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Actividad 2: Análisis de la equidad externa de la

empresa. Laboratorios Badalona

Objetivos

A través de esta actividad podrás entender el procedimiento para el benchmarking

salarial, los mecanismos de análisis de la Equidad externa de una empresa, sus
ventajas y la información que se puede obtener para mejorar la calidad en la toma
de decisiones en materia retributiva.

Descripción de la actividad y pautas de elaboración

Como verás, el análisis de la equidad externa de una empresa como L.B. sigue un
procedimiento que iremos desgranando hasta disponer de la información necesaria
para poder realizar el análisis, momento en el cual empieza verdaderamente
nuestro trabajo como responsables de compensación. La parte técnica preliminar,
sin embargo, es imprescindible para que la información sea la adecuada y nos sirva
a modo de base fiable para la toma de decisiones.

Información básica sobre Laboratorios Badalona

L.B. es una empresa centenaria, familiar y tradicional del sector farmacéutico

en la que trabajan 200 personas, con un total de 23 puestos de trabajo
distintos. Las personas que trabajan en LB desempeñan su labor
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principalmente en las áreas científico-médica, producción, comercial e
investigación y desarrollo (I+D).

La sede de la compañía se ubica en Barcelona, produciendo anualmente más

de 15 millones de unidades de medicamentos al año, de los que el 75 % se

Actividades 1
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exportan al resto del mundo, siendo la facturación del último año de 95

millones de euros.

La compañía ha crecido mucho de la mano de su actual director general (hijo

del fundador, economista de formación, con un máster de Dirección
Comercial), que considera las ventas el pilar esencial de la empresa, lo que ha
provocado siempre cierto malestar entre la plantilla que considera al personal
de las áreas de marketing y comercial unos privilegiados.

También en el área de administración está el clima enrarecido con la entrada

de un joven y brillante controller, compañero de promoción de Bofill, que es
quien dirige actualmente el área, y también por la incorporación de un joven
responsable de procesos con poco trabajo pero también llamado Bofill.

Los investigadores, con Pere Bofill, hermano de Josep dirigiendo el área de

I+D, son otro colectivo que se siente maltratado considerando que aportan un
gran valor a la compañía que no se ve correspondido salarialmente, lo que ha
provocado el éxodo de los mejores y una rotación anual creciente de este
importante colectivo de más de treinta personas, que reivindican ser el
verdadero valor de la empresa y ven cómo la fuerza comercial, que se
beneficia de la calidad de sus productos, está mucho mejor tratada en ese
aspecto.

Ante este mal clima, la empresa decidió contratar los servicios de una
empresa consultora de RR. HH. para realizar el mapa salarial de la empresa
con base en un estudio de equidad externa, y es precisamente ese estudio la
base de esta actividad que iremos construyendo paso a paso.

Una vez que tengas claras las respuestas, responde a las preguntas en la
plataforma, no en el documento. Solo tendrás un intento. Una vez que la
envíes, se dará por cerrada. Tu puntuación y las respuestas correctas se
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(UNIR) cuando finalice el periodo de entrega de la tarea.

Actividades 2
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1. Para realizar el estudio de equidad externa, necesitaremos una base de

datos que deberemos seleccionar previamente con el siguiente criterio:
a. La BBDD que tenga un número mayor de registros salariales en España.
b. La que contenga datos del sector de actividad farmacéutica en España.
c. La que contenga más datos del sector farmacéutico en Europa.
d. Una base de datos abierta en Internet, con máximos, mínimos y medios
que será suficiente y será más económica.

2. Una vez determinado el criterio general para la selección de la base de datos

más adecuada, elegiremos una con el siguiente criterio específico:
a. Una base de datos que. además del sector farmacéutico en general en
España, contenga datos de la zona de Barcelona (Cataluña).
b. La que sea más económica. siempre que contenga un mínimo de 100
datos salariales sobre cada puesto.
c. La más cara porque siempre hay una relación calidad precio.
d. La que contenga un mayor número de puestos distintos del sector
aunque no corresponda a la zona geográfica de Cataluña o España.

3. Una vez determinada la BBDD que vamos a utilizar, hay que concretar el
posicionamiento concreto de cada puesto de trabajo respecto al mercado:

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a. El posicionamiento adecuado de cada puesto siempre será la media de

mercado.

