UNIDAD 4: ESCUELAS CONTEMPORÁNEAS

Ludwing von Bertalanffy fue quien expuse por primera vez la teoría
general de los sistemas, con la  intención de lograr una metodología
integradora para el tratamiento de los problemas científicos.  Las metas
de la teoría de los sistemas tratan de evitar aquella superficialidad
científica que ha  estancado a las ciencias, busca la integración y
comunicación científica. La teoría de los sistemas puede constituirse
en el enfoque integrador que las ciencias necesitan para no estancarse
en su  avance, o para evitar la desarticulación que surgiría de un
crecimiento inarmónico o divorciado en el  nivel intercientifico. Metas
principales de la teoría general de los sistemas: 

- Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias

naturales y sociales - Tal integración para girar en torno a una teoría
general de los sistemas 
- Tal teoría podría ser un recurso importante para buscar una teoría
exacta en los campos  no físicos de la ciencia 
- Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por
universo de las ciencias,  esta teoría nos acerca a la meta de la unidad
de la ciencia.  
- Esto puede conducir a una integración científica.  

TGS fue la base de desarrollo conceptual de todo lo sucedido en

términos de técnicas de  computación e informática a partir de la década
de 1980. Aumentaron los niveles de “conectividad”  entre empresas,
consumidores y variables conceptuales de carácter nacional, regional y
global. 

El desarrollo de la TGS ha servido de base para la integración del

conocimiento científico y  comunicación entre los científicos de las
distintas disciplinas. En la ciencia moderna, la interacción  dinámica es
el problema básico en todos los campos y se tendrán que formular los
principios  generales de una TGS. Así ha nacido la TGS, intentos por
desarrollar principios científicos que  ayuden a comprender los sistemas
dinámicos. 

SISTEMA: Un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes,

componentes o  subsistemas interdependientes y delineado por limites,
identificables, de su ambiente o  suprasistema. Para el logro de un fin
determinado. TGS ve a los sistemas sociales en términos de su 
estructura, procesos y funciones. Los sistemas pueden ser de dos
maneras:  

- SISTEMAS CERRADOS: Los sistemas físicos y mecánicos pueden ser

considerados como  cerrados en cuento su relación con su ambiente.
Una característica de los sistemas  cerrados es que tienden de manera
inherente a moverse hacia el equilibrio estático y  entropía. Éste tiende a
aumentar su entropía a través del tiempo, a moverse hacia  mayores
desórdenes y aleatoriedad.  
- SISTEMAS ABIERTOS: Es un sistema que se encuentra en relación
dinámica con su  ambiente y que recibe diferentes entradas, que
transforma de alguna manera y salen en forma de productos. La
recepción de entradas en forma de materiales, energía e  información,
permite a este sistema eliminar el proceso de entropía 
El sistema abierto está en interacción continúa con su medio y logra un
“estado estable” o  de equilibrio dinámico mientras conserva su
capacidad de trabajo. La supervivencia del  sistema no sería posible sin
un flujo continuo de transformación y producción → proceso  cíclico. El
sistema abierto se adapta a su ambiente mediante el cambio de
estructura y de  los procesos de sus componentes internos (los sistemas
sociales y biológicos se incluyen  en este) 

¿La Teoría Clásica de la Organización concebía a ésta como Sistema

------- en cambio las Teorías  Contemporáneas como Sistemas --------: La
teoría clásica concebía a la organización como un sistema  cerrado, se
concentraba únicamente en la operación interna de la organización y adoptaba
enfoques  altamente racionales El enfoque moderno lo considera un sistema
abierto en interacción con su ambiente. 

ORGANIZACIÓN: Se considera a la organización como un sistema

sociotécnico abierto compuesto  de un cierto número de subsistemas.
Dicho sistema recibe insumos de energía, información y  materiales del
medio, los transforma y los regresa en forma de productos. El sistema
social  determina la efectividad y eficiencia de la utilización de la
tecnología, es decir, el sistema social  determina al sistema técnico.  
- Sistema social: porque integra al hombre dentro de sus funciones
básicas como elemento  interactuante e interdependiente con los otros
elementos del sistema organizacional.  

 ¿Cuáles son los Subsistemas que integran el Sistema Organizacional? 

- Subsistema de metas y valores: La organización toma mucho de sus

valores del medio  sociocultural. Una premisa básica es que la organización,
como subsistema de la sociedad, debe  cumplir ciertos objetivos determinados
por la organización general. La empresa realiza una función  para la sociedad,
y si desea tener éxito en la recepción de insumos, debe conformarse a los 
requerimientos de la sociedad. 
- Subsistema técnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de las tereas,  incluyendo técnicas usadas para la transformación de
insumos en productos. Está determinado  por las tereas requeridas por la
organización. Ej, las tareas requeridas por un hospital son  diferentes a las
requeridas por una universidad. El subsistema técnico es conformado por la 
especialización de conocimientos y por las habilidades requeridas.  
- Subsistema psicosocial: Sistema compuesto por individuos y grupos de
interacción. Formado  por la conducta individual y la motivación, las relaciones
de status y de papel, dinámica en grupos  y los sistemas de influencia. Está
afectado por los sentimientos, actitudes, valores, expectativas de  los
miembros de la organización. Recibe influencias de las fuerzas del medio
externo así como de  la estructura interna de la empresa. Estas fuerzas
establecen el clima organizacional. 
- Subsistema estructural: Se refiere a la manera en que están divididas las
tareas de la  organización (diferenciación) y coordinadas (integración).
Formalmente, se establece mediante  organigramas, por la descripción de
posiciones y de trabajo y por las reglas y procedimientos. También tiene que
ver con los patrones de autoridad, comunicación y flujo de trabajo.
La  estructura facilita la base para la formalización de relaciones entre los
subsistemas técnicos y  psicosociales.  
- Subsistema administrativo: Involucra toda la organización que relaciona
a la organización con  su medio, establece los objetivos, desarrolla planes de
integración, estrategia y operación,  mediante el diseño de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control. 

El enfoque moderno de la organización como un sistema socio técnico abierto,

considera a  todos los subsistemas primario y sus interacciones.  

Para elegir la estrategia, la estructura y los procesos, los directores

de la empresa ¿Qué deben  tener en consideración, según los
estudios de Chandler? Debe tener en consideración la forma en que  el
medio ambiente externo afectará la organización ya que son variables que
influyen en la misma. El gerente  debe encontrar un ajuste efectivo entre la
estructura de la organización y sus variables. La relación  estrategia, estructura
y ambiente se puede ver desde dos puntos de vista. ↓ 

Según el punto de vista Situacional, ¿Cuáles son los dos puntos de vista
definidos por Chandler? 

Primer punto de vista → la empresa es reactiva al ambiente, el proceso de

formulación de estrategia tiene  que considerar al ambiente en que opera en la
actualidad y en que operará en el futuro.  

Segundo punto de vista → la organización es proactiva porque el proceso de

formulación de estrategia  implica elegir el ambiente en que la empresa va a
operar a la larga.  

La mayoría de las organizaciones tienen que acomodarse al ambiente,

por no ser suficientemente  grandes y poder influir en el ambiente
externo. Sin embargo, por medio de estrategias pueden  elegir aquellas
partes del ambiente externo en las cuales ejercerán mayor influencia
(Chandler) 

En el Enfoque de Contingencias, ¿Cómo puede concebirse la

relación funcional SI – ENTONCES?  Definición del término → suceso
casual o accidental.  

La administración de contingencia se ocupa de la relación funcional

entre las variables circundantes  (externas e internas) que en general
son independientes, y diversos conceptos y técnicas de  proceso,
cuantitativos, conductuales y de sistemas administrativos que, en
general, son  dependientes, para el logro eficaz de los objetivos. La
relación contingente es una relación funcional  SI- ENTONCES entre
dos o más variables. El SI es la variable circundante independiente y el 
ENTONCES la variable administrativa dependiente de esta relación
funcional.  

Es decir, si existen ciertas condiciones circundantes, entonces ciertos

conceptos y técnicas  administrativos serán más efectivos que otros
para alcanzar los fines propuestos.

Ejemplo de contingencia de administración: SI la en la economía se está sufriendo

recesión y la empresa está  en un mercado oligopolista, ENTONCES la estructura de
la organización burocrática es la más apropiada para  lograr los fines. 

ENTONCES: El enfoque de contingencia significa que hay una relación

funcional, entre determinadas  condiciones circundantes y los conceptos y
técnicas administrativas apropiadas para lograr el objetivo  propuesto, donde
las variables circundantes o del medio son independientes y los conceptos y
técnicas  administrativas son variables dependientes dentro de la relación
funcional. Reconocer, diagnosticar y  adaptarse a la situación son
elementos importantes de la administración de contingencia. Se prevé 
la posibilidad de que ocurra X variable y se piensan técnicas de
adaptación. Objetivo ideal de la  administración de contingencia → identificar
los factores del medio ambiente que afectan la administración  eficaz de la
organización de una entidad gubernamental, militar, hospitalaria, religiosa y
educativa. 

