Estrategias Funcionales y Competitivas

AP127
DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Unidad 2
Estrategias Funcionales
Sesión 8
Objetivos
• Explicar cómo una empresa emplea las estrategias

funcionales para aumentar su eficiencia
funcionales para aumentar su calidad
funcionales para incrementar su innovación
funcionales para aumentar su capacidad de respuesta
al cliente
Facultad de Negocios UPC

2
Estudios Profesionales para Ejecutivos
Objetivos
• En esta sesión se examinan las estrategias funcionales,

esto es, aquellas dirigidas a mejorar la eficacia de las
operaciones de una compañía y, por ende, su capacidad
de acrecentar su eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de respuesta hacia los clientes.
• Es importante tener en cuenta las relaciones entre
estrategias funcionales, competencias distintivas,
diferenciación, bajo costo, creación de valor y rentabilidad
Hiil, Jones y Schilling

3
Objetivos
• Las estrategias distintivas conforman las estrategias funcionales que una

compañía puede adoptar, y si los gerentes las eligen de manera adecuada,
pueden acumular recursos y capacidades para mejorar las competencias
distintivas de la empresa.

4
Temas
Tipos de estrategias
Eficiencia y estrategias funcionales
Calidad y estrategias funcionales
Innovación y estrategias funcionales
Respuesta al cliente y estrategias funcionales

5
Tipos de estrategia
Tipos de Estrategia
 Especifica en qué negocios entra una compañía y en cuáles no.

 Qué desea hacer la compañía con dichos negocios y qué negocios
desechar.
Estrategia
Corporativa  Se basa en la misión y objetivos de la compañía.
Afecta a TODA la  Define los objetivos de la compañía y la manera de alcanzarlos.
empresa.
 Decide cómo diferenciarse, especializarse, ser líder en

Estrategia costos, etc.
Competitiva  Conjunto de acciones defensivas y ofensivas que
Afecta a las acciones comerciales. permiten alcanzar y mantener una posición
competitiva de la empresa en su sector.
 Decide cómo funcionan las cosas en la empresa a nivel de
Estrategia detalle.
Funcional  Tiene en cuenta principalmente a las áreas funcionales.
 Se basa en maximizar la productividad de los recursos de
Afecta a las formas operativas de hacer las cosas.
la empresa a nivel de cada Área Funcional.
Resumen de Estrategias
PENETRACIÓN DE
No se crece ni se decrece. Para ↑ Ventas por ↑de producción,
ESTABILIDAD consolidarse. MERCADO trabajadores, locales, horarios,
etc.
CONCENTRACIÓN DESARROLLO DE MERCADO Ingresar a nuevos mercados.
Nuevas características a
DESARROLLO DE productos actuales para ↑
PRODUCTO Ventas.
Hacia Adelante  Distribuidor.
CORPORATIVAS CRECIMIENTO INTEGRACIÓN VERTICAL Hacia Atrás  Proveedor.
HORIZONTAL Compra de competidores.
RELACIONADA (Concéntrica)
DIVERSIFICACIÓN
NO RELACIONADA
RELACIONADA (Horizontal)
↓ de costos y Reestructuración
REDUCCIÓN organizacional de menor escala. (Conglomerado)
RENOVACIÓN Nuevos productos a
RECUPERACIÓN ↓ de costos y Reestructuración nuevos mercados.
organizacional a gran escala
Características únicas y Problemas Mayores.
DIFERENCIACIÓN diferenciales de los productos.
Enfoque en costos. Capacidad

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS LIDER EN COSTOS de ↓precio y ↑ margen.
Alta Especialización. Diferenciación o L.
ENFOQUE Costos para un Nicho.
VENTA / POST VENTA

COMERCIALES
MARKETING
FINANZAS
FUNCIONALES PRODUCCIÓN
OPERACIONES
LOGÍSTICA
R.R.H.H.
Eficiencia y estrategias funcionales
Eficiencia y economías de escala
Cómo se logra una eficiencia superior
• Eficiencia = productos/insumos
• Cuanto más eficiente es una compañía, menos insumos requiere
para elaborar un producto y, por lo tanto, menor es su estructura de
costos.
• Dicho de otra manera, una compañía eficiente tiene una
productividad elevada y, por ende, menores costos que sus rivales.
A continuación se exponen los pasos que pueden dar las
compañías en el plano funcional para aumentar su eficiencia y, con
ello, reducir su estructura de costos.

11
Definiciones
• Las economías de escala son reducciones de costos

unitarios que se obtienen cuando se producen grandes
volúmenes.
• Los costos fijos son los gastos que se deben hacer
para fabricar un producto, independientemente del
volumen de producción; entre los ejemplos más
conocidos se destacan los costos de alquiler de
instalaciones, pago de energía, de servicios de
comunicaciones, sueldos fijos, etc.

12
Economías y deseconomías de escala
El concepto de economías de escala se

ilustra en la figura, en la que se muestra
que cuando una compañía incrementa la
producción, los costos unitarios bajan.
Este proceso culmina en una producción
Q1 en la que se agotan todas las
economías de escala. Con producciones
mayores a Q1 una compañía puede tener
deseconomías de escala, las cuales
implican aumento de los costos unitarios
asociados con una producción de gran
escala. Las deseconomías de escala
ocurren sobre todo debido al aumento de
la burocracia en las empresas grandes y
las ineficiencias administrativas que
pueden resultar.
Source: Hill, C.W.L., Jones, G.R. & Stilling, M.A., Strategic Management: An integrated approach Facultad de Negocios UPC
13
Eficiencia y efectos del aprendizaje
Eficiencia y la curva de la experiencia
Definiciones
• Los efectos del aprendizaje son ahorros de costos que provienen de aprender
en la práctica. Por ejemplo, los trabajadores aprenden por repetición cuál es la
mejor manera de hacer una tarea; por lo tanto, la productividad laboral aumenta
con el tiempo y los costos unitarios se reducen a medida que los individuos
aprenden cuál es la manera más eficiente de llevar a cabo una tarea. Es
igualmente importante que la administración de las nuevas instalaciones fabriles
aprende con el tiempo cuál es el mejor método para manejar las operaciones. Por
consiguiente, los costos de producción bajan porque aumentan la productividad
laboral y la eficiencia administrativa. Compañías japonesas como Toyota se
distinguen porque han incorporado el aprendizaje como una parte central de su
filosofía de operaciones.

