60| Harvard Deusto Business Review

La sensibilidad
cultural y su impacto
en el rendimiento
de la empresa:
la cultura como
dimensión de
la diversidad
La gente tiende a pensar en la “raza” como una categoría biológica
objetiva y como una forma de distinguirnos de los demás. Algunos
llegan a creer que ser miembro de una raza es lo mismo o equivale a ser
miembro de una especie o subespecie. Pero existe una manera mucho
más poderosa de definirnos a nosotros mismos, y es con la cultura1

Luis Toro Dupouy

Director de Programas en OBS Business School

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 62| Harvard Deusto Business Review

D
entro de la investiga­
ción en las áreas de
Gestión y Organiza­
ción Empresarial, la
cultura, a menudo,
se conceptualiza en­
globando dos vertien­
tes interrelacionadas.
Por un lado, la ver­
tiente visible relacio­
nada con artefactos
culturales, rituales,
prácticas, mitos, his­
torias y leyendas, y,
por otra, la vertiente
relativamente invisible de valores,
creencias, ideologías y asunciones so­
bre la realidad. Estas dos vertientes
existen en una relación de interde­
pendencia y deben considerarse de
manera conjunta para poder entender
su significado2.
Un aspecto importante de la cultura
es que los patrones de conducta que
resultan de la interacción social con
nuestros grupos de referencia son
aprendidos. Y es que los individuos,
al nacer, se integran en una cultura y,
a través de las distintas etapas de su
desarrollo personal, deben aprender a
comportarse dentro de su sociedad. La
cultura, entonces, se transmite inte­
ractuando con otros miembros de los
grupos de referencia o con la sociedad
en general. Por ello, todo acto humano
es, de una forma u otra, un proceso
cultural. Y la cultura debe verse como
la forma en la que las personas resuel­
ven los dilemas que surgen de proble­
mas universales.
Desde la perspectiva de la gestión
empresarial, estos sistemas de com­
portamiento compartidos influyen en
las percepciones que las personas tie­

figura 1. influencias de los antecedentes culturales

en variables organizacionales

Responsabilidades Aceptación de
de trabajo directrices
nen sobre importantes variables orga­
nizacionales, como pueden ser el ejer­
cicio de la autoridad y el liderazgo, las
actitudes hacia el trabajo o las prácti­
Calidad de Percepciones cas éticas, entre otras3. Los antece­
desempeño sociales dentes culturales influyen en la com­
prensión y las impresiones que los
trabajadores tienen acerca de sus
obligaciones en el trabajo, su rol en
cultura los procesos de toma de decisiones y
Sistemas compartidos la calidad en el desempeño de sus
Influencias Influencias funciones. Asimismo, la cultura tam­
de patrones de
conducta aprendidos bién afecta a las actitudes hacia la
aceptación de directrices por parte de
los superiores. Las normas culturales
bajo las cuales hemos sido criados
también intervienen, y median en
Autoridad Liderazgo comportamientos cotidianos como la
higiene personal y la puntualidad, te­
niendo un impacto claro sobre las ac­
titudes hacia los que son considerados
normalmente como roles masculino y
femenino y sobre la percepción social
Actitudes hacia Prácticas éticas de los derechos humanos (ver la figura
el trabajo
1). Todo ello permite concluir que las
responsabilidades de gestión –no solo
en entornos internacionales, sino
también en el ámbito nacional, donde

