Direstra

HERRAMIENTA DE CONSUL
ERRAMIENTA TORÍA
ONSULT
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
STRATÉGICA
CONSUL
ONSULTTORÍA INTEGRAL ORIENTADAA A RESUL
AD
RIENTAD ESULTTADOS
HERRAMIENT
HERRAMIENTAA DE HERRAMIENT
HERRAMIENTAA DE HERRAMIENT
HERRAMIENTAA DE
CONSULTTORÍA
CONSUL CONSULTTORÍA
CONSUL CONSULTTORÍA
CONSUL
Herramienta de Consultoría
STRATÉGICA
FICHA COMERCIAL
FICHA TÉCNICA
SOPORTE METODOLÓGICO
ARTEFACTOS
CASO DE APLICACIÓN
GLOSARIO
FICHA COMERCIAL
DIRECCIIÓN ESTRATÉGICA
STRATÉGICA
DESCRIPCIÓN ¿QUÉ GANA SU

EMPRESA..?
n Es un servicio de consultoría inte-
gral orientada a resultados, para
n Un plan estratégico del negocio.
que el empresario pueda orientar
n Fundamentos sólidos que le per-
la definición de su negocio y ob-
mitan tomar decisiones que se
tenga así la formulación de estra-
ajusten a su estrategia de nego-
tegias destinadas a mejorar la po-
cios.
sición competitiva de la empresa.
n Planes de acción de corto, media-
no y largo plazo.
n Una evaluación del entorno, la
¿ESTÁ SU EMPRESA EN competitividad y los potenciales
negocios.
ALGUNA DE ESTAS
ESTAS n La clarificación de la misión y es-
trategias de la empresa relativas
SITUACIONES..?
SITUA a sus productos, mercado y clien-
n
tes.
Un diagnóstico de las capacidades ¿QUIÉN PUEDE UTILIZAR
n ¿Carece de una línea estra-
ESTE SERVICIO?
de la empresa.
tégica para tomar decisiones
claves cuando éstas surgen
en su empresa? n Si su empresa es Pequeña o Me-
n ¿Tiene problemas al inten- ¿E
N QUÉ CONSISTE ? diana y está en alguna de las situa-
ciones descritas, esta consultoría es
tar definir programas de cor- para Usted.
to, mediano y largo plazo? n Consiste en:
n ¿No tiene claro a qué mer- ◗ Un trabajo inicial con el empre-
sario y los ejecutivos de su em-
cados entrar?
CONTÁCTENOS
presa, en donde se trabaja la
n ¿Tiene nuevos competido- misión, estrategia y los progra-
res en su mercado? mas de corto, mediano y lar-
n ¿Siente que los recursos de go plazo.
Visítenos en nuestro sitio web
◗ La realización de un trabajo de
su empresa se dispersan en http://www.fundes.org
sensibilización al interior de la
múltiples acciones que no empresa.
obedecen a su propósito ◗ La definición de oportunidades Envíenos un e-mail a
principal? y amenazas de la empresa,
ventas_consultoria@fundes.org
n ¿Su empresa ha comenza- generando información para la
O llámenos a su FUNDES local.
preparación de un taller de
do a crecer vertiginosamen- Objetivos y posteriormente el
te? diseño de Planes de Acción.
n ¿Está a punto de generar ◗ Determinación de objetivos,
una nueva línea de nego- metas y planes de acción de
manera participativa.
cios?
◗ El seguimiento a sus planes
de acción.
FICHA TÉCNICA
ITEM
Versión y Fecha de Construcción V 1.0b; Septiembre de 1999.
Area de Intervención Definiciones que permitan enfocar la acciones

de una empresa en sus puntos fuertes, compe-
tencias esenciales y ventajas competitivas
Perfil del Cliente Empresario propietario o directivo de PYME y

sus equipo colaborador directo
Que posea mínimos conocimientos de la indus-
tria o sector donde opera
Tipo de Problemas que enfrenta Definición de mercados donde competir

Necesidad de enfrentar una competencia nue-
va o mas intensiva
Necesidad de aunar lenguaje y accionar de su
equipo
Necesidad de enfocar esfuerzos y concretar las
actividades de negocios
Necesidad de enfrentar crecimiento acelerado
de manera racional
Necesidad de reconocer sus competencias
esenciales para conseguir una ventaja compe-
titiva.
Se inicia con un taller de definición de Misión y

Metodología de Trabajo
Objetivos Estratégicos
Desarrollo de un Taller de Análisis del Entorno,

utilizando para ello artefactos asociados al mo-
delo de atractividad de la industria que permi-
ten analizar las variables externas del sector en
que está inserta la empresa.
Taller de Definición de las competencias inter-

nas para evaluar las capacidades de la empre-
sa, basado en la Cadena del Valor con aplica-
ción de caso.
Desarrollo de Taller FODA para centralizar las

variables externas e internas que nos lleven a
definir y estructurar la estrategia competitiva
de la empresa.
Preparado por: Aprobado por: GHF Versión Fecha: FICHA TÉCNICA HERRAM. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Gerencia de Desarrollo FCI Revisado por : MVG 1.0 01/06/00 PÁGINA 8
ITEM
Taller de co-construcción para validar decisiones estratégicas
Determinación del Plan Estratégico General de la Empresa,

que tiene como fin último determinar aciones para asegurarse
una ventaja competitiva sostenible
Taller de Definición
Contenido o Herramienta Taller de análisis del entorno
Taller FODA
Taller de co-construcción
Plan Estratégico
Promesas o Resultados Se identificará los factores críticos de éxito

Se elaborará un Plan Estratégico de la Empresa
Cuota de Mercado = Ventas de la empresa en producto X

Indicadores Ventas totales del mercado de referencia
Incremento de clientes = Nº de clientes perdidos en periodo T

Nº de clientes perdidos en periodo T-1
Presencia en el Mercado = Nº de Mercados en periodo T
Variación de Costos = Costo (T-1) - Costo (T)

Costo T-1
Indice de calidad = Producción defectuosa
Producción Total
Variación de Productividad =Productividad (T) - Productividad (T-1)

Productividad T1
ITEM
Duración y Aplicación 75 Horas
Perfil del consultor usuario Consultor señor, facilitador de actividades de

grupo, Ingeniero Industrial o Comercial de pre-
ferencia, con amplio conocimiento de análisis de
sectores
Valores posibles
Precio En definición y es variable en cada país
Costo HH En definición y es variable en cada país
Soporte metodológico
Soporte Caso de aplicación
Sistema de Administración Basado en la Expe-
riencia: SABE
Herramientas disponible en Internet para apoyo
a la generación y producción de planes posibles
estratégicos
http://www.emprenet.com/módulos/estrategia
SOPORTE
METODOLÓGICO
ETODOLÓGICO
I. MATRIZ DE LA HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN ESTRA
ERRAMIENTA TÉGICA
STRATÉGICA
ARTEFACTO OBJETIVO RESULTADO

Contar con una visón y misión
de la empresa, teniendo
claridad en cuanto a qué
producto se ofrece, cuáles son
Declaración de la Misión Definir la Misión de la empresa los clientes, cuál es el valor
agregado de su producto, y
cuál es la cobertura geográfica
en que se venden sus
productos.
Determinar los cambios esperados
Desafíos a partir de Formular los cursos de acción
de la empresa a partir de hoy hacia
cambios realizados a la entre la posición actual de la
el futuro y cuáles serán los cursos
Misión empresa y la posición futura.
de acción de deben ser tomados
Determinación de los Determinar en qué segmento
Determinar los segmentos de
segmentos producto – de mercado se encuentra la
producto – mercado
mercado empresa.
Determinar el alcance del
negocio, los productos, los
Obtener la declaración de alcance
mercados y la ubicación
Determinación del del negocio y señalar las
geográfica de la empresa y
alcance y competencias competencias únicas y las
señalar las competencias,
únicas de la empresa capacidades necesarias para
indicando las capacidades
adoptar una posición futura.
necesarias para tomar una
posición futura deseada.
Obtener una Lista de Chequeo
para identificar una
competencia, cultivando
Identificación de Determinar las competencias mediante la acumulación,
Competencias centrales concentración, conservación,
recuperación y
complementación de ciertos
recursos.
Preparado por: Aprobado por: GHF Versión: Fecha: SOPORTE METDOLÓGICO HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Gerencia de Desarrollo FCI Revisado por: MVG 1.0 01/06/00 PÁGINA 12
ARTEFACTO OBJETIVO RESULTADO
Evaluar los diferentes factores que
constituyen barreras de entrada a
Identificar las barreras de entrada para el potenciales competidores: requisitos
Barreras de Entrada
negocio de instalación, experiencia,
productos, conocimientos,
habilidades.
Evaluar los diversos factores que
Identificar la intensidad de la rivalidad
Rivalidad entre competidores inciden en la intensidad de la
entre competidores
rivalidad de la competencia
Calificar para el sector en que
compite la empresa, el grado de
Presión de productos Identificar el grado de presión ejercida por
presión ejercida por productos
sustitutos productos sustitutos.
sustitutos, según diferentes atributos
y como afecta a cada uno de ellos.
Evaluar los diferentes atributos que
Poder de negociación de los Medir el poder de negociación que tienen tiene el poder de negociación de los
compradores los compradores compradores en el mercado donde
compite la empresa.
Evaluar a los proveedores del sector
Poder de negociación de los Medir el poder de negociación de los industrial, que ejercen presión en el
proveedores proveedores. mercado, afectando precios, calidad
y servicio.
Evaluar la intensidad de los
Medir la intensidad de los factores
Entorno Gubernamental diferentes factores que constituyen
gubernamentales
la acción del gobierno
Identificar las barreras de salida para el Evaluar los diferentes factores que
Barreras de Salida
negocio constituyen barreras de salida.
Generar en el empresario y sus
Determinar las actividades que
colaboradores directos una orientación al
orientan hacia el cliente basado en
Cadena de Valor cliente basado en la cadena de valor, con
la cadena del valor: captación de las
el fin de generar nuevos negocios y
necesidades del cliente e innovación
productos
Determinar la operatividad para
Facilitar a la empresa la implementación entregar productos y servicios al
Los factores críticos
de un sistema de cadena de valor cliente, procesos de servicio tanto
de pre y post venta
Generar un documento con las
Analizar el resultado obtenido en todo los
definiciones del empresario de la
Cursos de acción módulos anteriores y chequear con el
acción estratégica y definir cómo se
estratégicos empresario y la dirección de la empresa,
implementará y el uso que se dará
las principales variables determinadas
en el futuro para la empresa.
Establecimientos de Formular indicadores de resultados,
Seleccionar indicadores de resultados.
prioridades estratégicas sobre los cuales se quiera mejorar.
II. MARCO TEÓRICO CONECEPTUAL DE DIRECCIÓN ESTRA
ONECEPTUAL TÉGICA
STRATÉGICA
La Dirección es aquella que consigue dirigir toda la empresa a la

