PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO

2015
 OBJETIVO

 Conocer e identificar el uso del "planeamiento estratégico"

como una herramienta base de toda empresa.
DEFINICIONES
“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de acciones y la
1. ESTRATEGIA asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”. Chandler (1962).

“Búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle una ventaja

competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo
que comienza con el reconocimiento de donde está y qué tiene ahora. Sus
competidores más peligrosos son los que más se le parecen…” B.D. Henderson (1989)

2. PLAN ESTRATEGICO

nivel económico-financiero

Documento que sintetiza posicionamiento actual y futuro de la empresa

estratégico

organizativo
¿Por qué realizar un Plan Estratégico? ¿Quién debe realizar un Plan Estratégico?

• Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de

forma sistemática, en el futuro.
• Aumenta la predisposición y preparación de la
empresa para el cambio.
• Mejora la coordinación de actividades.
La idea del Plan Estratégico debe surgir de la dirección de la
organización, del dueño, de la directiva, del gerente, en función
de la estructura de la sociedad. Es decir, de la persona o
personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el éxito

• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos

inesperados (anticipación).

• Mejora la comunicación.

• El plan proporciona un marco general útil para la

revisión continuada de las actividades.

• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos

de la empresa.
FASES DE ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

ANÁLISIS IMPLANTACIÓN
ESTRATÉGIC FORMULACÓN DE LA
O ESTRATÉGICA ESTRATÉGIA
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

METAS ESTRATÉGICAS
declaración que determina dónde queremos llegar en el
futuro.
VISIÓN

CARACTERÍSTICA
• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de
objetivos y es a largo plazo.
• Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples
objetivos financieros y luchan por capturar tanto las mentes como

S
los corazones de los empleados.
• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales
del líder.
• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER?

más específica y centrada en los medios a través de los

cuales la empresa competirá
MISIÓN
CARACTERÍSTICA

• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de

competencia y la ventaja competitiva.
• Declaración más específica y centrada en los medios a través de
los cuales la empresa competirá.
S

• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial

hacia el que debe dirigir los planes y programas que se marque.
• Responde a la pregunta: ¿POR QUÉ EXISTIMOS? ¿EN QUÉ
NEGOCIOS? ¿CÓMO LOS DESARROLLAMOS?
VALORES CORPORATIVOS

establece las reglas de

conjunto de características
definen el carácter de conducta por las que
(atributos) que permiten
una empresa y debe regirse la
diferenciarla de otras
describen aquello que organización.
organizaciones
la empresa representa ¿CÓMO HACEMOS
¿QUIÉNES SOMOS?
LAS COSAS?
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Se utilizan para hacer operativa la declaración de misión, es decir, ayudan a

proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia
los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.

• Mensurables
CRITERIOS • Específicos
• Apropiados
• Realistas
• Oportuno.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE
NEGOCIO

Conjunto homogéneo de actividades o negocios para lo que es posible formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades
¿POR QUÉ ES UTIL DEFINIR UN UEN ?

• Existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad

• El entorno competitivo especifico es diferente para cada actividad ,

se requieren actuaciones diferentes

• Cada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias

distintas

CRITERIOS DE IDENTIFICACION DE LAS UEN

• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va

destinado el producto o servicio.

•  Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio

• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto

o servicio la necesidad de la clientela
ANALISIS DEL ENTORNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS

PEST)
• La metodología empleada para revisar el entorno general es el Análisis PEST que consiste en
examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que
pueden afectar a su desarrollo futuro.
Análisis del Entorno Competitivo (Análisis de las Cinco
Fuerzas de Porter)
ANALISIS INTERNO

ANALISIS DE LA CADENA DE VALORES

METODOLOGIA

Propuesta por Porter (1987) contempla la empresa como una sucesión de actividades
que van añadiendo valor al producto o servicio que la compañía va generando y que
finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.

EN TÉRMINOS COMPETITIVOS, EL VALOR es la cantidad que los compradores

están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por
los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y
de la cantidad que vende
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO

ANALISIS DAFO

El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una
actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una
organización (perspectiva interna)

LA PERSPECTIVA
LA PERSPECTIVA EXTERNA:
INTERNA: tiene que ver con
mira las oportunidades que ofrece
las fortalezas y las debilidades
el mercado y las amenazas que
del negocio, aspectos sobre los
debe enfrentar el negocio en el
cuales los gestores de la empresa
mercado seleccionado
tiene algún grado de control
ANALISIS CAME

Pretende CORREGIR nuestras debilidades, AFRONTAR nuestras amenazas,

MANTENER nuestras fortalezas y EXPLOTAR nuestras oportunidades.
 ELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
Siguiendo a José María Sainz de Vicuña
(2003) el alcance de las decisiones
estratégicas de cualquier empresa pasa por
un proceso a realizar en cinco fases:
1.La definición del negocio

2.Las estrategias de cartera

3.definir la estrategia competitiva

4.Las estrategias de crecimiento

5.Las estrategias operativas o

funcionales
 DEFINICION DE NEGOCIO
EL SERVICIO (¿QUE?)