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existen muchos grupos de interés po­
tencialmente diferentes– requieren
sensibilidad hacia las diferencias cul­
turales y hacia las formas apropiadas
de conducirse en los negocios.
Entender por qué y cómo difieren
las culturas también implica com­
prender el fenómeno de las culturas
“dentro de las culturas”. Solo en África
hay varios miles de culturas y grupos
étnicos, que hablan distintos idiomas
(entre 900 y 1.500) y practican sus
propias costumbres y valores. Muchos
de ellos sin ninguna relación con las
divisiones geopolíticas que conocemos
hoy en día. En China, el gobierno re­
conoce oficialmente más de cincuenta
grupos culturales distintos. Los habi­
tantes de Burqin, en el norte de la re­
gión de Xinjiang, probablemente ten­
gan muchas más cosas en común con
sus vecinos mongoles que con sus
compatriotas de la ciudad de Guang­
zhou, capital de la provincia de Can­
tón, en el sureste del país. Lo mismo
se podría decir de los vascos españoles
con sus vecinos del País Vasco fran­
cés, y de los andaluces del sureste de
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los de la provincia de Huelva. Y es
que, aunque, tradicionalmente, los va­ Los antecedentes culturales
lores culturales se han asociado a na­ influyen en la comprensión y
ciones, en la gran mayoría de casos
aparecen muchas subculturas e inclu­ las impresiones que los
so “subsubculturas”. trabajadores tienen acerca de
Cultura y empresa sus obligaciones en el trabajo,
Si la dirección empresarial pretende su rol en los procesos de toma
ser exitosa en este contexto de diversi­
dad, se exige un esfuerzo por entender
de decisiones y la calidad en el
las diferencias culturales, lo que impli­ desempeño de sus funciones.
ca tener sensibilidad cultural: es decir,
tener empatía para aceptar las diferen­
Asimismo, la cultura también
cias culturales sin permitir que surjan afecta a las actitudes hacia la
los valores propios de una forma im­ aceptación de directrices por
productiva o confrontacional. Esto
conlleva ser lo suficientemente cons­ parte de los superiores
ciente de las diferencias sin realizar
juicios de valor. Para ello, dos concep­
tos importantes vienen a colación: por
un lado, el etnocentrismo, la predispo­
sición a pensar que la propia cultura
es superior a otras, y, por otro, la men­
talidad localista, la expectativa de que
los otros se adaptarán de forma auto­
mática a los patrones de conducta pro­
pios. La sensibilidad cultural no es un —>
 64| Harvard Deusto Business Review
—> asunto de si es correcto o incorrecto,
de ganar o perder, sino de evitar el et­
nocentrismo y la mentalidad localista.
Así, la dirección empresarial efectiva
no puede dar lugar a conductas que
devalúen o menosprecien a otras cul­
turas. Los directivos deben aprender y
hacer un esfuerzo sostenido para re­
ducir la mentalidad localista, incre­
mentando su conocimiento de otras
culturas, pero, además, deben evitar la
predisposición a imponer sus puntos
de vista a otros sin tener en cuenta los
antecedentes culturales. El objetivo fi­
nal es explotar los beneficios que se
pueden extraer de las diferencias en
valores culturales4.
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Las empresas que persigan una es­
trategia de crecimiento necesitarán
empleados que tengan la cualidad de
ser flexibles en sus ideas y que no te­
man apartarse del statu quo5. En este
sentido, hay que tener en cuenta que
los individuos biculturales poseen una
mayor flexibilidad para pensar y más
capacidad para usar el pensamiento
innovador.
La diversidad cultural, una vez su­
perada la resistencia al cambio, puede
aportar a la organización la flexibilidad
necesaria para afrontar otros procesos
transformacionales. Las habilidades
que una fuerza laboral culturalmente
diversa aporta al capital humano de
tener sensibilidad cultural