15
Eficiencia y efectos del aprendizaje
En términos de la curva de costo unitario de una

compañía, aunque las economías de escala
implican un movimiento a lo largo de la curva
(por ejemplo, de A a B en la figura), concretar los
efectos del aprendizaje representa un cambio
hacia abajo de toda la curva (de B a C en la
figura) a medida que tanto el trabajo como la
administración adquieren mayor eficiencia para
realizar sus tareas en todos los niveles de
producción. En términos contables, los efectos
del aprendizaje en un entorno fabril reducirán el
costo de los bienes vendidos como un
porcentaje de los ingresos, lo que permite a la
compañía obtener mayores rendimientos sobre
las ventas y sobre el capital invertido.

16
Definiciones
La curva de experiencia se refiere a la

disminución sistemática de la estructura
de costos y a las reducciones
consiguientes de los costos unitarios
que se ha observado ocurren en la vida
de un producto. De acuerdo con este
concepto, los costos unitarios de
manufactura de un producto cualquiera
se reducen en un monto característico
cada vez que se duplica la producción
acumulada (la producción acumulada
es el total que se ha fabricado de un
producto desde su introducción).

17
Eficiencia, sistemas flexibles de producción y personalización
masiva
Una idea central del concepto de economías de escala es que la mejor manera de
elevar la eficiencia y reducir la estructura de costos es a través de la producción en
masa de un producto homogéneo. En esta idea está implícito un equilibrio entre los
costos unitarios y la variedad de la producción. Fabricar una variedad mayor de
productos implica corridas de producción más breves, lo que equivale a no poder
materializar economías de escala y a tener costos más altos. Es decir, una amplia
variedad de productos le dificulta a una compañía aumentar su eficiencia productiva
para reducir sus costos unitarios. De acuerdo con este razonamiento, la manera de
aumentar la eficiencia y alcanzar una estructura de costos menor es limitar la
variedad de productos y elaborar uno estandarizado en grandes volúmenes

18
Eficiencia, sistemas flexibles de producción y personalización
masiva
Costos unitarios diversos: costos
derivados de la variedad de
producción
Esta idea de la eficiencia

productiva ha sido puesta en tela
de juicio con la llegada de las
tecnologías de manufactura
flexible. El término tecnología
de manufactura flexible (o
producción austera, como
también se le conoce) abarca
varias tecnologías fabriles cuyo
objetivo común es reducir los
tiempos de preparación de
maquinaria compleja, aumentar
el uso de máquinas mejor
programadas y acrecentar el
control de calidad en todas las
Se acuñó el término personalización masiva para referirse a la etapas del proceso de
capacidad de las compañías para conciliar mediante las tecnologías de fabricación.
manufactura dos metas que antes eran incompatibles: costos bajos y
diferenciación mediante la personalización de los productos.

19
Marketing y eficiencia
Marketing y eficiencia
La estrategia de marketing que adopte una compañía

puede tener un gran efecto en su eficiencia y estructura de
costos. La estrategia de marketing se refiere a la posición
que adopta una compañía con respecto a la fijación de
precios, promoción, publicidad, diseño de productos y
distribución. Algunas medidas que permiten lograr una
mayor eficiencia son bastante obvias. Por ejemplo, el
avance en la curva de experiencia para adelgazar la
estructura de costos se facilita con actividades enérgicas
de fijación de precios, promociones y publicidad, las cuales
son tareas de la función de marketing. Otros aspectos de la
estrategia de marketing tienen un efecto menos obvio pero
no menos trascendente en la eficiencia. Una cuestión
importante es la relación entre tasas de deserción de los
clientes, estructura de costos y costos unitarios.

21
Tasa de deserción de clientes
La tasa de deserción de clientes es el porcentaje anual

de los clientes de una compañía que desertan y se van
con la competencia. Los índices de deserción están
determinados por la lealtad de los clientes, lo que depende
de la capacidad de la compañía de satisfacerlos
plenamente. Como adquirir un cliente nuevo entraña
ciertos costos fijos de publicidad, promociones, etc., existe
una relación directa entre los índices de deserción y los
costos. Cuanto más retiene un cliente la compañía, mayor
es el volumen de ventas unitarias generadas por este para
compensar los costos fijos y menor es el costo unitario
promedio de cada venta. En consecuencia, la reducción
de los índices de deserción de los clientes permite a la
compañía alcanzar una menor estructura de costos.

22
Manejo de materiales y eficiencia
El aporte del manejo de materiales (logística) para incrementar la eficiencia de una

compañía puede ser tan notable como la contribución de la producción y el marketing. El
manejo de materiales abarca las actividades necesarias para llevar insumos y componentes
hasta un centro de producción (lo cual incluye los costos de dichos insumos), someterlos a
un proceso de producción y mediante un sistema de distribución hacer llegar el producto
hasta el usuario final. Como en el proceso están involucradas muchas fuentes de costos, el
potencial para reducirlos mediante estrategias de manejo de materiales más eficiente es
enorme. En una compañía fabril común, los costos de materiales y transportes demandan de
50 a 70% de sus ingresos, de modo que incluso una reducción pequeña de ellos puede tener
un efecto sustancial en la rentabilidad. Según un cálculo, en una compañía con ingresos de
un millón de dólares, rendimiento sobre el capital invertido de 5% y costos de administración
de materiales que suman 50% de los ingresos por ventas (incluidos los costos de compras),
un aumento de 15 000 dólares en las utilidades totales requeriría un incremento de 30% en
los ingresos por ventas o una reducción de 3% en los costos de materiales. En un mercado
competitivo cualquiera, reducir 3% el costo de los materiales es mucho más fácil que
aumentar 30% los ingresos por ventas.

24
• Mejorar la eficiencia de la función de manejo de materiales requiere

adoptar un sistema de inventario justo a tiempo (JIT, por sus siglas
en inglés), cuyo objetivo primordial es ahorrar en costos de
mantenimiento de inventario, para lo cual los componentes deben
llegar a la planta de manufactura a tiempo para entrar en el proceso
de producción o los artículos a la tienda sólo cuando las existencias
están casi agotadas.
• El manejo eficiente de materiales e inventario ha sido reformulado en
otro concepto: administración de la cadena de abastecimiento,
que implica el trabajo de administrar el flujo de insumos y
componentes de los proveedores hacia los procesos de producción
de la compañía, para reducir al mínimo el inventario y maximizar su
rotación.