Estratégica consecución de la Ventaja Competitiva.
II.1. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Su tarea es:
Diseñar una estrategia que permita aprovechar

la estructura del sector en que compite la em- Modo en que la empresa pretende ganar di-
presa. nero a largo plazo, lo cual solo puede
conseguirse a base de aprovechar las distin-
Así, el éxito de la empresa depende de dos tas imperfecciones que pueda ofrecer el sec-
encajes: tor en que compite, esquivando el efecto de
los competidores presentes o potenciales. Por
♦ El encaje entre la estructura del sector y esto consideramos la estrategia competitiva
♦ El encaje entre la estrategia de la empresa como el conjunto de acciones que una em-
y su estructura interna presa pone en práctica para asegurarse una
ventaja competitiva sostenible.
Si falla alguno de esos dos encajes, la empre-
sa fracasa. Y el elemento que los articula es la
Estrategia Competitiva.
III. TALLER DE DEFINICIÓN DE MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRA
BJETIVOS TÉGICOS
STRATÉGICOS
III.1. OBJETIVOS
♦ Hacer una breve introducción sobre aspectos
de Visión y Misión, con la finalidad que
Al finalizar el uso de éste módulo el empresario internalicen su conceptualización.
contará con: ♦ Solicitar al empresario que realice un resumen
de la historia de la empresa, interviniendo y/o
♦ Una declaración de su Misión apoyándose con las preguntas contenidas en
♦ Definición de sus Objetivos Estratégicos el artefacto 1.
♦ Traducir desde el relato del empresario la vi-
sión de la empresa.
III.2. INTRODUCCIÓN ♦ Definir conjuntamente con el empresario y los
socios la Misión de la empresa.
Todo negocio que quiera permanecer en el tiempo
debe tener claro cual es su razón de ser y hacia Diseño del artefacto
donde se dirige. De aquí que las definiciones estra-
tégicas que se tratan en ésta sección, son funda- La información recopilada (historia de la empresa)
mentales para orientar al dueño y a los ejecutivos debe ser la base para llenar el artefacto1, en caso
principales en la definición de objetivos, en la con- de haber omisiones de algunos aspecto, hacer la
secución de tales objetivos y en la consistencia pregunta directamente.
operativa.
Para utilizar este artefacto abra el archivo
"direstra.xls" que está contenido en Artefactosde.zip
III.3.ARTEFACTOS y vaya a la hoja con el nombre del capítulo
correspondiente o haga clic aquí: - A.- Artefacto 1:
A. ARTEFACTO 1: VISIÓN, MISIÓN DE LA Visión Misión de la empresa: Sección I: Historia de
la empresa
EMPRESA
Historia:
Instructivo de uso:
Es el resumen de los principales acontecimientos
♦ Establecer una reunión con el empresario o con de la empresa. Aspectos que se debe considerar
los socios dueños de la empresa. son:
Año de fundación
Quienes la fundaron
¿Para qué fue creada la empresa?

¿Con qué otros negocios soñaron?
¿Cuáles fueron las metas iniciales?
¿Con qué capital partieron?
Sección I: Historia
¿Dónde se ubicó la empresa en su inicio?
de la empresa
¿Qué hacían anteriormente los dueños?
Socio1
Socio2
Socio3
Socio 4
Socio n
Principales Hitos:
Fecha y pormenores de fecha descripción

arriendo y/o compra de planta fecha descripción
y oficinas fecha descripción
Adquisición de equipos fecha descripción
fecha descripción
fecha descripción
Primera venta grande fecha descripción
Primer cliente importante fecha descripción
Primera exportación fecha descripción
Contratación del 1er cuadro de fecha descripción
profesionales fecha descripción
fecha descripción
fecha descripción
fecha descripción
Contratación de los últimos fecha descripción
profesionales fecha descripción
fecha descripción
fecha descripción
fecha descripción
Cambio o ampliación de giro fecha descripción
Otros fecha descripción
fecha descripción
fecha descripción
fecha descripción
Valores que la impulsaron
Máxima o lema que los identificaba (Ej.: Tenemos que trabajar duro, la calidad es lo importan-
te, llegar a tiempo cueste lo que cueste, aquí no vale la pena ser profesional lo importante es
tener la camiseta puesta, etc.)
Principales proyecciones (en qué están y para
dónde quieren ir).
Posteriormente se procede interactivamente a abor-

dar los diferentes aspectos relacionados con la Vi- B. ARTEFACTO 2: PREGUNTAS PARA VISIÓN
sión, Misión. El fin es obtener las declaraciones de
Visión y Misión. Para utilizar este artefacto abra el archivo
Junto al empresario y/o los socios en caso de que y vaya a la hoja con el nombre del capítulo
sean varios los propietarios de la empresa, se pro- correspondiente o haga clic aquí: - B.- Artefacto 2:
cede a realizar las preguntas de la continuación del Visión Misión de la empresa: Sección II: Preguntas
artefacto1. para visión
Preguntas para Visión
¿Cuál fue el sueño que inspiró la creación de la empresa?
¿Qué queda de aquel sueño?, ¿Se mantiene o ha cambiado mucho?
¿Cómo se proyecta a:
1 año
3 años
10 años
¿Adónde quiere llegar o qué pretende obtener en los periodos señalados?
1 año
3 años
10 años
Si la Visión ya está definida en la empresa:
¿Cree usted que todos en la SÍ NO

Empresa están comprometidos con ella?
¿Quiénes la comparten?
¿Cuáles son los valores que guían a la

empresa?
¿Qué variables de la empresa y del entorno han
hecho variar la Visión
¿De qué forma se han manifestado esas
variaciones?
Con éstas preguntas y el apoyo del consultor,

el empresario está en condiciones de redactar
o modificar la declaración de la Visión. De ésta
forma, se llega a la siguiente declaración de
Visión.
Redacción de la Visión
de la empresa
La Visión de la empresa (nombre de la empresa) es:
Recuerde que la declaración de Misión es un

anuncio escrito que como una especie de pro-
mesa sintetiza lo que sus dueños y el personal
clave tienen el propósito de realizar en térmi-
nos de productos, área geográfica y mercado
que desea atender y el modo en que aspiran a
obtener el liderazgo competitivo.
C. ARTEFACTO 3: PREGUNTAS PARA MISIÓN
Para utilizar este artefacto abra el archivo "direstra.xls" que está contenido en Artefactosde.zip
y vaya a la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: - C.- Artefacto 3:
Visión Misión de la empresa: Sección II: Preguntas para Misión
Preguntas para Misión
¿En que negocio estoy?