significa tener empatía para
aceptar las diferencias
culturales sin permitir que
surjan los valores propios
de una forma improductiva
o confrontacional.
Esto conlleva ser lo
suficientemente consciente
de las diferencias sin
realizar juicios de valor
una compañía representan un recurso
tangible que las empresas enfocadas al
crecimiento pueden explotar. Esto que
parece resultar cierto para una estra­
tegia de crecimiento, puede no serlo
para otro tipo de estrategias. La inves­
tigación ha demostrado que, aunque la
diversidad en recursos humanos pue­
de contribuir a la calidad de las ideas,
también crea costes adicionales deri­
vados de la necesidad de una mayor
coordinación y control. Y esta presión
en los costes derivados de la gestión de
la diversidad serían perjudiciales, por
ejemplo, para las empresas que afron­
ten una reducción de personal. En de­
finitiva, aunque la diversidad puede
aportar valor para las empresas con
una estrategia de crecimiento, no pa­
rece ser ventajosa para las compañías
con una estrategia de reducción de
personal que deben reforzar su orien­
tación hacia la rentabilidad.
Dimensiones culturales
Geert Hofstede, profesor emérito de
Antropología Organizacional y Gestión
Internacional de la Universidad de
Maastricht, es reconocido por ser el
autor del que quizá sea el mayor estu­
dio intercultural de conducta organi­
zacional jamás hecho. Durante los
años setenta interrogó a más de ciento
dieciséis mil directivos de IBM de 72
países para crear un perfil comparati­
vo de diferencias culturales, relaciona­
das con sus actividades de gestión6.
Hoy en día, él y su hijo, Gert Jan Hofs­
tede, profesor de Sistemas de Informa­
ción de la Universidad de Wageningen,
 La sensibilidad cultural y su impacto en el rendimiento de la empresa: la cultura como dimensión de la diversidad |65
junto con su equipo, han continuado
sus estudios interculturales y refinado
un modelo global de las seis dimensio­
nes de la cultura nacional. Un trabajo
que no está exento de críticas y con­
troversias, porque intenta clasificar
patrones de conducta en países indivi­
duales sin tener en cuenta diferencias
subculturales u orientaciones ideológi­
cas. Sin embargo, el modelo es, sin
ninguna duda, un hito en los estudios
que se han ocupado de la comprensión
de los valores relacionados con el tra­
bajo y los patrones de comportamiento
en muchas culturas del mundo7.
Hofstede define la cultura como la
suma de valores, creencias y costum­
bres que determinan las característi­
cas comunes de un grupo humano.
Junto con su hijo, define los sistemas
de valores basados en la cultura de
acuerdo a seis dimensiones:
1. La distancia de poder.
2. La evitación de la incertidumbre.
3. El individualismo.
4. La masculinidad.
5. La orientación al largo plazo.
6. La indulgencia.
Estas dimensiones surgen de atri­
butos colectivos u orientaciones de va­
lor, tales como el logro, la creatividad,
la autonomía y la autodeterminación,
entre otros, que proporcionan medi­
das relativas de las características de
un grupo. Juntas, representan la pre­
disposición de una sociedad a reaccio­
nar a los problemas humanos con un
énfasis relativamente fuerte o débil en
cada orientación de valor. Estas pre­
disposiciones se constituyen en el fun­
damento para contrastar y agrupar
naciones y las organizaciones dentro
de ellas, en función de sus valores y
patrones de conducta. También sirven
de base para abordar situaciones
prácticas de gestión.
1. Una sociedad con una cultura “alta en
distancia del poder” valora notable­
mente el estatus jerárquico y la auto­
ridad. Los miembros de los niveles ba­
jos de este tipo de sociedad, o de las
organizaciones dentro de ella, tienden
a aceptar su estatus de subordinados
y se espera que acepten la autoridad
que disfrutan los miembros de las po­
siciones superiores. En estas socieda­
des, las personas respetan la autori­