25
I+D y eficiencia
Doble papel
El papel de una investigación y desarrollo superior para ayudar a la compañía a

alcanzar mayor eficiencia y reducir la estructura de costos es doble. En primer
lugar, la función de investigación y desarrollo puede estimular la eficiencia mediante
el diseño de productos más fáciles de fabricar. Al reducir el número de partes
que componen un producto, investigación y desarrollo puede disminuir de manera
radical el tiempo de montaje, lo que se traduce en mayor productividad laboral,
menores costos y mayor rentabilidad. Desde luego, el diseño de manufactura
requiere de una coordinación estrecha entre las funciones de producción e
investigación y desarrollo. Este objetivo lo logran mejor los equipos
multidisciplinarios que tienen personal de producción y de investigación y desarrollo
que colaboran en el problema.
La segunda manera en que la función de investigación y desarrollo ayuda a una
compañía a reducir su estructura de costos es mediante la innovación de
procesos, la cual es una nueva manera de operar los procesos de producción para
mejorar la eficiencia. Las innovaciones de procesos han sido una fuente importante
de ventaja competitiva.

27 27
RRHH, IT y eficiencia
Estrategias de RRHH
Estrategia de contratación
Capacitación de los empleados
Equipos autodirigidos
Pago por desempeño

29 29
Sistemas de información y eficiencia
Debido a la rápida difusión de las computadoras,

el crecimiento explosivo de internet y las
intranets corporativas (redes de cómputo
internas de las corporaciones, que se basan en
estándares de internet), además de la
propagación de la tecnología inalámbrica digital
y la de fibra óptica de banda ancha, hoy la
función de los sistemas de información ocupa el
centro del escenario en la búsqueda de
eficiencias operativas y una estructura de costos
más baja. El efecto de los sistemas de
información en la productividad es tan amplia
que tiene el potencial de afectar todas las
demás actividades de la compañía.

30 30
Infraestructura y eficiencia
La infraestructura de una compañía (es decir, su

estructura, cultura, estilo de liderazgo
estratégico y sistema de control) determina el
contexto en el que se llevan a cabo todas las
demás actividades de creación de valor. De ello
se desprende que mejorar la infraestructura
ayuda a las compañías a aumentar su eficiencia
y adelgazar su estructura de costos. Sobre todo,
una infraestructura apropiada estimula el
compromiso de toda la compañía con la
eficiencia y promueve la cooperación entre las
diferentes funciones en la búsqueda de las
metas de eficiencia.

31 31
Resumen

32
Calidad y estrategias funcionales
Lograr una calidad superior
En el capítulo 3 del libro se señaló que es posible considerar dos dimensiones de la calidad:
calidad como confiabilidad y calidad como excelencia. Los productos de calidad son
confiables, pues hacen bien el trabajo para el que fueron diseñados, además de que los
consumidores perciben que tienen atributos superiores. También se dijo que la calidad
superior le da a la compañía dos ventajas. En primer lugar, una reputación de calidad le
permite diferenciar sus productos de los que ofrecen sus rivales, lo que a los ojos de los
clientes los hace más útiles y a la compañía le da la opción de cobrar un sobreprecio por
ellos. En segundo lugar, eliminar defectos y errores del proceso de producción reduce los
desperdicios, aumenta la eficiencia, disminuye la estructura de costos de la compañía y
aumenta su rentabilidad. Por ejemplo, reducir el número de defectos en el proceso de
manufactura baja el costo de los bienes vendidos como un porcentaje de los ingresos, lo que
aumenta el rendimiento de la compañía sobre las ventas y sobre el capital invertido. En esta
sesión se explica más a fondo qué deben hacer los gerentes para mejorar la confiabilidad y
otros atributos de la oferta de productos de la compañía.

34
Cómo ser más confiables
La principal herramienta que usa en la

actualidad la mayoría de los gerentes para
aumentar la confiabilidad de su oferta de
productos es la metodología de mejoramiento de
la calidad Six Sigma. Esta metodología es un
descendiente directo de la filosofía de
administración total de la calidad (TQM, por sus
siglas en inglés) que fue adoptada
universalmente, primero por las empresas
japonesas y luego por compañías
estadounidenses durante la década de 1980 y
comienzos de la siguiente. El concepto de TQM
fue desarrollado por varios asesores en
administración estadounidenses, entre ellos W.
Edwards Deming, Joseph Juran y A. V.
Feigenbaum.

35
Pasos de un programa de mejora de la calidad
Tener un modelo de negocio claro
Adoptar una filosofía de rechazo de defectos
Aumentar la calidad de la supervisión
Estimular las sugerencias de mejora
Deming Los estándares deben incluir indicadores de calidad
Capacitar a los empleados
Obtener el compromiso de todos

36
Resumen

37
Mejora de la calidad como excelencia
Los productos también se pueden diferenciar por atributos que colectivamente definen su
excelencia; éstos incluyen su forma, características, desempeño, durabilidad y estilo.
Además, una compañía puede crear calidad como excelencia si otorga prioridad a ciertos
atributos del servicio, como facilitar los pedidos, pronta entrega, fácil instalación,
disponibilidad del cliente para la capacitación y asesoría y servicios de mantenimiento.

38
Innovación y estrategias funcionales
Lograr una innovación superior
En muchas formas, la generación de competencias distintivas que dan como

resultado la innovación es la fuente más importante de ventaja competitiva. Ello se
debe a que la innovación puede generar productos nuevos que satisfagan mejor
las necesidades de los clientes, puede mejorar la calidad (atributos) de los
productos que ya existen o reducir los costos de fabricación de los bienes que los
clientes desean. Por lo tanto, la capacidad de desarrollar nuevos productos o
servicios innovadores da a una compañía una mayor ventaja competitiva que le
permite 1) diferenciar sus productos y cobrar un sobreprecio, y 2) reducir su
estructura de costos por debajo de la de sus rivales. Sin embargo, los
competidores intentan imitar las innovaciones exitosas y con frecuencia lo
consiguen. Por ello, para mantener una ventaja competitiva es necesario revitalizar
el compromiso continuo con la innovación.