¿En que negocio debería estar?
¿Hacia donde vamos?
Cuándo habla de su negocio ¿en quien En los trabajadores de la
piensa? empresa
En los clientes
En los productos o servicios
que ofrece
En usted mismo
En caso de que esté definida ¿cuál es la
Misión de la empresa?
Cree usted que la Misión es compartida
por todos
Piensa usted que debe redefinirse la SÍ NO
Misión
El consultor puede apoyarse en los siguientes ejem-

soluciones de electrónica de seguridad para enti-
plos de Misión a fin que el empresario comprenda
dades comerciales, asumiendo una actitud dinámi-
y relacione la que puede ser su Misión:
ca de desarrollo e innovación tecnológica".
Algunos ejemplos de misión
Ahora, se le pide al empresario que defina la Mi-
sión de la empresa
"Desarrollar proyectos inmobiliarios y construir para
terceros viviendas y oficinas en la V y VI región".
" Realizar servicios de instalaciones eléctricas de

empresas y edificios en todo el país".
" Ser líderes en Chile y Latinoamérica en proveer
La Misión de
Mi empresa es:
D. ARTEFACTO 4: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ♦ Ámbito tecnológico: Se refiere a las platafor-
CORPORATIVOS mas tecnológicas existentes, tanto en lo rela-
cionado directamente al producto como en las
Estratégicamente es necesario explicar los diferen- demás áreas, por ejemplo, tecnología en los pro-
tes ámbitos en que se manifiestan las expectativas cesos administrativos. Qué tecnologías domi-
de la empresa, Estos son: Ambito de Mercado, na y cuales dominará en el futuro.
Ambito de producto y Ambito geográfico. ♦ Maneras de conseguir el Liderazgo: Se re-
fiere a la orientación estratégica y la disposi-
Orientación sobre los Ámbitos ción táctica para alcanzar el liderazgo en el mer-
cado, en un segmento de él o en algún aspecto
♦ Ambito de Mercado: Hace referencia al mer- de interés para la empresa.
cado en que Se encuentra actualmente a la em-
presa y en cual desea estar, cual es el posicio-
namiento actual y cual es el que pretende. Instructivo de uso
♦ Ámbito de Producto: Corresponde a las ca-
racterísticas actuales y futuras de los produc- Llenar la tabla de Objetivos Estratégicos - Artefac-
tos de la empresa e incorporación de productos to2 - con el empresario y en el caso que correspon-
nuevos. Se recomienda hacer una da con los socios de la empresa.
categorización de todos los productos y servi-
cios de la empresa. Redactar consensualmente en conjunto con el gru-
po los Objetivos estratégicos.
♦ Ámbito Geográfico: Consiste en definir con un
nivel adecuado de agregación las ubicaciones
geográficas en que está y en cuales desea es-
tar.
♦ Ámbito del servicio: Esto se refiere a la es-
tructura anexa al producto que le da valor agre-
gado a éste. Por ejemplo servicio pre y post
venta.
AMBITO SITUACION ACTUAL PROYECCION 3 - 4 AÑOS

Para utilizar este
artefacto abra el archivo De Mercado
"direstra.xls" que está
contenido en
Artefactosde.zip y vaya a De Producto
la hoja con el nombre del
capítulo correspondiente
o haga clic aquí: - D.-
Geográfico
Artefacto 4: Objetivos
E s t r a t é g i c o s
Corporativos Del servicio
Tecnológico
Maneras de
conseguir el
Liderazgo
Para el llenado del artefacto 2, guíese por el siguiente ejemplo:
Ferre Net Ltda. empresa pequeña dedicada al desarrollo de herramientas en plataformas Internet
desarrolló la siguiente matriz de desagregación de Misión para construir sus Objetivos Estratégicos:

Empresas Medianas y Grandes
De Mercado Empresas pequeñas. Sector Público
Participación de un 3% del Participación del 10% del mercado
mercado
De Producto Sitios Web con contenidos Intranet,

Páginas web Internet
Geográfico Cobertura nacional

Santiago de Chile
Atención de post venta
Ambito del Ventanilla (los clientes Servicio orientado al cliente
servicio vienen) Modificación de la arquitectura cada 6
Servicio orientado al meses.
producto
Computador Sum
Ambito Programación simple Llevar la pauta en tecnología de
tecnológico Servidores Pentium infocomunicación .
Los equipos más modernos.
Intensivo en trabajo Selección de clientes
Maneras de Mientras más proyectos, Desarrollo de grandes proyectos con
conseguir el mas me conocen empresas transnacionales
Liderazgo
A partir del artefacto se generan inmediatamen- 6.- Objetivo Estratégico de Conseguir el
te los Objetivos Estratégicos Corporativos: Liderazgo: El liderazgo se conseguirá mediante una
alianza estratégica con un socio nacional que ten-
1. Objetivo estratégico de Mercado: Tener una ga la representación de una empresa internacio-
participación de mercado de aquí a 4 años de nal. Por el tipo de mercado éste se debiera dar des-
10% y centrarse en desarrollar sitios web sola- de el ámbito tecnológico
mente en Empresas Medianas, Grandes e Ins-
tituciones Públicas
2. Objetivo Estratégico de Producto: Desarro-
llar el concepto de sitios de alto contenido y ad-
quirir liderazgo en desarrollo de sistemas de
Intranet e Internet.
3. Objetivo Estratégico de Cobertura Geográ-
fica: Para los próximos cuatro años se tendrá
presencia en todo el país.
4. Objetivo Estratégico de Servicio: Tener real-
mente una orientación al cliente, implementando
eficientes sistemas de manutención y servicio
post venta. Una vez definidos los Objetivos Estratégi-
5. Objetivo Estratégico tecnológico: Disponer cos, el consultor debe inducir a los ejecuti-
de la más alta tecnología existente, ya sea en vos a proponer y definir consensualmente
lo relacionado a producto, servicios y procesos las acciones a seguir para cumplir dichos
de desarrollo interno. Objetivos.
Acciones a desarrollar para alcanzar los objeti-

vos
Objetivo Acción
IV
IV.. TALLER DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL ENT
ALU ORNO, LA COMPETITIVID
NTORNO AD Y EL CLIMA DE
OMPETITIVIDAD
NEGOCIOS
IV.1. OBJETIVOS
Determinar el grado de atractividad de la industria Instructivo de uso:

y en base a ello tomar decisiones estratégicas de
participación o continuidad en ella. ♦ Establecer una reunión con el empresario, los
socios dueños de la empresa y los colaborado-
res más cercanos.
IV.2. INTRODUCCIÓN ♦ Hacer una breve introducción del análisis com-
petitivo de la industria, basado en el modelo de
El análisis del entorno presenta al empresario una las Cinco Fuerzas de Porter.
visión integral del nivel de competitividad presente ♦ En un papelógrafo esquematizar en forma de
en su sector de actividad económica. De ésta for- árbol de problemas componentes de las fuer-
ma, los artefactos desarrollados le permitirán ex- zas a analizar, siguiendo la siguiente estructu-
traer conclusiones valederas a la hora de determi- ra:
nar su estrategia competitiva. √ Nivel Inferior: Variables de inciden-
cia
Se presentan cinco factores críticos que inciden en √ Nivel Central: La fuerza sujeta a
las decisiones estratégicas del empresario, las cua- análisis
les son: √ Nivel Superior:
• Evaluación de las variables de in-
♦ Amenaza de nuevos participantes, constituidas cidencia ( éstas se ponen en
por: blanco, para luego de una tor-
√ Barreras de Entrada menta de ideas ser completada
√ Barreras de Salida por los asistentes, utilizando para
√ Acción del Gobierno ello tarjetas de opinión, funda-
♦ Poder de negociación de los proveedores mentando su respuesta y selec-
cionando la que más represente
♦ Poder de negociación de los compradores
al grupo).
♦ Rivalidad entre los competidores
• La Se le pide al consultor guiarse
♦ Disponibilidad de sustitutos
por el siguiente ejemplo: debe
contener la posición del partici-
pante frente a esa variable en
IV.3. ARTEFACTOS una escala que va desde la po-
sición más desfavorable para la
Se utilizarán artefactos de diagramas llamados empresa hasta la más favorable,
EDSA incluyendo en ella el fundamen-
to de su afirmación.
El consultor debe procurar explicar detalladamente la conceptualización de cada variable de incidencia,
con la finalidad que la tormenta de ideas se desarrolle con el máximo grado de conocimientos de parte de
los participantes.
♦ El consultor debe asignar una puntuación de 1 a 5 a la escala de evaluación de incidencia, siguiendo

la escala establecida en el párrafo precedente, esto es, asignar 1 a la evaluación más favorable para
la empresa hasta 5 que corresponde a la posición más desfavorable. La sumatoria representará el
Nivel de atractividad de la industria en ese ámbito. La escala a seguir es la siguiente:
1–8 Sector muy atractivo