De manera como lo percibe el

comprador, tanto si se trata de un
LAS TEGNOLOGIAS
consumidor final como de un cliente
EXISTENTES(¿CómoS)
empresarial. La definición del
negocio se debe sustentar en las tres
dimensiones siguientes:

LOS GRUPOS DE
COMPRADORES ( ¿ A
QUIEN ?)
 ESTRATEGIAS DE CARTERA DE NEGOCIO (ESTRATEGIA
CORPORATIVA)

las estrategias de cartera deberán incidir en primera instancia sobre la(s) actividad(es) que deberá desarrollar la
empresa, es decir, sobre la cartera de negocio de nuestra empresa

. Para la definición de las estrategias de cartera contamos con diversas herramientas de trabajo. Estas son

A.LA MATRIZ DE • a. EL ATRACTIVO DEL MERCADO: Factores del mercado, Factores tecnológicos,
POSICIÓN COMPETITIVA Factores económicos y financieros, Factores sociales.
MCKINSEY-GENERAL • b. POSICION FRENTE A NUESTRIOS COMPETIDORES:-Posición en el mercado.-
Posición económica y tecnológica.-Posición de capacidades propias.
ELECTRIC
B.MATRIZ DE
CRECIMIENTO-
• El índice de crecimiento de la industria
PARTICIPACIÓN • • La participación relativa en el mercado que se refiere a la participación en el mercado .
(BOSTON CONSULTING
GROUP)
C. MATRIZ DE • Es la herramienta más conocida para estudiar la dirección estratégica de crecimiento de
DIRECCIÓN DEL una empresa.
CRECIMIENTO DE • La matriz de crecimiento de Ansoff responde al binomio producto–mercado en función de
su actualidad y de su novedad.
ANSOFF
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN
Puede ir dirigida a mejorar la atención del cliente o atraer clientes de
la competencia. De su aplicación obtendremos las siguientes ventajas:
la experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro
producto se refiere y al mercado en el que éste se mueve.

 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.

modificando su color, sonido, olor, forma, tamaño, movimiento o
sencillamente creando más versiones

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
de lanzar nuevos productos, en mercados en los que
todavía no estamos presentes
 3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Porter (1987) presenta tres estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación

y especialización para permitir a una empresa superar los resultados de sus rivales
dentro del mismo sector

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Que está basada en la creación de una posición de bajo coste en

relación con las empresas competidoras.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Esta estrategia requiere que la empresa cree productos y/o
servicios únicos, y que estén valorados como diferentes por el
mercado.

LA ESPECIALIZACIÓN
Una empresa que sigue una estrategia de especialización
selecciona un segmento o grupo de empresas y diseña su
estrategia para servirlos a medida.
 LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Concretamente definen si la empresa debe crecer mediante desarrollo interno o mediante

desarrollo externo (alianzas, fusiones, absorciones, etc.).

LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Algunas de las compañías más exitosas de nuestro tiempo operan en sectores de bajo crecimiento y de una
moderada rentabilidad, aplicando estrategias no particularmente originales. La razón de su extraordinario
éxito es la atención que prestan a los detalles asociados con la implantación estratégica.

• Estrategia de marketing.
• Estrategia operativa.
• Estrategia de investigación y desarrollo
• Estrategia de sistemas de información.
• Estrategia de recursos humanos.
• Estrategia financiera.
 7. IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
7.1 DISEÑO
ORGANIZATIVO
TIPOS DE
ELEMENTOS ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVA
 Especialización del trabajo o división de la mano de  Estructura simple: Es altamente informal y la coordinación
obra. de las tareas se realiza a través de la supervisión directa
 Departamentalización.  Estructura funcional: La estructura funcional se organiza en
 Cadena de mando. torno a los inputs o actividades requeridas para elaborar
 Extensión del tramo de control. productos o servicios, como el marketing, operaciones,
 Centralización y descentralización. finanzas, I+D, etc.
 Formalización.  Estructura divisional: Organiza las actividades según los
 Toda organización deberá establecerse con un objetivo outputs del sistema organizativo, como los productos, clientes
previamente definido y entendido. o regiones geográficas
 La responsabilidad  Estructura matricial: Se trata de una estructura que combina
 La delegación de la autoridad elementos de las formas funcional y de producto/mercado.
 La división del trabajo
 Cada empleado debe ser responsable ante una sola
persona.
 Debe estructurarse una organización.
 PLAN DE ACCIÓN

PRIMER PASO
Es la identificación de proyectos, acciones e iniciativas a acometer. En esta fase debe designarse a los responsables de
cada objetivo estratégico, con el fin de que éstos propongan una serie de acciones y proyectos relacionados con la obtención
de las metas fijadas para el cumplimiento del mismo.