40
Métodos Ágiles e Innovación
• Hacer las cosas desde •Realizar procesos
la mejora continua. diferentes.
• Control de calidad •Curiosidad y
• Seguir los experimentación.
procedimientos y las •Aprender
normas con rigor. eficientemente de
los errores.
Mundo de las Mundo de la
Operaciones Innovación
RESULTADOS DE HOY RESULTADOS DE MAÑANA

Calidad Funcional y Calidad de Investigación y
Operativa Experimentación
41
La alta tasa de fracasos de la innovación
Incertidumbre
Mala comercialización
Mala estrategia de posicionamiento
Miopía tecnológica
Lentitud para salir al mercado

42
Disminuir los fracasos de la innovación
Desarrollar capacidades para la investigación
Crear un buen proceso para administrar proyectos
Crear un buen proceso para administrar proyectos
Armar equipos de desarrollo de productos
Implantar procesos de desarrollo parcialmente paralelos
Aprender de la experiencia

Hiil, Jones y Schilling 43 43
Resumen

44
Capacidad de respuesta a los clientes y estrategias
funcionales
Mayor capacidad de respuesta a los clientes
Para lograr una mayor capacidad de respuesta hacia los clientes, una compañía
debe darles lo que quieren, cuando lo quieren y al precio que están dispuestos a
pagar, siempre y cuando en el proceso no comprometa su rentabilidad a largo plazo.
La capacidad de respuesta hacia los clientes es un atributo de diferenciación
importante que ayuda a generar lealtad a la marca. La sólida diferenciación del
producto y la lealtad a la marca da a una compañía más opciones de fijación de
precios: puede cobrar un sobreprecio por sus productos o conservarlos bajos para
lograr un mayor volumen de ventas. Como quiera que sea, la compañía con mayor
capacidad de respuesta ante las necesidades de los clientes tendrá una ventaja
competitiva si lo demás permanece igual.

46
Enfoque en los clientes
Demostrar Modelar Atraer los

liderazgo las clientes a
actitudes la
de los compañía
empleados

47
Satisfacción de las necesidades de los clientes
Personalización
Tiempo de
respuesta
Satisfacción de las
necesidades de los clientes

48
Resumen

49
AP127
DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Unidad 2
Estrategias Competitivas
Sesión 8
Objetivos
Explicar la diferencia entre liderazgo en costos y

diferenciación
Exponer por qué usar estas estrategias otorga

una ventaja competitiva
Explicar cómo aplicar la estrategia

competitiva mediante estrategias funcionales
Exponer el concepto de la estrategia del océano

azul

51
Objetivos
En esta sesión se estudia cómo se formula la estrategia competitiva y la forma en

que las compañías eligen e implantan un modelo de negocios que les permita
competir con eficacia en una industria y hacer crecer sus ganancias y rentabilidad.
Un modelo de negocios exitoso es el resultado de estrategias que generan una
ventaja competitiva sobre los rivales y logra un desempeño superior en una
industria.
En la sesión 4 se analizó la forma en que las fuerzas competitivas que operan en

una industria influyen en la rentabilidad. A medida que dichas fuerzas cambian, la
rentabilidad de la industria también lo hace y, por consiguiente, la de cualquier
modelo de negocios. El análisis de una industria es vital para formular un modelo
de negocios exitoso porque determina 1) la forma en que las compañías
introducen cambios en sus estrategias de negocios para mejorar su desempeño al
cabo del tiempo, 2) si las compañías establecidas fuera de una industria deciden o
no crear un modelo de negocios para entrar en ella y 3) si los empresarios pueden
idear un modelo de negocios que les permita competir con éxito contra las
compañías rivales que operan en el sector. Hiil, Jones y Schilling

52
Objetivos
En la sesión 3 se señaló que la ventaja competitiva depende de que una compañía
desarrolle un modelo de negocios que le permita lograr mayor eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes, factores que son los
componentes básicos de la ventaja competitiva. Por otra parte, en la sesión 5 se
examinó la forma en que cada función debe desarrollar las competencias distintivas
que les permitan a las compañías implantar un modelo de negocios con el fin de
lograr un desempeño superior y ventaja competitiva en una industria.
En esta sesión se analizarán las decisiones competitivas involucradas en la creación

de un modelo de negocios que atraiga y retenga a los clientes, y que continúe
haciéndolo a lo largo del tiempo de modo que la compañía obtenga mayores
ganancias y rentabilidad. Para crear un modelo de negocios exitoso, los gerentes
deben 1) formular estrategias de negocios que le permitan a su compañía atraer a
los clientes de otras empresas de la industria (sus competidores) y 2) implantar
dichas estrategias de negocios, lo cual también implica el uso de estrategias
funcionales para aumentar la capacidad de respuesta hacia los clientes así como la
eficiencia, la innovación y la calidad

53
Temas
Liderazgo en costos, diferenciación y

enfoque
Segmentación de mercados
Posicionamiento competitivo y
grupos estratégicos
Estrategia del Océano Azul

54
Estrategias competitivas
Tipos de Estrategia
 Especifica en qué negocios entra una compañía y en cuáles no.

 Qué desea hacer la compañía con dichos negocios y qué negocios
desechar.
Estrategia
Corporativa  Se basa en la misión y objetivos de la compañía.
Afecta a TODA la  Define los objetivos de la compañía y la manera de alcanzarlos.
empresa.
 Decide cómo diferenciarse, especializarse, ser líder en

Estrategia costos, etc.
Competitiva  Conjunto de acciones defensivas y ofensivas que
Afecta a las acciones comerciales. permiten alcanzar y mantener una posición
competitiva de la empresa en su sector.
 Decide cómo funcionan las cosas en la empresa a nivel de
Estrategia detalle.
Funcional  Tiene en cuenta principalmente a las áreas funcionales.
 Se basa en maximizar la productividad de los recursos de
Afecta a las formas operativas de hacer las cosas.
la empresa a nivel de cada Área Funcional.
Resumen de Estrategias
PENETRACIÓN DE
No se crece ni se decrece. Para ↑ Ventas por ↑de producción,
ESTABILIDAD consolidarse. MERCADO trabajadores, locales, horarios,
etc.
CONCENTRACIÓN DESARROLLO DE MERCADO Ingresar a nuevos mercados.
Nuevas características a
DESARROLLO DE productos actuales para ↑
PRODUCTO Ventas.
Hacia Adelante  Distribuidor.
CORPORATIVAS CRECIMIENTO INTEGRACIÓN VERTICAL Hacia Atrás  Proveedor.
HORIZONTAL Compra de competidores.
RELACIONADA (Concéntrica)
DIVERSIFICACIÓN
NO RELACIONADA
RELACIONADA (Horizontal)
↓ de costos y Reestructuración
REDUCCIÓN organizacional de menor escala. (Conglomerado)
RENOVACIÓN Nuevos productos a
RECUPERACIÓN ↓ de costos y Reestructuración nuevos mercados.
organizacional a gran escala
Características únicas y Problemas Mayores.
DIFERENCIACIÓN diferenciales de los productos.
Enfoque en costos. Capacidad

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS LIDER EN COSTOS de ↓precio y ↑ margen.
Alta Especialización. Diferenciación o L.
ENFOQUE Costos para un Nicho.
VENTA / POST VENTA