Escala nivel de atractividad del sector 9 – 16 Sector atractivo
17 – 24 Sector neutro
Se le pide al consultor guiarse por el siguiente 25 – 32 Sector poco atractivo
ejemplo: 33 – 40 Sector muy poco atractivo
Muy baja Poco eficiente Neutro Muy bajo Difícil Muy Alto Muy difícil Largo Tiempo
Evaluación de
Incidencia
Barreras de Entrada
Variables de
Incidencia
Acceso a Acceso a
Economías de Diferenciación Identificación Costo de Requerimiento Experiencia de
canales de última
Escala de producto de marca cambio s de capital Aprendizaje
distribución Técnología
5 4 3 5 4 5 5 4
Nivel de Atractividad
Barreras de Entrada
Variables de
Incidencia
Acceso a Acceso a
canales de última
Sumatoria nivel de actividades: 35
La sumatoria del Nivel de Atractividad Indica que las 1–8 Sector muy atractivo
barreras de entrada representan o no atractivo para el 9 – 16 Sector atractivo
ingreso, salida o mantención de la empresa en el sec- 17 – 24 Sector neutro
tor. En el ej.: 35 25 – 32 Sector poco atractivo
33 – 40 Sector muy poco atractivo
Luego, desde el punto de vista de las barreras de en-
trada el sector no presenta gran atractivo para la em-
presa.
La sumatoria de todas las fuerzas que inci-
El mismo procedimiento rige para el análisis de den en el nivel de atractividad de la indus-
las demás fuerzas externas tria nos dará un marco general de la inci-
dencia de las variables externas que afec-
A. ARTEFACTO 1: BARRERAS DE ENTRADA tan el sector, lo que contribuirá a la toma de
las decisiones estratégicas a desarrollar por
Para utilizar este artefacto abra el archivo la empresa
y vaya a la hoja con el nombre del capítulo
correspondiente o haga clic aquí: - A.- Artefacto 1:
Barreras de Entrada
Evaluación de
Incidencia
Barreras de Entrada
Variables de
Incidencia
Acceso a Acceso a
canales de última
Barreras de Entrada
Variables de
Incidencia
Acceso a Acceso a
canales de última
Comentario del Consultor respecto al grado de Atractividad:
B. ARTEFACTO 2: BARRERAS DE SALIDA
Para utilizar este artefacto abra el archivo "direstra.xls" que está contenido en Artefactosde.zip y vaya a
la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: - B.- Artefacto 2: Barreras de Salida
Evaluación de
Incidencia
Barreras de Salida
Variables de
Incidencia
Costos de Interrelación
Especialización Barreras Restricciones Restricciones Otras
salida (una estratégicas
de Activos Emocionales de Gobierno Sociales restricciones
vez) con otros Neg.
Barreras de Salida
Variables de
Incidencia
vez) con otros Neg.
C. ARTEFACTO 3: ACCIÓN DEL GOBIERNO
la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: .- Artefacto 3: Acción de Gobierno
Evaluación de
Incidencia
Acción de Gobierno
Variables de
Incidencia
Coherencias
Protección a la Regulación de Propiedad Asistencia a Barreras
con las Otras Variables
Industria la Industria Extranjeras Competidores Arancelarias
Políticas
Acción de Gobierno
Variables de
Incidencia
Coherencias
Políticas
D. ARTEFACTO 4: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: - D.- Artefacto 4: Poder de negociación
de los Proveedores
Evaluación de
Incidencia
Poder de Negociación de los Proveedores
Variables de Incidencia
Amenaza de los Amenaza de los Costo de Costos total de Importancia de

Número de
proveedores de proveedores de cambio Disponibilidad la industria la industria para
Proveedores
integración integración de sustitutos constribuido por los beneficios de
Importantes
hacia atrás hacia delante los proveedores los proveedores

Amenaza de los Amenaza de los Costos total de Importancia de

Número de
proveedores de proveedores de Disponibilidad la industria la industria para
Proveedores Costo de cambio
Importantes
E. ARTEFACTO 5: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: - E.- Artefacto 5: Poder de Negociación
de los Compradores
Evaluación de
Incidencia
Poder de Negociación de los Compradores
Costo de Disponibilidad
Amenaza de los Amenaza de los Costos total de
Número de cambio de sustitutos
proveedores de proveedores de los compradores Rentabilidad de
Compradores de los para los
integración integración constribuido por los compradores
Importantes compradores productos de la
hacia atrás hacia delante la industria
industria

Costo de Disponibilidad
Amenaza de los Amenaza de los cambio Costos total de
Número de de sustitutos
industria
F. ARTEFACTO 6: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: - F.- Artefacto 6: Rivalidad entre
Competidores
Evaluación de
Incidencia
Disponibilidad
Número de Costo de cambio de sustitutos
industria

Disponibilidad
industria
G. ARTEFACTO 7: DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: - G.- Artefacto 7: Disponibilidad de
Sustitutos
Evaluación de
Incidencia
Disponibilidad de Sustitutos
Disponibilidad Costo de Rentabilidad del Agresividad del

Valor - precio Identificación de
de Sustitutos cambio al Productor del productor del Otras variables
del sustituto los sustitutos
cercanos usuario sustituto sustituto

H. ARTEFACTO 8: PROMEDIO DE ESCALA DE EVALUACIÓN
la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: - H.- Artefacto 8: Promedio de escala
de evaluación
Cuadro Resumen atractividad de la Industria

Item Puntuación Grado de Comentario del Consultor
Atractividad
Barreras de Entrada A a A
Barreras de Salida A a A
Acción del Gobierno A a A
Poder de Negociación A a A
de los Proveedores
Poder de Negociación A a A
de los Compradores
Rivalidad entre A a A
Competidores
Disponibilidad de A a A
sustitutos
V. EVALUACIÓN DE LAS CAP
ALU ACID
APA ADES DE LA EMPRESA (CADENA DEL VAL
CIDADES OR)
ALOR
En términos generales, la Cadena del Valor se com-

pone de los siguientes procesos:
♦ Captación de necesidades de cliente e innova-

ción.
♦ Proceso operativo para entregar productos y/o
V.1. OBJETIVOS servicios a los clientes.
♦ Proceso de servicio, entendido éste como el se-
guimiento o la post venta.
1. Generar en el empresario y sus colaboradores
más directos una orientación al cliente, basado Como la Cadena del Valor está compuesta por el
en la Cadena del Valor, con el fin de generar nue- conjunto de actividades llevadas a cabo por la uni-
vos negocios y productos. dad de negocios proporciona una forma muy efec-
tiva de diagnosticar la posición del negocio frente a
2. Facilitar a la empresa la implementación de un sus principales competidores, y de definir la base
sistema de cadena del valor. de las acciones tendientes a sostener una ventaja
competitiva.
V.2. INTRODUCCIÓN Su análisis nos permite identificar los factores críti-

cos del éxito que son fundamentales para competir
y comprender la forma de desarrollar las compe-
A. LA CADENA DE VALOR
tencias únicas que proporcionan la base para un
sólido liderazgo en los negocios.
Toda empresa tiene su Cadena del Valor, que está
compuesta por el conjunto de actividades lleva- Una manera de mirar gráficamente la Cadena del
das a cabo para entregar el VALOR de la empre- Valor es bajo el esquema de representación difun-
sa, es decir, sus productos y/o servicios. dido por M. Porter, modificado por nuestro equipo
de FUNDES Consultoría.
B. G R Á F I C O C A D E N A D E L V A LO R ,
BASADO EN GRÁFICO DE M. PORTER
Margen
GERENCIA
Manejo de personas
Capacidades Tecnológicas
Actividades de
Apoyo Adquisiciones (para PYME manufacturera)
Proceso Operativo Interno Seguimiento

y Servicio
Capacitación de Logística de Operaciones Logística de Ventas de Post
las Necesidades Entrada Salida Venta
de Clientes e
Innovación
Margen
V.3. ARTEFACTOS
A. A R T E FAC TO 1: CADENA DEL

VALOR
Instructivo de uso
Realizar taller interactivo con el empresario y sus El consultor debe dar un marco general de conoci-
colaboradores más cercanos para responder al mientos de Cadena del Valor a los participantes,
cuestionario adjunto. El sistema de calificación es con la finalidad de dar una orientación general de
el siguiente: sus componentes y objetivos.
v Gran Debilidad Evalúe la intensidad de los diferentes factores que

v Debilidad leve constituyen la Cadena del Valor.
v Equilibrado
v Fortaleza Débil
v Gran Fortaleza
la hoja con el nombre del capítulo correspondiente o haga clic aquí: - A.- Artefacto 1: Cadena de Valor
Gran Debilidad Equilibrado Leve Gran

Debilidad Leve Fortaleza Fortaleza
EN GERENCIA
Planificar y Proyectar las A a a a A
Actividades y Negocios
Controlar la Gestión A a a a A
Comunicar las tecnologías A a a a A

de Información
La existencia de la A a a a A
estructura organizacional
clara
La presencia de una A a a a A
cultura emprendedora
La imagen corporativa y el A a a a A
prestigio
Las redes de contacto A a a a A