ENFOQUE SITUACIONAL: Este de podría llamar “TODO DEPENDE DE”

y el cual significa que la  administración debe diagnosticar sobre la
situación para dirigir con más eficiencia. El objetivo de la  administración
situacional no es identificar relaciones funcionales entre variables
situacionales y  variables administrativas, esto es lo que marca la
diferencia con la administración de contingencia.  

¿Qué significa el Enfoque Sociotécnico o de la Organización Efectiva? 

Este enfoque implica que cualquier empresa dedicada a la producción de

bienes y servicios, es una  combinación interactiva de un “sistema
tecnológico” (infraestructura física, instalaciones, maquinas,  procesos de
elaboración, ciencias y tecnologías, etc.) y un “sistema social” (relaciones
entre personas  y grupos que deben realizar trabajos o prestar servicios).
Tecnología y sistema social interactúan  entre sí y cada uno condiciona y
en algunos casos determina la eficiencia o satisfacción del otro. La 
organización recibe de su entorno “entradas o insumos” que a través de
un proceso de  transformación, los convierte en “salida o productos” de
características distintivas. 
En el Enfoque Sociotécnico, ¿Cómo está compuesto el Subsistema
Tecnológico? Está compuesto por:  los recursos materiales, las máquinas,
equipos, instalaciones, herramientas, instrumentos, etc., que suelen 
denominarse “tecnologías duras” y las “tecnologías blandas” que incluyen → los
aspectos legales, las  definiciones estratégicas, estructura funcional, los
procesos de administración, etc.
En el Enfoque Sociotécnico, ¿Cómo está compuesto el Subsistema
Social? Está constituido por el  factor o capital humano que gestiona, dinamiza y da
vida al subsistema tecnológico. Con sus valores políticos,  morales, y culturales,
competencias, aptitudes, etc., podrán potenciar, limitar o impedir los resultados de la 
organización 

¿Cuáles son los tres ámbitos que integran la organización, según el

Modelo Sociotécnico? 

Ellos son → ámbito de las influencias, ámbito de la conducta y ámbito

de las consecuencias. Los tres  ámbitos interactúan entre sí y cualquier
modificación implementada o percibida en alguno, tiene  incidencia en los
restantes. 

Ámbito de las influencias: Las influencias externas o del contexto, y las

internas, actúan en forma  permanente sobre el ámbito de la conducta y hace
que este y el ámbito de las consecuencias varíen  constantemente, de acuerdo a
las mismas. Analizar a la organización desde este enfoque sociotécnico es 
entenderla como sujeta a cambio permanentes. Las influencias externas, que
inciden en las internas, pueden  comprender contexto mundiales, regional, país,
provincial o zona.  

Ámbito de la conducta: Está formado por tres subsistemas:  

- Sub-sistema exigido: Es el requerido y formalmente establecido por la

organización para lograr sus  resultados. Al efecto, fija su visión, misión, valores,
políticas, normas, procedimientos, métodos y  sus sistemas de comercialización,
producción, administración, etc. Es el “debe ser” de la  organización, o la
estructura formal. 
- Sub-sistema personal: Esta definido por el conjunto de valores, sentimientos,
conocimientos,  medos de actuar y pensar, competencias profesionales que
cada individuo posee y aporta a la  organización como resultado de su
pertenencia. Este sub sistema es que dinamiza y da vida al  subsistema exigido
o formal. 
- Sub-sistemas emergente: Es el que surge como resultante de transacciones
que se presentan entre  las necesidades, exigencias o presiones internas del
sub-sistema personal, y las ofertas, exigencias o  presiones externas del sub-
sistema requerido. Este tiene una incidencia real y tangible en el clima de  la
organización. Los componentes y aptitudes que lo caracterizan son: Aptitudes
positivas: son  aquellas disposiciones que el personal pone en evidencia al
realizar trabajos o adoptar  comportamientos que superan las exigencias del
perfil del puesto o las requeridas “formalmente”  por la organización; Aptitudes
neutras o indiferentes: son aquellas disposiciones personales que  solo
apuntan a cumplir con lo estrictamente requerido o normado por la estructura
formal;  Aptitudes negativas: Son disposiciones típicas de personas que
perciben o manifiestan grados de  insatisfacción o disconformidad con la
organización. Muestran comportamiento tales como  ausentismo intencionales,
dejadez, etc. 
 Ámbito de las consecuencias: El ámbito de la conducta genera y
provoca determinadas consecuencias en la  organización, tales como sus
resultados, su clima organizacional y el desarrollo del personal que la
integra. 

RESULTADOS de la organización → rentabilidad económica, crecimiento y

competitividad. Estos nacen a  partir de la visión organizacional que se quiere lograr,
de su misión o razón de ser, y de los valores que  pautarán comportamientos y
procesos de gestión.  

Productividad: relación existente entre los productos/servicios ofrecidos y la

cantidad de recursos  empleados en el proceso de elaboración. Factores
determinantes de la productividad →  formación/compromiso del personal.
Productividad significa trabajar mejor, haciendo el mejor empleo de  los recursos
para lograr la cantidad de productos demandada, cumpliendo con los requisitos
de calidad.  Responsabilidad social: obligaciones empresarias con la sociedad,
relacionadas con → clientes y  proveedores; empleados y asociaciones;
aspectos legales e impositivos; ecología y medio ambiente;  aseguramiento de
permanencia en el tiempo; calidad de vida de la comunidad. 

Calidad: tendencia a cualificar productos/servicios privilegiando el valor del

cliente y su satisfacción. La  calidad es concordancia entre el servicio/producto y
las necesidades de la gente.  Innovación: proceso mediante el cual a partir de
una idea potencial se logra concretar una realidad distinta  o un cambio que
incrementa la rentabilidad empresarial, su imagen, etc. Para que exista
innovación,  deberá poseerse → obsesión por los cambios; contacto con los
hechos (análisis de mercado, clientes,  competencia, contexto); inteligencia
tecnológica; poder económico-financiero; creatividad del factor  humano; trabajo
en equipo. 

Involucración del personal: definición estratégica y proceso que busca la

participación e integración del  personal en → diagnóstico de situaciones
problemáticas; solución de problemas o desvíos; formulación de  iniciativas;
mejoramiento continuo de estándares. 

CLIMA ORGANIZACIONAL → ambiente general representado de manera

global por los comportamiento de  sus miembros, “mente del personal”, sus
disposiciones psicosociales hacia la organización. Está  condicionado por la
cultura y los valores de la organización.  

CRECIMIENTO PERSONAL → todas las personas tienden a su crecimiento

personal, pero sólo lo logran  aquellas suficientemente motivadas por su
autodesarrollo y que encuentran en la organización condiciones  para
concretarlo. El crecimiento personal estará pautado por el clima organizacional y
el nivel de resultados  esperados. 

“LA EFECTIVIDAD A LA CALIDAD TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN SERÁ

CONSECUENCIA DEL LOGRO E  INTEGRACIÓN DE LOS 3 FACTORES:
RESULTADOS, CLIMA PSICOSOCIAL Y CRECIMIENTO PERSONAL”.

PRINCIPIOS QUE INTEGRAN UN SISTEMA SOCIAL:  

-SINERGIA: este es el resultado de la acción conjunta de dos o más
elementos y se caracteriza por  tener efecto superior al que resulta de la
simple suma de dichos elementos (cooperación) 

-RETROALIMENTACIÓN: Significa “ida y vuelta” y es el proceso de

recabar información para intentar  mejorar el funcionamiento de una
organización o de cualquier grupo formado por seres humanos  (detectar
el desvío y mejorar). 

-EQUIFINALIDAD: Es la propiedad de conseguir determinado objetivos

por caminos muy diferentes,  con independencia de las condiciones
individuales que posee el sistema. Este concepto afirma que  los
resultados finales pueden ser logrados en condiciones iniciales diferentes
y de distintas maneras.  La organización social puede lograr sus objetivos
con principios diversos y con distintas actividades  internas. El
administrador puede utilizar una diversidad de principios dentro de la
organización,  transformarlos de diversas maneras y puede lograr un
resultado satisfactorio. 

-OBJETIVOS MÚLTIPLES: Podemos definirlo con los resultados que se

deseen alcanzar o como los  fines hacia los cuales se dirige el
comportamiento de una organización o empresa.  

-JERARQUÍA: Son los niveles de organización y se refieren al orden en

distintos niveles, de los  sistemas más simples a los más complejos.  