COMERCIALES
MARKETING
FINANZAS
FUNCIONALES PRODUCCIÓN
OPERACIONES
LOGÍSTICA
R.R.H.H.
Posicionamiento competitivo y modelo de negocio
Para crear un modelo de negocios exitoso, los gerentes deben elegir una serie de
estrategias competitivas o de negocios que funcionen en conjunto para dar a su
compañía una ventaja competitiva sobre sus rivales; es decir, deben mejorar el
posicionamiento competitivo.
Como se observó en la sesión 3, para diseñar un modelo de negocios exitoso, las

compañías primero deben definir su negocio, lo cual abarca decisiones sobre 1) las
necesidades de los clientes o qué debe satisfacerse, 2) grupos de clientes o a quién
debe satisfacerse y 3) competencias distintivas o cuáles son las necesidades de los
clientes que deben satisfacerse.
Las decisiones que los gerentes toman acerca de estos tres puntos determinan cuál
serie de estrategias formular e implantar para poner en práctica el modelo de
negocios de su compañía y crear valor para los clientes. Por consiguiente, se deben
examinar las principales opciones cuando se toman estas tres decisiones.

58
Formulación de modelos de negocio
Necesidades de los
clientes
Diferenciación de
producto

59
Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque
Estrategias genéricas de Porter
Ofrece bajos precios Ofrece calidad y variedad
Liderazgo en
Ofrece a varios segmentos Diferenciación
costos
Liderazgo en
Diferenciación
Ofrece a uno o pocos costos
enfocada
segmentos enfocada

61
Liderazgo en costos
El modelo de negocios de una compañía que

trata de aplicar estrategias de liderazgo en
costos se basa en hacer lo posible por reducir
su estructura de costos para producir y vender
bienes o servicios a un precio más bajo que sus
competidores. Entre estas estrategias se
incluyen tanto las de carácter funcional
diseñadas para mejorar su desempeño de
operación, como las competitivas que tienen por
objetivo poner a su favor la competencia de la
industria.
62
Liderazgo en costos
Dos ventajas surgen de una estrategia de

liderazgo en costos. La primera es que si los
rivales más cercanos de una compañía, como
los que compiten en la misma escala de precios
o por el mismo grupo de clientes, cobran precios
parecidos por sus productos, el líder en costos
será más rentable que sus competidores
debido a sus costos más bajos. La segunda es
que el líder en costos tiene una ventaja
competitiva pues puede cobrar un precio más
bajo que sus rivales a causa de su estructura de
costos más bajos.
63
Ventajas y desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
El líder en costos se protege de los competidores de la Los competidores pueden encontrar formas de reducir
industria con su ventaja en costos sus estructuras de costos y vencer al líder en su propio
juego
Sus costos más bajos harán que se vea menos
afectado que sus competidores a causa del incremento Los competidores pueden imitar los métodos del líder
del precio de los insumos si sus proveedores son muy en costos
poderosos
La búsqueda del liderazgo en costos implica el riesgo
Se verá menos afectado por una caída de los precios de que los gerentes estratégicos, concentrados en
que puede cobrar en el caso de que haya compradores reducir los costos, tomen una decisión que los
con mucho poder disminuya, pero que después afecte drásticamente la
demanda del producto
Como el liderazgo en costos por lo general requiere
una gran participación de mercado, el líder compra
cantidades relativamente grandes, lo que aumenta su
poder de compra sobre los proveedores
Si entran productos sustitutos, el líder en costos puede
reducir su precio para competir y mantener su
participación de mercado

64
Diferenciación
Un modelo de negocios de diferenciación se
basa en la aplicación de un conjunto de
estrategias empresariales que permitirán a una
compañía alcanzar una ventaja competitiva
mediante la creación de un producto que los
clientes consideren distinto en algún aspecto
importante. Un diferenciador (es decir, una
compañía diferenciada) tiene la capacidad de
satisfacer las necesidades de los clientes de una
manera que no está al alcance de sus rivales.
Esto significa que puede cobrar un sobreprecio
(un precio más alto del que cobran sus rivales
más cercanos).

65
Diferenciación
Como es caro adquirir una ventaja
diferenciadora, quienes la ostentan tienen una
estructura de costos más elevada que el líder en
costos. Sin embargo, adquirir nuevas
capacidades en las funciones que sostienen el
atractivo diferencial de una compañía no
significa descuidar la estructura de costos. El
diferenciador estudia cómo opera el líder en
costos y trata de copiar sus innovaciones de
ahorro que reduzcan sus costos y a la vez
conserven la fuente de su ventaja competitiva.
El diferenciador debe controlar todos los costos
que no contribuyan a sostener la ventaja de
diferenciación para que el precio del producto no
exceda lo que los clientes están dispuestos a
pagar

66
Ventajas y desventajas
VENTAJAS DESVENTAJA
La diferenciación protege a una compañía de los La falta de capacidad de los gerentes para sostener en el
competidores en la medida en que los clientes sientan lealtad largo plazo la percepción de diferencia o exclusividad de
a la marca, un activo valioso que defiende a la compañía en un producto ante los ojos de los consumidores
todos los frentes
Los proveedores poderosos casi nunca representan un
problema porque la estrategia de la compañía diferenciada
está articulada más en el precio que cobra que en los costos Cuando la diferenciación tiene su origen en
Un diferenciador tolera mejor que el líder en costos los estrategias funcionales que representan mejor
aumentos moderados de los precios de los insumos, porque servicio o confiabilidad, o en cualquier fuente
muchas veces los diferenciadores pasan los aumentos de intangible, como la garantía de FedEx o el prestigio
precios a los clientes, que están dispuestos a pagar un
de un Rolex, una compañía está mucho más
sobreprecio
segura. Es difícil imitar intangibles, por lo cual el
No es probable que los diferenciadores experimenten diferenciador puede cosechar los beneficios de esta
problemas con compradores con demasiado poder, porque
estrategia durante mucho tiempo. Sin embargo, los
ofrecen un producto distintivo
diferenciadores deben cuidarse de los imitadores y
La diferenciación y la lealtad a la marca también levantan una tener cuidado de no cobrar un precio más alto de lo
barrera que impide la entrada para otras compañías que
que el mercado tolera.
quieren penetrar en la industria
Los productos sustitutos son una amenaza solo si un
competidor desarrolla alguno que satisfaga la necesidad de
un consumidor como lo hace el producto del diferenciador y
así terminar con la lealtad de los clientes a la marca Hiil, Jones y Schilling