EN FINANZAS
La presupuestación de A a a a A
capital de trabajo
La administración A a a a A
patrimonial y del valor para
los dueños
El manejo del A a a a A
endeudamiento
La administración de A a a a A
fondos previsionales y
sociales
El manejo de los aspectos A a a a A
tributarios
La calidad de las A a a a A
relaciones con
Instituciones financieras
La organización del área A a a a A
financiera
MANEJO DE LAS PERSONAS
La selección y promoción A a a a A
de las personas
La evaluación A a a a A
Las recompensas y la A a a a A
motivación
La capacitación A a a a A
LAS CAPACIDADES A a a a A
TECNOLOGICAS
La selección de equipos e A a a a A
infraestructura
El oportunismo para A a a a A
introducir tecnología
Las compras de tecnología A a a a A
(precio, capacidad, etc.).
La creación de A a a a A
capacidades tecnológicas
horizontales (cuando se
tiene mas de un producto).
La asignación de recursos A a a a A
a proyectos de mejora e
innovación y desarrollo
El desarrollo de nuevos A a a a A
productos
Los recursos humanos A a a a A
comprometidos en
El uso de Internet como A a a a A
herramienta de Negocios
LAS COMPRAS
La selección, evaluación A a a a A
de proveedores
La cooperación con los A a a a A
proveedores
La gestión de calidad de lo A a a a A
comprado
La organización formal de A a a a A
adquisiciones
La capacidad de A a a a A
negociación con
proveedores
PROCESO OPERATIVO
Las instalaciones en A a a a A
general
La capacidad productiva y A a a a A
de servicio disponible
La integración vertical A a a a A
Las tecnologías de A a a a A
procesos disponibles
El alcance de los A a a a A
productos actuales y la
introducción de nuevos
Los RRHH de producción A a a a A
y servicios (sus
habilidades, productividad
y entrenamiento)
La localización de la planta A a a a A
productiva
El tamaño de la planta A a a a A
La antigüedad de la planta A a a a A
La disponibilidad de A a a a A
materias primas
La gestión logística A a a a A
La productividad A a a a A
La calidad A a a a A
LA COMERCIALIZACION Y LAS VENTAS
La definición y análisis de A a a a A
mercados
El desarrollo e A a a a A
productos
La distribución A a a a A
La posición de precios de A a a a A
la empresa
La eficacia de la publicidad A a a a A
La dotación organizativa A a a a A
para comercializar
Los recursos asignados al A a a a A
área comercial
La fuerza de ventas A a a a A
El manejo de los clientes A a a a A

estratégicos
La lealtad a la marca y a A a a a A
los productos
La imagen del negocio A a a a A
La productividad de A a a a A
distribución y servicio
El sistema de información A a a a A
e inteligencia de mercado
Los recursos humanos A a a a A
B. ARTEFACTO 2. LOS FACTORES CRÍTICOS
Instructivo de uso
Completar solo los títulos con la misma escala, pre- las respuestas en términos de Fortalezas y Debili-
sentando los resultados finales de ponderación de dades.

y vaya a la hoja con el nombre del capítulo corres-
pondiente o haga clic aquí: - B.- Artefacto 2: Los
Factores Críticos
Puntos Fuertes
Puntos Débiles
VI. ESTABLECIMIENT
STABLECIMIENTO DE LA ESTRA
ABLECIMIENTO TEGIA COMPETTIV
STRATEGIA A
OMPETTIVA
VI.1. OBJETIVOS como internos que es necesario considerar para

v Construir el Plan Estratégico General mejorar en el ámbito estratégico de la empresa.
v Orientar los esfuerzos de la empresa y sus pro-
pietarios hacia mejores resultados económicos. No referimos a los resultados del diagnóstico es-
tratégico correspondiente a la parte del medio ex-
VI.2. INTRODUCCIÓN terno y al análisis de la Cadena del Valor de la PYME
Definiremos la Estrategia Competitiva como: correspondiente al análisis interno Una vez que
posea la información antes señalada se procede a
la formulación de la estrategia, la cual cobra vida
Conjunto de acciones que la empresa pone
cuando se definen los cursos de acción estratégi-
en práctica para asegurarse una ventaja com-
cos de carácter general y también los de carácter
petitiva sostenible.
específico.
Se debe llegar a esta etapa con un pleno conoci- Solo así se tiene un panorama conducente a orien-
miento de los temas pertinentes tanto externos tar los esfuerzos de la empresa y sus propietarios
hacia mejores resultados económicos.
V.3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA A. ARTEFACTO 1.- MATRIZ FODA
Objetivos Instructivo de Uso
Desarrollar la estrategia utilizando para ello la in- Reunir al empresario, los socios y los colaborado-
formación extraída del grado de atractividad de la res más cercanos y desarrollar con ellos un taller
industria y la cadena del valor, apoyado por el uso interactivo de análisis
de dos artefactos:
La Matriz FODA es una importante herramienta de
formulación de estrategias, que conduce al desa-
rrollo de cuatro tipos de estrategias:
1.- FO Se basa en el uso de las fortalezas internas de una empresa, con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas.
2.- DO Tiene como objetivo la mejora de debilidades internas, valiéndose de oportunidades

externas.
3.- FA Se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa, reduciendo a un
mínimo las amenazas externas.
4.- DA Tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas. Se
intenta minimizar las debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter
defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas
pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.
Consideraciones:
3. Hacer una lista de las oportunidades externas
Generalmente las empresas usan estrategias DO, importantes extraídas de las conclusiones del
FA o DA para llegar a una situación en la cual pue- taller de atractividad de la industria
dan aplicar una estrategia FO.
4. Hacer una lista de las amenazas externas cla-
Cuando una empresa afronta debilidades importan- ves extraídas de las conclusiones del taller de
tes tratará de vencerlas y convertirlas en fortale- atractividad de la industria.
zas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves,
luchará por evitarlas y concentrarse mas en opor- 5. Comparar las fortalezas internas con las opor-
tunidades. tunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda correspondiente.
El objetivo de esta fase comparativa de la Matriz
FODA es la generación de estrategias alternativas 6. Cotejar las debilidades internas con las oportu-
factibles, no seleccionar o determinar cuales son nidades externas y registrar las estrategias DO
las mejores estrategias. Por lo tanto no todas las en la celda correspondiente.
estrategias desarrolladas por la Matriz FODA se-
rán seleccionadas para su ejecución. 7. Comparar las fortalezas internas con las ame-
nazas externas y registrar las estrategias FA
Pasos Para Construir Una Matriz FODA resultantes en la celda correspondiente.
1. Hacer una lista de las fortalezas internas cla- 8. Hacer una comparación de las debilidades in-
ves, extraídas de la cadena del valor. ternas con las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.
2. Hacer una lista de las debilidades internas cla-
ves, extraídas de la cadena del valor
Para utilizar Fortalezas (F) Debilidades (D)

1 1
este artefacto 2 2
abra el archivo 3 3
"direstra.xls"
MATRIZ FODA 4 4
5 5
que está 6 6
7 ESTRATEGIAS
7 (FO) ESTRATEGIAS (DO)
contenido en Oportunidades (O)
Artefactosde.zip 1
2
y vaya a la hoja 3
con el nombre 4
5
del capítulo 6
correspondiente 7 ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FO)
o haga clic aquí: Amenazas (A)

1
- A.- Artefacto 1: 2
Matriz FODA 3
4
5
6
7
EJEMPLO:
MATRIZ FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1.- Buena reputación de la empresa 1.- Empresa dedicada a la fabricación de
Aplicado A la empresa de fabricación de 2.- Buen servicio y garantía un sólo producto
repuestos para casas rodantes 3.- Red de distribución establecida, con 2.- Concentración en unidades de mayor
buenas relaciones con los distribuidores precio.
4.- Capacidad de investigación y desarrollo 3.- Inversión cuantiosa en la fabricación de
5.- Planta económica automatizada herramientas lo que subirá el costo al
momento del cambio de modelo
4.- Ubicación en una sola planta.
5.- No existe preparación para transmisión
de empresa familiar a gerencia
corporativa.
OPORTUNIDADES (O)
1.- Demanda de casas rodantes mas ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
pequeña
2.- Desarrollo del mercado internacional 1.- Hacer énfasis en casas rodantes más pequeñas y 1.- Desarrollar y producir complementos de
3.- Demanda de vivienda modular de bajo eficientes vivienda
costo. O1-F1-F2-F3-F4-F5-F6 para casas rodante más pequeñas.
2.- Ampliación a mercados extranjeros O1-O3-D1-D2
O2-F1-F4 2.- Construir plantas más pequeñas en
3.- Diversificarse a vivienda modular diferentes partes del país y el exterior.
03-F1-F4-F6 O1-O2-D4
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS (DA)

1.- Escasez y mayores precios de la
gasolina. 1.- Diversificarse al campo de equipo agrícola 1.- Vender la empresa
2.- Disminución de demanda de casas A1-A2-A3-F1-F3-F4-F5 A1-A2-A4- D1-D4-D5.
rodantes. 2.- Tomar en cuenta motores diesel para casas
3.- Creación de mercado secundario por rodante
intermediarios. A1-F4
4.- Competencia cada vez mayor 3.- Fabricar casas rodantes más seguras,
5.- Inminente legislación de medidas anticipándose a nuevas regulaciones de
regulatorias de seguridad seguridad. Ejemplo, resistencia a los choques
Preparado por: Aprobado por: GHF Versión: Fecha: SOPORTE METODOLÓGICO HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
B. A R T E FAC TO 2.- O B J E T I VO S lograr mediante su misión básica
E S T R AT É G I C O S , E S T R AT E G I A S Y
ACCIONES ESPECÍFICAS 1.2.- Los Objetivos Estratégicos son los resultados
que se espera de la ejecución de ciertas estrate-
gias.
Objetivos
1.3.- Los Objetivos estratégicos son los objetivos
Determinar las grandes decisiones directivas es-
básicos para la unidad, de largo plazo y permane-
tratégicas en función de los objetivos, estrategias y
cen estables por un periodo considerable de tiem-
acciones a implementar
po.
Instructivo de uso
2.- Al lado de cada objetivo escribir la estrategia
que constituye el medio para alcanzar dicho objeti-
1.- El consultor les solicita al dueño y los ejecutivos
vo. La estrategia se obtiene del cruzamiento de la
de la empresa escribir en forma correcta los objeti-
Matriz FODA
vos estratégicos para la empresa, entendiendo
como Objetivo Estratégico lo definido en la primera
3.- Posteriormente, a la derecha de cada estrate-
sección de la herramienta, sin perder de vista lo
gia escribir las acciones específicas y detalladas
siguiente:
de cómo se llevará a cabo el cometido estratégico.
1.1.- Los Objetivos Estratégicos son resultados
específicos a largo plazo, que la unidad aspira a