-ENTROPÍA: Es la tendencia que tiene el sistema a regresa a sus

orígenes de caos, desorden. Si no se  actúa el sistema cae. 

-ENTROPÍA NEGATIVA: Son las acciones tomadas por la organización para

corregir el desorden. 

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
ORGANIZACIONES: son unidades sociales – o agrupaciones humanas –
deliberadamente constituidas o reconstruidas  para alcanzar fines específicos.
Parsons. 

ESTRATEGIA: “Es el arte de planificar y dirigir las operaciones militares en una

guerra.” 
Contempla todo el escenario y todo el horizonte temporal de una guerra y trata el
posicionamiento mas favorable de las  tropas antes que la batalla comience. Para los
militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza
armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes. 
Estrategia, es el conjunto de los recursos que proporcionaran la mejor oportunidad
para que la táctica subsiguiente sea  efectiva. La estrategia es el camino o curso de
acción elegido por los directivos frente a los diferentes cursos de acción  posibles para
lograr los objetivos planeados. 

TACTICA: Se ocupa del manejo de las tropas en el campo de batalla. 

Definición de Táctica (militar): Conjunto de técnicas y procedimientos para conducir un
combate, combinando la  actuación de los distintos medios disponibles, con el fin de
obtener un resultado determinado. La táctica es, junto con la  logística, la parte
ejecutiva de la estrategia. 
DEFINICION DE ESTRATEGIA 
Cuando pasamos del arte militar a los negocios nos encontramos que las líneas que
separan las metas y los objetivos, son  mucho más difíciles de definir que cuando se
trata de establecer diferencia entre táctica y estrategia en la guerra. Los  negocios son
mas variados y desordenados aunque no menos mortíferos- que la guerra. Nuestro
esfuerzo por definirla se  complica porque los objetivos y metas son múltiples y
variados y generalmente se clasifican según una jerarquía que va  desde lo muy
elevado y amplio hasta algo muy mundano o específico. 

¿VALE LA PENA PLANIFICAR? 

Una objeción es que la estrategia implica una planificación y que planificar de
antemano no es factible en la práctica. TIPOLOGIA DE PLANEAMIENTO 

Estratégico: 
Marco para otros planes 
Alto grado de complejidad 
Largo plazo (+de 5 años) 
Prospectivo a futuro 
Auditoría de situación actual 

TIPOLOGIA DEL PLANEAMIENTO.  

Operativo / Táctico: 
Se materializa en el presupuesto anual Asigna responsabilidades 
Corto (hasta 1 año) / Mediano plazo (1 a 5 años) Selecciona medios para conseguir
objetivos De uso único (construcción de planta) o Permanentes (procedimientos) 

La propuesta efectuada por DOMINGO MESSUTI afirma que los tipos de

planes usados por el empresario son:

Estratégico (evalúa la competitividad de la empresa) 

De largo plazo (enfatiza las tendencias que se esperan de las variables
claves en el tiempo)
Operativo de corto plazo (cubre las operaciones de la empresa para el
próximo año)
Pronósticos (anticipan tendencias y cuanto puede variar lo presupuestado
por los cambios internos y externos)
El análisis dado por SOLANA: 
Estructural o a largo plazo (orienta y ayuda a gobernar la vida de la
organización a través de los años)
De gestión: el presupuesto (resume toda la actividad de la empresa y es un
modelo valorizado de toda su  gestión) 
Operativo: lo programado (especifica detallada y minuciosamente los planes) 

STONER y FREEMAN, sostienen que las organizaciones utilizan

principalmente dos tipos de planes:
Estratégico (comprende la misión de la organización y conoce sus valores,
descubre las oportunidades  posibles) 
Operativo (consigna los detalles que hacen falta incorporar a los planes
estratégicos: paneles de uso único y  planes permanentes) 

La clasificación adoptada por RUSSELL ACKOFF 

Estratégico (se utiliza cuanto mas largo e irreversible es el efecto del plan) 
Táctico (abarca periodos más breves) 

De los enfoques planteados podemos sacar una conclusión que muestra los
puntos principales y de semejanza  entre ellos, distinguiendo dos etapas: 

Planeamiento estratégico: actúa como un planeamiento de referencia, en el

marco de accionar de la  organización. Pueden definirse estrategias que sean
de corto a largo plazo. La estrategia es el camino que se decide recorrer para
alcanzar los objetivos. Para concebir el plan estratégico de la organización
deberán considéranse las oportunidades que se vislmunbran en el contexto y
las amenazas emergentes del mismo. 
Asimismo, deberán tenerse en cuenta las fortalezas y debilidades internas de
la organización y contemplarse  los recursos (materiales y humanos) a
asignarse. 
Planeamiento de gestión: son los planes que contienen con mayor grado de
detalle las actividades de la  organización y que se desarrollan en el marco del
planeamiento estratégico. La planificación de gestión se  puede clasificar en
planificación operativa a largo plazo y en planificación permanente. PROCESO
DEL PLANEAMIENTO

Plan ESTRATEGICO
Análisis y tendencias de la competencia (fortalezas y debilidades) 
Planificar estratégicamente significa obtener información del entorno, definir la misión,
establecer objetivos y especificar  las estrategias. 
ANALISIS de la organización con respecto al FODA 
F ortalezas (Factores Internos a la ORG) 
O portunidades (Factores Externos a la ORG) 
D ebilidades (Factores Internos a la ORG) 
A menazas (Factores Externos a la ORG) 
Fortalezas: esta asociado a un numero significativo de bancos, con una amplia
dispersión geográfica y gran experiencia  en el manejo de volúmenes operativos. 
Oportunidades: conseguir el nicho de mercado de los que serán solo bancos
usuarios del servicio y no se encuentran  asociados. 
Debilidades: iniciar la conformación societaria con posterioridad a la de su
competencia. 
Amenazas: en el momento actual solo se vislumbra en este aspecto la incertidumbre
de cómo actuara la competencia ELABORACION O FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA: Es la toma de decisiones a largo plazo. Para llevar a  cabo la
elaboración de la estrategia hay que tener en cuenta las siguientes etapas: 
MISION 
• Es la razón de ser de la organización, es a donde se quiere llegar. Cómo se orienta
principalmente, los criterios o  conceptos empresarios u organizacionales
fundamentales, por los cuales ésta se inserta en un entorno particular. • Indica que es
y a que se dedica la organización. 
• La misión es aquello que la empresa se propone ser a largo plazo. 
• La misión es la estructura de la Visión (es el cómo se va a hacer para
desarrollar esa visión y en ella se fundamenta) VISION 
• Para qué existe la organización, es lo que se quiere lograr en última instancia. 
• La visión es la representación explícita de lo que la organización se plantea a largo
plazo, lo que la distingue (y a la vez  la asemeja) a otras. Se puede afirmar que la
visión es una concepción de tipo filosófica, que puede incluir factores  vinculados a la
ética y debe excluir factores de orden práctico. Es la máxima expresión de lo que la
empresa quiere ser. • Proyecta la misión organizacional en el tiempo y el espacio. La
razón de ser de la organización • Es el objetivo que la organización quiere cumplir, a
donde quiere llegar a largo plazo, en el futuro. Indicar que tipo de  organización quiere
ser. La visión es la imagen del futuro que la empresa procura crear en la mente del
cliente en función  de las necesidades que pretende satisfacer. 
• ¿Qué organización queremos ser?, guía, controla a la organización, proyecta la
misión. 

VALORES 
• ¿En qué creemos y cómo somos? 
• Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización.  • Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional. En que creemos y como somos. • Será importante considerar las
conductas valoradas hoy y las que se esperan en el futuro de todos los miembros
de la  organización. Esta forma de actuar es la evidencia de los valores que no sólo
se profesan sino que se llevan a la realidad  cotidiana como forma de trabajo y de
acción en las diferentes situaciones. 
• Es en lo que cree la organización para hacer lo que hace. 

OBJETIVOS: son los estados futuros de cosas a las que se quiere llegar. Es lo que se
pretende alcanzar en un periodo de  tiempo determinado, como consecuencia del
proceso administrativo. Son fines hacia los cuales se dirige la actividad  empresarial,
valorables económica y temporalmente. Son las metas que busca una organización en
el ejercicio de sus  actividades empresariales. A CORTO PLAZO: Hasta un año
(incrementos en las ventas, producción, beneficios reducción  de costos.
Denominados también tácticos. A MEDIANO PLAZO De uno a cinco años (ampliación
de mercados,  inversiones en producción.). Llamados también tácticos. A LARGO
PLAZO De cinco años para adelante (inversiones.  diversificación, y desarrollo a la
organización. Denominados también estratégicos. 

