones" para proveer no solo el movimiento del agua,
sino también sus procesos de purificación y tratamiento de residuos,
llegando a abarcar también la generación de energía eléctrica, accesorios de
instalación de redes y un conjunto de herramientas que se convertirían en
las bases de la compañía que existe hoy, con más de 40 años de servicio,
presencia nacional y un amplio stock de soluciones inteligentes.
3.1.3. MISION
Conectar a nuestros clientes con las mejores soluciones en equipos y
herramientas para cada desafío en su hogar, oficio o profesión.
3.1.4. VISION
Liderizar la provisión y distribución de equipos y herramientas en el país,
creando una experiencia positiva para nuestros clientes.
3.1.5. VALORES
 Rapidez
 Cordialidad
 Flexibilidad
 Innovación
 Confianza
 Profesionalismo
CAP. 3: ASPECTOS GENERALES DE LA UNIV. JOHANA MONTERO

EMPRESA VALENCIA
3.1.6. ACCIONISTAS
El principal accionista y presidente de la empresa Roghur S.A. es el Sr
Esteban Hurtado Piotti seguidos de los accionistas Sebastián Hurtado Bauer
(director ejecutivo), Carlos Gasser Ortiz (Miembro de directorio) y Marco
Hurtado Bauer (Subgerente de organización y métodos).
3.1.7. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Roghur S.A. es una empresa comercializadora de:

Soluciones para múltiples aplicaciones en diferentes áreas de ingeniería.
Herramientas industriales y de uso general.
Equipos para talleres de servicio técnico automotriz.
Se encuentra conformada por 5 divisiones:
1) Retail & talleres Automotrices, (Máquinas de soldar, taladros,
amoladoras, sierras eléctricas portátiles, compresores, hidro lavadoras,
aspiradoras, estacionarias, cargadores y arrancadores, más herramientas
(lijadora de banda, lustra pulidora, sopla aspirador eléctrico, multicortadora,
mezcladora de hormigón, mezcladora de pintura, engrapadora clavadora,
bomba elevadora de presión, etc.)
 Industria, Petróleo & Gas, (bombas, bombas sumergibles,
generadores, herramientas manuales)
 Saneamiento y Construcción, (mezcladora de hormigón, corta
cerámica, bordeadoras, desmalezadoras, mangueras.)
 Minería, (rotomartillos, martillo demoledor, herramientas manuales,
etc.).
 Energía & telecomunicaciones, (generadores Diesel, gasolina,
motores eléctricos)
 Agropecuaria y Riego (llanta para motocultor, fumigadoras,
motocultores, kit de reparo para empaquetadura, bomba de aire,
paletizadoras, sensores de temperatura y presión, válvulas rotativas para
secadoras, secadora de granos, etc).
 Liquidación

EMPRESA VALENCIA
3.1.8. SUCURSALES
ROGHUR S.A. tiene su oficina central en Santa Cruz, ubicada en Calle
Arenales No 451.
También cuenta con dos sucursales más en la misma ciudad, ubicada la
primera en Av. Cañoto esq. Buenos Aires #100 y la segunda que es salón de
venta y almacén general 3er Anillo Externo entre Radial 19 y Av. Piray,
detrás del Com. Chiriguano Avenida Mario R. Gutiérrez 3145
A nivel nacional tiene 4 sucursales más en:
La Paz: Av. 20 de octubre No 1948
Cochabamba: Av. Villazón Km. 4 1/2 acera sur
Potosí: C/Chayanta No. 1032 esquina Serrudo
Trinidad: Avenida Adolfo Velasco
3.1.9. PRODUCTOS
ROGHUR S.A. tiene todo un catálogo de productos como herramientas,
maquinarias, motores y generadores, materiales eléctricos, equipos para
piscina, maquinaria agrícola, bombas y productos de hidroneumática.
3.1.10. CLIENTES
ROGHUR tiene una clientela corporativa o “B2B” (Business to Bussiness) y
también una clientela masiva o B2C (Business to Consumer).
Clientela corporativa como homecenter, mayoristas que también
comercializan herramientas en general, etc. Esta clientela es pequeña y
selecta, debido a que son con fines comerciales, la compra requiere un
análisis pormenorizado y racional.
Clientela masiva que son los que la empresa ofrece sus productos a
personas, en Salones de Ventas y por Internet, este tipo de clientela es más
impulsiva y se basa en las emociones, el proceso es más corto e individual
ya que el comprador en la gran mayoría de los casos adquiere el producto
para su consumo personal.
3.1.11. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa cuenta con una estructura tipo lineal donde se encuentran los
siguientes niveles:
1.- Ejecutivo

EMPRESA VALENCIA
 Gerente General
2.- Administrativo
 Gerencia Administrativa
 Departamento de Inteligencia de Negocios
 Departamento de Riesgo y Cobranza
 Departamento de TI
 Departamento de Logística e Importaciones
 Departamento Comercial
 Departamento de Finanzas y Contabilidad
 Departamento de Ingeniería
 Departamento de Proyectos
 Departamento de Marketing
 Almacén
3.- Empleados
 Auxiliares de Almacén
 Eventuales
 Cobradores
 Choferes y repartidores
 Pasantes
En su totalidad de los cargos está repartido a nivel nacional en todas las
sucursales.
3.1.12. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
El organigrama de la empresa Roghur S.A. es:

EMPRESA VALENCIA
Ilustración 9: Organigrama actual de Roghur S.A.
Fuente: Elaboración propia en base a información a la empresa ROGHUR

S.A.
Del sector comercial el organigrama es:
Ilustración 10: Organigrama del sector comercial de la empresa Roghur S.A.

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Fuente: Elaboración propia en base a información a la empresa ROGHUR S.A.
El gerente general tiene el mando de todo el nivel administrativo y de los

empleados en general a nivel nacional.
3.1.13. FUNCIONES DE LOS CARGOS DENTRO DE LA EMPRESA
La estructura organizacional de la empresa Roghur S.A. está conformada
por los siguientes puestos de trabajo:
 GERENTE GENERAL
Es la persona que tiene la máxima responsabilidad a nivel administrativo,
muestra su liderazgo en la planeación, organización, dirección y análisis de
resultados dentro de la empresa.
 GERENCIA ADMINISTRATIVA
Es el responsable de administrar los recursos de la empresa, gestionar la
dotación de recursos de la empresa, supervisar y controlar el uso correcto de
los recursos como también el gestionar la dotación de equipos electrónicos,
correos corporativos, sistemas SAP, comunicaciones, etc.

EMPRESA VALENCIA
Elaboración de políticas, normas y reglamentos internos, elaboración de

procedimientos de trabajo y de manual de funciones.
 DEPARTAMENTO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Los responsables se encargan de realizar los análisis de datos internos,
elaboración de reportes, estudios de mercados, estudios de micro y macro
entorno, capacitación en software de reporteo y hojas de cálculo.
 DEPARTAMENTO DE RIESGO Y COBRANZA

Este departamento se encarga de minimizar los riesgos existentes al
momento de realizar ventas al crédito para mantener la correcta rotación del
capital operativo de la empresa.
 DEPARTAMENTO DE TI
El departamento de Inteligencia tecnológica es responsable de instalar y
configurar bases de datos, administración de BD, administración de redes de
telefonía y datos, seguridad de los datos y creación de consultas y reportes.
 DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA E IMPORTACIONES

El departamento de logística se encarga de hacer los estudios
correspondientes acerca de los futuros productos que vendrán en un futuro,
haciendo diferentes estudios y la manera en la que se distribuirá a nivel
nacional.
 DEPARTAMENTO COMERCIAL
Los encargados de cada línea de productos se encargan de ofrecer a todo el
mercado, consiguiendo clientes, haciendo nuevas estrategias para seguir
creciendo y también haciendo conocer los nuevos productos que la empresa
desarrolla.
En este departamento se enfocará el estudio del presente documento en
vista al sub departamento de ventas Outlet y Liquidación.
 DEPARTAMENTO DE FINANZAS Y CONTABILIDAD
Este departamento es responsable de planificar y conocer las actividades de
administración de la empresa, su principal tarea es manejar el presupuesto

EMPRESA VALENCIA
de la organización desde los gastos corrientes, hasta los productos que

lleguen de importación sabiendo en qué cuentas tendrían que ir, el colocado
de precios y la investigación para colocar precios respectivamente.
 DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
Los responsables de este departamento investigan productos, desarrollan
sistemas, proponen soluciones tanto a los productos como a los sistemas,
integran ingeniería y dan soporte de ingeniería de los productos a
disposición.
 DEPARTAMENTO DE MARKETING
El departamento de marketing es uno de los más importantes de la empresa
debido a que es la imagen que se le da al cliente, sus tareas son de
coordinar con los demás departamentos como comercial y logística para
realizar actividades que llame la atención de nueva clientela y de esta
manera conseguir nuevas ventas.
 ALMACÉN
Los responsables del departamento de almacén se encargan de recibir,
descargar, revisar y distribuir el stock correspondiente, además de trabajar
con proyectos de mejora continua con respecto al lay-out y el envío de
productos a los mismos clientes.
3.2 DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE ESTUDIO
3.2.1. SEGMENTOS Y MERCADOS GEOGRÁFICOS
Los productos de ROGHUR S.A. se dividen en Herramientas Industriales,
Herramienta Eléctricas, Bombas, Accesorios de Bombas, Talleres, Bombas,
Hidroneumática, Jardinería, Maquinaria, Material Eléctrico, Piscinas,
Maquinaria Agrícola y por último Motores & Generadores.
Entonces estos mismos están dirigidos a varios sectores, como, por ejemplo:
El sector agropecuario, industrial, transporte, de construcción, minero y
energético.
En la actualidad se comercializan los productos ofrecidos por la empresa en
todo el territorio nacional.

EMPRESA VALENCIA
3.2.2. COMPORTAMIENTO DE MERCADO

El mercado a nivel nacional ha ido evolucionando tanto en nueva
competencia como en tecnología, debido a la creciente demanda del sector
de comercialización de Herramientas Industriales, Herramientas eléctricas,
Bombas, Maquinarias, etc. Todo esto hasta antes del 2019 iba en aumento,
desde la cuarentena que se realizó el año 2020 las ventas bajaron hasta que
el mercado empezó a ser decadente, las ventas comenzaron a normalizarse
a partir de septiembre de 2020, a partir de ahí el mercado se encuentra
distribuido entre distintos competidores en guerra de precios, mucha
publicidad y mejorando la calidad de atención al cliente.
El enfoque del mercado será en casi todas las líneas de productos debido a
que el departamento de liquidación abarca todos los productos a nivel
general de ROGHUR S.A.
3.2.3. LÍNEAS DE PRODUCTOS QUE OFERTA LA EMPRESA
Los productos que ofrecen ROGHUR S.A. se divide en 13 líneas de
productos:
1) Línea de Herramientas Industriales

2) Línea de Herramienta Eléctricas
3) Línea de Bombas
4) Línea de Accesorios de Bombas
5) Línea de Talleres
6) Línea de Repuestos
7) Línea de Hidroneumática
8) Línea de Jardinería
9) Línea Maquinaria
10)Línea de Material Eléctrico
11)Línea de Piscinas
12)Maquinaria Agrícola
13)Motores & Generadores.

EMPRESA VALENCIA
3.2.4. CLIENTES Y COMPETENCIA

Los clientes que generan mayor movimiento en la empresa en sí, son los
clientes de la línea de Talleres y de Herramientas eléctricas resumido en la
división GBS y talleres, pero eso no hace que los clientes de las otras líneas
de productos sean menos importantes.
Muchas empresas compiten en la demanda de los consumidores, entre las
principales que afectan en gran medida el mercado de ROGHUR S.A. se
encuentran: HANSA LTDA, STANLEY LTDA, HERRAMIENTAS BOSH
BOLIVIA, AGENCIAS GENERALES, ETC.
3.2.5. FACTORES DE INFLUENCIA EN LA EMPRESA

3.2.5.1. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Los factores externos son las condiciones en la que la empresa desarrolla
sus actividades de compra- venta de los productos y lo que estos afectan
positiva o negativamente a la misma empresa.
De acuerdo a los resultados de este análisis de factores externos se define
si la empresa tiene o no la capacidad de enfrentar las debilidades y
aprovechas las oportunidades externas con el fin de reducir las amenazas
externas.
3.2.5.1.1. ANÁLISIS SEGÚN LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE

PORTER.
Este análisis se utilizará para obtener una indicación acerca de cuáles son
los factores externos y las principales condiciones del área con el fin de
establecer factores que afecten decisivamente el desempeño de mercados,
ayudando a crear oportunidades y amenazas del mercado de ROGHUR
respecto al sector de liquidación.
1) La amenaza de nuevos entrantes
La entrada de mercado de las diversas líneas de ROGHUR S.A. varía según
los productos, en sí, ROGHUR S.A. no tiene mucha dificultad de traer
nuevos productos o entrar en nuevos mercados por la solvencia que ha
ganado en estos 50 años de experiencia, por la cual ya es una referencia a
nivel nacional.

EMPRESA VALENCIA
Como se explicó anteriormente existen pocas barreras de entrada al

mercado en general para estas nuevas amenazas (de entrada, de mercado),
sin embargo, es más complicado hacerse conocer con los clientes, porque
existe una gran competencia en especial en los productos pertenecientes en
las líneas estrellas de ROGHUR S.A, esto debido a los siguientes factores:
 Economía de Escala. - El ingreso de nuevas marcas de herramientas
y maquinarias es más frecuente unas con mejor calidad, otras a menor
precio, siendo así un mercado muy competitivo.
 Valor de la marca. - Todos los productos vendidos en ROGHUR son
provenientes de Asia, específicamente de China, sin embargo, eso no es
sinónimo de mala calidad, porque los productos son probados y gestionados
para que funcionen correctamente y usen lo especificado en sus
descripciones de los productos.
En los productos outlet no hay mucha complicación acerca de las marcas
que se encuentran con baja rotación, sin embargo, los productos en
liquidación se encuentran algunos en mal estado, como alguna pieza rota
pero que funciona correctamente, esto hace que la perspectiva del cliente
acerca de la marca pueda cambiar o no.
 Requerimientos de capital. - El capital que invirtieron en estos
productos ha sido bastante, para el stock con el que aún se cuenta en
inventario, por ende, se requiere bajar los precios (algunos reducir hasta el
costo) algunos de los productos para que ingrese el dinero respectivo.
 Ventajas absolutas del costo. - En algunas líneas de productos la
empresa tiene la ventaja del costo y el precio de venta, por que buscan la
optimización de los mismos productos y logran reducir los precios sin afectar
la calidad.
 Ventajas en la curva de aprendizaje. - En este aspecto la ventaja
sobre Roghur no es mucha, porque la empresa ya ganó cierta trayectoria y
en general ya conoce mejor el mercado, sin embargo, esto no significa que
la ventaja es absoluta, y que el riesgo de perder ventas siempre está
vigente.
 Mejoras en la tecnología. - La innovación de diversos productos que
la empresa ha estado comercializando alrededor de estos últimos años, ha

EMPRESA VALENCIA
ido quedándose atrás por nuevos productos que son más modernos, más
fáciles de usar y al mismo precio o un poco más caro, haciéndose
competitivo y dejando atrás ciertos Ítems.
 Expectativas sobre el mercado. - Debido a los últimos sucesos como
la pandemia y los paros cívicos, el mercado no ha ido creciendo tal y como
se esperaba y la competencia ha estado más activa que antes poniendo así
una guerra de precios en general, se ha gastado más en campañas
publicitarias y las promociones han durado más.
2) La rivalidad entre los competidores

ROGHUR es una empresa que se encuentra bien posicionada, pero la
mayoría de sus precios no son competitivos con el mercado respectivo, esto
debido a la competencia externa.
 Competencia Externa. - La verdadera competencia en ROGHUR S.A. es la
misma venta externa, debido a como venden los productos a mayoristas a
bajos precios y estos mismos mayoristas ponen el precio de venta (unitario)
más bajo que del proveedor es decir de ROGHUR S. A.
3) Poder de negociación de los proveedores

El grado de poder de los proveedores es que son capaces de aumentar sus
precios sin que esto tenga un efecto prejudicial sobre el volumen de ventas
Los proveedores no tienen tanta influencia en el factor de precios y de
cantidad en la empresa.
4) La amenaza de productos y servicios sustitutivos

El mercado tiene una gran amenaza de productos sustitutos, porque en las
variadas líneas existen u otras marcas u otros productos que realicen las
mismas funciones, esto puede resumirse por diversos factores:
 Precios relativos de los productos sustitutos. - Algunos productos
sustitutos hacen una gran competencia en el mercado, estos productos
cumplen las mismas funciones y se asemejan en calidad.