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dad jerárquica formal, y los empleados
rara vez violan las cadenas de mando
o discuten abiertamente las decisiones
de sus superiores. Por el contrario, en
los países que puntúan “bajo en dis­
tancia del poder”, superiores y subor­
dinados se sienten relativamente có­
modos con una toma de decisiones
compartida y un estilo descentraliza­
do. No se espera que los empleados
acepten rígidamente la autoridad, y
las personas dejan cierto espacio para
los desacuerdos.
2. Una cultura “alta en individualismo”
enfatiza los logros personales, la in­
novación, la autonomía y la aventura.
Aquí, el logro individual es altamente
valorado y se considera una clara se­
ñal de éxito. Por el contrario, una so­
ciedad “baja en individualismo”, muy
La diversidad cultural, una vez superada la resistencia al cambio,
puede aportar a la organización la flexibilidad necesaria para
afrontar otros procesos transformacionales
probablemente promueva la armonía
grupal, el orden social, la conformidad
en las relaciones grupales, el respeto a
las normas del grupo de referencia, las
relaciones familiares y la lealtad a los
puntos de vista consensuados.
3. Por su parte, una cultura “alta en evita-
ción de la incertidumbre” busca redu­
cir la ambigüedad, y los miembros de
la sociedad se sienten relativamente
incómodos en situaciones no estruc­
turadas. Esta medida también se rela­
ciona con las creencias filosóficas y re­
ligiosas de la sociedad con respecto a
la verdad absoluta. Las tradiciones
culturales basadas en el judaísmo, el
cristianismo y el fundamentalismo is­
lámico reflejan claras creencias en la
verdad absoluta que excluye similares
creencias en otras sociedades. En
consecuencia, las sociedades que va­
loran su imagen de verdad absoluta
buscan definición y claridad, tanto en
eventos pasados como en eventos fu­
turos. Por el contrario, las sociedades
con una filosofía social dualística, o lo
que ellos llaman religiones multidi­
mensionales, otorgan poco valor a la
verdad absoluta. Estas culturas que
aceptan la incertidumbre practican el
relativismo social y religioso y toleran
la ambigüedad con relativa facilidad
dentro de sus organizaciones.
4. En cuanto a la escala de masculinidad, es­
ta dimensión no tiene que ver con
contrastes biológicos, sino con la con­
ducta atribuida a los géneros por
conveniencia. Una sociedad “alta en
masculinidad” tiende a valorar la capa­
cidad de decisión, la asertividad y la
competitividad (rasgos que reflejan los
valores tradicionalmente masculinos
de control sobre los sucesos), la acu­
mulación de riqueza y la preocupación
por las posesiones materiales. Por el
contrario, las orientaciones de valor
“femeninas” se centran en la creación
de relaciones e interacciones humanas.
5. Una cultura “alta en orientación al largo
plazo” adopta un enfoque pragmá­
tico orientado hacia el fomento del
ahorro y los esfuerzos en la educación
moderna como una forma de prepa­
rarse para el futuro, mientras que
una cultura “normativa” o “baja en
orientación al largo plazo” prefiere
mantener las tradiciones y normas
tradicionales y ve el cambio social con
suspicacia. No obstante, se debe tener
en cuenta que todas las sociedades
tienen que mantener algunos vínculos
con su propio pasado a la vez que se
enfrentan con los desafíos del presen­
te y del futuro. Las sociedades priori­
zan estos dos objetivos existenciales
de forma diferente.
6. Por último, las sociedades que puntúan
“bajo en indulgencia” (restringidas)
tienen tendencia al cinismo y al pesi­
mismo, no ponen mucho énfasis en el
tiempo libre y controlan la satisfacción
de los deseos de sus miembros. Las
personas con esta orientación tienen
la percepción de que sus acciones es­
tán restringidas por las normas socia­
les y sienten que complacerse a sí —>
 66| Harvard Deusto Business Review