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b. El posicionamiento adecuado siempre estará entre el primer cuartil y la

media.
c. El posicionamiento adecuado siempre estará entre la media y el tercer
cuartil.
d. El posicionamiento adecuado dependerá de la estrategia de retención y
fidelización adecuada a cada uno de los puestos.

4. Una vez determinada la BBDD que vamos a utilizar, hay que concretar el
posicionamiento concreto de cada puesto de trabajo respecto al mercado
con las siguientes consideraciones:
a. Salarios por encima del noveno decil o por debajo del primer decil están
fuera de mercado y no pueden ser considerados.
b. El posicionamiento debe ser siempre el mismo para todos los puestos de
trabajo.
c. Los puestos más estratégicos deberían estar pagados cerca del tercer
cuartil o incluso algo más en casos específicos.
d. Los puestos de trabajo más commodity nunca se pueden pagar por
encima de la media del mercado.

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5. Para comparar los salarios de la empresa con los salarios de mercado, se

utilizarán los datos salariales de L.B. en cada puesto de trabajo y se
compararán con los datos salariales obtenidos de la base de datos, primero
con los salarios fijos y más adelante (no lo haremos, aquí aunque el
procedimiento es parecido) con los salarios totales:

Y una vez construidos los gráficos de Equidad utilizando la hoja de cálculo:

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Nos preguntamos por dónde empezamos el análisis:

a. Empezaremos por aquellos puestos cuyo posicionamiento respecto al
mercado esté muy por debajo del posicionamiento debido, por ejemplo
el recepcionista.
b. O por aquellos puestos que estén muy por encima del posicionamiento
adecuado, como el contable o el jefe de administración de ventas.
c. Empezaremos por aquellos puestos más estratégicos y peor pagados
respecto al mercado para evitar la rotación, como el responsable de
sistemas o el de producción.
d. Empezaremos siempre por los puestos de ventas porque son los que
aportan la actividad a la empresa y los que le preocupan al nuevo
Director general.

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6. Siguiendo con nuestro análisis y a la vista del gráfico de equidad:

¿Qué conclusión global podemos sacar a la vista de los resultados?

a. Que, efectivamente, la empresa está beneficiando al área comercial con
relación al resto de departamentos.
b. Que Laboratorios Badalona tiene un nivel de equidad externa muy
adecuado y con pocos gaps.
c. Que hay inequidad, pero no podemos hacer nada ya que las diferencias
son muy grandes respecto al mercado en muchos casos.
d. Que lo primero que hay que hacer es bajar el sueldo al responsable de
I+D, al jefe de administración de ventas y al contable.

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7. Siguiendo con nuestro análisis y a la vista del gráfico de equidad:

A la vista de ese hecho, podemos afirmar que:

a. Hay que subir el técnico de planificación hasta el nivel del comercial.
b. Hay que congelar el salario del comercial al nivel del de planificación.
c. Habría que determinar el nivel de estrategia de cada uno de los dos
puestos, por medio de una valoración de puestos y, en función del
resultado, realizar un plan de ajuste en el sentido apropiado.
d. Siempre planificaremos ajustes a la baja en los casos más altos para
poder controlar mejor los costes salariales de L.B.

8. En cuanto a los puestos que están muy por encima del mercado, ¿cuál de las
siguientes acciones no sería correcta? (Ad-personam es un complemento
salarial que depende de la situación subjetiva y el carácter personal del
trabajador —idiomas, edad, antigüedad, singularidad, experiencia, etc. — y
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que es un concepto salarial consolidado):
a. Realizar un plan de ajuste por medio de un ad-personam o una
congelación salarial, determinando previamente cual sería el
posicionamiento correcto respecto al mercado (media, 3er cuartil…) y

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optando en los próximos años por otras consideraciones en materia de

compensación no estrictamente salariales.
b. Dotar de mayor contenido al puesto de forma que la nueva actividad
justifique el salario más alto que ya se está cobrando efectivamente.
c. Bajar el salario al nivel que se establezca de posicionamiento (por
ejemplo al tercer cuartil), que seguirá estando muy por encima del
convenio, pero nunca de golpe sino en varios ejercicios.
d. En casos de empleados cerca de la jubilación, implantar un ad-personam
considerando su salario como la suma del que tocaría para la posición
(media, cuartil…), más un ad-personam por la diferencia hasta el salario
real y esperar a su salida. El nuevo empleado que venga a ocupar el
puesto cobrará el salario establecido en el estudio de equidad sin el ad-
personam (porque era específico para el anterior ocupante) y todo esto
nos habrá servido para poner orden.

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