EMPRESA VALENCIA
 Costo o facilidad de cambio del comprador. -El cliente o consumidor

tiene más facilidad, por los sectores de compras para comparar y llevar al
mejor precio, haciendo el mercado más competitivo.
 Nivel percibido de diferenciación de producto. - En algunos productos
se ve el rendimiento satisfactorio, sin embargo, eso no convence a todos los
clientes debido a la procedencia de China, dando más preferencia a otros
productos más caros de la competencia.
5) Poder de negociación con los clientes

Existe cierto poder de parte de los clientes, teniendo en cuenta que tienen
más variedad no sólo en los mercados sino en otras empresas
distribuidoras, algunos factores para este análisis son:
 Concentración de vendedores en la misma zona, aunque no todos un
ejemple sería la Av. Cañoto donde los clientes tienen muchas opciones de
Motobombas, tanto de calidad, precio, marca e incluso procedencia de
importación.
3.2.5.1.2. IDENTIFICACÍON DE OPORTUNIDADES

A partir de los factores analizados en las 5 fuerzas competitivas de Porter y
los demás aspectos del entorno descritos en el diagnóstico de la
organización y los demás aspectos del entorno descritos en el mismo
identificamos los factores favorables y explotables que hay que descubrir en
el entorno en el que opera la empresa y que le permiten obtener ventajas
competitivas.
Las oportunidades identificadas en el entorno de la empresa son:
- O1) Encontrar nuevos clientes a través de la publicidad de Facebook
- O2) Crecimiento de la empresa en el mercado
- O3) Marcas de herramientas manuales de calidad (Snap On,
Stahlwille, etc.)
- O4) Débil diferenciación de productos entre competidores de venta
libre

EMPRESA VALENCIA
- 05) La población boliviana acepta más las compras por internet y

envíos
- O6) Aumento en la población de adultez (que son los clientes
potenciales)
- 07) Aceptación y conformidad de los clientes
3.2.5.1.3. IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS
Todavía con base en las cinco fuerzas competitivas de Porter y en los
aspectos del entorno descritos en el diagnóstico de la organización, se
identificaron situaciones que provienen del entorno y que pueden incluso
amenazar la sostenibilidad de la organización.
Las amenazas identificadas en el entorno de la empresa son las siguientes
entornos son:
- A1) Crecimiento de la competencia
- A2) Competitividad de precios
- A3) Productos en su mayoría con tecnología atrasada u obsoletos
- A4) Lealtad del consumidor hacia competidores existentes
- A5) Publicidad negativa en comentarios en redes sociales, o
personales
- A6) Ingresos de nuevos productos con mejor tecnología y a bajos
costos desde el exterior.
- A7) Incremento en las ventas de los productos sustitutivos
- A8) Entrada de nuevos competidores con costos más bajos
3.2.5.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

Para analizar de forma eficaz la situación interna de la organización, se debe
analizar la cadena de valor de cada área funcional, para interrelacionar y
determinar las virtudes y habilidades.
Para poder tener la visión diferente los competidores, y que estos mismos no
puedan igualarlos o No puedan imitarnos, todo esto Para determinar la
ventaja competitiva y así aprovecharla al máximo.

EMPRESA VALENCIA
3.2.5.2.1. CADENA DE VALORES

La cadena de valores identifica las principales actividades que crean un valor
para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas, refleja la evolución
del propio negocio y de las operaciones internas; este análisis de hace para
poder ver y encontrar las falencias que puedan existir en la organización
para así poder comprender el comportamiento interno de la empresa.
Ilustración 11: Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia en base a (O.C. Ferrel, 2012)

 Eslabones Primarios Controlables
o Marketing y Ventas
Es el alma central de la empresa en la que presentan ideas, actividades y
promociones para que la empresa siga ubicada al nivel nacional y siga
siendo competitiva, se encargan de hacer las publicidades, en el que llegan
los leads y comienzan las ventas.
o Personal de atención al cliente
Es el sector donde atienden los leads, atienden las necesidades de los
clientes y necesitan estar capacitados para poder satisfacer sus necesidades
y concluir las ventas.
o Soporte de Ingeniería y Ficha técnicas

EMPRESA VALENCIA
Es el personal que se encarga de brindar toda la información necesaria en

caso de que el personal de atención al cliente esté concretando una venta.
o Prestación
Son el equipo de prestación de dinero y cobranza cuando se hacen las
ventas a crédito, esto sin embargo no afecta a la zona outlet porque ninguna
venta se hace a crédito, todo es venta directa.
 Eslabones Primarios No Controlables
o Cliente
Los clientes son la parte fundamental de la empresa, es el proceso final en el
que se decide si se alcanzó el éxito o no, la meta es crear clientes fieles, con
nuevas experiencias, estos son las empresas a nivel nacional, los clientes a
nivel mayoristas.
o Otros Clientes
El otro tipo de cliente son los minoristas, los que aportan y eso en cantidades
mínimas cada día va aportando, el que llega por la publicidad, mensajes
masivos, y marketing en general.
 Eslabones de Apoyo
o Administración de recursos humanos
Este sector de la cadena se encarga de la búsqueda, evaluación y
contratación, capacitación del personal en general de toda la empresa.
o Organización interna y tecnología
Son las tareas que realizan los departamentos de TI, finanzas, contabilidad,
todo para llegar al resultado deseado.
o Infraestructura y Ambiente
Se refiere tanto a la función de recepcionar los productos y también el
ambiente con el que se ordena en los salones, además del ambiente laboral
y por último el ambiente de atención al cliente.
o Abastecimiento
Consiste en la satisfacción de los clientes en especial los mayoristas para
poder cumplir sus expectativas y necesidades de su demanda, por ende, es
el sector de importaciones y almacenes.

EMPRESA VALENCIA
3.2.5.2.2. IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS

Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc. Las fortalezas identificadas al interior de la
empresa son:
- F1) Ser Franquiciado de la mayor comercializadora en Bolivia de
productos chinos marca (Neo, Gladiator, Forest Garden & Energy), que
cumplen normas de calidad.
- F2) Buen ambiente laboral
- F3) Estar posicionados dentro del mercado
- F4) Disponibilidad de atención y traslado del producto a nivel nacional
- F5) Precios competitivos
- F6) Equipos con buen rendimiento
- F7) Posibilidad de acceder a créditos
- F8) Fuerza de trabajo talentosa y motivadas
- F9) Amplia gama de productos
3.2.5.2.3. IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES

- Falta de planes estratégicos, operativos y de control eficientes
- Comunicación y coordinación poco eficiente
- Presupuesto de marketing limitado.
- Elevados gastos de mantenimiento de algunos productos
- Poca capacitación al personal de ventas y de atención al cliente
- Poca accesibilidad al local
- Falta de políticas internas
- Falta de planificación respecto a la infraestructura del almacén de
liquidación.
3.2.5.3. FODA
 Fortalezas (sólo son significativas cuando ayudan u obstaculizan a la
empresa en la satisfacción de las necesidades del cliente)

EMPRESA VALENCIA
- Ser Franquiciado de la mayor comercializadora en Bolivia de

productos chinos marca (Neo, Gladiator, Forest Garden & Energy), que
cumplen normas de calidad.
- Buen Ambiente laboral
- Estar posicionados dentro del mercado
- Disponibilidad de atención y traslado del producto a nivel nacional
- Precios competitivos
- Equipos con buen rendimiento
- Fuerza de trabajo talentosa y motivadas
- Amplia gama de productos
 Oportunidades
- Encontrar nuevos clientes a través de la publicidad de Facebook
- Crecimiento de la empresa en el mercado
- Marcas de herramientas manuales de calidad (Snap On, Stahlwille,
etc)
- Débil diferenciación de productos entre competidores de venta libre
- La población boliviana acepta más las compras por internet y envíos
- Aumento en la población de adultez (que son los clientes potenciales)
- Aceptación y conformidad de los clientes
 Debilidades
- Falta de planes estratégicos, operativos y de control eficiente
- Comunicación y coordinación poco eficiente
- Presupuesto de marketing limitado.
- Elevados gastos de mantenimiento de algunos productos
- Poca capacitación al personal de ventas y de atención al cliente
- Poca accesibilidad al local
- Falta de políticas internas
- Falta de planificación respecto a la infraestructura del almacén de
liquidación.
 Amenazas
- Crecimiento de la competencia
- Competitividad de precios
- Productos en su mayoría con tecnología atrasada u obsoletos

EMPRESA VALENCIA
- Lealtad del consumidor hacia competidores existentes

- Publicidad negativa en comentarios en redes sociales, o personales
- Ingresos de nuevos productos con mejor tecnología y a bajos costos
desde el exterior.
- Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
- Entrada de nuevos competidores con costos más bajos.
3.2.5.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES

EXTERNO. (EFE)
Una vez identificadas las oportunidades y las amenazas, se presenta y
desarrolla la matriz de evaluación del entorno competitivo, ponderando los
factores externos en función de la importancia de cada uno y de su eficacia
para responder al entorno competitivo.
En la Tabla 3 se desarrolla la Matriz EFE, de acuerdo con el diagnóstico
realizado en el capítulo anterior, de los factores externos los factores
externos que influyen positiva o negativamente en el perfil competitivo de la
organización en relación con el perfil competitivo de la organización en
relación con las condiciones que imperan en el sector agropecuario. la
importancia del factor se determina en función de la influencia de cada factor
en el éxito del mercado, y la calificación indica cómo responde la empresa
La calificación indica cómo responde la empresa a estos factores.
Tabla 3: Matriz factores externos
Ca
lifi
ca
Íte Pes Pes ció Total
m Factores críticos o o% n Pond
OPORTUNIDADES
Encontrar nuevos clientes a través de la
O1 publicidad de Facebook 8 0,08 3 0,24
O2 Crecimiento de la empresa en mercado 6 0,06 2 0,12
Marcas de herramientas manuales de
O3 calidad 3 0,03 1 0,03

EMPRESA VALENCIA
Débil diferenciación de productos entre

O4 competidores de venta libre 7 0,07 1 0,07
La población boliviana acepta más las
O5 compras por internet y envíos 6 0,06 3 0,18
Aumento en la población de adultez
O6 (clientes potenciales) 5 0,05 2 0,1
O7 Aceptación y conformidad de los clientes 8 0,08 3 0,24
AMENAZAS
A1 Crecimiento de la competencia 8 0,08 2 0,16
A2 Competitividad de precios 8 0,08 1 0,08
Productos en su mayoría con tecnología
A3 atrasada u obsoletos 7 0,07 1 0,07
Lealtad del consumidor hacia
A4 competidores existentes 6 0,06 2 0,12
Publicidad negativa en comentarios en
A5 redes sociales 6 0,06 2 0,12
Ingresos de nuevos productos con mejor
tecnología y a bajos costos desde el
A6 exterior 8 0,08 3 0,24
Incremento en las ventas de los
A7 productos sustitutivos 6 0,06 2 0,12
Entrada de nuevos competidores con
A8 costos más bajos 8 0,08 3 0,24
TOTAL: 100 2,13
Fuente: Elaboración propia en base a información de Roghur S.A.
 Evaluación de resultados
De acuerdo con la puntuación de 2,13 obtenida en la Matriz EFE, se observa
que la empresa responde deficientemente a las condiciones presentes en su
entorno competitivo, por lo que es necesario plantear orientaciones
estratégicas dirigidas a aprovechar al máximo las oportunidades
consideradas beneficiosas para el sector, al tiempo que se busca evitar
todas las posibles amenazas existentes en el mercado, con el fin de
consolidar los objetivos de la organización.
Dentro de los factores bajo análisis se pueden distinguir 3 oportunidades del
rubro: “Encontrar nuevos clientes a través de publicaciones en RRSS” (con

EMPRESA VALENCIA
0,24), “Aceptación y conformidad de los clientes en relación a los productos”

(0,24) y “Crecimiento de la empresa en el mercado” (0,12).
Esto nos indica que la empresa no está aprovechando el crecimiento del
mercado y las deficiencias de la competencia para satisfacer las
necesidades de los clientes, aprovechando las nuevas tecnologías que
ofrece. las necesidades de los clientes, aprovechando las nuevas
tecnologías que ofrece ventajas que debería aprovechar, ya que la
competencia tiene estrategias competitivas muy agresivas y desventajas.
competitivas y desventajas en comparación con algunas de las empresas del
sector en términos de experiencia en el mercado.
3.2.5.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
INTERNO (EFI)
Una vez identificadas las fortalezas y debilidades, se presenta y desarrolla la
matriz de evaluación de la situación interna de la organización, ponderando
los factores internos según su importancia relativa en relación con el éxito en
el mercado, donde el objetivo es definir y conocer las principales
características que afectan a la gestión y estrategias adoptadas por la
empresa.
En el tabla 4 se desarrolla la matriz EFI, que, según el diagnóstico realizado,
los factores internos que influyen positiva o negativamente en la estructura
organizativa y funcional de la empresa, en relación con sus competidores,
para lograr una ventaja competitiva. ventaja competitiva, donde la
ponderación determina la importancia relativa del factor para lograr el
máximo rendimiento. la importancia del factor para lograr el máximo
rendimiento y la puntuación indica cómo reacciona la empresa ante estos
factores.
Tabla 4: Matriz factores Internos
Ítem Factores críticos Pes Peso Calific Total,

o % ación Pond
FORTALEZAS
F1 Ser franquiciado de la 8 0,08 4 0,32
mayor comercializadora
en Bolivia de productos/
Herramientas chinas
F2 Buen ambiente laboral 6 0,06 2 0,12