"direstra.xls" que está contenido en
Artefactosde.zip y vaya a la hoja con el nombre
del capítulo correspondiente o haga clic aquí: -
B.- Artefacto 2: Objetivos Estratégicos, Estrategias
y Acciones Específicas
Objetivos Estrategias Acciones Fecha Fecha de Responsable Resultados

Estratégicos Específicas de Inicio Término Esperados
VI.4. SOPORTE PARA EL CONSULTOR
A. EVALUACIÓN DE INCIDENCIA DE LAS VARIABLES SUJETAS A ANÁLISIS
1. Barreras de entrada:
Variable de Escala de evaluación

incidencia
Economías de escala Muy baja Baja Neutro Alta Muy alta
Diferenciación de Muy poco Poco Neutro Diferenciado Muy diferenciado

producto diferenciado Diferenciado
Identificación de marca Muy poco Poco Neutro Importante Muy importante
importante importante
Acceso a canales de Muy difícil Difícil Neutro Fácil Muy fácil
distribución
Requerimientos de Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
capital
Acceso a última Muy difícil Difícil Neutro Fácil Muy fácil
tecnología
Experiencia de Muy largo tiempo Largo tiempo Neutro Corto tiempo Muy corto tiempo
aprendizaje
2. Barreras de Salida:

incidencia
Especialización de Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
activos
Costo de salida Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
Interrelaciones Muy importante Importante Neutro Poco Muy poco

estratégicas con otros importante importante
negocios
Barreras emocionales Muy altas Altas Neutro Bajas Muy bajas
Restricciones del Muy altas Altas Neutro Bajas Muy bajas
gobierno
Restricciones sociales Muy altas Altas Neutro Bajas Muy bajas
Otras restricciones
3. Acción del gobierno

incidencia
Protección a la Muy baja Baja Neutro Alta Muy alta
industria
Regulación de la Muy poca Poca Neutro Alta Muy alta
industria
Coherencia con las Muy baja Baja Neutro Alta Muy alta
políticas
Propiedad extranjera Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
porcentaje porcentaje porcentaje porcentaje
Asistencia a Muy alta Alta Neutro Baja Muy baja
competidores
Barreras arancelarias Muy altas Altas Neutro Bajas Muy bajas
Otras variables
4. Poder de negociación de los proveedores

incidencia
Número de Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
proveedores
importantes
Amenaza de los Muy alta Alta Neutro Baja Muy baja
proveedores de
integración hacia
adelante
Amenaza de la Muy alta Alta Neutro Baja Muy baja
industria de
integración hacia atrás
Costo de cambio Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
Disponibilidad de Muy alta Alta Neutro Baja Muy baja

sustitutos
Costo total de la Muy alta Alta Neutro Baja Muy baja
industria contribuido
por los proveedores
Importancia de la Muy alta Alta Neutro Baja Muy baja
industria para los
beneficios de los
proveedores
5. Poder de negociación de los compradores

incidencia
Número de Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy alto
compradores
importantes
Amenaza de la Muy alta Alta Neutro Baja Muy baja
industria de
integración hacia
delante
Amenaza de los Muy alta Alta Neutro Baja Muy baja
compradores de
integración hacia atrás
Costo de cambio de Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy alto
los compradores
sustitutos para los
productos de la
industria
Costo total de los Muy Bajo Bajo Neutro Alto Muy Alto
compradores
contribuido por la
industria
Rentabilidad de los Muy baja Baja Neutro Alta Muy alta
compradores
6. Rivalidad entre competidores

incidencia
Concentración y Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy alto
equilibrio entre
competidores
Crecimiento de la Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy Alto
industria
Costo fijo o de Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
almacenamiento
Costo de cambio Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy alto
Diferenciación de Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy alto

producto
Incremento de la Muy Alto Alto Neutro Bajo Muy Bajo
capacidad intermitente
Intereses estratégicos Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
corporativos
7. Disponibilidad y presión de productos sustitutos

incidencia
sustitutos cercanos
Costo de cambio del Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy Alto
usuario
Rentabilidad del Muy alto Alto Neutro Bajo Muy bajo
productor del
suministro
Agresividad del Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy alto
productor del sustituto
Valor – precio del Muy bajo Bajo Neutro Alto Muy alto
sustituto
Identificación de Muy Alto Alto Neutro Bajo Muy Bajo
sustitutos
Otras variables
relevantes
B. CUADRO RESUMEN ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
Puntuación Grado de Comentario del Consultor

atractividad
Barreras de entrada
Barreras de salida
Acción del Gobierno
Poder de negociación de los

proveedores
Poder de negociación de los

compradores
Rivalidad entre competidores
Disponibilidad de sustitutos
ARTEFACT
RTEFA OS
CTOS
CAPÍTULO III: TALLER DE DEFINICIÓN DE MISIÓN Y OBJETIV
APÍTULO OS ESTRA
BJETIVOS TÉGICOS
STRATÉGICOS
A.- Artefacto 1: Visión, Misión de la Empresa

Sección I: Historia de la empresa
Año de fundación
Quienes la fundaron
¿Para qué fue creada la empresa?
¿Con qué otros negocios soñaron?
¿Cuáles fueron las metas iniciales?
¿Con que capital partieron?
¿Dónde se ubicó la empresa en su inicio?
¿Qué hacían anteriormente los dueños?
Socio1
Socio2
Socio3
Socio 4
Socio n
Principales Hitos
Fecha y pormenores de arriendo y/o compra de planta y
Fecha Descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Adquisición de equipos
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Primera venta grande
Fecha descripción
Primer cliente importante
Fecha descripción
Primera exportación
Fecha descripción
Contratación del 1er cuadro de profesionales
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Preparado por: Aprobado por: GHF Versión: Fecha: ARTEFACTOS HERRAMIENTA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Contratación de los últimos profesionales
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Cambio o ampliación de giro
Fecha descripción
Otros
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Fecha descripción
Valores que la Impulsaron
Máxima o lema que los identificaba (Ej: Tenemos que trabajar duro, la calidad es lo importante, llegar
a tiempo cueste lo que cueste, aquí no vale la pena ser profesional lo importante es tener la camiseta
puesta, etc.)
B.- Artefacto 2: Preguntas para Visión
Sección II : Preguntas para visión
¿Cuál fue el sueño que inspiró la creación de la empresa?
¿Qué queda de aquel sueño?, ¿Se mantiene o ha cambiado mucho?
¿Cómo se proyecta a:
1 año
3 años
10 años
¿Adónde quiere llegar o qué pretende obtener en los periodos señalados?
1 año
3 años
10 años
Si la Visión ya está definida en la empresa:
¿Cree usted que todos en la Empresa están comprometidos con la ella? SI NO
¿Quiénes la comparten?
¿Cuáles son los valores que guían a la empresa?
¿Qué variables de la empresa y del entorno han hecho variar la Visión
¿De qué forma se han manifestado esas variaciones?
Con éstas preguntas y el apoyo del consultor, el empresario está en condiciones de redactar o
modificar la declaración de la Visión. De ésta forma, se llega a la siguiente declaración de Visión.
Redacción
de la visión
de
la empresa La Visión de la empresa (nombre de la empresa) es:
Recuerde que la declaración de Misión es un anuncio escrito que como una especie de promesa
sintetiza lo que sus dueños y el personal clave tienen el propósito de realizar en términos de
productos, área geográfica y mercado que desea atender y el modo en que aspiran a obtener
el liderazgo competitivo.
C.- Artefacto 3: Preguntas para Misión
Sección III: Preguntas para Misión
¿En que negocio estoy?