Estas dimensiones son útiles para

figura 2. inmigrantes (por cada 1.000 habitantes) describir patrones generales de cultu­
ra, pero no funcionan independiente­
Inmigrantes, 2016 mente unas de las otras. Por ejemplo,
(por 1.000 habitantes) una tendencia significativa hacia la
distancia del poder está generalmente
40
asociada con una conducta colectivis­
35 ta, de tal manera que las sociedades
30 que puntúan alto en distancia de poder
25 puntúan relativamente bajo en indivi­
20 dualismo. Otro ejemplo es la relación
entre distancia de poder y evitación de
15
la incertidumbre. Se puede identificar
10 un grupo de países que combinan una
5 puntuación alta en distancia de poder
0 con una fuerte evitación de la incerti­
UE-28

Luxemburgo
Malta
Chipre
Irlanda
Suecia
Austria
Dinamarca
Alemania
Estonia
Países Bajos
Bélgica
Grecia
Reino Unido
España
Eslovenia
Lituania
Rumanía
Finlandia
República Checa
Francia
Polonia
Hungría
Italia
Letonia
Croacia
Bulgaria
Portugal
Eslovaquia

Islandia
Suiza
Liechtenstein
Noruega
dumbre. Estas relaciones, reconocidas
como generalizaciones, permiten hacer
clusters agrupando sociedades en fun­
ción de similitudes culturales. Las
comparaciones culturales ayudan a
empresas y directivos a desarrollar las
Fuente: Eurostat (2018)
habilidades adaptativas necesarias
para el complejo y diverso entorno de
negocios actual. A las empresas les
permiten implementar estrategias efec­
tivas que atiendan a su necesidad de
entender los mercados foráneos, la
conducta de los clientes, los factores
figura 3. inmigrantes por sexo (% de todos los inmigrantes) que influyen en las decisiones de inver­
sión y las ventajas relativas de ubicar
Inmigrantes por sexo, 2016 instalaciones en el extranjero. Y, a los
(% de todos los inmigrantes) Femenino Masculino directivos, les ayudan a conseguir una
mayor efectividad, permitiendo que
100
puedan diferenciar patrones de con­
ducta, valores en el trabajo, estándares
75 de conducta y los antecedentes cultu­
rales de las personas con las que se va
50 a interactuar.
Por supuesto, existen otros estudios
25 de las dimensiones culturales. Por
ejemplo, los de Smith et al.9, la investi­
0 gación de Schwartz entre 1992 y 1994
Eslovenia
Lituania
Grecia
Estonia
Croacia
Polonia
Rumanía
Eslovaquia
Alemania
Letonia
Malta
Italia
Hungría
Finlandia
República Checa
Suecia
Austria
Luxemburgo
Bélgica
Países Bajos
Reino Unido
Dinamarca
Bulgaria
Portugal
Irlanda
España
Chipre
Francia

Islandia
Noruega
Suiza
Liechtenstein

o el modelo de siete dimensiones cultu­

rales de Trompeenars10.

Fuente: Eurostat (2018)
—> mismas es algo erróneo. Al contrario,
las sociedades que puntúan “alto en
indulgencia” permiten la gratificación
relativamente libre de los impulsos
humanos básicos y naturales relacio­
nados con disfrutar de la vida y diver­
tirse. Esta dimensión se define como
la medida en que las personas inten­
tan controlar sus deseos e impulsos,
según la forma en que fueron criadas8.
La diversidad cultural
como variable organizacional
La principal evidencia de la importan­
cia de la diversidad cultural como va­
riable organizacional la aportan las es­
tadísticas migratorias de los últimos
años. Según Eurostat 201811, el total
de personas que emigró a alguno de
los estados miembros de la UE-28 du­
rante 2015 fue de 4,7 millones. De es­
tas, la estimación es que 2,4 millones
eran ciudadanos de terceros países,
1,4 millones tenían la nacionalidad de
un estado miembro de la UE diferente