EMPRESA VALENCIA
F3 Estar posicionados 3 0,03 3 0,09

dentro del mercado
F4 Disponibilidad de 4 0,04 2 0,08
atención y traslado del
producto a nivel
nacional
F5 Precios competitivos 8 0,08 2 0,16
F6 Equipos con buen 5 0,05 3 0,15
rendimiento
F7 Aceptación y 7 0,07 2 0,14
conformidad de los
clientes
F8 Amplia gama de 6 0,06 3 0,18
productos
DEBILIDADES
D1 Falta de planes 7 0,07 1 0,07
estratégicos, operativos
y de control eficiente
D2 Comunicación y 8 0,08 2 0,16
coordinación poco
eficiente entre
sucursales
D3 Presupuesto de 5 0,05 1 0,05
marketing limitado
D4 Elevados gastos de 6 0,06 2 0,12
mantenimiento de
algunos productos
D5 Poca capacitación al 7 0,07 3 0,21
personal de ventas y de
atención al cliente
D6 Poca accesibilidad al 8 0,08 1 0,08
local
D7 Falta de políticas 5 0,05 1 0,05
internas
D8 Falta de planificación 7 0,07 1 0,07
respecto a la
infraestructura del
almacén de liquidación
TOTAL: 100 1,87
Fuente: Elaboración propia en base a información de Roghur S.A.
La puntuación obtenida de 1,87 en la Matriz EFI, nos indica que está por
debajo de la calificación promedio de 2,5, presentando una deficiencia en

EMPRESA VALENCIA
relación a la situación externa analizada previamente; lo que nos dice, que la

empresa debe aprovechar sus oportunidades y empezar a usar sus
fortalezas para estimular lineamientos estratégicos que ayuden a mejorar la
situación del entorno competitivo externo.
Dentro de los factores bajo análisis se pueden distinguir 2 de las fortalezas
de la empresa: “Ser franquiciado por la mayor comercializadora de
herramientas de china” (con 0,32) y “Amplia gama de productos” (con 0,18);
y 3 de las debilidades: “Poca capacitación al personal de ventas” (con 0,21),
“Elevado gastos de mantenimiento de algunos productos” (con 0,12) y
“Comunicación y coordinación poco eficiente” (con 0,16).
Esto muestra que la empresa posee los recursos para desarrollar grandes
estrategias y el mercado de clientes a quienes ofertar los productos y/o
servicios; lo que faltaría sería diseñar y formalizar una dirección estratégica
que oriente al personal y a la estructura organizativa hacia objetivos en
común.
3.2.6. SELECCIÓN DE PRODUCTOS

3.2.6.1. DIAGRAMA DE PARETO. –
Si bien en toda y en cualquier tipo de empresa, existe frecuentemente la
necesidad de estudiar diversos problemas; con objetivo de obtener ciertos
resultados favorables.
En una empresa de productos, por ejemplo, se necesita modificar los
métodos de ventas o de atención al cliente, controlar el nivel de inventario.
Para entender estos tipos de problemas se debe estudiar todos los ítems de
mayor importancia de la empresa, por lo tanto, existe la necesidad de
determinar cuáles son esos ítems.
El instrumento más indicado para esto, por su alta eficiencia y bajo costo es
el gráfico de porcentaje acumulado, conocido también como curva de
Pareto, o curva ABC.
Este gráfico consiste en ordenar las líneas de los ítems según un criterio de
importancia relativa.

EMPRESA VALENCIA
Las clases A, B, C de la curva son:
 Clase A:
Están localizados todos los ítems más importantes y merecen su atención.
Son los que se encuentran en pequeños porcentajes de 10 a 20 % del total
de los ítems y hacen corresponder a un gran efecto global.
 Clase B:
Están localizados los ítems en situación intermedia a los de la clase A y C.
Es un nivel intermedio de las clases A y C
 Clase C:
Están localizados los ítems de menor importancia relativa y que no justifican
mucha atención por parte de la administración. La clase C que normalmente
abarca un 50 % a 60% de la totalidad de los ítems, corresponde a un
pequeño efecto global del 10% a 15%
3.2.6.1.1. CURVA ABC DE VENTAS EN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS
Tabla 5: Ventas en los últimos 5 años
Línea de
grupo Grupo de artículos Total (Bs)
I Herramienta Industria 2.911.907
29.250.04
II Herramientas Electri 9
III Linea Acc. Bombas 4.777.934
IV Linea Bombas 5.996.679
V Linea Hidroneumatica 581.599
VI Linea Jardineria 777
VII Linea Maquinarias 93.005
VIII Linea Mat. Electrico 595.179
IX Linea Piscinas 1.213.096
X Linea Repuestos 511
XI Linea Talleres 5.489.845
XII Maquinaria Agricola 880.160
Motores&Generadore
XIII s 1.837.255
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa
Tabla 6 Curva ABC Venta en los últimos 5 años:
% %
Orde Total Clasificació
Linea de grupo Simpl Acumulad
n anual (Bs) n
e o

EMPRESA VALENCIA
29.250.04
1º II Herramientas Electri 55% 55% A
9
2º IV Linea Bombas 5.996.679 11% 66% A
3º XI Linea Talleres 5.489.845 10% 76% A
4º III Linea Acc. Bombas 4.777.934 9% 85% B
5º I Herramienta Industri 2.911.907 5% 90% B
Motores&Generadore
6º XIII 1.837.255 3% 94% B
s
7º IX Linea Piscinas 1.213.096 2% 96% C
8º XII Maquinaria Agricola 880.160 2% 98% C
VII
9º Linea Mat. Electrico 595.179 1% 99% C
I
10º V Linea Hidroneumatica 581.599 1% 100% C
11º VII Linea Maquinarias 93.005 0% 100% C
12º VI Linea Jardineria 777 0% 100% C
13º X Linea Repuestos 511 0% 100% C
Fuente: Elaboración propia en base a datos de Roghur S.A.
Tabla 7:Análisis ABC para ventas en 5 años
Regla de Pareto - Análisis ABC para las ventas de Roghur S.A. De Bolivia últimos 5
años
Número
% de
de líneas % total Frecuencia
Participació Clasificació categorí Ventas
de de acumulad
n Estimada n a sobre (Bs)
product ventas a
el total
o
40.736.57
0 - 80% A 3 23% 3 76% 76%
81 - 95% B 3 23% 9.527.096 18% 94%
96 - 100% C 7 54% 3.364.327 6% 100%
53.627.99
13 6

La tabla muestra la cantidad de productos por categoría y se concluye que:
 De las 13 línea de productos analizados el 23% que representa 3
líneas (Herramientas eléctricas, línea Bombas y línea talleres),

EMPRESA VALENCIA
generan el 76% de ventas con un total de 40.736.573 dólares

americanos. Estos productos son clasificados en tipo A.
líneas (Herramientas industriales, motores y generadores y línea Acc
Bombas), generan el 18% de ventas con un total de 9.527.096
dólares americanos. Estos productos son clasificados en tipo B.
líneas (Linea piscinas, maquinaria agrícola, material eléctrico,
hidroneumática, maquinarias, jardinería y repuestos), generan el 6%
de ventas con un total de 3.364.327 dólares americanos. Estos
productos son clasificados en tipo C.
Ilustración 12: Curva ABC de ventas
Ventas en los últimos 5 años

55,000,000 100%
90%
45,000,000
80%
pPorcentaje Acumulado
70%
35,000,000
60%
Ventas ($)
25,000,000 50%
40%
15,000,000
30%
20%
5,000,000
10%
A B C
-5,000,000 0%
% total de ventas Frecuencia acumulada

EMPRESA VALENCIA
Según la curva ABC la línea de producto más influyente y por lo tanto más
importante para la empresa es herramientas eléctricas, le seguirían línea de
bombas y línea de talleres.
3.2.6.1.2. CURVA ABC DE LA CANTIDAD DE ITEMS EN ALMACÉN
Tabla 8: Análisis ABC de la cantidad en Almacén
Linea
de
grup Total
o Etiquetas de fila (Ud) SCZ LPZ CBBA POT TRI
I Herramienta Industri 22.078 12.896 5.744 2.890 349 199
129.95 56.96 10.96
II
Herramientas Electri 261.750 1 55.914 7 7.958 0
110.56
III
Linea Acc. Bombas 130.000 8 9.626 6.990 366 2.450
IV Linea Bombas 7.344 6.325 449 414 77 79
V Linea Hidroneumatica 66.214 64.478 1.463 22 162 89
VI Linea Jardineria 17 10 7
VII Linea Maquinarias 262 246 12 1 3
189.19 13.48
VIII
Linea Mat. Electrico 250.505 4 47.700 9 9 113
IX Linea Piscinas 9.054 7.497 485 665 2 405
X Linea Talleres 18.222 8.670 4.616 3.746 430 760
XI Liquid. H.Eléctricas 15.454 3.909 5.894 4.013 1.559 79
22.921
XII
Maquinaria Agricola 230.553 7 567 197 1 571
Motores&Generador
XIII
es 133.18 12.133 887 198 21 79
778.65 140.76 89.97 13.66 18.08
14 Total general 1041153 5 9 9 1 9
Fuente: Elaboración propia en base a Roghur S.A.
Tabla 9: Curva ABC para cantidad de Ítem en almacén
O Col Linea de To % % Cl
R um product ta Si Acu as
D na o l m mul ifi
E 1 (U pl ado c.

EMPRESA VALENCIA
N d) e
26
Herrami 1. 2
entas 75 6 26
1 II Electri 0 % % A
25
Linea 0. 2
Mat. 50 4 50
2 VIII Electrico 5 % % A
23
Maquin 0. 2
aria 55 2 72
3 XII Agricola 3 % % A
13
Linea 0. 1
Acc. 00 3 85
4 III Bombas 0 % % B
Linea 66
Hidrone .2 6 92
5 V umatica 14 % % B
Herrami 22
enta .0 2 94
6 I Industri 78 % % B
18
Linea .2 2 96
7 X Talleres 22 % % C
Liquid. 15
H.Eléctri .4 2 97
8 XI cas 54 % % C
Motores 13
&Gener .3 1 98
9 XIII adores 18 % % C
9.
1 Linea 05 1 99
0 IX Piscinas 4 % % C
7.
1 Linea 34
1 100
1 IV Bombas %4 % C
Linea
1 Maquin 26 0 100
2 VII arias 2 % % C
Linea
1 Jardineri 0 100
3 VI a 17 % % C

EMPRESA VALENCIA
Tabla 10: Análisis ABC para cantidad en almacén
Regla de Pareto - Análisis ABC para la cantidad de ítems de Roghur S.A. De

Bolivia
Número % de Cantidad Frecuenci
% total
Participació Clasificació de líneas categorí en a
de
n Estimada n de a sobre almacén acumulad
cantidad
producto el total (Ud) a
0 - 80% A 3 23% 742.808 72% 72%
81 - 95% B 3 23% 218.292 21% 94%
96 - 100% C 7 54% 63.671 6% 100%
1.024.77
13
1

líneas (Herramientas eléctricas, Mat. Eléctrico y Maquinaria Agrícola),
generan el 72% de espacio en almacén con un total de 742.808
unidades. Estos productos son clasificados en tipo A.
líneas (Herramientas industriales, Línea hidroneumática y línea Acc
Bombas), generan el 21% de espacio en almacén con un total de
218.292 unidades. Estos productos son clasificados en tipo B.
 De las 13 línea de productos analizados el 54 % que representa 7
líneas (Linea piscinas, maquinaria agrícola, material eléctrico,
hidroneumática, maquinarias, jardinería y repuestos), generan el 6%
de cantidad en almacén con un total de 63.671 unidades en almacén.
Estos productos son clasificados en tipo C.
Ilustración 13: Curva ABC de cantidad en almacén

EMPRESA VALENCIA
Cantidad en almacén
1,000,000 100%
900,000 90%
800,000 80%
Porcentaje acumulado
Cantidad en Almacén
700,000 70%
600,000 60%
500,000 50%
400,000 40%
300,000 30%
200,000 20%
100,000 10%
0 0%
A B C
% total de ventas Frecuencia acumulada

Según la curva ABC la línea de producto más influyente y por lo tano en más
cantidad son las líneas de herramienta eléctricas, material eléctrico y
maquinaria agrícola.
3.2.6.1.3. CURVA ABC DE ITEMS EN STATUS LIQUIDACIÓN Y
OUTLET
Tabla 11: Datos de ítems en status liquidación y Outlet
Suma de
Suma de TOTAL ITEMS
Etiquetas de fila CosInv USD (UD)
Motores&Generadore
s 444.441 10.197
Linea Mat. Electrico 422.782 244.934
Linea Bombas 332.116 2.719
Linea Talleres 224.452 2.798
Liquid. H.Eléctricas 185.248 28.594
Linea Hidroneumatica 141.924 55.015
Maquinaria Agricola 131.831 108.384
Herramientas Electri 116.032 33.632
Linea Piscinas 53.033 2.822
Liquid. Maq.Agricola 32.563 15
Liquid.Motores Gener 23.088 92
Liquid. H.Industrial 19.522 1.301
Linea Maquinarias 13.462 247
Liquid. Mat.Electric 7.121 192
Linea Jardineria 361 17
Total general 2.987.136 582.188

EMPRESA VALENCIA
Tabla 12: Curva ABC de costo en inv. status liquidación - outlet
% %
ORDE Columna Costo de Clasific
Linea de producto Simpl Acumulad
N 1 INV (Ud) .
e o
Motores&Generador
1 I es 444.441 15% 15% A
2 II Linea Acc. Bombas 427.937 14% 29% A
3 III Linea Mat. Electrico 422.782 14% 43% A
4 IV Herramienta Industri 349.922 12% 55% A
5 V Linea Bombas 332.116 11% 66% A
6 VI Linea Talleres 224.452 8% 74% A
7 VII Liquid. H.Eléctricas 185.248 6% 80% A
8 VIII Linea Hidroneumatica 141.924 5% 85% B
9 IX Maquinaria Agricola 131.831 4% 89% B
10 X Herramientas Electri 116.032 4% 93% B
11 XI Liquid. Acc. Bombas 61.302 2% 95% B
12 XII Linea Piscinas 53.033 2% 97% C
13 XIII Liquid. Maq.Agricola 32.563 1% 98% C
14 XIV Liquid.Motores Gener 23.088 1% 99% C
15 XV Liquid. H.Industrial 19.522 1% 99% C
16 XVI Linea Maquinarias 13.462 0% 100% C
17 XVII Liquid. Mat.Electric 7.121 0% 100% C
18 XVIII Linea Jardineria 361 0% 100% C
2.986.77
Total general 6
Tabla 13: Análisis para el costo de inv en status liquidación - outlet
Regla de Pareto - Análisis ABC para EL COSTO DE INVENTARIO DE LIQUIDACION

de Roghur S.A. HASTA LA FECHA 14/06/21
Participació Clasificació Número % de Cantidad % total Frecuenci

n Estimada n de líneas categorí en de a

EMPRESA VALENCIA
de a sobre almacén acumulad

cantidad
producto el total(Ud) a
2.386.89
0 - 80% A 7 39% 80% 80%
8
81 - 95% B 4 22% 451.089 15% 95%
96 - 100% C 7 39% 149.149 5% 100%
2.987.13
18
6

 De las 18 líneas de productos analizados el 39% que representa 7
líneas (Motores & generadores, línea acc bombas, mat. Eléctrico,
herramientas ind, bombas, talleres), generan el 80% del costo en inv
de liquidación un total de 2.386.989 usd. Estos productos son
clasificados en tipo A.
líneas (Maq agrícola, Línea hidroneumática, herramientas eléctricas.
Liq acc bombas), generan el 15% de costo en almacén con un total de
451.089 usd. Estos productos son clasificados en tipo B.
 De las 18 línea de productos analizados el 39 % que representa 7
líneas (Linea piscinas, liquidación maq agrícola, motores y
generadores, h. industriales, maquinarias, mat. eléctrico), generan el
5% de costo de inv en almacén con un total de 149,148 usd en
almacén. Estos productos son clasificados en tipo C.