DIAGNOSTICO INTERNO: fortalezas y debilidades 

DIAGNOSTICO EXTERNO: oportunidades y amenazas 
FORMULACION DE OBJETIVOS: es establecer las prioridades en función de la
visión o proyecto de la organización. ELECCION DE LA ESTRATEGIA: Una vez
establecida que tipo de estrategia voy a emprender, tengo que llevarla a  cabo pero
teniendo en cuenta que esta elección no es definitiva ya que puede ser que surjan
otras y modifiquen lo  previsto. 
APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Es la acción para probar la validez de la
estrategia elaborada previamente. Para  ello hay que tener en cuenta LA
ESTRUCTURA, organizando el trabajo en 3 actividades principales. FUNCIONES: 
POR FUNCION (finanzas, marketing y ventas, personal y producción) 
POR PRODUCTO U OPERACIÓN 
POR ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA 

PLAN DE ACCION: Es concretar las decisiones tomadas antes del proceso

estratégico y cumplir con el objetivo  establecido. El jefe de área debe saber tener en
cuenta los siguientes aspectos: 
EL OBJETIVO DEL SECTOR 
PROGRAMAR UNA SERIE DE TAREAS 
EVALUAR ESAS TAREAS PROGRAMADAS 
CONTAR CON RECURSOS MATERIALES Y HUMANSO PARA LLEVARLAS A
CABO PRESUPUESTAR, ANALISIS COSTO BENEFICIO DE ESTAS ACCIONES Y
TODO LO QUE IMPLICA  LLEVARLO A CABO. 
Anual, mensual 
Operativos y de capital 
Incrementales o presupuesto base cero 

EVALUACION Y CONTROL: Controles operacionales en cada sector y control

estratégico en toda la empresa. Evaluar  el nivel de éxito respecto de las
competencias en función de los procedimientos utilizados 

ESTRATEGIA: Es el conjunto de iniciativas organizacionales que tiene como

objetivo el cumplimiento pleno de la  misión y que es especificado mediante la
realización exitosa de la visión. 

PLANEAMIENTO: Es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlos Implica que la organización, a través de distintos miembros en diversas
posiciones, piensa por anticipado las acciones a  desarrollar, para satisfacer los
objetivos fijados para ella. El planeamiento es una herramienta eficaz para la
conducción,  además permite practicar controles que indican si la gestión se realiza
según lo planificado o requieren medidas  correctivas. 

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Definición: La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos,
propósitos o metas y las políticas y planes  esenciales para conseguir dichas metas,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o 
quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser. 

ESTRATEGIA CORPORATIVA: Es un conjunto de pronósticos, metas, planes y

objetivos que ayudan a las  organizaciones a definir que tipo de negocio quiere para la
organización y qué tipo de organización es o quiere ser a largo  plazo. La estrategia
corporativa tiene dos aspectos: El primero es la formulación, y el segundo la
implementación, decidir  lo que debe ser la estrategia es una tarea racional, antes de
poder elegir deben valorarse los puntos fuertes y débiles. La  alternativa estratégica
resultante de emparejar la oportunidad y la capacidad corporativa es la que llamamos
estrategia  económica. 

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Es el interés por el bienestar social, contribuir

positivamente con la sociedad, para  asegurar el bienestar social y la entrada de
recursos a al organización. La sociedad abastece a las organizaciones en cierta 
medida de tecnologías, finanzas y comercio, y por eso tienen el compromiso hacia la
sociedad. Esto puede ser usado  como una estrategia para lucrar más y mejor. 
Al elaborar una estrategia, la dirección de la empresa debe preocuparse por los
problemas de su entorno, y por las  repercusiones morales, sociales y económicas que
va a traer la aplicación de la misma. La responsabilidad social es el  interés por el
bienestar de la sociedad, y conduce hacia contribuciones positivas para el
mejoramiento humano. 

Cuatro consideraciones en cuanto a tomar conciencia de la importancia de

plantear una Estrategia: 1.Tomar en cuenta la inefectividad de proponer Objetivos
solo en términos de BENEFICIO MÁXIMO 2.Tener en cuenta la necesidad de
PLANIFICAR anticipadamente las operaciones a largo plazo 3.La necesidad de
INFLUENCIAR más que responder a los cambios del entorno 
4.La utilidad de fijar Objetivos visibles como EJE de la cooperación e
inspiración del esfuerzo de la organización

PROCESO DE PLANEAMIENTO 
El planeamiento implica ORGANIZACIÓN, a través de distintos miembros de diversas
posiciones (algunas claves y otras  operativas), piensa por anticipado las acciones a
desarrollar, para satisfacer Los OBJETIVOS FIJADOS para ella por  medio de una
primera etapa de selección del nivel político o superior. 
El proceso de planeamiento es el vehículo a través del cual se dan integridad y
coherencia al comportamiento de la  Organización. 
Los PLANES emanados de la alta gerencia otorgan el marco a los programas y
procedimientos que se desarrollan en la  organización, para ejecutar las actividades
que tienden al logro de los OBJETIVOS. 
El planeamiento es una herramienta eficaz para la conducción; además permite
practicar controles que indican si la  gestión se realiza según lo PLANIFICADO o
requiere medidas correctivas. 
El proceso de planeamiento permite coordinar los esfuerzos de la empresa logrando
un desempeño eficiente. Incluye las  acciones de la gerencia que determinan los
objetivos para el futuro y los medios adecuados para conseguirlo. Es un  proceso de
toma de decisiones que debe realizarse antes de efectuar una acción. El resultado de
la función de planificar es  un plan que involucra tres elementos fundamentales:
objetivos, cursos de acción y recursos. La planificación puede  ocurrir en todos los
niveles de la empresa. 
 DIAGRAMA PARA VISLUMBRAR EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA CORPORATIVA

DSDSD

Plan estratégico 
Contexto exterior 
Análisis y tendencias de la competencia 

Análisis interno de la organización Análisis por línea de producto 

Oportunidades  y amenazas 

Fortalezas  
y debilidades 

Definición de estrategias: aplicar las fortalezas en las oportunidades

LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
1. Definir estructura 
2. Plan de acciones: 
1. Determinar objetivos 
2. Programar acciones coherentes a los mismos 
3. Prever los medios técnicos y humanos para llevarlos a cabo 
4. Traducir el plan en términos financieros 
5. Indicadores de control 
3. Controlar 
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA 
QUÉ TENER EN CUENTA AL IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA 
PERSPECTIVA FINANCIERA 
• AUMENTAR EL VALOR DE LA UNIDAD 
• CRECIMIENTO DE VENTAS EN SECTORES CLAVE 
• MANTENER LA RENTABILIDAD FIJADA POR LA CASA MATRIZ 
• FACILITAR EL ACCESO A FUENTES DE FINANCIAMIENTO 
PERSPECTIVA DEL CLIENTE 
• FIDELIZAR CLIENTES RENTABLES 
• MEJORAR LA DENSIDAD DE PRODUCTOS POR CLIENTE 
• PENETRAR EN NUEVOS CANALES 
• SER CONSIDERADO LÍDER POR LOS DISTRIBUIDORES 
• MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE 
PERSPECTIVA INTERNA 
• IDENTIFICAR NUEVOS CLIENTES 
• AUMENTAR LA INTENSIDAD DE LA RELACIÓN CON CLIENTES 
• MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO 
• GESTIONAR LOS RECURSOS DE FORMA EFICIENTE 
• CONVERTIRSE EN UNA E-COMPANY
• REFORZAR LA IMAGEN / MARCA 
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE 
 • MEJORAR LAS CAPACIDADES DE TALENTOS CLAVE
EN LA ORGANIZACIÓN • MEJORAR LA COMUNICACION
INTERNA 
• POTENCIAR LAS ALIANZAS CLAVE 
• ORIENTAR LA ORGANIZACIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOS 
• ADAPTAR LA TECNOLOGIA A LAS NECESIDADES 

Modelos y enfoques sobre la gestión estratégica de RRHH 

EL MODELO DE SCHULER DE LAS 5 PES 
Según el modelo existen 5 aspectos de los recursos humanos que afectan al
comportamiento de los individuos:
• Los principios de los RRHH: 
• Visión de los RRHH. 
• Las políticas de los RRHH 
• Directrices de Actuación 
• Los programas de los RRHH 
• Mantener el esfuerzo de cambio 
• Las prácticas de los RRHH 
• Liderazgo, Gestiones y operativas 
• Los procedimientos de los RRHH 
• Puesta en práctica de las actividades 

Enlaza las actividades de RRHH con las necesidades estratégicas de la empresa 

 Los principios: Fundamentos, cultura, valores. Como ve la organización el
componente humano, que papel representan  y como deben ser tratados y
gestionados. 
 Las políticas: Directrices de actuación respecto a las personas y permiten crear

programas y establecer practicas  basadas en las necesidades estratégicas de la

empresa. 
 Los programas: Actividades coordinadas, cuyo propósito es iniciar, difundir y

mantener los esfuerzos de cambio  estratégico que requieren las necesidades de la

empresa. 
 Las prácticas: Van dirigidas a todos los empleados de la organización, dependiendo

del papel que desempeñen:  liderazgo (establecer la dirección, alinear a la gente,

motivar e inspirar a las personas y provocar cambios útiles), gestión (planificar, dirigir,
delegar, organizar y coordinar) u operario (se encarga de obtener el producto o prestar
el servicio).  Luego de determinar los papeles que juega cada uno, se llevan a cabo las
prácticas. 
 Los procedimientos: Son para abordar la cuestión de cómo determinar, formular y

poner en práctica todas estas  actividades de RRHH.  