67
Enfoque
Un líder en costos no es siempre una Como en el caso del líder enfocado en los
gran compañía nacional que se dirige al costos, una compañía que aplica un modelo de
cliente promedio. A veces una negocios basado en una diferenciación
compañía puede dirigirse a uno o a enfocada opta por combinar la diferenciación y
pocos segmentos del mercado y aplicar el enfoque en las estrategias de negocios
con éxito un liderazgo en costos genéricos, y se especializa en hacer productos
mediante el desarrollo de las distintivos para uno o dos segmentos o nichos
estrategias correctas para atenderlos. del mercado. Todos los medios de diferenciación
Estas empresas siguen un modelo de que están disponibles para los diferenciadores
negocios basado en el liderazgo en están al alcance de la compañía enfocada. El
costos enfocado. Compiten por los punto es que ésta desarrolle un modelo de
clientes en un segmento de mercado negocios que le permita posicionarse para
estrecho, que puede definirse por competir con el diferenciador en uno o pocos
región, tipo de cliente o segmento de la segmentos. Por ejemplo, Porsche, una
línea de productos. compañía enfocada, compite con Toyota y GM
en los segmentos de vehículos deportivos y
camionetas deportivas de lujo del mercado de
autos.
68
Posicionamiento competitivo y frontera de creación de
valor
Para llegar a la frontera de creación de valor y

lograr por este medio una rentabilidad superior al
promedio, las compañías deben formular e
implantar un modelo de negocios usando una o
una combinación de tres estrategias genéricas de
negocios: liderazgo en costos, diferenciación y
enfoque. Una estrategia genérica de negocios
da a una compañía una forma específica de
posición competitiva y una ventaja frente a sus
rivales que genera una rentabilidad superior al
promedio. Genérica significa que todas las
compañías pueden implantar estas estrategias,
independientemente de que sean empresas de
manufactura, de servicios o no lucrativas; también
son genéricas porque se pueden encontrar en
industrias de diferentes tipos.

69
valor
En la figura los líderes de costos

enfocados están representados por
los círculos pequeños junto al círculo
del líder en costos. Por ejemplo, como
un nicho geográfico puede definirse
por región o incluso por localidad, una
cementera, un negocio de lavado de
alfombras o una cadena de pizzerías
pueden aplicar una estrategia de
liderazgo de costos en una o más
ciudades o regiones.

70
valor
Aunque algunas compañías pueden

desarrollar estrategias y un modelo de
negocios que les permitan alcanzar la
frontera de creación de valor, muchas
otras no lo consiguen y tienen una
rentabilidad promedio o menor. Como se
indica en la figura, compañías de la
industria de ventas retail, como Neiman
Marcus, Foley’s, Target, Wal-Mart y
Costco llegaron a esta frontera, pero
otras no, como Nordstrom, Dillard’s,
Sears y Kmart.

71
Diferenciación amplia
A la mitad de la frontera de creación de

valor están los diferenciadores amplios,
compañías que han desarrollado
estrategias de negocios para mejorar
simultáneamente su diferenciación y su
estructura de costos. Los diferenciadores
amplios operan sobre la frontera del valor
porque escogieron un grado de
diferenciación que les confiere una
ventaja competitiva en los segmentos de
mercado a los que se han orientado, pero
han logrado esta meta de un modo que
les permitió bajar su estructura de costos
con el tiempo

72
Diferenciación amplia
Las compañías que han formulado e implantado estrategias de negocios que les
permiten llegar a esta posición central, de diferenciación amplia, al paso del tiempo
representan amenazas serias para los diferenciadores y los líderes en costos por igual.
Estas compañías fabrican un producto diferenciado que les permite cobrar un
sobreprecio en comparación con el líder en costos; pero en virtud de su magra
estructura de costos, pueden fijar un precio apenas mayor al que cobran los líderes en
costo y, desde luego, menor al que tiene que cobrar el diferenciador para pagar su
obesa estructura de costos. El resultado es que los clientes consideran que el valor que
ofrecen los productos del diferenciador amplio merece el sobreprecio y se alejan del
producto del líder en costos. A la vez, los clientes que son reacios a pagar el
sobreprecio elevado que piden los diferenciadores pueden decidir que las cualidades
del producto del diferenciador amplio (y su precio) compensan con creces la pérdida de
características diferenciadas “adicionales” de los productos de lujo caros, y preferir un
Mazda MX5 sobre un Porsche Boxter o una caja de chocolates de See en lugar de los
de Godiva, y reducir a la mitad el costo de sus compras en el proceso.

73
Segmentación de mercados
Segmentos del mercado
La segunda elección principal que implica la

formulación de un modelo de negocios exitoso
es decidir qué tipo de productos se ofrecerá a
qué grupos de clientes. Estos son los conjuntos
de personas que comparten una necesidad
semejante por un producto en particular. Como
cierto producto por lo regular satisface varios
gustos y necesidades, es normal que existan
muchos grupos de clientes en un mercado. Por
ejemplo, en el mercado de los automóviles
algunos quieren un transporte básico, otros uno
de lujo y algunos más la emoción de conducir un
auto deportivo: tres de los grupos de clientes de
este mercado.

75
Segmentos del mercado
En el mercado de calzado
deportivo, los dos principales
grupos de clientes son las
personas que los usan con fines
deportivos y a las que les gusta
usarlos porque son informales y
cómodos. Muchas veces, en cada
grupo hay subgrupos compuestos
por personas que tienen una
necesidad aún más específica.
Por ejemplo, el grupo de
personas que compra calzado
con fines deportivos está
conformado por subgrupos de
individuos que lo compran para
una actividad específica, como
correr, hacer aeróbicos, caminar y
jugar tenis
76
Tres métodos de segmentación del mercado

77
Posicionamiento competitivo y grupos
estratégicos
Posicionamiento competitivo y grupos estratégicos
La competencia en una industria es dinámica. Nuevos acontecimientos como 1)

innovaciones tecnológicas que permitan aumentar la diferenciación de los productos, 2)
identificación de nuevos grupos de clientes y segmentos de mercado, y 3) el
descubrimiento continuo de nuevas maneras de implantar el modelo de negocios para
reducir la estructura de costos modifican constantemente las fuerzas competitivas que
operan en una industria. En una situación tan dinámica, la posición competitiva de las
compañías cambia con rapidez. Las compañías con alto desempeño obtienen ganancias
cuando se posicionan en forma competitiva para perseguir una diferenciación amplia. Por
el otro lado, las que tardan en percatarse de que cambia su posición competitiva debido
a los actos de sus rivales, ven desaparecer su ventaja competitiva y su capacidad de
lograr ganancias superiores al promedio. El análisis de grupos estratégicos, como se vio
en la sesión 3, es una herramienta útil para ayudar a las compañías de una industria a
entender mejor la dinámica del posicionamiento competitivo de manera que puedan
cambiar sus modelos de negocios para conseguir un desempeño superior.