EMPRESA VALENCIA
Ilustración 14: Curva ABC ítems en estatus liquidación - Outlet
Costo Inv Liquidación

2,500,000 100%
90%
2,000,000 80%
70%
1,500,000 60%
50%
1,000,000 40%
30%
500,000 20%
10%
0 0%
A B C
Series1 Series2
3.2.6.1.4. CURVA ABC DE UTILIZACIÓN INADECUADA DEL ESPACIO

EN ALMACÉN
En espacios usados; el aprovechamiento del espacio del almacén también
resultó ser una de las causas de la situación que se presenta actualmente,
debido a que en algunas de las áreas se dificulta el traslado de los
trabajadores y de equipos de manejo de materiales. Se midió la superficie
asignada para estanterías, pasillos, mobiliario de oficina y mercancía en el
piso, obteniendo como resultado que el área total es de 650.52 m2, de los
cuales la línea de herramientas eléctricas es 27.86 m2, línea hidroneumática
12.5m2, material eléctrico 15 m2, maquinaria agrícola 6 m2, línea Acc
bombas 13.3 m2, herramientas industriales es 21.2 m2, línea talleres 3 m2,
motores y generadores 17.8 m2, piscinas 3.4 m2, bombas 5.8 m2, pasillos
libres.
Alquiler 3.000 USD taller, dólares mensuales
Tabla 14: Datos de costo en espacio de almacén liquidación
Dólares
Metros
Orden Linea de grupo por
(m2)
alquiler
1º I Herramientas Electri 42.86 197.66

EMPRESA VALENCIA
13º XIII Linea Repuestos 29.87 137.75

5º V Herramienta Industri 36.20 166.94
Motores&Generador
6º VI 34.80 160.49
es
9º IX Linea Mat. Electrico 15.00 69.18
4º IV Linea Acc. Bombas 13.30 61.34
Linea
10º X 12.50 57.65
Hidroneumatica
2º II Linea Bombas 13.30 61.34
7º VII Linea Piscinas 3.40 15.68
11º XI Linea Maquinarias 3.05 14.07
3º III Linea Talleres 3.00 13.84
8º VIII Maquinaria Agricola 3.00 13.84
12º XII Linea Jardineria 2.50 11.53
Pasillos, material de
437.74 2,018.72
escritorio
212.78
Tabla 15: Curva ABC utilización inadecuada del espacio en almacén
Costo %
Columna %
ORDEN Linea de producto de INV Acumulad Clasific.
1 Simple
(Ud) o
Pasillos, material de
1 XIV 2.018 67% 67% A
escritorio
2 I Herramientas Electri 198 7% 74% A
3 XIII Linea Repuestos 138 5% 78% A
4 V Herramienta Industri 167 6% 84% B
Motores&Generadore
5 VI 160 5% 89% B
s
6 IX Linea Mat. Electrico 69 2% 92% B
7 IV Linea Acc. Bombas 61 2% 94% B
8 X Linea Hidroneumatica 58 2% 96% B
9 II Linea Bombas 61 2% 98% C
10 VII Linea Piscinas 16 1% 98% C
11 XI Linea Maquinarias 14 0% 99% C
12 III Linea Talleres 14 0% 99% C
13 VIII Maquinaria Agricola 14 0% 100% C
14 XII Linea Jardineria 12 0% 100% C
TOTAL 2.999

EMPRESA VALENCIA
Tabla 16: Análisis ABC del costo en utilización de espacio del almacén liquidación
Regla de Pareto - Análisis ABC para EL COSTO DE INVENTARIO DE LIQUIDACION de

Roghur S.A. EN DOLARES POR M2
% de Cantida % total Frecuenci
Número de
Participació Clasificació categorí d en de a
líneas de
n Estimada n a sobre almacé cantida acumulad
producto
el total n (Usd) d a
0 - 80% A 3 21% 2.353 78% 78%
81 - 95% B 5 36% 516 17% 96%
96 - 100% C 6 43% 130 4% 100%
14 2.999

 De las 14 grupo de ítems en el almacén analizados por m2 el 21%
que representa 3 líneas (Pasillos, material de escritorio, línea de repuestos),
generan el 78% del costo en inv de liquidación un total de 2.353 usd. Estos
productos son clasificados en tipo A.
que representa 5 líneas (Herramienta ind, material eléctrico, línea acc
bombas, Línea hidroneumática, motores y generadores), generan el 17% de
costo en almacén con un total de 516 usd. Estos productos son clasificados
en tipo B.
que representa 6 líneas (Linea Bombas, Linea Piscinas, Linea Maquinarias,
Linea Talleres, Maquinaria Agricola y Linea Jardineria), generan el 4% de
costo en almacén con un total de 130 usd. Estos productos son clasificados
en tipo C.

EMPRESA VALENCIA
Ilustración 15: Curva ABC de la utilización de espacio en almacén liquidación
Costo Inv por $ - Mt2 Liquidación

2,900 100%
90%
2,400
80%
70%
1,900
60%
1,400 50%
40%
900 30%
20%
400
10%
-100 A B C 0%
0 - 80% 81 - 95% 96 - 100%
Cantidad en almacén (Usd) Frecuencia acumulada
Fuente: Elaboración propia en base a datos de Roughs S.A.
3.2.7. ESTADISTICAS DE LOS ULTIMOS 5 AÑOS

EMPRESA VALENCIA
Ilustración 16: Venta de los últimos 5 años
Ventas de los últimos 5 años

8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
2,016 2,017 2,018 2,019 2,020
101 Herramienta Industri 2.911.907 131 Licitaciones Mtto. 27571.45

132 Liquid. H.Eléctricas 642.583 133 Liquid. H.Industrial 2.971
134 Liquidación Talleres 71.336 135 Liquid. Hidroneumat. 3.400
136 Liquidacion Bombas 24.842 137 Liquid. Acc. Bombas 3.611
138 Liquid. Maquinarias 522 139 Liquid. Mat.Electric 11.243
141 Liquid. Maq.Agricola 27.369 142 Liquid.Motores Gener 39.146
143 Liquidacion Piscinas 2.383 107 Linea Acc. Bombas 4.777.934
109 Linea Bombas 5.996.679 110 Linea Hidroneumatica 581.599
111 Linea Jardineria 777 112 Linea Maquinarias 93.005
113 Linea Mat. Electrico 595.179 115 Linea Piscinas 1.213.096
116 Linea Repuestos 511 117 Linea Talleres 5.489.845
119 Maquinaria Agricola 880.160 130 Imp. Directa Equip. 11247862.50
Fuente: Elaboración propia en base a datos de Roughs S.A.

EMPRESA VALENCIA
3.2.8. ENTREVISTAS
3.2.8.1. ENTREVISTA CON EL SUBGERENTE DE VENTAS
OUTLET
1.- La estrategia de la empresa es de encontrar nuevos clientes para poder
así expandir el negocio, ¿Dónde están nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra
estrategia de adquisición de clientes?
¿En dónde están esos clientes?, esos clientes están en las industrias,
efectivamente la estrategia de la empresa es buscar nuevos clientes, esos
clientes los vamos a buscar a través de la fuerza de ventas, nosotros
inicialmente iniciamos con un vendedor abrimos el salón, pero el salón tiene
dos objetivos, uno es atender a la gente que viene, y otro es vender por
redes sociales, por internet, pero lo principal es poder darle soporte a la
fuerza de ventas, nosotros vamos a buscar a los clientes, través de nuestra
fuerza de ventas.
No nos enfocamos en clientes mayoristas porque nuestro volumen de ventas
en realidad no es nuestro ambiente, nuestro volumen de ventas es más para
las industrias, para los operativos, pasa que tenemos que actuar a través de
ese aspecto.
2. ¿Cuáles son los objetivos para poder cumplir estas estrategias?

Tenemos objetivos, los replanteamos permanentemente, la estrategia para
llegar a la fuerza de ventas es, por ejemplo, la digitalización de los
productos, para que los vendedores (la fuerza de ventas) tenga la
información y claro lo nuevo que tengamos, dándoles informes de los
productos en liquidación y outlet.
3 ¿Estamos siguiendo activamente nuestros objetivos?

Sí, lo estamos siguiendo
4.- ¿Qué indicadores tenemos para medir el desempeño de la empresa?
No tenemos indicadores para medir el desempeño de la empresa.
Para poder cumplir los objetivos….

EMPRESA VALENCIA
5.- ¿En qué líneas pretende enfocarse?, ¿Hay líneas de productos que
quiera eliminar?,
¿En cuánto tiempo determinado piensa vender el inventario de las líneas a
liquidar?
En realidad nosotros tenemos que enfocarnos de acuerdo al Pareto, siempre
en los mayores valores del inventario, como liquidación nosotros no
podemos darnos el lujo de decir me gusta motores y voy a enfocarme en
motores, trabajar siempre con el 80 y 20, en realidad nuestro enfoque está
en rezagados, tenemos que hacer análisis cada mes acerca de lo que se
está rezagando en cada marca y ese es nuestro objetivo, ver como liberar
esos rezagados, ósea que no hay una línea de productos, ahora por el
momento es motores y generadores, es el mayor volumen.
6 ¿Tenemos una estrategia marketing?

No tenemos una estrategia de marketing, hemos hecho algunos ejercicios de
marketing, pero no tenemos una estrategia.
7. ¿Cuál es nuestra estrategia de contenido, ¿Cuál es nuestra estrategia de

publicidad online?
Nuestra estrategia de contenido es mostrar productos que son llamativos, ir
categorizándolos, mostramos herramientas, eléctricas, manuales, vamos
diversificando para mostrar diferentes cosas.
La publicidad online, va cambiando tenemos que ir segmentado el público
objetivo, dependiendo del clima, dependiendo de lo que vemos en el
mercado, como se mueve el mercado y en base a eso vamos viendo cómo
se mueven las decisiones.
El contenido es lo que se va publicando todos los días. Como por ejemplo:
Las foto a foto cada día, o incluso puede ser contenido Facebook live.
8. ¿De dónde sacamos nuestro tráfico? ¿Estamos recibiendo tráfico de
fuentes de poco valor?
Nuestra principal cartera de clientes viene de lo que se llama ventas
externas, no viene de las redes sociales, no estamos llegando

EMPRESA VALENCIA
adecuadamente a las redes sociales, viene por el canal de ventas externas

los contactos.
9. ¿Cuál es nuestra estrategia de desarrollo de canales web? ¿Cómo
podemos obtener socios/revendedores online?
Sí, se está desarrollando el desarrollo de canales web que se realizarán en 5
meses, lo está desarrollando marketing y sistemas.
10. ¿Quién es responsable del sitio? ¿IT, Marketing o Ventas?
El responsable del sitio es marketing
11. ¿Tenemos una estrategia de back-up de datos? ¿Qué pasaría si nuestro
sitio web se cae? ¿A quién contactar?
Si se cae se contacta a sistemas.
12.- ¿Qué obstáculo piensa que va encontrar en el camino de las ventas de
las líneas a eliminar y como planea enfrentarlo?
Los obstáculos son
1) Poder ofrecer los descuentos sobre un precio real del mercado
2) Muchos de los productos de liquidación tienen hartos años, muchos de los
no sabemos para qué son, y muchos de ellos están obsoletos.
3) Hacerlos conocer el producto, son muchos productos, es muy complicado
3.2.9. ANÁLISIS MEDIANTE ENCUESTAS A CLIENTES

La técnica de investigación primaria es la encuesta, relacionada con el
objetivo del proyecto que se está llevando a cabo. Las preguntas de la
encuesta son fáciles de entender, claras y breves, para que el encuestado
pueda responder fácilmente y las respuestas puedan ser recopiladas. Al
realizar la encuesta se tendrá en cuenta lo siguiente:
En las preguntas en las que haya que elegir una respuesta, se ofrecerá un
número de 6 a 10 opciones relacionadas con los objetivos específicos. Se
formularán preguntas cerradas para poder responderlas con mayor rapidez y
precisión y obtener una medida más precisa de los servicios y productos que
ofrece la empresa.

EMPRESA VALENCIA
3.2.9.1. ANÁLISIS CUALITATIVO / CUANTITATIVO

Dado que el método cuantitativo es un conjunto de procedimientos para
determinar que es el método más adecuado para realizar investigaciones y
encuestas. Esta investigación es de dos tipos, para clientes potenciales y
para medir la satisfacción de los clientes actuales. Las preguntas fueron
elaboradas para conocer los hábitos de compra, gustos y preferencias de los
clientes, en función del objetivo general y los objetivos específicos.
3.2.9.2. TIPO Y DISEÑO DE LA ENCUESTA

Se elaboraron dos tipos de encuestas, una para los clientes y otra para los
clientes potenciales en formato cerrado de opción múltiple, la mayoría de las
cuales contenían ocho preguntas para los clientes potenciales y nueve para
los clientes actuales, ambas realizadas cara a cara. (Ver anexo)
3.2.9.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación, se presenta el análisis y la representación de los resultados

obtenidos al aplicar una encuesta con ocho preguntas para clientes
potenciales y siete para clientes actuales, quienes opinaron sobre el servicio
y la calidad de los productos que brinda la empresa a sus clientes.
La muestra para aplicar las encuestas fue de 180 personas, distribuidas de
la siguiente manera: 50% clientes potenciales y el otro 50% clientes
actuales.
3.2.9.3.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS

ENCUESTAS REALIZADAS A POSIBLES CLIENTES
 Gráfico 1 ¿Con qué frecuencia usted compra herramientas
eléctricas (taladros, amoladoras, soldadoras, lijadoras)?

EMPRESA VALENCIA
Ilustración 17: ¿Con qué frecuencia usted compra herramientas eléctricas (taladros, amoladoras,
soldadoras, lijadoras)?
Fuente: Elaboración propia a través de Google forms
El 32,9% de los posibles clientes, encuestados, responde que realiza

compras de 1 a 5 veces cada 2 meses, lo que significa que se tiene un alto
porcentaje de posibles compradores, que confirma la necesidad que existe
de contar con un plan estratégico de marketing para la empresa.
 Gráfico 2 ¿Qué tipo de productos adquiere con mayor

frecuencia?
Ilustración 18: ¿Qué tipo de productos adquiere con mayor frecuencia?