El departamento de recursos humanos puede llevar a cabo las 5 pes, y efectuar la
gestión estratégica: ayuda a la  formulación y fijación de las necesidades estratégicas;
determina los principios de RRHH coherentes con las necesidades  de la empresa;
elabora e instaura políticas y programas de RRHH coherentes con la cultura y los
principios de la  organización; asegura que los procedimientos sean coherentes con
las demás actividades que se desarrollan. 

ENFOQUE DE DOLAN Y HARBOTTLE 

Este es un enfoque que intenta explicar la aparición de la gestión estratégica de los
RRHH y los factores que contribuyen  a aumentar su influencia. Estos son la influencia
estratégica, las relaciones estratégicas, y el control sobre el  procesamiento de la
información. 
La influencia estratégica supone que se haya dado la oportunidad de elaborar y
ampliar los objetivos y metas de RRHH en  forma coherente con los de la empresa. El
compromiso de la empresa y el apoyo del director general, contribuye a  explicar la
influencia de los directivos de RRHH. 
Esta influencia de los gerentes de RRHH, se manifiesta por las relaciones estratégicas
y el procesamiento de la  información. Las relaciones estratégicas implican la
innovación de los planeamientos, son prácticas que facilitan la  relación con los de la
alta dirección. La propuesta es que los departamentos de RRHH innovadores están en
una mejor  posición para influir estratégicamente. Así se puede obtener información y
poder, que se va a usar para influir  estratégicamente mediante la gestión de los
RRHH. 
Este modelo trata de explicar el alcance de la participación de los directores de RRHH
en los temas estratégicos de la  empresa. El papel que puede jugar el departamento,
depende de su capacidad para fluir, y de la valoración que de él haga  la alta
dirección. 

ENFOQUE DE LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 

Esta teoría establece los requisitos que un recurso debe cumplir para ser considerado
fuente de ventaja competitiva  sostenible:
 Debe añadir valor a la empresa. El mercado de trabajo es heterogéneo, las

capacidades y habilidades que cada una de  las personas pueden aportar son
distintas. La empresa no puede permanecer indigente al tipo de persona que
incorpora.  Ser raro, esto implica la dificultad de encontrar personas que garanticen
altos niveles de rendimiento  Inimitable. 
 No ser sustituible, debe ser un componente humano clave para la organización. La

idea es analizar los recursos y las  capacidades de las organizaciones como base
para la formulación de su estrategia. 
La idea final que propone esta teoría es que las organizaciones son diferentes entre si
en función de los recursos y  capacidades que tienen, a su vez, estos, tienen cada vez
mas un papel relevante en la estrategia y el beneficio de una  empresa es función de
las características del entrono y los recursos y capacidades de que dispone.

CÓMO EVALUAR LA ESTRATEGIA 

• Se han esbozado una serie de preguntas que con la práctica nos conducirán a
discriminaciones intuitivas  1.Se puede identificar la estrategia y se ha expuesto
claramente ya sea con palabras o en la práctica? 2.Busca la estrategia explorar
exhaustivamente cada OPORTUNIDAD en el entorno interno e internacional? 3.La
estrategia es coherente con la competencia y los recursos corporativos presentes y
previstos? 4.Son internamente consistentes las principales decisiones de la estrategia
y el programa de las políticas básicas que la  componen? 
5.El nivel de riesgo escogido ¿es factible en términos económicos y personales? 
6.Se acomoda la estrategia a los valores personales y aspiraciones de los directivos
clave? 
7.Es adecuada la estrategia al nivel deseado de contribución a la sociedad? 
8.Constituye la estrategia un estimulo claro al esfuerzo y compromiso de la
organización? 
9.Existen indicaciones rápidas de la respuesta de lo mercados y segmentos del mismo
a la estrategia? § Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y
relaciones causales. Los objetivos estratégicos  muestran aquello que se quiere
conseguir mientras que las relaciones causales son la explicitación de las relaciones
entre  objetivos 
§ No se trata de relaciones matemáticas, son relaciones intuitivas basadas en el
conocimiento de la organización y del  sector, así como en la experiencia. 
 Misión 
Valores 
Visión 
Estrategia 
Cuadro de mando integral 
Iniciativas estratégicas 
Objetivos personales 
RESULTADOS ESTRATEGICOS 
otivado y  capacitado 

GESTION DE CAMBIO 
¿Que entendemos por Cambio? Todo cambio debe interpretarse como un proceso,
con un punto de partida y de llegada, y  con una serie de herramientas, actividades y
requisitos asociados que permiten transformar un conjunto de entradas en  salidas,
después de atravesar una fase de transformación sistemática. 
Gestión estratégica de los recursos humanos 
Hay muchas definiciones sobre la gestión estratégica de recursos humanos, pero hoy
en día los dos elementos que la  distinguen con mayor claridad son: una concepción
como recurso determinante de la competitividad de las organizaciones  y la necesidad
de que exista un ajuste entre la gestión de RRHH y la estrategia empresarial. 
Entonces se puede definir diciendo que son todas las actividades que afectan al
comportamiento de las personas a la hora  de formular e implantar las estrategias de
la empresa. 

Hay seis principios fundamentales para la gestión estratégica de RRHH 

1.La empresa debe tener definida una estrategia general e identificadas las
dimensiones de los recursos humanos que le  son relevantes. 
2.durante la elaboración de la estrategia general deben tomarse en consideración e
incorporarse en la discusión las  dimensiones de los recursos humanos. 
3.deben existir vínculos eficaces entre las áreas funcionales y la dirección de recursos
humanos, para garantizar la  integración de intereses del factor humano en el proceso
de toma de decisiones de la organización. 4.la organización debe establecer
responsabilidades de gestión de los recursos humanos a todos los niveles. 5.las
iniciativas de gestión de los recursos humanos, deben ser pertinentes para las
necesidades de la empresa. 6.deben analizarse el entorno social, el político, el
tecnológico y el económico en los que la empresa desarrollara su  actividad.

ANALISIS DE IMPACTOS-ESTRATEGIA: Identificar y analizar los impactos

organizacionales de la empresa  correspondientes a los cambios de procesos (los más
críticos) a través de las siguientes dimensiones: TECNOLOGIA ESTRUCTURA
ORGANIZACIÓN-PERSONAS-PROCESOS 

METODOLOGIA 
Procesos 
Temas que deben ser considerados en la identificación: 
• La manera de realizar la tarea. 
• Las diferencias entre la forma de trabajar actual y la futura. 
• Con la nueva solución. ¿existirán nuevas tareas? 
• Tareas que serán eliminadas, transferidas o alteradas. 
• El nuevo proceso ¿afecta la forma como las decisiones
gerenciales son tomadas? ¿De que forma? • ¿Hay necesidad de
crear alguna norma o procedimiento para el entendimiento de lo
proceso? Personas 
Temas que deben ser considerados en la identificación: 
• ¿Quien es el responsable de la operación impactada? 
• ¿Cómo impacta en los perfiles actuales la implantación de los
nuevos procesos corporativos? • ¿Qué tipo de conocimientos
serán necesarios para el nuevo ambiente? 
• Para que los nuevos procesos sean operados con éxito.
¿Serán necesarias nuevas habilidades? • Existen cambios en
la forma como las personas trabajan, se relacionan, etc. 
• Ejecución de las tareas en el nuevo ambiente ¿Hay nuevos involucrados? 

Estructura organizacional 
Temas que deben ser considerados en la identificación: 
• ¿Qué unidades organizacionales serán impactadas?  
• Áreas responsables por la realización de cada una de las operaciones 
• ¿Cómo afectan a las actuales atribuciones y responsabilidades
de las áreas los nuevos procesos?  • Los nuevos procesos
¿modifican la estructura la toma de decisiones en las áreas
impactadas? • ¿Algún proceso prevé la centralización o
descentralización de datos o informaciones? 