¿En que negocio debería estar?
¿Hacia donde vamos?
Cuándo habla de su negocio ¿en quien piensa? En los trabajadores de la empresa
En los clientes
En los productos o servicios que ofrece
En usted mismo
En caso de que esté definida ¿cuál es la Misión de la empresa?
Cree usted que la Misión es compartida por todos

Piensa usted que debe redefinirse la Misión
SI NO
La Misión de Mi empresa es:
D.- Artefacto 4: Objetivos Estratégicos Corporativos
Objetivos Estratégicos Corporativos

De Mercado
De Producto
Geográfico
Del Servicio
Tecnológico
Maneras de conseguir el
Liderazgo
Acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos
Objetivo Acción
CAPÍTULO IV
APÍTULO IV:: TALLER DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL ENT
ALU ORNO, LA COMPETITIVID
NTORNO AD Y EL
OMPETITIVIDAD
CLIMA DE NEGOCIOS
A.- Artefacto 1: Barreras de Entrada
Evaluación de
Incidencia
Barreras de Entrada
Variables de
Incidencia
Acceso a Acceso a
canales de última
Barreras de Entrada
Variables de
Incidencia
Acceso a Acceso a
canales de última
B.- Artefacto 2: Barreras de Salida
Evaluación de
Incidencia
Barreras de Salida
vez) con otros Neg.
Barreras de Salida
vez) con otros Neg.
C.- Artefacto 3: Acción del Gobierno
Evaluación de
Incidencia
Acción de Gobierno
Variables de
Incidencia
Coherencias
Políticas
Acción de Gobierno
Variables de
Incidencia
Coherencias
Políticas
D.- Artefacto 4: Poder de Negociación de los Proveedores
Evaluación de
Incidencia


Número de
Importantes


Número de
Importantes
E.- Artefacto 5: Poder de Negociación de los Compradores
Evaluación de
Incidencia

Disponibilidad
industria

Disponibilidad
industria
F.- Artefacto 6: Rivalidad entre Competidores
Evaluación de
Incidencia
Rivalidad entre Competidores

Concentración y Costo Fijo o de Incremento de la Intereses

Crecimiento de Diferenciación
Equilibrio con Almacenamien- Costo de cambio capacidad Estratégicos
la industria del producto
Competidores to Intermitente Corporativos
Rivalidad entre Competidores

Concentración y Costo Fijo o de Incremento de la Intereses

Crecimiento de Diferenciación
Equilibrio con Almacenamien- Costo de cambio capacidad Estratégicos
la industria del producto
Competidores to Intermitente Corporativos
G.- Artefacto 7: Disponibilidad de Sustitutos
Evaluación de
Incidencia


H.- Artefacto 8: Promedio de Escala de evaluación
Cuadro Resumen atractividad de la Industria

Item Puntuación Grado de Atractividad Comentario del Consultor
Barreras de Entrada
Barreras de Salida
Acción del Gobierno
Poder de Negociación de
los Proveedores
Poder de Negociación de
los Compradores
Rivalidad entre
Competidores
Disponibilidad de
sustitutos
Reporte final del Consultor
0
0
CAPÍTULO V
APÍTULO V:: EVALUACIÓN DE LAS CAP
ALU ACID
APA ADES DE LA EMPRESA (CADENA DE VAL
CIDADES OR)
ALOR
A.- Artefacto 1: Cadena de Valor Colocar una cruz en

una alternativa
Gran Debilidad Debilidad Leve Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza
EN GERENCIA
Planificar y Proyectar las Actividades y
Negocios
Controlar la Gestión
Comunicar las técnologías de Información
La existencia de la estructura
organizacional clara
La presencia de una cultura

emprendedora
La imagen corporativa y el prestigio
Las redes de contacto
Colocar una cruz en

una alternativa
EN FINANZAS
La presupuestación de capital de trabajo
La administración patrimonial y del valor

para los dueños
El manejo del endeudamiento
La administración de fondos previsionales

y sociales Colocar una cruz en
una alternativa
El manejo de los aspectos tributarios
La calidad de las relaciones con

Instituciones financieras
La organización del área financiera
Colocar una cruz en una alternativa
M ANEJO DE LAS PERSONAS
La selección y prom oción de las personas
La evaluación
Las recom pensas y la motivación

Colocar una cruz en
una alternativa
La capacitación
LAS CAPACIDADES TECNOLOGICAS
La selección de equipos e infraestructura

Colocar una cruz en
una alternativa
El oportunismo para introducir tecnología
Las com pras de tecnología (precio,

capacidad, etc).
La creación de capacidades tecnológicas

horizontales (cuando se tiene m as de un
producto).
La asignación de recursos a proyectos de

m ejora e innovación y desarrollo
El desarrollo de nuevos productos
Los recursos hum anos com prom etidos en

Colocar una cruz en
una alternativa
El uso de Internet com o herram ienta de
Negocios
Preparado por: Aprobado por: GHF Versión: Fecha: ARTEFACTOS HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
LAS COMPRAS
La selección, evaluación de proveedores
La cooperación con los proveedores
La gestión de calidad de lo comprado
La organización formal de adquisiciones
La capacidad de negociación con

proveedores
PROCESO OPERATIVO
Las instalaciones en general
La capacidad productiva y de servicio

disponible
La integración vertical
Las tecnologías de procesos disponibles
El alcance de los productos actuales y la

Los RRHH de producción y servicios (sus
habilidades, productividad y
entrenamiento)
La localización de la planta productiva
El tamaño de la planta
La antigüedad de la planta
La disponibilidad de materias primas
La gestión logística
La productividad
La calidad
LA COMERCIALIZACION Y LAS VENTAS
La definición y análisis de mercados
El desarrollo e introducción de nuevos

productos
La distribución
La posición de precios de la empresa
La eficacia de la publicidad
La dotación organizativa para

comercializar
Los recursos asignados al área comercial
La fuerza de ventas
El manejo de los clientes estratégicos
La lealtad a la marca y a los productos
La imagen del negocio
La productividad de distribución y servicio
El sistema de información e inteligencia de

mercado
Los recursos humanos
B.- Artefacto 2: Los Factores Críticos.
Puntos Fuertes
Puntos Débiles
CAPÍTULO VI: EST
APÍTULO ABLECIMIENT
STABLECIMIENTO DE LA ESTRA
ABLECIMIENTO TEGIA COMPETITIV
STRATEGIA A
OMPETITIVA
A.- Artefacto 1: Matriz FODA

Confeccionar Lista de Confeccionar Lista de
Fortalezas (F) Fortalezas Debilidades (D) Debilidades
1 1
2 2
3 3
MATRIZ FODA 4 4
5 5
6 6
7
Confeccionar Lista de 7
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
Oportunidades (O) Oportunidades
1
2
3
4
5
6
7 Confedcionar Lista de ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FO)
Amenazas (A) Amenazas
1
2
3
4
5
6
7
B.- Artefacto 2: Objetivos Estratégicos, Estrategias y Acciones Específicas
Objetivos Acciones Fecha de Resultados

Estrategias Fecha de Inicio Responsable
Estratégicos Específicos Término Esperados
CASO DE APLICACIÓN
PLICACIÓN
FUNDES CONSUL
CONSULT TORÍA
CASO
CASO:: CURTIEMBRES RENO
TEMA
TEMA:: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
I. NOTAS PARA LA ORIENTACIÒN DEL ESTUDIO DEL CASO

RIENTA
I.1. PÚBLICO OBJETIVO

2. Identificar cada uno de los artefactos que
Consultores con intención de adoptar la metodolo- componen la Herramienta de Dirección
gía FUNDES para desempeñarse laboralmente Estratégica y reconocer sus atributos:
atendiendo PyME en América Latina. Tienen alto objetivos que cumplen, insumos que re-
perfil profesional y experiencia previa en la realiza- quieren, resultados que permiten obte-
ción de consultoría. ner.
3. Utilizar las diversos componentes de la
En este caso, es deseable que el lector tenga co- Herramienta de Dirección Estratégica
nocimientos de Planificación y Dirección Estratégi- para apoyar su desempeño como con-
ca, aun cuando no sea su área de mayor experticia. sultor.
1.2. OBJETIVOS
I.3. FICHA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
Al cabo del cuidadoso estudio de este caso, el
lector será capaz de: La empresa Curtiembre Reno S.A. no man-
1. Comprender la utilidad del Tablero de tiene relación de cliente con FUNDES. Los
Mando, tanto como instrumento de pla- antecedentes de su caso han sido provistos
nificación de una intervención de por personas que desempeñan o desempe-
consultoría, como de monitoreo de las ñaron altos puestos ejecutivos en ella.
actividades propias de dicha labor.
Los nombres han sido modificados para pro-
teger la identidad de la empresa de sus com-
petidores.
Preparado por: Aprobado por: GHF Versión: Fecha: CASO APLICACIÓN HERRAMIENTA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
II. EXPOSICIÓN DEL CASO
II.1. INTRODUCCIÓN II.2. LA EXPOSICIÓN DEL GERENTE GE-