EMPRESA VALENCIA
De los encuestados, el 57,4% realiza compra de taladros, el 55,9% lijadoras,

el 44,1% amoladoras, el 42,6% soldadoras, el 33,8% sierras de calar, el
29,4% pulidoras y el 1,5% herramientas manuales, lo que indica que existe
un mercado importante para la venta de estos productos.
 Gráfico 3 ¿Qué atributos busca usted de los productos que

utiliza?
Ilustración 19: ¿Qué atributos busca usted de los productos que utiliza?

Como se observa, el 68,1% de los encuestados a la hora de sus compras le
da importancia al precio del producto, el 31,9% le da importancia a la calidad
del producto, por lo que se confirma la necesidad que tiene de hacer los
precios competitivos.
 Gráfico 4 ¿Cuáles son los servicios que usted prefiere del lugar
en donde realiza sus compras de sus productos?

EMPRESA VALENCIA
Ilustración 20: ¿Cuáles son los servicios que usted prefiere del lugar en donde realiza sus compras de
sus productos?

Las características del servicio en orden de preferencia expresadas por los
clientes al comprar productos de herramientas eléctricas son: 37,1%
Relación calidad-precio, tiempo de entrega con el 22,9%, atención personal
18,6%, tiempo de entrega con el 11,4%, servicio postventa con el 8,6, lo que
indica que los potenciales clientes dan mayor importancia a la calidad y
precio del producto y a la atención prestada por el personal, lo que reitera la
importancia de implementar un plan estratégico a corto plazo para mejorar el
servicio
Sin embargo, hay dos puntos que tienen el porcentaje más bajo con el
servicio posventa (8,6%) y el tiempo de entrega (11,4%), que deben ser
considerados a la hora de desarrollar el plan de marketing propuesto.
 Gráfico 5 ¿Cuál de las siguientes empresas que le nombro a

continuación ha escuchado usted?

EMPRESA VALENCIA
Ilustración 21: ¿Cuál de las siguientes empresas que le nombro a continuación ha escuchado usted?
En el presente gráfico se aprecia que las personas encuestadas conocen

más Roghur S.A. en este caso un 65,7%, en relación con otras empresas
que ofrecen el mismo producto, pero con diferentes marcas, esto mostraría
una ventaja competitiva debido a la antigüedad de la empresa y su fama
ganada.
 Gráfico 6 ¿Estad usted dispuesto a conocer a un servicio que le

brinde productos que está buscando para la adquisición de
herramientas eléctricas?
Ilustración 22: ¿ Estad usted dispuesto a conocer a un servicio que le brinde productos que está
buscando para la adquisición de herramientas eléctricas?
Fuente: Elaboración propia a través de Google forms.

Del 100% de los encuestados, el 47,8% estaría dispuesto a reunirse con un
servicio de suministro de productos cuando quiera comprar herramientas

EMPRESA VALENCIA
eléctricas, lo que significa que está insatisfecho o que su proveedor actual

no cumple sus expectativas; el otro 43,3% está satisfecho con sus
proveedores actuales y no estaría dispuesto a reunirse con otras empresas.
 Gráfico 7 ¿Compraría herramientas eléctricas de Roghur S.A.

aprecios rebajados?
Ilustración 23: ¿Compraría herramientas eléctricas de Roghur S.A. aprecios rebajados?

Esto indica que el 59,4% aceptaría la compra de herramientas eléctricas a
precios rebajados, abriéndose campo a través de la competencia,
quedándose un 26,1% con el lado de rechazo a herramientas de Roghur que
vengan incluso con descuento.
Ilustración 24: ¿Compraría herramientas eléctricas de Roghur S.A. aprecios rebajados, en mal
estado?
 Gráfico 8 ¿Compraría eléctricas en lote de Roghur S.A., en mal

estado con alguna pieza faltante, a precios rebajados?

EMPRESA VALENCIA
Aquí se puede ver claramente que existe un conflicto de intereses, cuando

se trata de herramientas eléctricas en mal estado, que es el sector de
liquidación, sin embargo, hay un porcentaje (37,7%) de clientes de Roghur
S.A. que se atrevería a comprar herramientas en mal estado, o con piezas
faltantes, viendo cómo se podría arreglar dichas herramientas y obtener una
Ganancia por ellos.
3.2.9.3.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS

ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES DE ROGHUR S.A.
 Gráfico 1 ¿Desde cuándo es cliente de Roghur S.A.?
Ilustración 25: ¿Desde cuándo es cliente de Roghur S.A.?

EMPRESA VALENCIA
Este estudio se realizó para conocer el tiempo que los clientes han preferido
comprar en la empresa y poder analizar de alguna manera la fidelidad que
tienen hacia Roghur S.A. Los resultados muestran que el mayor porcentaje
de clientes que han sido fieles a la empresa por más de 2 años es del 36% y
el menor porcentaje, 8. El porcentaje más bajo, el 8,6%, corresponde a los
clientes que llevan entre 0 y 3 meses de fidelidad; siempre y cuando se
tengan en cuenta estos resultados a la hora de desarrollar el plan de
marketing, las cifras pueden mejorar, lo que se conseguiría poniendo más
énfasis en la promoción y la publicidad, dando a conocer la empresa, sus
productos y servicios; y llamando la atención de los compradores a una base
de clientes más amplia que cubra un mercado mayor en la ciudad de Santa
Cruz.
 Gráfico 2 ¿Con qué frecuencia usted realiza compras en este

centro de servicio ROGHUR S.A.?
Ilustración 26: ¿Con qué frecuencia usted realiza compras en este centro de servicio ROGHUR S.A.?
Este gráfico muestra que los clientes visitan mayoritariamente el local de 1 a

5 veces cada 6 meses (34,3%) y de 1 a 5 veces cada 2 meses (31,3%),
aspecto que debe tenerse en cuenta a la hora de desarrollar el plan
estratégico de marketing que permita a la empresa aumentar sus ventas.

EMPRESA VALENCIA
 Gráfico 3 ¿Qué tipo de productos adquiere con mayor

frecuencia?
Ilustración 27: ¿Qué tipo de productos adquiere con mayor frecuencia?
En este gráfico se verifica que las herramientas eléctricas siguen siendo la

línea de producto más adquirido cuando los clientes realizan sus compras,
ya que representan el 43,5% y el restante se lo divide entre herramientas
manuales, materiales eléctricos, bombas, motores y generadores; por lo que
se evidencia que la inversión mayor que se debe realizar y mantener como
una constante en el inventario sean estas herramientas eléctricas.
 Gráfico 4 Califique los servicios que presta la empresa

120%
100%
9%
25% 31% 22%
34% 31%
80% 43%
37%
18% 5% 5%
3%
60% 6% 37%
6% 0% 5%
34%
40% 15%
3%
3% 54% 58% 62%
52%
20% 37% 38%
29%
0%
l
na ga rte ra to ta c io
so tre po s pe duc ven re
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n de tra lp po ad
ió po de po de io l id
e nc m io e m ad vic Ca
At Ti l id r
Ti
e vic S e
ci ó
n
S e r Ca a
R el
Bueno Excelente Malo Muy bueno

EMPRESA VALENCIA

Los clientes clasifican el producto por su calidad en una atención del
personal con un 43% como muy buenos, y un 62% en relación calidad-
precio, lo que le hace ganar a la empresa mucho reconocimiento. Sin
embargo, es de considerarse aquellos aspectos relevantes que deben ser
tomados en cuenta para mejorarlos como los servicios de transporte, de
entrega y el servicio de post venta.
 Gráfico 5 ¿Ha recomendado el servicio que ofrece ROGHUR
S.A.?
Ilustración 28: ¿Ha recomendado el servicio que ofrece ROGHUR S.A.?
Fuente: elaboración en base al formulario de Google forms

En el gráfico se muestra claramente que un 31,9% de clientes han
recomendado los productos que ofrece la empresa a sus amistades o
personas conocidas, y un 42% no ha recomendado, siguiéndole un 20,3%
que lo recomendaría.
 Gráfico 6 ¿Qué opina de la calidad de los productos que ofrece

Roghur S.A.?

EMPRESA VALENCIA
Ilustración 29:¿Qué opina de la calidad de los productos que ofrece Roghur S.A.?
Fuente: elaboración en base al formulario de Google forms
En la encuesta realizada, se observa que los clientes tienen una aceptación

de la calidad del producto de la empresa siendo el 46,4% como muy bueno,
el 29% como bueno, pero existe un porcentaje representativo que considera
la calidad de los productos como regular y mala, con el plan de marketing a
implementar se buscará que quienes consideran el servicio como regular y
malo puedan apreciar los atributos en los productos brindados por la
empresa.
 Gráfico 7 ¿Qué recomendaría a Roghur S.A. para mejorar?

Ilustración 30: ¿Qué recomendaría a Roghur S.A. para mejorar?
De los clientes encuestados, el 31,4% recomienda tener aparcamientos en

sus sucursales, el 17,1% recomienda abrir más sucursales en todo el país y

EMPRESA VALENCIA
el 20% considera que la empresa debería tener en cuenta esta demanda de

servicios para mejorar la atención al cliente.

EMPRESA VALENCIA
CAPITULO 4:
PROPUESTA
4.1. PROPUESTA DE ESTRATEGIA GENÉRICA.

La empresa normalmente tiene sus estrategias de ventas para cumplir metas
a nivel anual o de a 5 años en el caso de Roghur se va a plantear unas
estrategias a nivel anual.
En este capítulo, se verán sugerencias y recomendaciones que pueden
aplicarse para lograr un mayor y más eficaz rendimiento a la empresa e,
Roghur S.A. debe considerar los siguientes puntos clave en relación a sus
productos
Roghur S.A. debe considerar los siguientes puntos clave en relación a sus
productos:
a. Competir eficazmente buscando nichos de mercado para aumentar la
cuota de mercado.
b. Roghur S.A. debe mantenerse en el mercado con precios
competitivos de acuerdo a cada línea de productos, teniendo además los
mejores beneficios y ofertas para los clientes.
c. La empresa debe realizar una excelente campaña publicitaria para
atraer nuevos clientes y mantenerlos recurrentes.
d. Lograr aumentar la frecuencia de compra de los clientes, lo cual se
puede hacer a través de agradables promociones tácticas, y así lograr ser
principal proveedor, de acuerdo a los costos y beneficios de los productos
e. Se utilizará la estrategia de liderazgo en precios haciendo una
investigación de mercado, en el producto que más tengamos dinero en stock
de acuerdo a los análisis de la curva ABC, es decir, Material eléctrico
Para que la empresa pueda tener un alto crecimiento en la segmentación de
mercados, del área general de liquidación, se creará ofertas de productos y
servicios adecuadas para los clientes en cuanto a precios y beneficios de
acuerdo a sus necesidades o preferencias.
Se generarán nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtendrá
una ventaja competitiva considerable posicionándose en un lugar estratégico
y teniendo más clientes.
CAP. 4 :PROPUESTA UNIV. JOHANA MONTERO

VALENCIA
4.2. MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-

AMENAZAS (FODA)
Luego de identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
de la empresa, éstas se confrontarán en la matriz FODA de la Tabla 17, para
visualizar las estrategias más apropiadas para cada situación. (página 97)

VALENCIA
Tabla 17: Análisis FODA
F1) Ser franquiciado de la mayor D2) Comunicación y coordinación

INTERNO comercializadora en Bolivia de poco eficiente entre sucursales
productos / Herramientas chinas D3) Elevados gastos de
F3) Estar posicionados dentro del mantenimiento de algunos
mercado productos
F4) Disponibilidad de atención y D5) Poca capacitación al personal de
traslado del producto a nivel nacional ventas y de atención al cliente
F5) Precios competitivos D6) Poca accesibilidad al local
F8) Amplia gama de productos D8) Falta de planificación de la
EXTERNO infraestructura del almacén de
liquidación.
O1) Encontrar nuevos clientes a  Implementar penetración de  Implementar planes de control
través de la publicidad de Facebook mercado a través de ofertas de de pedidos y envíos a nivel
productos nuevos y productos nacional (D2-D5-O1-O5)
O4) Débil diferenciación de liquidación (F1-F3- F8 –O1- O4
productos entre competidores de –O5)  Realizar paquetes
venta  Realizar campañas publicitarias promocionales en productos

en RRSS que sean llamativas que necesiten mantenimiento
(F4-F5-O1-O5-O6) (D3-D6- O4)
O5) La población boliviana acepta
 Implementar investigación de
más las compras por internet y
mercado en relación a precios  Establecer acuerdos con
envíos
para tener más ideas a cómo lugares que se encuentren
venderlos (F3-F5-O1-O5) disponible y cerca del salón de
O6) Aumento en la población de
 Implementar nuevas ventas para estacionamiento
adultez
promociones para envíos a de autos en favor a clientes
nivel nacional sin costo (F4-O4- (D6-D8-O1-O5)
O5-06)
A1) Crecimiento de la competencia  Desarrollo de campañas  Formar al personal de ventas y

A4) Lealtad del consumidor hacia agresivas de promoción de servicios en actividades
competidores existentes productos a través de medios, relacionadas con el cliente y la
A5) Publicidad negativa en cronogramado por grupos (F1- satisfacción del mismo (D2-D5-
comentarios en redes sociales F3-F5- A1 -A4) A1-A4-A5-A6)
A6) Ingresos de nuevos productos  Realizar inspecciones cada fin  Realizar acuerdo con el
de mes de todas las directorio acerca del diseño de
con mejor tecnología y a bajos
publicaciones en RRSS para la estructura del nuevo
costos desde el exterior
ver cómo solucionar los almacén para evitar nuevo (D6-
A8) Entrada de nuevos
comentarios y experiencias D8-A5-A6-A8)
competidores con costos más bajos
negativas(F1-F4-F5-A5-A4)
 Organizar reuniones mensuales
de retroalimentación para
desarrollar nuevas estrategias
comerciales para evitar la
entrada de nuevos
competidores. (F1-F8-A6-A8)
Fuente: Elaboración propiar en base a datos de Roghur S.A.