Tecnología 
Temas que deben ser considerados en la identificación: 
• ¿El nuevo ambiente tecnológico es muy diferente al actual? Hay cultura acerca del
nuevo ambiente?  • ¿Existe la necesidad de adquirir nuevos equipos como
ordenadores, impresoras, scanners para digitalización de  documentos? 
• Es necesario evaluar las capacidades de los equipos existentes, memoria,
procesadores, etc. • ¿Como será la transición entre la tecnología actual y la futura?
¿Será inmediata? ¿Carga inicial de datos, migración,  histórico? 
• ¿Hay sistemas que serán descontinuados o remplazados? ¿Para cuál
operaciones? ¿Cuál es ese sistema? • ¿Existe la necesidad de crear algún
soporte especifico para atender la nueva aplicación o proceso de negocio?
CÓMO ENTENDEMOS LA ESTRATEGIA 

Conocimiento explicito 
Es el que sabemos que tenemos y somos  plenamente concientes cuando lo
ejecutamos, ya  que se encuentra estructurado y a veces  esquematizado. Es
el que se encuentra  documentado en procedimientos, documentación 
digital, etc. 
DESCIPCION DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES 
Conocimiento tácito 
Es aquel que tenemos incorporado o almacenado en nuestra  mente y es difícil de
explicar. Se encuentra desarticulado y lo  implementamos y ejecutamos de una
manera mecánica sin  darnos cuenta de su contenido (ejemplo: cómo andar en 
bicicleta).  

• Son “el conocimiento que existe en la organización para crear

ventajas diferenciales”  • Son “las capacidades de los empleados de
la compañía para satisfacer las necesidades de los clientes” •
Incluyen: conocimientos de la fuerza de trabajo, liderazgo, capacidad
de trabajo en equipo, etc.
 CULTURA 
• Refleja las actitudes y conductas predominantes que caracterizan el
funcionamiento de un grupo u organización. • La cultura puede ser una barrera
o una facilitadora de la implementación de la estrategia • El cuadro que sigue
muestra los objetivos más comunes de cambio cultural 

ALINEAMIENTO 
• Asegurar que todos los empleados comprendan la estrategia 
• % de empleados que pueden identificar las prioridades de la
organización 
• Reforzar el rumbo estratégico / alinear esfuerzos 
• % de empleados con objetivos atados a los objetivos
• Crear una fuerza de trabajo
motivada y capacitada • %
de empleados con
compromiso personal
RESULTADOS FINALES
DESEABLES 

Practicas éticas y  

socialmente responsables 
Productos o servicios  competitivos y de calidad 
Desarrollo y calidad de  vida en el trabajo 

Personas Organizaciones 
Sociedad 

EL PLANEAMIENTO SEGÚN STONER Y FREEMAN 

...”sin planes, los administradores no pueden organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea  clara de qué es lo que necesitan para
organizar. Sin un PLAN, no pueden DIRIGIR con confianza o esperar que otros los 
sigan. 
(…) 
Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades
de lograr sus metas, o de saber  cuando y dónde se están desviando del camino” 
• Las organizaciones presentan distintos grados de planeamiento, según la conducción,
el tipo actividad que  desarrollen, el tamaño, su cultura interna, la situación del
contexto y su propia realidad, motivos condicionantes para  generar las necesidades
de PLANES, PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS. 

LO ESENCIAL ES QUE, POR LO MENOS, EXISTA UN GRADO DE PLANIFICACIÓN

QUE EVITE EL COSTO DE  ACTUAR EN FORMA IMPROVISADA

Unidad 6: Estructura y procesos de la Organización 

Estructura de una organización: definida como suma total de las formas en
que su trabajo  es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su
coordinación entre las tareas.  ¿Cómo debiera ser diseñada? Los elementos
de la estructura deben ser seleccionados  para lograr una consistencia
interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la  situación de
la organización. El diseño de una estructura orgánica efectiva parece 
involucrar la consideración de pocas configuraciones básicas.  

Coordinación en CINCO 
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: división del
trabajo en distintas  tareas, y el logro de la coordinación entre esas tareas.
La coordinación involucra varios  recursos → mecanismos coordinadores,
explican las maneras fundamentales en que  las organizaciones coordinan
su trabajo: 

✓ Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de 
comunicación informal. El control del trabajo descansa en manos de los que
lo  efectúan. El ajuste mutuo es usados en organizaciones simples (ej. dos
personas en  un taller de cerámica). 
✓ Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que
toma la  responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones
para ellas y  supervisando sus acciones. Se emplea en estructuras
medianas (ej. equipo de fútbol,  el ajuste mutuo no es suficiente para
coordinar el equipo, se nombra un líder de  campo, que conduce el trabajo
mediante jugadas). 
✓ Estandarización: la coordinación se da antes de comenzar con el
trabajo (ej.  operarios de línea de ensamble, o cirujanos de un hospital, no
necesitan preocuparse  de coordinar con sus colegas en circunstancias
comunes). Existen tres formas básicas  de lograr la estandarización: 

▪ Estandarización de los procesos de trabajo: los procesos son

estandarizados  cuando los contenidos del trabajo están especificados o
programados (ej.  instrucciones de armado de un juguete).

▪ Estandarización de producciones del trabajo: las producciones son 

estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado (ej. dimensiones del
producto, o del desempeño).  

▪ Estandarización de las entradas al trabajo: a veces ni trabajo ni

producción  pueden ser estandarizados. La solución es estandarizar al
trabajador que llega al  trabajo. La destreza (conocimientos) son
estandarizados cuando está especificado  el tipo de capacitación que se
requiere para efectuar el trabajo. La estandarización de la destreza controla
y coordina el trabajo (ej. un anestesista y un cirujano en  una sala de
operaciones, no necesitan comunicarse. En virtud de su capacitación,cada
uno sabe qué esperar del otro). 

A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicados, los

medios preferidos  de coordinación parecen desplazarse desde el ajusto
mutuo hacia la supervisión directa o  estandarización (tanto de procesos
como de producciones, o destreza). A medida que el  grupo aumenta, se
vuelve más difícil de coordinar informalmente. Surge la necesidad de 
liderazgo. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos 
coordinadores, ya que no pueden existir sin liderazgo ni comunicación
informal. 

Organización en CINCO partes 

Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de
flujos y para  definir las interrelaciones entre las distintas partes. Se
diferencian cinco partes que las  componen: 

✓ Núcleo operativo: Operarios. Base de la organización donde se ejecuta

el trabajo  básico de producir productos y brindar servicios. Corazón de toda
organización que  produce la producción esencial. Los operadores realizan
4 funciones: 

1. Aseguran los insumos para la producción. 

2. Transforman los insumos en producción. 
3. Distribuyen las producciones.  
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación
y producción. 

Miembros: agentes compradores; operarios de máquinas; armadores;

vendedores;  transportadores; etc. 

✓ Cumbre estratégica: personas encargadas de la responsabilidad general

de la  organización. Director general; gerentes de alto nivel; aquellos que
suministran apoyo  directo a alta gerencia (secretarios, asistentes). La cumbre
está encargada deasegurar que la organización cumpla su misión de manera
efectiva, también que  satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de
otra forma tengan  poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de
obligaciones: 

1. Supervisión directa hacia toda la organización, en tanto prime este

mecanismo  coordinador. Gerentes asignan recursos, emiten órdenes de
trabajo, autorizan  decisiones importantes, resuelven conflictos, nombran
personal, etc. 
2. Administración de las condiciones fronterizas de la organización,
desarrollando  contactos, negociando acuerdos, cumpliendo con
obligaciones de ceremonial  para recibir clientes importantes, etc. 
3. Desarrollo de la estrategia de la organización, que es la fuerza
mediadora  entre organización-ambiente. 

El trabajo en este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y

estandarización, y  ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El
ajuste mutuo es el mecanismo  preferido de coordinación entre gerentes.
Supervisan a la línea media. 

Miembros: directorio; presidente; comité ejecutivo; staff del presidente; etc. 

✓ Línea media: cadena de gerentes con autoridad formal, unen cumbre

con núcleo. La  cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto (como capataces de  plata), quienes tienen autoridad directa sobre
los operarios. En la medida que una  organización se agranda, necesita de
esta cadena de gerentes. Dado que existe cierto  límite en la cantidad de
operadores que puede supervisar un gerente, se construye  una jerarquía
organizativa → a medida que un supervisor es puesto a cargo de una 
cantidad de operadores para formar una unidad, otro gerente es puesto a
cargo de  una cantidad de estas unidades para formar una unidad de mayor
nivel. 
El gerente de línea recoge información retroalimentada (feedback) en el
desempeño de su  unidad, y pasa parte de ésta a los gerentes por encima
de él. También interviene en la  corriente de decisiones, algunas requieren
autorizaciones, algunas las trata el mismo  gerente. Cada gerente de línea
media debe mantener contactos de enlace con otros  gerentes analistas.
Supervisa al núcleo operativo y reporta a la cumbre estratégica. Se 
encarga de formular la estrategia de su unidad, asignar recursos, elaborar
reglas y planes,  implementar proyectos. 