79
Posicionamiento competitivo y grupos estratégicos
El análisis de grupos estratégicos consiste en

identificar y clasificar los modelos de negocios y
las estrategias que los rivales de la industria
tratan de aplicar. De esta forma los
administradores pueden determinar qué
estrategias tienen éxito y cuáles no, y por qué
determinado modelo de negocios funciona o
fracasa. Es importante señalar que también
pueden analizar cómo cambia al paso del
tiempo la posición competitiva de los rivales de
la industria, tanto los que persiguen el mismo
modelo de negocios como los que se adhieren a
otros. Este conocimiento sirve para perfeccionar
o modificar radicalmente sus modelos de
negocios y estrategias con el fin de mejorar su
posición competitiva.

80
Estrategia del Océano Azul
Dos tipos de mercados
Océano Rojo Océano Azul

• Mercados definidos • Mercados nuevos
• Alta competencia • Poca competencia
Océano Rojo
Amenaza de Ingreso de nuevos

Competidores
Nivel de Rivalidad Poder de negociacion de los

Poder de negociacion de los
entre Empresas Clientes
Proveedores
Existentes
Amenaza de Productos
Sustitutos
Océano azul
2005 2017 2018
Lecturas recomendadas
Diferencias entre las estrategias
Estrategias en el Océano Rojo

Principios del Océano Azul
Ejemplos famosos de empresas que crearon un
Océano Azul
Estrategias competitivas y el entorno de la
industria
Objetivos
Explicar por qué se debe adaptar los modelos de

negocio a las condiciones del entorno
Identificar las estrategias para aumentar la

rentabilidad en industrias fragmentadas
Discutir los problemas en las industrias

embrionarias y en crecimiento
Comprender la dinámica competitiva en las

industrias maduras
Discutir las estrategias en industrias en declive

91
Objetivos
Como lo sugiere la competencia en la industria de los microchips,

incluso las compañías líderes de la industria, aquellas con los
modelos de negocios más exitosos, enfrentan grandes problemas
para mantener su rentabilidad en el tiempo. Incluso si los gerentes
estratégicos crean un modelo de negocio exitoso, aún enfrentan otro
desafío: la necesidad de desarrollar y mejorar continuamente sus
estrategias de negocios para mantener su ventaja competitiva a lo
largo del tiempo a medida que el entorno de la industria cambia. A
medida que el entorno de la industria cambia a lo largo del ciclo de
vida, los tipos de oportunidades y amenazas que enfrenta una
empresa cambian; su modelo de negocio y sus estrategias deben
adaptarse y cambiar para adaptarse a este entorno cambiante.

92
Temas
Estrategias en industrias fragmentadas
Estrategias en industrias embrionarias y en crecimiento
Estrategias en industrias maduras
Estrategias en industrias en declive

93 93
• Características de las industrias fragmentadas:

– Mercados localizados con bajas barreras de entrada (ejemplo, bodega de la
esquina).
– Pocas oportunidades para economías de escala.
– Altos costos de transporte
del producto (ejemplo, arena).
– Predomina la estrategia de enfoque
(ejemplo, grupo de clientes, región).

94
• Ejemplos de empresas:
– Restaurantes locales
– Ferreterías
– Lavanderías
– Joyerías
– Catering
– Gimnasios
– Panaderías

95
Competir en industrias fragmentadas requiere

consolidación estratégica mediante:
Fusión
Cadenas Franquicias IT e Internet
horizontal
(WalMart) (McDonald’s) (Dillard’s) (e-Bay)
Estrategias de consolidación
en industrias fragmentadas

96
Consolidación en industrias fragmentadas mediante el valor de
la innovación
• Innovadoras - Definen el valor de modo distinto al de

las empresas establecidas
– Ofrecen valor a menor costo mediante la creación de
economías de escala
• Cadenas: Obtienen las ventajas del liderazgo en
costos mediante una red de puntos de venta
– Interconectadas con tecnología de la información para
funcionar como una empresa grande
– Ayuda a construir una marca nacional

97 97
la innovación
• Franquicias: Estrategia en la que un franquiciador otorga

al fraquiciado el derecho a usar el nombre, la reputación,
y el modelo de negocio del franquiciador, a cambio de una
regalia o porcentaje de las ventas
• Fusiones Horizontales – Fusionarse con o comprar
competidores, y consolidarse en una sola gran empresa

98 98
la innovación
IT y la Internet ofrecen oportunidades de desarrollar
nuevas estrategias de negocios para consolidar una
industria fragmentada. El uso de Internet de eBay y
amazon.com, por ejemplo, así como de las estrategias
asociadas de e-commerce hacen posible ejecutar un
modelo de liderazgo en costos y consolidar las industrias
fragmentadas de subastas y venta de libros.

99 99
Estrategias en industrias embrionarias y en crecimiento
• Tres estrategias para una innovadora que compite en

una industria emergente:
– Desarrollar y mercadear la tecnología por sí misma.
– Desarrollar y mercadear la tecnología con otra empresa en
alianza estratégica.
– Licenciar la tecnología a otras empresas y dejarlas
desarrollar el mercado.

100
La naturaleza cambiante de la demanda del mercado
Hill, C.W.L., Jones, G.R. & Stilling, M.A.

101
Participación de diferentes segmentos de clientes

102
Cruzando el abismo

Source: Hill, C.W.L., Jones, G.R. & Stilling, M.A., Strategic Management: An integrated approach 103
Cruzando el abismo
• Se requiere nuevas estrategias para fortalecer el

modelo de negocio a medida que el mercado se
desarrolla
– Los clientes de cada segmento tienen necesidades muy
distintas
• Abismo competitivo- La transición de un mercado
embrionario a un mercado masivo
– No hacer la transición provoca que la empresa salga del
negocio

104104
Cruzando el abismo
Innovadores y adoptadores
Mayoría temprana
tempranos
• Sofisticados • Valoran facilidad de uso y
tecnológicamente y confiabilidad
dispuestos a tolerar las
• Necesitan distribución y
limitaciones del producto
publicidad masivas
• Usan canales de distribución
• Necesitan producción en
especializados
masa de productos de alta
• Se produce pequeñas calidad y precio bajo
cantidades a un precio alto