VALENCIA
4.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA LÍNEA DE

HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS
 Seleccionar el mercado meta

 Evaluar precios actuales y determinar si conviene ofrecer descuentos
por volumen o condiciones de crédito más favorables
 Establecer estrategias para la línea de herramientas eléctricas
 Realizar un catálogo online mejorado y actualizado
 Cambiar frecuencia de los anuncios que se vayan a realizar
 Agilizar el servicio de entrega del producto
4.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA LÍNEA DE MATERIAL
ELÉCTRICO
 Seleccionar el mercado meta
 Evaluar precios actuales y determinar si conviene ofrecer descuentos
por volumen o condiciones de crédito más favorables
 Establecer estrategias para la línea de material eléctrico
 Realizar un catálogo online mejorado y actualizado
 Cambiar frecuencia de los anuncios que se vayan a realizar
 Agilizar el servicio de entrega del producto
4.5. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS PARA HERRAMIENTAS

ELÉCTRICAS
4.5.1. MERCADO META

El mercado meta se seleccionó debido a que son los lugares más
recurrentes de los clientes interesados en herramientas eléctricas y este
será según lo indicado en el siguiente cuadro
Tabla 18: Mercado Meta
Zona Santa Cruz Frecuencia de Beneficios Clientes

(Herramientas compras buscados
eléctricas)

VALENCIA
Mercado Alto Frecuente Producto Medianos

San Pedro, Av. Moderado Precio Pequeña
Brasil los
ferreteros, Plan
3000, etc.
Fuente: Elaboración propia
Roghur S.A. división Outlet mediante el plan de marketing tiene como

objetivo abarcar áreas de Santa Cruz de la Sierra para proporcionar
productos a sectores como Mercado Alto San Pedro, Av. Brasil los
ferreteros, Plan 3000, etc.
4.5.2. PLAN TÁCTICO

El problema comercial es que el área de Outlet de Roghur S.A. no es
conocida ni en la ubicación del almacén-venta ni en las redes sociales, por lo
que carece de imagen y no está posicionada en la mente de los clientes; la
solución es implementar las Estrategias de Marketing Operativo, que se
presentan a continuación:
4.5.3. PRODUCTO (LÍNEA HERRAMIENTA ELÉCTRICA)
4.5.3.1. MARCA
Las herramientas eléctricas que provee Roghur son importados desde China
y son reconocidos con las marcas, NEO, GLADIATOR y ENERGY, quienes
ya tienen una marca posicionada en el mercado, por lo que, haciendo uso de
ella, se incrementarán las ventas, las estrategias planeadas son:
 Extenderse dentro de los mercados en los que se venden
normalmente, para el cual se hará conocer a los clientes mediante, letreros,
banner, RRSS e incluso amplificador llamando la atención de la gente de la
zona sobre el nuevo almacén de liquidación
 Modificar el Marketing Mix
o Evaluar los precios actuales y determinar si deben ofrecerse
descuentos por volumen o condiciones de crédito más
favorables.

VALENCIA
o Cambiar la frecuencia de los anuncios que se publican

o Aumentar la promoción de ventas mediante: acuerdos
comerciales, regalos, etc.
o Racionalizar el servicio de entrega de productos.
4.5.4. PRECIOS
Determinar una lista de precios estimados para los clientes con código de
ítem y descripciones de los productos y tamaños de cada producto. Si es
necesario se otorgará un descuento correspondiente que llegue al costo con
el fin de rotar artículos.
4.5.5. VENTAS
La fuerza de ventas ya cuenta con vallas publicitarias en lugares
estratégicos en todas las tiendas del país, sólo para formar nichos de
mercado con precios bajos, lo que se hará es un documento de los clientes
más fieles en todos estos meses para ofrecer mejores ofertas y paquetes de
productos seleccionados.
La fuerza de ventas se encarga de contactar a los clientes antiguos y
nuevos, además de informar al gerente de ventas para que, de acuerdo a las
necesidades de los clientes, se puedan organizar y haya una mejor
distribución.
Se contratará a una persona para captar nuevos clientes a través del
telemarketing, donde se establecerá una lista de clientes con información de
contacto como: persona, dirección, números de teléfono, etc. A continuación,
se entregará un informe de las llamadas a los comerciales, que tendrán que
organizar sus visitas a los clientes a partir de la base de datos generada por
el call center.
4.5.6. DISTRIBUCIÓN
La distribución se hará directamente al cliente o al lugar que éste indique, se
mejorará el canal de distribución y el servicio de entrega dentro y fuera de la
ciudad. Actualmente cuentan con tres camiones de 4,5 toneladas para
entregar los productos, pero se obtendrá un cuarto camión para tener más

VALENCIA
disponibilidad y entregar el producto a tiempo y con las precauciones

necesarias.
4.5.7. MARKETING DIRECTO

Para realizar el marketing directo, se procederá a ofrecer catálogos online y
mantenerlos actualizado cada semana, en el cual en cada programa de
publicación pagada se adapte a la campaña del mes.
Ilustración 31: Catálogo Outlet 1
Fuente: Elaboración del equipo de marketing de Roghur S.A.


VALENCIA
4.5.8. PROMOCIÓN
La empresa Roghur S.A. Se realizará tácticas de promoción a través de la
publicidad informando de las nuevas ofertas de sus productos, mediante
RRSS, especialmente usando la plataforma de Facebook y WhatsApp de los
clientes, por medios de mensajes masivos mensualmente, través de la
aplicación gratuita WhatsApp bulk.
4.5.8.1. OBJETIVOS DE PROMOCIÓN
 Informar de las promociones de productos que se ofrecerán durante
los meses en los que están programadas estas ofertas.
 Aumentar la frecuencia de compra con las promociones y atraer a
nuevos clientes, según las ofertas de la empresa.

VALENCIA
 Recordar las marcas después de la campaña

4.5.8.2. PRESUPUESTO DE PROMOCIÓN
La liquidez se conseguirá a través de las ventas de la empresa, encontrando
nuevos clientes, y luego se podrán realizar promociones, por lo que hay que
evaluar la organización existente para determinar si se pueden alcanzar los
objetivos deseados. La intensa competencia entre empresas ejerce presión
sobre los programas de promoción de ventas, por lo que la promoción
persuasiva es esencial.
4.5.8.3. VENTA PERSONAL

Este departamento de ventas será la principal fuente para la obtención de
clientes potenciales y recurrentes, con esto es posible lograr una
participación de mercado esperada, como es más soporte, nosotros le
damos herramientas a los vendedores de todas las divisiones para que
logren vender los equipos en liquidación
Además, la empresa se está preparando programando formaciones y clases
para animar al personal a atraer más clientes en los mercados recurrentes
donde Roghur vende en Santa Cruz de la Sierra.
4.5.8.4. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO
Actualmente se cuentan con 15 vendedores a nivel Santa Cruz, 11 en
Cochabamba, 2 en trinidad, 4 en La Paz, 3 en Potosí, cada vendedor cuenta
con su división, y metas individuales, lo que se necesitará es hacer un
estudio interno acerca de cómo se puede añadir el área outlet a las ventas
normales, y como lograr vender.
4.5.8.5. PROMOCIÓN DE VENTAS
Se busca hacer incentivos temporales que estimulen la compra y muchas
veces está dirigido a los clientes y otras también a la fuerza de ventas.
 Se darán descuentos especiales en todos los productos en status de
liquidación para hacerse conocer
 Se otorgarán descuentos a los clientes recurrentes según el volumen
de compra.

VALENCIA
 Si los clientes nuevos o recurrentes realizan ventas superiores a

10.000 USD se les otorgará un cupón de ahorro acumulable para su
próxima compra.
4.5.9. PUBLICIDAD
Para lograr una buena publicidad en este plan estratégico se debe realizar el
proceso de planificación publicitaria para lo cual consta de 5 pasos:
1) Copystrategy
Objetivos publicitarios
 Convencer al público la disponibilidad de productos de calidad
 Recordar imagen de las marcas de Roghur S.A. y sus beneficios
 Inspirar fidelidad en la marca, para que esta sea posesionada en el
mercado.
2) Estrategia creativa
El contenido y la forma del mensaje del producto se diseñarán de manera
que sean claros, pero al mismo tiempo llamativos para el público.
Diseño: Con el logotipo de la empresa y un collage de los mejores trabajos y
clientes conocidos.
Mensaje: Crear un mensaje cuyo objetivo sea informar de las promociones e
incentivar la compra de los productos en la empresa.
3) Estrategia de medios
La estrategia de promoción en los medios de comunicación que se utilizará
será la de "Estrategia Push". La mezcla promocional se dirige a los clientes
finales para despertar su interés y animarlos a pedir los productos.

VALENCIA
Ilustración 34: Estrategia de medios
El medio a utilizar son los medios sociales, es decir las redes sociales,
Facebook, LinkedIn, WhatsApp y se reforzará la imagen a través de
campañas pagadas.
El soporte fundamental se concentra en el anuncio mediante redes sociales,
el cual se construirá de manera que se pueda lograr la comunicación a
través del modelo AIDA que consiste en:
 Atraer la atención
Se presentará el anuncio por temporadas que identifique y llame la atención
con los artes publicitarios.
 Estimular un deseo
Demostrar la calidad de los productos y herramientas, aquí aprovechando
las marcas originales como Snap On, Stahlwille y demás
 Promover una acción de compra

VALENCIA
Se indicará las promociones que obtendrá al comprar y el cliente quedará

satisfecho con la empresa, de acuerdo a los descuentos que se apliquen.
4) Ejecución de la campaña
La campaña publicitaria se llevará a cabo en Facebook y WhatsApp masivo
Tabla 19: Ejecución de campaña
Med Soport Espac Frecuen Anunci Subto Mes Subto Tot

io e io cia os tal es tal al,
bs bs bs
Facebo Anun Semana 20 700 12 8.400 8.4
ok cio les 00
5) Control de campaña
Al final de toda la campaña, es necesario evaluar los resultados, la
efectividad promocional y el impacto que ha tenido en el medio publicitario,
para cuantificar el costo y ver la rentabilidad según las ventas obtenidas tras
la campaña, para lo cual se contará con el informe emitido por el
departamento de Inteligencia de negocios de la empresa encargada de los
análisis.
Los esfuerzos para medir la publicidad se pueden aplicar antes, durante y
después de la campaña a través del control de los Leads o la solicitud de los
clientes potenciales que hablan en mensajería, es importante que la
dirección cuente con estos informes para tomar decisiones presupuestarias,
con el fin de verificar los gastos reales y si afectan a la empresa.

VALENCIA
4.6. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS PARA MATERIAL ELÉCTRICO

4.6.1. MERCADO META
El mercado meta fue seleccionado por las zonas donde venden material
eléctrico y este será según lo indicado en el siguiente cuadro
Tabla 20: Mercado meta - Material eléctrico
Zona Santa Cruz Frecuencia de Beneficios Clientes

(Material compras buscados
eléctrico)
Zona Comercial Frecuente Producto Medianos
Cañoto C/ Moderado Precio Pequeña
Buenos Aires,
Alto San Pedro,
Av. Brasil
Roghur S.A. división Outlet mediante el plan de marketing tiene como

objetivo abarcar áreas de Santa Cruz de la Sierra para proporcionar
productos a sectores como Mercado Alto San Pedro, Av. Brasil los
ferreteros, C/ Buenos Aires y Cañoto, etc.
4.6.2. PLAN TÁCTICO

El problema comercial es que el área de Outlet de Roghur S.A. no es
conocida ni en la ubicación del almacén-venta ni en las redes sociales, por lo
que carece de imagen y no está posicionada en la mente de los clientes; la
solución es implementar las Estrategias de Marketing Operativo, que se
presentan a continuación:
4.6.3. PRODUCTO (LÍNEA MATERIAL ELÉCTRICO)
4.6.3.1. MARCA
Las herramientas eléctricas que provee Roghur son importados desde China
y en su mayoría no son conocidas, marcas como Whenzhou, Emotron, Ye
Zhong, etc.

VALENCIA
 En la línea de material de eléctrico no planea expandirse, de hecho el

objetivo es eliminar esta línea de producto que ya la mayoría de ellos
se encuentran en el periodo de declive de la curva de vida del
producto.
 Modificar el Marketing Mix
o Evaluar los precios actuales y determinar si deben ofrecerse
descuentos por volumen o condiciones de crédito más
favorables.
o Cambiar la frecuencia de los anuncios que se publican
o Racionalizar el servicio de entrega de productos.
o Llegar a realizar pujas con el fin de terminar vendiendo todo el
stock del material eléctrico
4.6.4. PRECIO
Como la vida del producto se encuentra en declive, se pretende solo realizar
una investigación de precios en el mercado, para llamar la atención a los
clientes y se remate la mayoría de los productos de esa línea.
4.6.5. VENTAS
La fuerza de ventas ya cuenta con vallas publicitarias en el almacén de
liquidación, lugar donde se encuentran los productosLa fuerza de ventas ya
cuenta con vallas publicitarias en lugares estratégicos en todas las tiendas
del país, sólo para formar nichos de mercado con precios bajos, lo que se
hará es un documento de los clientes más fieles en todos estos meses para
ofrecer mejores ofertas y paquetes de productos seleccionados.
La fuerza de ventas se encarga de contactar a los clientes antiguos y
nuevos, además de informar al gerente de ventas para que, de acuerdo a las
necesidades de los clientes, se puedan organizar y haya una mejor
distribución.
Se contratará a una persona para captar nuevos clientes a través del
telemarketing, donde se establecerá una lista de clientes con información de
contacto como: persona, dirección, números de teléfono, etc. A continuación,

VALENCIA
se entregará un informe de las llamadas a los comerciales, que tendrán que

organizar sus visitas a los clientes a partir de la base de datos generada por
el call center.
4.6.6. DISTRIBUCIÓN
Actualmente la empresa ofrece sus servicios en el almacén de liquidación y
servicios donde podrán realizar pedidos por medio de la red social de
Facebook y WhatsApp, en la cual se hacen envíos a nivel nacional por
pagar.
Ilustración 35: Ubicación del almacén liquidación
Fuente: Google Maps

VALENCIA
4.6.7. MARKETING DIRECTO

Para realizar el marketing directo, se procederá a ofrecer catálogos online y
mantenerlos actualizado cada semana, en el cual en cada programa de
publicación pagada se adapte a la campaña del mes.


VALENCIA
4.6.8. PROMOCIÓN
La empresa Roghur S.A. realizará tácticas de promoción a través de la
publicidad informando de las nuevas ofertas de sus productos, mediante
RRSS, especialmente usando la plataforma de Facebook y WhatsApp de los
clientes, por medios de mensajes masivos mensualmente.
4.6.8.1. OBJETIVOS DE LA PROMOCIÓN
 Informar de las promociones de productos que se ofrecerán durante
los meses en los que están programadas estas ofertas.
 Incrementar la frecuencia de las compras en general con las
promociones
 Recordar la empresa después de la campaña

VALENCIA
4.6.8.2. PRESUPUESTO DE LA PROMOCIÓN

La liquidez se consigue a través de las ventas en todas las líneas de
producto, por el cual sólo se tiene un monto asignado para luego recuperarlo
con las ventas, y ganando nuevos clientes a través de publicidad.
4.6.8.3. VENTA PERSONAL

Este departamento de ventas es la principal fuente para la obtención de
clientes potenciales y recurrentes, con esto es posible lograr una
participación de mercado esperada.
4.6.8.4. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO

Actualmente se cuentan con 15 vendedores a nivel Santa Cruz, 11 en
Cochabamba, 2 en trinidad, 4 en La Paz, 3 en Potosí, cada vendedor cuenta
con su división, y metas personales, lo que se puede observar es que ningún
vendedor tiene metas en la línea de material eléctrico, una de las razones la
cual se tiene que liquidar.
4.6.8.5. PROMOCIÓN DE VENTAS
Se busca hacer incentivos temporales que estimulen la compra y muchas
veces está dirigido a los clientes y otras también a la fuerza de ventas.
 Se darán descuentos especiales a todos los productos que
pertenezcan a la línea de material eléctrico, considerando que se
encuentren en status liquidación.
 Se otorgarán descuentos a los clientes recurrentes según el volumen
de compra.
 Si los clientes nuevos o recurrentes realizan ventas superiores a
10.000 bs se les otorgará un cupón de ahorro acumulable para su
próxima compra.
 Se realizará un evento de pujas de todo el almacén de liquidación
para llegar a más clientes y se haga más conocido el nuevo salón de
ventas en chiriguano

VALENCIA
4.6.9. PUBLICIDAD
Para lograr una buena publicidad en este plan estratégico se debe realizar el
proceso de planificación publicitaria para lo cual consta de 5 pasos:
1) Copystrategy
Objetivos publicitarios
 Convencer al público la disponibilidad de productos de calidad en
remate
2) Estrategia creativa
El contenido y la forma del mensaje del producto se diseñarán de manera
que sean claros, pero al mismo tiempo llamativos para el público.
Diseño: Con el logotipo de la empresa y un collage de los mejores trabajos y
clientes conocidos.
Mensaje: Crear un mensaje cuyo objetivo sea informar de las promociones e
incentivar la compra de los paneles en la empresa.
3) Estrategia de medios
La estrategia de promoción en los medios de comunicación que se utilizará
será la de "Estrategia Push". La mezcla promocional se dirige a los clientes
finales para despertar su interés y animarlos a pedir los productos.