Miembros: vice-presidente de operaciones; vice-presidente de marketing;

gerentes de  planta; gerentes regionales de ventas, etc.

✓ Tecnoestructura: analistas (y su staff de apoyo). Sirven la organización afectando

el  trabajo de otros. Están fuera de la corriente operacional (pueden diseñarla,
planearla,  cambiarla, capacitar, pero no operan ellos mismos). Los analistas son los
encargados  de la adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio
ambiental, y  también se encargan de controlar, estabilizar y estandarizar los
esquemas de  actividad. Se distinguen tres tipos de analistas de control: 

1. Analistas de estudio de trabajo. Estandarizan procesos (ej.

ingenieros ind.). 
2. Analistas de planeamiento y control. Estandarizan producciones, (ej.
ingenieros  de control de calidad). 
3. Analistas de personal. Estandarizan destreza. 

Miembros: investigaciones operativa; capacitación de personal;

programación de  producción; planeamiento estratégico; etc. 

✓ Staff de apoyo: unidades especializadas para suministrar apoyo a la

organización  fuera de su corriente de trabajo operacional. Asesora o brinda
apoyo sin tener  contacto con el producto o servicios que la empresa
elabora o produce. Suministran  servicios específicos, independientemente
del núcleo operativo principal. Las unidades  de apoyo pueden ser
encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de  los
receptores de este servicio. Muchas unidades de apoyo son mini-
organizaciones  (ej. consultoras) que cuentan con sus equivalentes propios
de núcleo operativo. 

Miembros: consejo legal; relaciones públicas; relaciones industriales; cafetería; etc. 

Diagrama de las cinco partes:

Organización formal: estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente  organizada. Debe ser flexible y dar lugar a la discrecionalidad,
la ventajosa utilización del  talento creativo y el reconocimiento de los
gustos y capacidades individuales. No  obstante, en una situación grupal,
los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia  metas grupales y
organizacionales. 

Organización informal: conjunto de actividades personales sin un

propósito común  consciente, aunque favorable a resultados comunes. Red
de relaciones personales y  sociales no establecidas por la organización
formal (no aparecen en el organigrama) pero  que surquen
espontáneamente de la asociación entre las personas, llegando a contribuir 
en el cumplimiento de las metas organizacionales.
División organizacional: 

→ El Departamento: unos de los aspectos de la organización es el

establecimiento de  departamentos., son un área, división o sucursal en
particular de una organización sobre  la cual un administrador posee
autoridad respecto del desempeño de actividades  específicas. Un dpto.
puede ser la división de producción, dpto. de ventas, la sucursal de  

Departamentalización 

La departamentalización sirve para asignar las tareas y dividirlas en grupos

de trabajo  diferentes. La agrupación de actividades y personas en
departamentos permite, en teoría,  que las organizaciones crezcan en un
grado indeterminado. No existe un modelo uno de  departamentalización
aplicable a toda organización. La elección del patrón depende de la 
situación dada y de la percepción de administradores en cuanto a aquello
que habrá que  rendirles mejores resultados en la situación a la que se
enfrentan. 

TIPOS de departamentalización: 

❖ Por números simples: consiste en contar las personas que habrán de

desempeñar  los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un
administrador. El éxito de  sus empeños depende únicamente del número
de personas involucradas. La utilidad de este recurso organizacional ha
disminuido conforme un nuevo siglo sucede al  anterior. A menudo los
grupos compuestos por personal especializado son más  eficientes que los
meramente basados en números. Solo resulta útil en el nivel más  bajo de la
estructura. 
❖ Por tiempo: agrupación de actividades con base en el tiempo, debido a
que jornada  laboral no es suficiente para cumplir con las tareas diarias. La
existencia de turnos de  trabajo es común en muchas empresas. Este tipo
de dep. puede hallarse en  hospitales. Ventajas: es factible poner en
marcha procesos que no pueden  interrumpirse, puesto que requieren de un
ciclo continuo; a algunas personas les  resulta conveniente trabajar de
noche; se prestan servicios las 24 horas, como en los  hospitales.
Desventajas: cabe la posibilidad de que durante el turno nocturno no se 
ejerza la debida supervisión. Este modelo resiente los efectos del factor
fatiga. La  existencia de varios turnos puede causar problemas de
coordinación y comunicación. El pago de horas extras puede elevar los
costos. 
❖ Por función empresarial: las funciones empresariales básicas son la
producción (bien o servicio), venta (hallazgo de clientes, pacientes,
estudiantes, dispuestos a  aceptar el servicio), y financiamiento (obtención,
cobro, resguardo y gasto de los  fondos de la empresa). No en todos los
organigramas aparecen estas mismas  denominaciones funcionales. La
departamentalización funcional es la base de uso  más común para la
organización de actividades y se halla presente en algún nivel de  la
estructura organizacional de casi todas las empresas. La coordinación de 
actividades se logra mediante reglas y procedimientos varios de los
aspectos de la  planeación. Ventajas: se simplifica la capacitación, se
cuenta con medios para un  riguroso control desde la cima, se mantiene el
poder y prestigio de las funciones  principales. Desventajas: se resta
énfasis a los objetivos generales, se reduce la  coordinación entre
 funciones, lenta adaptación a nuevas condiciones y se limita el  desarrollo
de gerentes generales. 
❖ Geográfica: es común en empresas que operan en regiones geográficas
extensas,  puede ser importante que las actividades que se realizan en un
área o territorio  determinado se agrupen y asigne a un administrador. Las
empresas recurren a este  método cuando en zonas geográficas diferentes
se realizan operaciones similares.  Ventajas: se delega responsabilidad a
niveles inferiores, énfasis en mercados y  problemas locales, se mejora la
coordinación en una región, mejor comunicación  directa con los intereses
locales. Desventajas: se requiere de más personas con  capacidad de
gerente general, se complica el problema del control por parte de la alta 
dirección.

❖ Por tipo de clientes: es común en diversas empresas, se agrupan las tareas según el  interés
del cliente. Los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las  actividades.
Ventajas: se alimenta la concentración en las necesidades de los  clientes, se hace
sentir a los clientes que cuentan con un proveedor compresivo.  Desventajas: puede
dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los
clientes, se requiere de administradores y equipo de soporte  expertos en problema de
los clientes. 

Por procesos: se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un  departamento o

con determinado equipo. Supone la reunión en un mismo punto de  personas y
materiales para el cumplimiento de una operación en particular. Ventajas: se obtiene
ventajas económicas, se usa tecnologías específicas, se utilizan  habilidades
especiales. Desventajas: se dificulta la coordinación de departamentos, la 
responsabilidad de las utilidades recae en la cima.

Por productos: ha cobrado importancia en empresas de gran escala. Permite a la  dirección
general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las  funciones de
manufacturas, ventas, servicios e ingeniería relativas a determinado  producto o línea
de productos. Ventajas: se concentra atención y esfuerzos en una  línea de productos.
Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades,  conocimientos. Permite el
crecimiento y diversidad de productos y servicios. Se  mejora la coordinación de
actividades funcionales. Desventajas: se requiere de más  personas con habilidades
de gerente general, se dificulta el mantenimiento de  servicios centrales económicos. 

❖ Por proyectos/matricial: organización matricial o de rejilla, también conocida como  adm. de

proyectos o productos. No necesariamente implica por sí misma una rejilla o  matriz.
La esencia de la organización matricial es la combinación en la misma  estructura de
los patrones de departamentalización funcional y de proyectos o  productos. Esta
modalidad es común en áreas de ingeniería e investigación y  desarrollo. Los
miembros especializados crean un proyecto, lo llevan a cabo y lo  culminan. Lo
desarrollan y se reúnen de manera eventual. Una vez culminado el  proyecto vuelven a
sus puestos de trabajo. Cuando la eventualidad trascurre de  manera habitual, se pasa
a una ORGANIZACIÓN MATRICIAL, debido al interés del  cliente y compañías por los
resultados favorables de dichos proyectos. Ventajas: orientación a resultados finales,
se mantiene la identificación profesional, interacción  con otras áreas. Desventajas:
conflictos entre administradores funcionales y de  proyectos, compiten entre sí por la
obtención de recursos limitados. Desequilibrio de  autoridad y poder. Necesidad de
abundantes y prolongadas reuniones.

❖ Unidades estratégicas de negocios: recurso organizacional. Son pequeñas  empresas

establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y  manejo de
 cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad  empresarial
independiente. El principal beneficio que confiere una UEN es la certeza  de que un
producto de una gran compañía no se perderá entre sus otros productos.  Esta
modalidad permite que un administrador concentre su atención en la producción  de un
producto o línea de producto. 