105105
Factores que aceleran la demanda
Ventaja
Complejidad Compatibilidad
relativa
Posibilidad de Modo viral de

Visibilidad
probar infección

106106
Ciclo de vida
Demanda
Embrionaria
Crecimiento Auge Madurez Declive
Tiempo

107
Estrategias en industrias embrionarias
• La estrategia de inversión competitiva adecuada es una estrategia para

acumular participación
• La opción óptima de estrategia de crecimiento para una innovadora
depende de:
– Los activos complementarios que la innovadora tiene que pueden
usarse para explotar y mercadear la innovación
– Altas barreras a la imitación de los competidores (ejemplo, patentes).
– La capacidad de los competidores de imitar rápidamente a la empresa
pionera
• Si una empresa obtiene los recursos para desarrollar una ventaja
diferencial, estará en una posición competitiva relativamente más fuerte.
Si falla, su única opción sería salir del mercado

108
Estrategias para aprovechar la innovación
Estrategia ¿Tiene la Probables Número de

Innovadora todos barreras a Competidoras
los activos la imitación Capaces
complementarios
necesarios?
Ir sola Sí Altas Pocas
Formar una alianza No Altas Moderado
Licenciar No Bajas Muchas

innovación

109
7-109
Estrategias en industrias en crecimiento
• La estrategia competitiva de inversión apropiada es una estrategia

de crecimiento.
• El objetivo es mantener su posición competitiva relativa en un
mercado en rápida expansión y, si es posible, aumentarla, en otras
palabras, crecer con el mercado en expansión.
• Las empresas en una posición competitiva débil en esta etapa
participan en una estrategia de concentración del mercado para
encontrar una posición competitiva viable. Buscan especializarse de
alguna manera y adoptar un modelo de negocio de enfoque para
reducir sus necesidades de inversión. Si son muy débiles, también
pueden optar por salir de la industria y vender a un competidor más
fuerte. Hiil, Jones y Schilling

110
Estrategias en el auge
Las compañías en posiciones competitivas sólidas necesitan recursos para invertir
en una estrategia de aumento de participación para atraer clientes de compañías
débiles que salen del mercado.
Demanda
Embrionaria
Crecimiento Auge Madurez Declive
Tiempo Hiil, Jones y Schilling

111
Estrategias en la madurez
• Tanto los líderes en costos como los diferenciadores adoptan una

estrategia de reforzar y mantener para defender sus modelos de
negocios y evitar las amenazas de compañías enfocadas que podrían
estar intentando crecer y competir con los líderes de la industria.
• En las industrias maduras, la estrategia competitiva gira en torno a la
comprensión de cómo las empresas establecidas tratan colectivamente
de reducir la fuerza de la competencia de la industria para preservar la
rentabilidad de la empresa y de la industria. Las compañías
interdependientes pueden ayudar a proteger su ventaja competitiva y
rentabilidad mediante la adopción de estrategias y tácticas, primero, para
disuadir el ingreso a una industria, y segundo, para reducir el nivel de
rivalidad dentro de una industria.

112
Estrategias para disuadir rivales de ingresar
Estrategia de proliferación de productos
• Atender las necesidades de todos los segmentos del mercado para disuadir a las
rivales de ingresar
Precio límite
• Reducir precios cada vez que una nueva empresa ingresa a la industria o, aún mejor,
cada vez que una potencial competidora considere ingresar, y luego subir los precios
cuando la rival se haya retirado
• Descreme
Compromisos estratégicos
• Las empresas existentes de la industria pueden desarrollar deliberadamente una

cantidad limitada de exceso de capacidad para advertir a las posibles entrantes que,
si ingresan a la industria, las empresas existentes pueden tomar represalias al
aumentar la producción y forzar los precios hasta que la entrada no sea rentable

113
Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras
• Señales de los precios

– Las líderes usan los cambios en el precio para comunicar
sus intenciones a las comeptidoras.
• Liderazgo en precios
– Una empresa establece el precio de la industria; las otras lo
usan como referencia.
• Competencia no relacionada con el precio
– Competencia por medios diferentes al precio.

114
Cuatro Estrategias Competitivas no relacionadas con el precio
Productos
Conocidos Desconocidos
Conocidos Penetración de
Mercado
Desarrollo de
Producto
Segmentos de mercado
Desarrollo de Proliferación de
Desconocidos Mercado Producto
Matriz Ansoff Hiil, Jones y Schilling

115
Cambios en la capacidad y demanda de la industria
Capacidad
Demanda
Unidades
Tiempo Hiil, Jones y Schilling

116
• Factores causantes de exceso de capacidad

– Nuevas tecnologías que producen más que las antiguas
– Nuevas competidoras en la industria
– Recesión económica que causa exceso de capacidad global
– Alto crecimiento de la demanda

117
• Estrategias de control de capacidad

– Adelantarse a las rivales y aumentar capacidad antes de
probables incrementos en la demanda
– Encontrar formas indirectas para coordinar entre todas las
competidoras y mantener la capacidad de toda la industria
en línea con la demanda

118
Estrategias en industrias en declive
• Estrategia de liderazgo
– Una empresa busca ser dominante en la industria.
• Estrategia de nicho
– Enfoque en espacios de demanda que no está cayendo tan
rápido como la de la industria entera.
• Estrategia de cosechar
– Limitar inversiones y optimizar el flujo de caja.
• Estrategia de desinversión
– Dejar la industria y vender el negocio a otras, evitando la
liquidación.

119
Factores que determinan la intensidad de la competencia en
industrias en declive
Naturaleza de
Velocidad Barreras Nivel de
commodity
del declive de salida los costos fijos
del producto
Intensidad
de la competencia

120
Selección de estrategia en una industria en declive
Mucha
Nicho
Desinvertir o
cosechar
Intensidad de la competencia
Cosechar Liderazgo
o o
desinvertir nicho
Poca
Pocas Muchas
Fortalezas relacionadas con la demanda restante Hiil, Jones y Schilling

121
Resumen

122
Resumen

123
Resumen

124
Resumen

Resumen

126
Resumen

127
Referencias
Hill, C.W.L., Jones, G. y Schilling, M. (2015). Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un Enfoque Integral
(11ª edición). México: Cengage Learning Editores.
Capítulos 4, 5 y 6

128
Continúa con las actividades
38 propuestas en la sesión.
Material producido para el curso de Dirección y Planificación Estratégica

Editor: Mario Chipoco
DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - EPE

COPYRIGHT © UPC 2018

Estrategias Funcionales y Competitivas

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DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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 Decide cómo diferenciarse, especializarse, ser líder en

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