VALENCIA
Ilustración 39: Flujo de promoción
El medio a utilizar son los medios sociales, es decir las redes sociales,
Facebook, LinkedIn, WhatsApp y se reforzará la imagen a través de
campañas pagadas.
El soporte fundamental se concentra en el anuncio mediante redes sociales,
el cual se construirá de manera que se pueda lograr la comunicación a
través del modelo AIDA que consiste en:
 Atraer la atención
Se presentará el anuncio por temporadas que identifique y llame la atención
con los artes publicitarios.
 Estimular un deseo
Demostrar la calidad de los productos y herramientas, aquí aprovechando
los descuentos que sobrepasarán al 50% en casi la mayoría de los ítem
 Promover una acción de compra

VALENCIA
Se indicará las promociones que obtendrá al comprar y el cliente quedará

satisfecho con la empresa, de acuerdo a los descuentos que se apliquen.
4) Ejecución de la campaña
La campaña publicitaria se llevará a cabo en Facebook y WhatsApp masivo
Tabla 21:Ejecución de la campaña Mat. Eléctrico
Med Soport Espac Frecuen Anunci Subtot Mes Subtot Tot

io e io cia os al es al al
Facebo Anunc Semanal 20 700 3 2.100 2.10

ok io es 0
5) Control de campaña
Al final de toda la campaña, es necesario evaluar los resultados, la
efectividad promocional y el impacto que ha tenido en el medio publicitario,
para cuantificar el costo y ver la rentabilidad según las ventas obtenidas tras
la campaña, para lo cual se contará con el informe emitido por el
departamento de inteligencia de negocios de la empresa.
Los esfuerzos para medir la publicidad se pueden aplicar antes, durante y
después de la campaña a través del control de los Leads o la solicitud de los
clientes potenciales que hablan en mensajería, es importante que la
dirección cuente con estos informes para tomar decisiones presupuestarias,
con el fin de verificar los gastos reales y si afectan a la empresa.
4.7. COMISIONES
Las comisiones son como incentivos para que los vendedores no solo
cumplan con la meta mensual sino la superen.
Por ello se establece el 3% de comisión en cada venta (productos-
mantenimientos) que realicen sin importar el monto; este valor será
cancelado al final del mes en conjunto con el sueldo establecido en el
contrato.

VALENCIA
4.8. MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico se realizó en base a los objetivos del plan de marketing
para el departamento de Outlet, tomando en cuenta una vista general desde
los análisis internos, externos y el análisis FODA, en la que se mostrará en
la ilustración 39.

VALENCIA
Ilustración 40: Mapa estratégico

VALENCIA
4.9. INDICADORES DE CONTROL ESTRATÉGICO:

El gerente deberá verificar todos los informes y reportes proporcionados por
los vendedores para controlar su trabajo,
Los indicadores que se aplicarán serán
 Porcentaje de cuota de mercado en los últimos años
 Creación de una base de datos para un mejor control de los clientes.
Para Roghur S.A. es importante saber qué clientes vuelven y con qué
frecuencia, ya que esto permite identificar a los clientes que están
satisfechos con los productos ofrecidos.
También permite contactar con los clientes que no han vuelto y preguntarles
por qué no han hecho una nueva compra.

VALENCIA
Tabla 22: Cuadro de mando
Cuestiones Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6 PLAZO

estratégicas Presidente Gerente Gerente Subgerente Vendedor (a) Encargado de
General Comercial Outlet almacén
Financiera Costo Costo Costo de las Costos del Costo de los
integrado integrado campañas producto productos
publicitarias, para llegar (Inventario)
Costo de los un límite de
productos precio
Indicadores/  Informes  Informes  Informes  Análisis  Análisis de

3 meses
Acciones de ventas de ventas de ventas de tiempo de los
mensuale mensuale mensuales tiempo productos
s, con % s, con % de los estancados
de utilidad de utilidad producto en almacén
bruta y bruta y s durante un
Margen Margen estanca tiempo
dos en determinado
almacén
durante
un
tiempo
determin
ado
Cliente Implementar Implementar Crecimiento Realizar Tiempo de Planes de control

estudio del estudio del del mercado estudio de respuesta al de pedidos y
cliente cliente clientes en cliente envíos a nivel
Outlet nacional
Indicadores/  Porcentaj  Porcentaje  Informe  Reporte  Porcentaje Número de 3 meses

Acciones e del del cliente del s de de leads pedidos
cliente que porcentaje ventas atendidos realizados con
que recompra de cuota en Y el el tiempo en
recompra anualment del status porcentaje que llegó a su
anualment e mercado liquidaci de los que
destino
e en los ón a realizaron
últimos nivel la compra.
años mensual

VALENCIA
Cuestiones Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6 PLAZO

estratégicas Presidente Gerente Gerente Subgerente Vendedor (a) Encargado de
General Comercial Outlet almacén
Interna Implementar Implementar Realizar Implementar
penetración penetración inspecciones planes de
de mercado de mercado de los leads control de
a través de a través de en RRSS pedidos y 3 mes
ofertas de ofertas de envíos a nivel
productos productos nacional
nuevos y nuevos y
liquidación liquidación
Indicadores/  Número  Número  Número  Número
Acciones de leads de leads de leads de
que después que pedidos
entraron de cada entraron realizados
después campaña después Con el
de cada de cada tiempo en
campaña campaña que llegó
a su
destino
Aprendizaje y Planes de Planes de Planes de Plan de

crecimiento desarrollo de desarrollo de desarrollo de desarrollo y
los los los coordinación
empleados empleados empleados entre
realizados % realizados % realizados % empleados
Indicadores/ Implementar Implementar Implementar Número de
Acciones indicador de plan de plan de transferencias
la evolución marketing marketing de inventario 1 mes
de proceso de los
de cambio informes
automáticos
desde SAP a
Power BI
Fuente: Elaboración propia en base a (Robert kaplan, 2001)
Cron

VALENCIA
4.10. FICHA DE INDICADORES
La ficha de indicadores es una herramienta de transparencia porque hace
público cómo se calculan los valores de los indicadores y proporciona
detalles técnicos que facilitan su comprensión.
Para realizarlo primero se realizará el cuadro de planificación de las mismas
y después se procederá a realizar las fichas individualmente.
4.10.1. CUADRO DE PLANIFICACIÓN DE LAS FICHAS DE

INDICADORES
Tabla 23: Planificación de indicadores
Indicadores
Perspectiva Objetivos
Título Unidad
Costo integrado 1) Informes de ventas mensuales $
con % de utilidades y margen
Financiera Costo de los 2) Informes de tiempo de los N.º Días sin venta
productos productos estancados en inventario
durante un tiempo determinado
Estudio de 3) Reporte de clientes en status Ventas (Facturas)
clientes en liquidación por cliente
Outlet
Atención al 4) Porcentaje de leads atendidos y %
cliente porcentaje de los leads que
Cliente realizaron la compra
Penetración de 5) Número de leads que entraron Número total de
mercado a después de cada campaña leads
través de
ofertas y
promociones
Planes de 6) Número de pedidos realizados Número total de
control de con el tiempo en que llegó a su pedidos realizados
pedidos y destino
envíos a nivel
Interna nacional
Plan de 7)Plan de marketing realizado Resultado costo
desarrollo de anualmente beneficio
los empleados
Plan de 8) Número de transferencias de N.º de

Aprendizaj desarrollo y inventario de los informes transferencias
ey coordinación automáticos desde SAP a Power BI realizadas
crecimiento entre
empleados

4.10.2. FICHAS DE INDICADORES

Las siguientes tablas son realizadas en base a la tabla 23 (Planificación de
las fichas de indicadores), estas fichas se han creado con el fin de enfocar
los resultados para medir los resultados al final de un periodo de tiempo de
las estrategias propuestas.
Se utilizó el método de semáforo simple en todos para reducir aún más la

complejidad de los resultados.
1. Ficha de indicador Numero 1
= ≥30.000$ = 18.000$ = ≤10.000 $
Este semáforo indica si las ventas son mayores o igual a 30.000$ las ventas
se encuentran positivas de acuerdo a lo programado, si las ventas son
menores o iguales a 10.000$ las ventas están bajando y hay que ver en que
se está fallando.
Tabla 24: Ficha indicador 1
Título: Informes de ventas mensuales con % de utilidades y

margen
Objetivo: Costo integrado
Unidad: $ Oportunidad de Ventas mensuales
Medición:
Formula / Criterio para el Sumatoria de ventas mensuales del status liquidación
cálculo:
Fuentes / Proceso de Sistema informático SAP BUSSINES ONE, Sistemas,
obtención: aplicaciones y productos para el procesamiento de
datos
Responsable de Gerente General
cumplimiento:
Responsable de datos reales: Encargado del departamento BI
Metas Semáforos Metas Semáforos
Fecha Valor Verde Rojo Fecha Valor Verde Rojo

10.000
01/09/21 18.000$ 30.000$ 1/10/21
$

VALENCIA
= 24 meses = 20 meses = 12 meses

Si los ítems se encuentran 24 meses sin venta entran al status liquidación
(dependiendo de la fecha de importación), si los ítems se encuentran 20
meses sin venta se realizan análisis para ver si entran en liquidación o no, si
los ítems no se han vendidos en 12 meses se quedan en status normal.
Título: Informes de tiempo de los productos estancados en

inventario durante un tiempo determinado
Objetivo: Costo integrado
Unidad: Mese Oportunidad de Número de meses sin
s Medición: venta
Formula / Criterio para el Análisis de ítems de acuerdo al tiempo en el que se
cálculo: vendió, mediante la fecha de facturas del item.
datos, Excel Office 2016
Responsable de Sub gerente Outlet
cumplimiento:
Responsable de datos reales: Encargado de almacén

01/9/21 24 24 12

=20.000 $ =10.000 $ = 2.000$
Este semáforo indica si las ventas son mayores o igual a 20.000$ las ventas
se encuentran positivas de acuerdo a lo programado, si las ventas son
menores o iguales a 2.000$ las ventas están bajando y hay que ver en que
se está fallando, en atención al cliente.

VALENCIA
Título: Reporte de clientes en status liquidación
Objetivo: Estudio de clientes en Outlet
Unidad: $ Oportunidad de Ventas (Facturas) por

Medición: cliente
Formula / Criterio para el Sumatoria de ventas mensuales realizadas por
cálculo: clientes, filtrados respectivamente en su rubro
correspondiente

datos
Responsable de Gerente Comercial
cumplimiento:
Responsable de datos reales: Encargado del departamento BI
01/9/21 7.000$ 20.000 2.000
= 50% = 30% = 10%

Si el porcentaje es mayor a 50% los leads están funcionando de manera
satisfactoria porque el 50% de los clientes potenciales están realizando su s
compras, si llega al 30% es porque las camañas publicitarias funcionan pero
no están siendo atendidas correctamente, si llega al 10% hay que ver los
errores que se estén cometiendo para mejorar.

VALENCIA
Título: Porcentaje de leads atendidos y porcentaje de los

leads que realizaron la compra
Objetivo: Atención al cliente

Unidad: % Oportunidad de Porcentaje de leads
Medición:
Formula / Criterio para el 1.- La división entre el número de leads atendidos
cálculo: entre el total de mensajes recibidos en RRSS, 2.- Leads
que realizaron la compra entre total de leads
atendidos.
Fuentes / Proceso de Sistema estadísticas recopilado de RRSS en la hoja de

obtención: cálculo de google automatizado
Responsable de Vendedor
cumplimiento:
Responsable de datos reales: Asistente RRSS

01/9/21 20 % 50% 10%
=$ = 60 min = 120 min = 210 min

Si el promedio es de 60 minutos es buenos, si llega a los 120 minutos
pasables, pero si alcanza 210 minutos o más es problemas de
logística que se tendrían que revisar.
Título: Número de atrasos que tuvo el conductor
Objetivo: Puntualidad de entrega de productos

Unidad: Min Oportunidad de Promedio de Tiempo de
Medición: atrasos del conductor
Formula / Criterio para el Minutos en el que fue entregada los productos a sus
cálculo: destinos
Fuentes / Proceso de Nota de entrega que tiene cada producto como envío,
obtención: registrado en hoja de cálculo de google.
Responsable de Encargado de almacén
cumplimiento:
Responsable de datos reales: Chofer designado

VALENCIA

01/9/21 80 60 210
= 120 =80 = 30
Si los leads llegan a 120 en las campañas publicitarias son satisfactorias, si
son 80 significa que no están tan siendo satisfactorios y si son 30 o menos
leads es porque la campaña publicitaria no funcionó y no son productos
recomendables para promociones.
Título: Número de leads que entraron después de cada

campaña
Objetivo: Penetración de mercado a través de ofertas y

promociones
Unidad: Número Oportunidad de Número total de
Medición: pedidos realizados
Formula / Criterio para el Sumatoria del total de pedidos después de lanzarse
cálculo: una campaña publicitaria
datos y estadísticas en RRSS
Responsable de Sub gerente Outlet
cumplimiento:
Responsable de datos reales: Vendedor

01/9/21 70 120 30
=1 = 0,9 = 0,5
Si el resultado es mayor o igual a 1 el plan de marketing es factible, si

es menor a 1 se necesita analizar las estrategias del marketing.