No existe un método único de departamentalización. Los administradores

deben  determinar cuál es mejor partiendo de la situación en la que se
encuentran: labores a  realizar, modo en que se deben llevar a cabo,
individuos involucrados y sus  personalidades, tecnología a emplear,
usuarios a los cuales atender y demás factores  internos y externos. La
departamentalización no es un fin en sí misma, sino un método de 
organización de actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada
método tiene  ventajas y desventajas. 

→ Autoridad y poder: El poder es la capacidad de los individuos o grupos

de inducir o  influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
La autoridad en una  organización es el derecho propio de un puesto (y por
lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas. Se trata  de un tipo de poder, pero
poder en el marco de una organización. 

→ Bases de poder: existen muchas bases de poder, pero la propia de una

organización  es el poder legítimo. Emerge normalmente de un puesto y se
deriva del sistema cultural  de derechos, obligaciones y deberes, con
fundamento en el cual un “puesto” es aceptado  como “legítimo” por los
individuos. En empresas privadas, la autoridad de un puesto  procede de la
institución social de la propiedad privada. En el gobierno, tal autoridad 
procede de la institución del gobierno representativo. 

El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o

grupo → poder del  conocimiento (ej. médicos, abogados), que permite
influenciar en base al respeto que se  les tiene en virtud de sus
conocimientos especializados. 

El poder también puede existir como poder de referencia, como la

influencia que pueden  ejercer personas o grupos dado que los demás
creen en ellos y sus ideas.  Adicionalmente, el poder puede ser también
producto de la capacidad de una persona  para otorgar recompensas.

El poder coercitivo es otro tipo de poder. Es el poder de castigar, ya se despidiendo a

unsubordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. 

Si bien la autoridad es una org. es el poder para ejercer discrecionalidad en

toma de  decisiones, se deriva del poder del puesto. Cuando se habla de
autoridad en un contexto  administrativo, se hace referencia al poder que
otorga un puesto. 

→ Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos

de todos los  niveles de la organización tienen el poder para tomar
 decisiones sin tener que requerir la  autorización de sus superiores.
Quienes se hallan directamente relacionados con una  tarea son los más
indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que 
poseen las aptitudes requeridas para ello. Al igual que la delegación, el
empowerment es  una cuestión de grado. Implica que empleados y equipos
acepten la responsabilidad de  sus acciones y tareas. El poder debe ser
igual a la responsabilidad.  

Razones de interés del empowerment: competitividad global, la necesidad

de responder  rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y
la exigencia de mayor  autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada
vez mejor preparada. 

El empowerment de subordinados significa que los superiores tienen que

compartir su  autoridad y poder con sus subordinados. La participación de
los empleados produce, en  ellos, sensación de pertenencia, realización y
autoestima. El empowerment se debe basar  en la confianza mutua,
sustentada de correcto flujo de información pertinente para el  desarrollo de
las tareas, que deben ser otorgadas a personas competentes. 

→ Conceptos de línea y staff: las funciones de línea son las que tienen
un impacto  directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las
funciones de staff son  aquellas que contribuyen a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia a favor del  cumplimiento de tales objetivos.
preciso es que se trata de una cuestión de relaciones. La autoridad de
línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto
se da en todas las organizaciones como una escala → principio escalar:
cuanto más  clara sea la línea de autoridad, tanto
Un concepto de línea y staff más  más clara será la responsabilidad de toma de 
decisiones y más efectiva la comunicación organizacional. De este principio se
desprende  que la autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa  sobre un subordinado. La naturaleza de staff es de asesoría. Su
función es realizar  investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

Ciertos autores conciben línea y staff como tipos de departamentos, pero línea y staff se 
distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. (ej. el dpto. de 
Relaciones Públicas se puede concebir como dpto. de staff dad su función de brindar 
asesoría a altos ejecutivos, sin embargo en ese dpto. existen relaciones de línea).
Línea y  staff se caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de las
actividades  departamentales. 

→ Descentralización de la autoridad: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma  de

decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la
delegación:  en la medida en que no se delega autoridad, se la centraliza. En toda org.
hay cierto  grado de descentralización. No existe de forma absoluta, ya que
administradores  perderían condición como tales. Centralización y descentralización
son tendencias. 

Tipos de centralización: 
 ▪ Centralización del desempeño: concentración geográfica. Característica
de, por ej,  una compañía que opera en un solo lugar. 

▪ Centralización departamental: concentración de actividades

especializadas en un  dpto. por ej. el mantenimiento de una planta puede
ser responsabilidad de un dpto. 

La descentralización es algo más que delegación, es reflejo de la filosofía

de una  organización y de su dirección. Supone la cuidadosa selección de
cuáles decisiones  desplazar a niveles inferiores y cuáles otras retener en la
cima, el establecimiento de  políticas que orienten la toma de decisiones. 

❖ Organigrama: indica las relaciones entre sí de los distintos

departamentos a lo largo  de las principales líneas de autoridad. Tienden a
acentuar la conciencia de la gente  respecto de su condición superior o
inferior. En un organigrama se trazan únicamente  las líneas de autoridad
para la toma de decisiones, en ocasiones basta con elaborarlo  para
detectar inconsistencias y complicaciones y proceder a su corrección. Los 
organigramas están sujetos a importantes limitaciones, en ellos aparecen
únicamente  las relaciones formales de autoridad y se omiten las muy
significativas relaciones  informales y de información. Sería interesante que
en un organigrama contuviera  líneas de diferentes grosores que señalen
los diversos grados de autoridad. Otra  dificultad, es que los individuos
pueden confundir las relaciones de autoridad con  categoría.

❖ Descripciones de puesto: todos los puestos administrativos deben definirse. En una  buena
descripción del puesto se informa a todos los interesados acerca de las 
responsabilidades del ocupante. En ella se enuncian la función básica del puesto, las 
principales áreas de resultados finales de las que es responsable el respectivo 
administrador y las relaciones de reporte implicadas. Se precisa así mismo la 
autoridad del puesto. 

La descripción de puestos posee muchos beneficios → mediante el análisis

de puestos,  es posible mostrar deberes y responsabilidades e identificar
áreas de superposición o  descuido de ciertos deberes; ofrecen orientación
para la capacitación de nuevos  administradores, la determinación de los
requisitos que deben cumplir los candidatos a un  puesto y el
establecimiento de niveles salariales. 

→ PRINCIPIOS básicos de organización: son verdades de aplicación general. Su

naturaleza da  criterios esenciales para la organización eficaz: 

Propósito de la organización: 

1. Principio de unidad de los objetivos: una estructura es eficaz si permite que el

personal  contribuya al cumplimiento de los objetivos. 
2. Principio de eficiencia organizacional: una org. es eficiente si está estructurada
para  contribuir al cumplimiento de los objetivos empresariales. 

-Causa de la organización: 

3. Principio del tramo de administración: en todo puesto administrativo hay un

límite al  número d personas que un individuo puede administrar eficazmente. 
-Estructura de la organización: autoridad 

4. Principio escalar: cuando más clara sea la línea de autoridad del máximo
puesto  administrativo, más clara será la responsabilidad de toma de decisiones. 
5. Principio de delegación por resultados esperados: la delegación debe ser la
adecuada  para garantizar la capacidad de cumplir los resultados esperados. 
6. Principio de responsabilidad absoluta: la responsabilidad de subordinados
para con sus  superiores es absoluta. 
7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad: la responsabilidad sobre
las  acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada por la autoridad
delegada. 
8. Principio de unidad de mando: entre más completa la relación individuo-un
solo superior,  menor será el problema de instrucciones contrapuestas. 
9. Principio de nivel de autoridad: las decisiones bajo la autoridad de cada
administrador  deben ser tomadas por éste, no remitidas a niveles superiores.

-Estructura de la organización: departamentalización de las actividades 

10. Principio de definición funcional: cuanto más clara la definición de

resultados  esperados, mayor será la comprensión de las relaciones de autoridad e
información. 

-Proceso de organización: 

11. Principio de equilibrio: la aplicación de principios y técnicas debe ser

equilibrada para  garantizar la eficacia gral. de la estructura. 
12. Principio de flexibilidad: mientras más medidas se tomen en pro de la
flexibilidad de una  estructura, ésta podrá cumplir más adelante su propósito.  
13. Principio de facilitación del liderazgo: entre más permitan una estructura
organizacional  y la delegación de autoridad que los administradores diseñen y
conserven condiciones  propicias para el alto desempeño, más contribuirán
aquéllas en favor de las habilidades de  liderazgo de los administradores