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al que emigraron y, el resto, o bien mi­
graron a un estado miembro de la UE
del que no tenían la nacionalidad, o
bien eran personas apátridas. Durante
el mismo año 2015, 2,8 millones de
personas dejaron algún estado miem­
bro de la UE. Alemania cuenta con el
número de inmigrantes más alto
(1.543.800), seguida del Reino Unido
(631.500), Francia (363.900), España
(342.100) e Italia (280.100). Según el
tamaño de la población residente, Lu­
xemburgo tiene las tasas de inmigra­
ción más altas en 2015 (42 inmigran­
tes por cada 1.000 habitantes) –ver la
figura 2–. Con respecto a la distribu­
ción por sexo de los inmigrantes en los
estados de la UE en 2015, 56% son
hombres y 44% son mujeres. En Ale­
mania se encuentra la mayor propor­
ción de varones, 63%; en cambio, la
mayor proporción de mujeres se en­
contró en Chipre, 57% (ver la figura 3).
Según el informe sobre perspectivas
migratorias de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económi­
cos (OCDE) de 2017, los flujos migra­
torios permanentes en la zona de la
OCDE aumentaron por tercer año
consecutivo, según datos preliminares
de 2016. En ese año, alrededor de cin­
co millones de personas emigraron de
manera permanente a países de la
OCDE, cifra muy superior al máximo
anterior, observado en 2007, antes de
la crisis económica. En 2016, los índi­
ces de empleo de la población migran­
te de la OCDE se mantuvieron relati­
vamente estables en 67,4%, lo que
supone un aumento de un punto por­
centual en comparación con el año
anterior. No obstante, los índices de
desempleo de los nacidos en el extran­
jero siguieron siendo mayores que los
de sus equivalentes nacidos en el país
de acogida, sobre todo en Europa.
Entre los principales hallazgos del
informe, también se resalta que el nú­
mero de trabajadores de la UE que
fueron enviados por sus empresas a
otros países de la UE bajo contratos
locales alcanzó casi 1,5 millones en
2015, lo que supone un incremento
del 80% en un período de diez años.
Otro dato interesante es que, en
2014, más de tres millones de estu­
diantes internacionales se registraron
en instituciones de educación superior
en países de la OCDE, de los cuales
un 21% eran chinos. De media, los es­
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Estas dimensiones son útiles
para describir patrones
generales de cultura,
pero no funcionan
independientemente unas
de las otras. Por ejemplo,
una tendencia significativa
hacia la distancia del
poder está generalmente
asociada con una conducta
colectivista
tudiantes internacionales representa­
ron el 8% del número total de estu­
diantes inscritos en instituciones de
educación superior en los países de la
OCDE en 2014. Estos representan el
13% de los estudiantes inscritos en
cursos de maestría y el 22% de los
inscritos en cursos de doctorado, un
total de 1,3 millones de personas.
Otros datos que reflejan la importan­
cia de la diversidad son que, en 2015,
en los países de la OCDE, 124 millones
de personas nacieron en países forá­
neos, lo que representa un promedio
del 13% de la población total, compa­
rado con el 9,5% del 2000. De estos, el
46% estaba viviendo en la zona de la
EU (incluyendo países de la zona de li­
bre comercio) y un 35%, en los Estados
Unidos. En España, la población ex­
tranjera residente se sitúa en
4.418.157 personas, un 0,8% menos
respecto al 1 de enero de 2015. Los ex­
tranjeros representan el 9,5% del total
de la población, con Rumanía (15,7%)
en el primer puesto de las nacionalida­
des predominantes entre los residentes
no españoles, seguida de Marruecos
(15,4%) y el Reino Unido (6,7%).
Es un hecho que cuanto más globa­
lizado es el mundo, más globalizadas
son también las empresas. Así, las
compañías se están encontrando cada
vez con más frecuencia con una mez­
cla de culturas, idiomas y religiones no
solo en el lugar de trabajo, sino tam­
bién en los clientes y consumidores.
Entre las ventajas de la diversidad cul­
tural para las empresas, destacan la
mayor creatividad de equipos multi­
culturales, el incremento en la reputa­
ción y la productividad de la empresa
como resultado del respeto por las di­
ferencias individuales y, por supuesto,
el hecho de que trabajar con personas
con diferentes perfiles y experiencias
vitales hace que se incremente el nú­
mero de ideas y perspectivas, lo que
tiene como resultado una mayor cali­
dad de las decisiones tomadas y de las
soluciones obtenidas.
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