VALENCIA
Título: Plan de marketing realizado anualmente

Objetivo: Plan de desarrollo de los empleados
Unidad: Número Oportunidad de Resultado costo
Medición: beneficio
Formula / Criterio para el Resultado de la división entre el beneficio y el
cálculo: costo
Fuentes / Proceso de Nota de entrega que tiene cada producto como envío,
obtención: registrado en hoja de cálculo de google.
cumplimiento:
Responsable de datos reales: Chofer designado
01/0/21 1 1 0.5
9. = 75% =50% = 20%

Si el 75 % de los pedidos llegaron a tiempo los informes están
funcionando y hay mejor coordinación entre empleados de inventario, se
es de 20 % hay que analizar la situación para ver como mejorarla.
Título: Porcentaje de transferencias de inventario de los

informes automáticos desde SAP a Power BI
Objetivo: Plan de desarrollo y coordinación entre empleados
Unidad: % Oportunidad de Porcentaje de

Medición: transferencias realizadas
en el tiempo especificado
Formula / Criterio para el Realizado entre el total de pedidos que llegaron en la

cálculo: hora solicitada a su destino y el total de pedidos
realizados

VALENCIA
datos e informes realizados desde Power BI de todos

las transferencias de stock del status liquidación
cumplimiento:
Responsable de datos reales: Encargado del departamento de BI

01/9/21 40% 70% 20%
4.11. CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN

Como medio de llevar un control del plan de acción desarrollado en la tabla,
se elabora un cronograma de los programas a implementar en la tabla 23.
Tabla 32: Cronograma de actividades
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Informes de ventas
Inspección de leads en
RRSS
Análisis de tiempos de
los productos
estancados en
almacén
Estudio del cliente
Implementar plan de
marketing
Informe Porcentaje de
leads atendidos
Informe de leads que
entraron después de la
campaña publicitaria
Informe de pedidos
realizados con su
tiempo de llegada a su
destino
Informe de
transferencia de stock
realizados a nivel
nacional
Plan de desarrollo y
coordinación entre
empleados

VALENCIA
4.12. EVALUACIÓN ECONÓMICA
4.12.1. ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO DE LA PROPUESTA EN
LÍNEA DE MATERIAL ELÉCTRICO Y DE HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS
Se realizará un estudio costo-beneficio en el que se evaluarán las
propuestas descritas en este capítulo para determinar cuál puede ser útil
para la organización en cuestión.
El análisis costo-beneficio determinará la pertinencia del proyecto
cuantificando los datos monetarios que la empresa puede ganar o ahorrar
con su implantación.
En este estudio se procederá a cuantificar el beneficio que el proceso
propuesto en el capítulo 4.
a) Costo publicitario
Tabla 33: Costo publicitario
Mes Mes Mes Mes Me Me Me Me Me Me Me Me

1 2 3 4 s5 s6 s7 s8 s9 s s s
10 11 12
Medio
segmentado
s
Banner 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Letrero 140 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Cupones de 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
regalo
Publicidad
digital
Facebook 700 140 140 140 700 700 700 700 700 700 700 700
0 0 0
LinkedIn 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Activación
en local
Amplificador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

b) Costo de mano de obra propuesto

Al participar los vendedores, el encargado de almacén y la persona que
atiende a través de las RRSS, el costo de mano de obra sería:
Tabla 34: Costo mano de obra
Puesto Sueldo Sueldo -año Hrs- Costo anual

(Bs) (bs) Hombre/año salario (Bs-
Hr)
Sub 15.000 180.000 2400 75
gerente
Outlet
Vendedor 2160 25.920 2400 10,8
1
Encargado 8.000 96.000 2400 40
de
almacén
Diseñador 3000 36.000 2400 15
gráfico
Atención al 2.160 25.590 2400 10,8
cliente
RRSS
4.12.2. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS TANGIBLES
La implementación de la planificación estratégica requiere una inversión en
activos fijos de aproximadamente 40.000 BS y consiste en un sistema de
información contable y equipos para socializar la nueva cultura organizativa.
Todo ello se detalla en el cuadro siguiente:
Tabla 35: Inversión en activos tangibles
Ítem Concepto Costo total (bs)

1 Implementación de un sistema de 35.000
información contable
2 Material para la socialización de la 5.000
cultura organizacional

VALENCIA
Total 40.000
Fuente: Elaboración propia en base a (Gutierrez, 2013)
4.12.3. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES
La inversión en este concepto asciende a unos 46.000 BS y consiste en
gastos de estudios de consumo, percepción de la marca y formación de los
responsables de zona en gestión administrativa. En el cuadro siguiente se
detallan los importes necesarios para estas partidas.
Tabla 36: Inversión en activos fijos intangibles

1 Gastos por encuestas a los 15.000
consumidores
2 Gastos por capacitación a los 18.000
vendedores
3 Gastos por investigación de mercado 13.000
(precios)
Total 46.000
4.12.4. COSTOS
El costo de inversión inicial para la implementación de la planificación
estratégica es de 199.000 Bs, en lo referente como se ve en la tabla 37.
Tabla 37: Costos

1 Inversión de activos fijos tangibles 153.000
2 Inversión de activos intangibles 46.000
Total 199.000
4.12.5. BENEFICIOS
Para analizar los beneficios de esta planificación, debemos saber primero
cuánto flujo de caja económico genera la empresa, en este caso de la última
gestión. Este valor asciende a .... BS, como se puede ver en la siguiente

VALENCIA
tabla. Análisis de costo – beneficio de la propuesta en línea de material

eléctrico y de herramientas eléctricas.

VALENCIA
Tabla 38: Análisis de resultados
Ítem Concepto Costo anual total

(Bs)
Ingresos
1 Ventas Herramientas eléctricas 29.250.049,00
2 Ventas Material eléctrico 595.179,00
Total 29.845.228,4
Egresos
Costos y gastos
3 Costos de venta 17.907.136,8
4 Gastos administrativos 428.416
Costo del personal 54.576
Sueldos y salarios 363.840
Comisiones 10.000
5 Servicios básicos 40.636
Energía eléctrica 29.236
Teléfono 3000
Internet 8400
6 Gastos Varios 12.396
Suministros de oficina 1620
Agua y alimentación 4200
Fotocopias 1080
Imprenta y papelería 5469
7 Movilización y transporte 30.000
8 Materiales de limpieza 1.920
9 Varios (Publicidad, etc) 12.960
10 Gastos obra civil 500.000
Total 18.933.464,8
Flujo de caja 10.911.763,6

VALENCIA
La aplicación de la planificación estratégica debería permitir a la empresa

beneficiarse de un aumento del 25% en las ventas de sus líneas de
productos, en lo que respecta a equipos eléctricos y herramientas eléctricas.
Por esta razón, el cuadro siguiente muestra el aumento de esta proyección
para el próximo año

VALENCIA
Tabla 39: Análisis resultados de propuesta
Íte Concepto Costo total

m
Ingresos
1 Ventas Herramientas eléctricas 30.562.561,25
2 Ventas Material eléctrico 743.973,75
Total 31.306.535
Egresos
Costos y gastos
3 Costos de venta 18.653.267,5
4 Gastos administrativos 535.520
5 Costo del personal 68.220
Sueldos y salarios 454.800
Comisiones 12.500
6 Servicios básicos 44.836
Energía eléctrica 29.236
Teléfono 3.000
Internet 12.600
7 Gastos Varios 12.396
Suministros de oficina 1620
Agua y alimentación 4200
Fotocopias 1080
Imprenta y papelería 5469
8 Movilización y transporte 37.500
9 Materiales de limpieza 1.920
10 Varios 12.960
11 Gastos obra civil 100.000
Total 19.466.619

VALENCIA
Entonces el resultado de restar la proyección del flujo de caja de la última

gestión, da el beneficio obtenido de implementas la planificación estratégica
de marketing en el área Outlet, como se ve en el siguiente cálculo:
11.839.915,75 BS - 10.911.763,6BS = 938.152,15 Bs
Donde se obtiene un beneficio de 938.152,15 Bs
4.12.6. RELACIÓN COSTO - BENEFICIO
Para establecer si los costos de la implantación aportarán los beneficios
necesarios para su viabilidad, se realiza este análisis en el que se debe
obtener una relación costo-beneficio superior a 1 para que sea viable; en
caso contrario, si el valor es inferior a 1, significa que la inversión prevista no
es viable. Por lo tanto, el cálculo de la distribución entre beneficios y costos
se realiza de la siguiente manera:
938.152,15 Bs / 199.000Bs = 4,71
El resultado obtenido de la relación costo-beneficio de 4,71 un valor superior
a 1, indica que mediante la aplicación de las estrategias propuestas se
puede conseguir un fuerte aumento de los beneficios, por lo que la
planificación estratégica de la empresa es viable.

VALENCIA
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIO
NES
CONCLUSIONES
La empresa Roghur S.A. ha tenido ventas satisfactorias alrededor de estos
años, como se puede observar en el diagnóstico de la situación actual de la
empresa, el plan de Roghur S.A. es incrementar las ventas al menos un
25%, pero se necesita un buen planeamiento de estrategias, en este
documento nos hemos enfocado en el planeamiento de marketing
específicamente en la división Outlet.
A continuación, se detallan las conclusiones obtenidas:
 Se realizó un estudio teórico de los planes estratégicos y se vieron
nuevas tendencias, analizando los libros de varios autores como Tomansini,
Menguzzato y Henry Mintzberg, para evaluar de manera óptima el
planeamiento estratégico de marketing que estaría implementando la
empresa.
 Se analizó la situación actual de Roghur S.A. en la cual se confirmó
su posición en el mercado, examinando sus ventas en los meses pasados, y
viendo el resultado de sus antiguas estrategia, viendo los problemas como
no tener una planificación de marketing digital, no tener un informe de
resultados de las campañas publicitarias, no tener un buen desarrollo de
aprendizaje y capacitación hacia los vendedores, la falta de realizar más
promociones atractivas para los clientes y la falta de comunicación entre
sucursales para realizar la transferencias de stock puntuales.
 Se investigó al mercado objetivo al cual se desea llegar tomando en
cuenta las líneas de productos más sobresalientes según el análisis de curva
ABC para la división Outlet, siendo estas la línea de herramienta eléctricas y
la línea de material eléctrico.
 Se planteó nuevas estrategias de marketing dirigidas al segmento de
mercado objetivo los cuales son donde más se venden herramientas
eléctricas y material eléctricos.
 Se determinó métodos de control para las estrategias de marketing
planteadas, como el cuadro de mando integral, fichas de indicadores y su
cronograma de los mismos.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES UNIV. JOHANA MONTERO

VALENCIA
 Se realizó un estudio costo-beneficio con un resultado de 4,17 que

indica que de todas las propuestas que se presentaron a la organización
pueden terminar con resultados favorables que benefician a la empresa en
gran medida.
RECOMENDACIONES
Conforme al diagnóstico realizado se recomienda:
 Se recomienda implementar la presente investigación para poder

incrementar las ventas de la empresa.
 Al implementar el plan de marketing, se debe monitorear el
desempeño de los indicadores, y así tomar las medidas correctivas si algún
indicador no cumple con las metas establecidas.
 Tener mayor coordinación entre el personal de ventas y el personal
de almacén.
 Llevar un registro de quejas de atención al cliente, sea en salón de
ventas, como los malos comentarios en RRSS para ayudarlos a mejorar en
el servicio de ventas.
 Realizar un plan de mantenimiento preventivo a los equipos como
computadoras, impresoras, amplificadores, para evitar problemas en el
futuro.
 Planificar los proyectos de construcción en el mismo almacén para
que el personal de ventas pueda programarse la atención con sus clientes y
evitar la mala atención estos últimos.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES UNIV. JOHANA MONTERO

VALENCIA
BIBLIOGRAFÍA
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BIBLIOGRAFÌA UNIV. JOHANA MONTERO

VALENCIA
ANEXOS
ANEXOS
Anexo A Aviso de cobranza de consumo energético de todo el almacén
ANEXOS UNIV. JOHANA MONTERO

VALENCIA
Anexo B Aviso de cobranza de Agua en todo el almacén Roghur S.A.
ANEXOS UNIV. JOHANA MONTERO

VALENCIA

Plan Estrategico de MKT Johana Montero Valencia

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GABRIEL RENÉ MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y TECNOLOGÍA

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA EL

Trabajo final de grado elaborado por la postulante:

Presentado para optar por el Título de:

Santa Cruz de la Sierra

A mis padres, Teresa y Bismarck por su apoyo incondicional que me dieron

A mis hermanas, Litsabí y Gabriela, por ser mis consejeras y compañeras de

A todas las personas que me apoyaron, me dieron las herramientas para

Al ingeniero Fernando Canavire, por su ayuda incondicional en este

A mi mejor amiga, Natalia quién en toda mi formación universitaria estuvo

A todos mis amigos y compañeros, que de una forma u otra me ayudaron a

Fecha de nacimiento: 07 de marzo de 1998

Lugar de nacimiento: Santa Cruz de la Sierra

Cédula de identidad: 9610733 SC

Dirección: Radial 17 y medio 5to anillo B/ Jardín Latino C/ 14 · 5225

Correo electrónico: johamova@gmail.com

Bachiller en humanidades: Colegio Arzobispo Daniel Rivero

Egresado de la carrera: Ingeniería Industrial

Registro universitario: 216034248

Modalidad de graduación: Trabajo dirigido

Docente guía: MSC. Ing. Fernando Canavire Castillo

Manejo de MS Project UAGRM Unidad de

Manejo de Power BI (Udemy)

Manejo de SAP BUSSINESS ONE

Fundamentos de Marketing Digital (Google

Prácticas en Schlumberger Surenco S.A. – Área

Prácticas en Roghur S.A. – Organizando informes

Idioma Extranjero: Inglés CAI (Cursos Autofinanciados de Idioma) UAGRM

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.........................................................................................2

1.3.3.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................................................... 4

1.5 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION...................................................................................5

CAPITULO 2: MARCO TEORICO........................................................................8

2.2. MARCO NORMATIVO...................................................................................................... 37

2.3. MARCO LEGAL................................................................................................................ 42

CAPITULO 3: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.........................48

3.2 DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE ESTUDIO..................................................................................53

4.1. PROPUESTA DE ESTRATEGIA GENÉRICA...........................................................................95

4.2. MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS (FODA).................96

4.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA LÍNEA DE HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS.....................98

4.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LA LÍNEA DE MATERIAL ELÉCTRICO...............................98

4.5. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS PARA HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS.....................................98

4.6. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS PARA MATERIAL ELÉCTRICO.............................................107

4.7. COMISIONES................................................................................................................. 115

4.8. MAPA ESTRATÉGICO..................................................................................................... 116

4.9. INDICADORES DE CONTROL ESTRATÉGICO:....................................................................118

4.10. FICHA DE INDICADORES................................................................................................ 121

4.11. CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN............................................................................128

4.12. EVALUACIÓN ECONÓMICA............................................................................................129

CAP. 1: INTRODUCCIÓN UNIV. JOHANA MONTERO

empresa para servirlo al mercado (personas) en base a unos

La historia de Roghur S.A. inicia un 21 de marzo de 1971, cuando el Sr.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Las ventas en la división de Outlet de la empresa Roghur S.A han sido

CAP. 1: INTRODUCCIÓN UNIV. JOHANA MONTERO

Otros de los factores que inciden en este problema es la falta de

Aparte de las consecuencias de la pandemia, en conjunto con la cuarentena

1.3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

Tomando en cuenta el resultado encontrado del planteamiento del problema

1.3.2 ÁRBOL DEL PROBLEMA

Ilustración 1 : Árbol del problema

CAP. 1: INTRODUCCIÓN UNIV. JOHANA MONTERO