SEGUNDO PASO

una vez identificadas las acciones a acometer para conseguir el logro de los objetivos estratégicos, es el establecimiento de
fechas de consecución. Para ello, los responsables del proyecto deben emprender un ejercicio de priorización de proyectos.

TERCER PASO
consiste en hacer una definición detallada de las acciones a adoptar.

CONTROL Y SEGUIMIENTO
Debe hacerse un seguimiento del mismo porque en el entorno cambiante en el que desarrolla la actividad la empresa
pueden cambiar las circunstancias contempladas en el momento en el que se establecieron los objetivos estratégicos.
Debe establecerse un control del cumplimiento del plan como método para poder comparar periódicamente lo realizado
con los objetivos fijados, analizar las desviaciones y corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones.
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
Ejemplo n° 1
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
 APLICACIONES
(EJEMPLOS)
DIAGNÓSTICO GENERAL
ANALISIS DEL MICROAMBIENTE
MERCADOTECNIA
ASPECTOS DE COBERTURA
OPERACIONES INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
 Dispone de una importante infraestructura
ASPECTOS TECNOLÓGICOS: operativa, la cual nos permite llegar a los
puntos mas alejados de nuestra geografía ASPECTOS DE INFRAESTRUCTURA
 La incorporación del país a la nacional y poder satisfacer la demanda de
nuestros usuarios. En cumplimiento al rol Al mes de junio del 2009, se cuenta
globalización de mercados, ha
social encomendado por el Estado con la siguiente cobertura de locales a
permitido que las empresas peruanas
Peruano. SERPOST S.A. ha ampliado su nivel nacional:
tengan acceso a los cambios
cobertura postal irradiando el servicio
tecnológicos que se promueven en el postal a través de 781 puntos de atención  206 locales propios: 73 oficinas
mundo empresarial e industrial. a nivel nacional al cierre del ejercicio postales, 58 locales cerrados, 24
SERPOST S.A. no se encuentra ajena a 2008, de los cuales 160. terrenos y 51 invadidos.
las opciones tecnológicas que ofrece el
entorno, tales como el sistema de  16 locales pendientes de
PRINCIPALES LÍNEAS DE NEGOCIO
comunicación electrónica, equipos de transferir cedidos en uso por el
seguimiento georeferencial, etc.  Correo Personal: Comprende la MTC (14 oficinas postales, 01
correspondencia tradicional. local cerrado, 01 terreno).

 En la actualidad las ventajas  Correo Encomiendas  63 locales alquilados para

estratégicas de la tecnología de
información para el desarrollo del
negocio postal son cada vez mayores
por lo que continuaremos
desarrollando soluciones para mejorar
la administración de la información
que es generada en la Empresa.
atención postal: 62 oficinas
 Servicio Exporta Fácil: Este servicio
se implementó en el Perú en julio postales y 01 local alquilado solo
como cochera para la camioneta
del 2007, para facilitar a los micro,
pequeños y medianos empresarios. de propiedad de SERPOST S.A.
asignada a la Administración
Postal de Moquegua.
 Correo Filatelia y Nuevos Negocios:
La Filatelia es el arte – ciencia que
trata del conocimiento de los Sellos
Postales y afición a coleccionarlos.
 Giros Postales
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
APLICACIONES
(EJEMPLOS)
 APLICACIONES
(EJEMPLOS)
S
O
C
I
F
I
C
E
P
S
E

S
O
V
I
T
E
J
B
O
Incrementar los ingresos.

Reducción de los costos.

Ofrecer nuevos servicios y productos

Fortalecer las relaciones con los clientes de
Serpost
Implementar estándares de rendimiento para
lograr la optimización de los procesos
operativos.
Difundir a la ciudadanía la gestión de Serpost
S.A.
Difundir valores de Serpost, fortaleciendo la
cultura orientada al cliente.
Desarrollar nuevos servicios basados en
Tecnología de la Información.
Mejorar el clima laboral logrando el
compromiso de todo el persona
 CONCLUSIONES

 Se conoció los pasos a seguir en una planificación estratégica

y se la identificó como una herramienta básica de las
organizaciones, de indispensable ayuda para llegar al
posicionamiento que desea la empresa
 BIBLIOGRAFÍA

 http://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIB
RO_PLAN_ESTRATEGICO.pdf

 https://pinnova.upc.edu/PLAESTRATGICcastell.pdf

 http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacita
cion/planeamientoestrategico.pdf