La reunión comienza puntualmente. Todos los NERAL COMIENZA ASÍ:
participantes han llegado con anticipación porque
se sabe que hay que tomar decisiones importan- “No necesito recordarles que desde su funda-
tes y drásticas. Asiste la totalidad del Directorio y ción, el año 1965, nuestra empresa se ha carac-
los más altos ejecutivos de Curtiembre Reno S.A., terizado por buscar la excelencia en todos los
quienes deben exponer acerca de sus propues- negocios que llevamos a cabo. Los primeros
tas estratégicas para el próximo año. años significaron el paso de abandonar la activi-
dad más artesanal, por así decirlo, para llegar a
Aunque las relaciones siempre han sido buenas convertirnos en una empresa que, ya en 1970
entre ellos, especialmente por los fuertes lazos estaba clasificada, por CORFO, como la 30ª en
familiares que los unen, todos quienes están sen- la industria de curtiembre. Hoy somos, y pode-
tados a la mesa esa mañana de diciembre están mos decirlo con orgullo, el segundo productor
tensos, y eso se nota en el ambiente. El primero nacional de cueros acabados de Chile”.
en tomar la palabra es Armando González, Ge-
rente General de la empresa, quien hace las ve- Desde luego, hasta allí no ha dicho nada que el
ces de moderador de la reunión. Él es uno de los resto de sus interlocutores no supiera, pero de-
principales accionistas y, aunque el Presidente del sea darle ese ligero aire triunfalista al comienzo,
Directorio es su hermano, Manuel González, él para poder moderar el tono conforme las cifras
lidera la reunión con habilidad. Se ha gastado vayan revelando la urgencia de introducir los
parte importante de su tiempo preparando esa re- cambios que propone.
unión y ahora desea obtener, como recompensa,
el apoyo del Directorio para iniciar los cambios “Sin embargo”, continúa, “hoy tenemos que avan-
que viene a proponer. zar un paso más, abandonando definitivamente
aquellos productos que no nos benefician del
Sin embargo, sabe que cuenta con alguna oposi- todo. Me refiero fundamentalmente a los produc-
ción, especialmente por parte de Manuel, quien tos de menor valor agregado, donde ya se nos
desea conservar algunas directrices tradiciona- ha estado haciendo difícil competir desde hace
les de trabajo en la empresa, que, a juicio de Ar- mucho tiempo, debido al ingreso de competen-
mando, pondrían en peligro la supervivencia de cia brasileña, argentina y asiática al mercado
la empresa.
nacional de calzado. La creciente apertura del país, con cierto desdén, como si se tratara (y se trata) de
si bien es cierto nos ha permitido acceder a nuevos una historia repetida mil veces. Pero no dice nada.
mercados en el extranjero, también ha puesto en Ha decidido esperar pacientemente a que Arman-
jaque nuestra antes sólida posición en el mercado do termine su exposición y le deje a él mostrar lo
local”. Tomó aire y espero unos segundos para que suyo. “Todo esto es como un juicio”, piensa, “como
las duras palabras que estaba diciendo hicieran si hubiese que demostrar la inocencia de un acu-
efecto en sus interlocutores. Luego, con un tono sado frente a este rudo fiscal que es mi hermano”.
levemente más bajo, prosigue: “Por su parte, la ofer-
ta creciente de materiales sustitutos al cuero, es- Mientras tanto, Armando ha continuado su minu-
pecialmente sintéticos, en el subsector del calzado ciosa labor de convencimiento. “El mercado exter-
deportivo y en los de vestimenta de seguridad, vul- no ya no es el santuario seguro que fue durante
neran aún más nuestra posición en estos merca- algún tiempo. Nuevos competidores, con produc-
dos. A esto se suman algunas tendencias de la tos de extraordinaria calidad, han estado hacién-
moda, que han contribuido a menospreciar el uso donos frente con persistencia. Por su parte, las
del cuero en la vestimenta”. autoridades aprietan cada día más la tuerca de las
leyes de medio ambiente que nos obligan a com-
En ese momento, el orador activa el proyector de petir en desigualdad contra compañías extranjeras
diapositivas que tenía junta a sí, para reforzar la que no deben hacerse cargo de estos temas. A esto
idea de que las cosas se complican en el mercado debemos sumar la baja calidad de las materias pri-
local de cuero. Las cifras muestran una dramática mas locales, y me refiero fundamentalmente a las
caída en los precios locales de insumos para cal- pieles de vacuno. Los últimos estudios comparati-
zado, que es uno de los principales mercados de la vos igualan nuestras mejores pieles con las de se-
compañía. Esta tendencia se manifiesta desde gunda categoría en Argentina y Uruguay”. Hace una
1992, es decir, seis años antes de la fecha en que pausa para respirar y bebe un sorbo de agua, pero
la reunión esta ocurriendo. “Las estrategias emplea- se precipita de nuevo a tomar la palabra, como te-
das hasta ahora para mantenernos vivos, han sido meroso de que Manuel se canse de respetar el si-
dos: por una parte, diversificar mercados exportan- lencio.
do, como lo hemos hecho desde 1998, alcanzando
el año pasado, como saben, más de 150.000 pies Entonces, muestra en el proyector una tabla que
de cuero acabado, enviado fundamentalmente a ha preparado con su equipo durante varios días:
México, Italia y Perú. Por otra, hemos sido extre-
madamente insistentes en el mejoramiento de los
procesos productivos de la empresa, con miras a
la reducción de los costos, sin sacrificar la calidad.
Pero las amenazas no terminan allí”.
Manuel luce un tanto molesto. Observa las cifras
II.3. ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
PROVEEDORES
ü Buen precio y calidad de las materias primas ü Alta calidad de cueros en el mercado
e insumos adquiridos internacional
ü Calidad de cueros con adecuado nivel para ü Crecientes restricciones medioambientales
competir en mercados internacionales. para exportar a mercados europeos.
ü Posibilidad de realizar alianzas con ü Pieles de vacuno nacionales de mejor
frigoríficos para mantener homogeneidad y calidad son comparables a cueros de
cantidad de cueros de vacuno segunda de mercados como el uruguayo y
ü Apertura de MERCOSUR permitiría acceder argentino.
a nuevas fuentes de compra de materias ü Masa ganadera de Chile tiene mayor
primas, especialmente proveniente de promedio de edad que las de otros
Argentina mercados sudamericanos.
ü Importación de ganado en pie desde
Argentina, por condiciones sanitarias
controladas en su origen.
ü Disponibilidad de otros proveedores en
países limítrofes para producción de cueros
caprinos.
ü No se utilizan contratos de largo plazo con
proveedores.
COMPRADORES
ü Alta demanda internacional de cueros Wet ü Compradores nacionales tienen un alto
Blue de alta calidad. poder de negociación
ü Demanda creciente por productos de cuero ü En la actual coyuntura de crisis, se puede
de vacuno en mercado interno, luego del tender a bajas en los precios y en los
ajuste económico del primer semestre de pedidos.
1999. ü Tendencia de compra de consumidores
nacionales de calzado manufacturado en
otros países. Tendencia en función de
menores precios sin considerar calidad.
COMPETIDORES
ü Competencia moderada y manejable de ü Fuertes competidores internacionales en el
productores nacionales. área de cuero de vacuno.
ü Fuertes competidores internos en cuero de
vacuno con buena calidad y buen nivel de
precios.
NUEVOS PARTICIPANTES
ü. Altas barreras de mercado internas no ü Apertura de fronteras puede posibilitar
posibilitan ingreso de competidores con ingreso de nuevos competidores
calidad y precio. internacionales.
ü. Las importaciones de bajo precio no
cumplen requisitos de calidad exigidas.
ü. Continuo desarrollo tecnológico en la
industria eleva los costos de ingreso en el
mercado.
ü Mercado tiene tendencia decreciente que
inhibe el ingreso de nuevos competidores a
la industria.
SUSTITUTOS
ü Un importante segmento de consumidores ü En el subsector de calzado deportivo, de
finales de cueros de vacuno privilegia el vestir y de seguridad, existen sustitutos
cuero natural a los sustitutos sintéticos. sintéticos y textiles, que han tenido una
ü Los sustitutos actuales aun no tienen las creciente aceptación en el mercado.
carácterísticas de calidad, durabilidad y ü Aceptación paulatina de modas foraneas
protección que ofrecen los cueros naturales. que privilegian uso de materiales sinteticos
en el diseño.
GOBIERNO
ü Tratados internacionales debieran permitir ü Incumplimiento de tratados por parte de los
generar ventajas competitivas en el países firmantes de acuerdos y aumento de
subsector de cueros y calzados. barreras para-arancelarias en el sector de
ü Elaboración de sello verde nacional dirigido importación de pieles de vacuno
por la Comisión Nacional de Medio imposibilitan ingresos de materias primas
Ambiente. con mayor grado de calidad.
ü
“Esta tabla resume”, dice, “todas las amenazas del Manuel toma la palabra para decir: “De la tabla se
oscuro escenario que les he presentado, pero con- extrae también la oportunidad que representa el
tiene también todas las oportunidades que debe- comportamiento de la demanda por Wet Blue1 a
mos explotar. Dicho a modo muy grueso, la calidad nivel internacional. Ello indica que es uno de los
del trabajo que hemos venido realizando nos pro- componentes de cualquier estrategia que vayamos
tege de la entrada de eventuales competidores en a diseñar”.
nuestro segmento. Por su parte, las condiciones
están dadas para establecer alianzas más sólidas Ha dado en el clavo. El meollo de la discusión es
con proveedores tales como los frigoríficos y, en precisamente ése: qué hacer respecto a ese tipo
general, aprovechar mejor la red de negocios que de productos. Manuel sabe bien que Armando vie-
nos ofrece la apertura comercial en el Mercosur. ne a proponer abandonar la producción de Wet Blue
Finalmente, tenemos interesantes oportunidades para concentrarse en productos más elaborados.
surgidas de la maduración de medidas tales como Y su opinión es diferente. La lógica de que “mien-
el Sello Verde de la Comisión Nacional de Medio tras haya clientes, seguimos vendiendo”, inspira su
Ambiente, puesto que impone un estándar respec- razonamiento y siente que suspender la producción
to al tema que nos permitirá diferenciarnos aún más de Wet Blue significaría dejarle a la competencia
de algunos segmentos de competidores y un negocio que todavía puede generar algunos
posicionarnos sólidamente en el nuestro”. beneficios.
1
Armando lo sabe, y por esta razón decide esperar. Wet Blue es una variedad de cuero que tras una importante
“Volveremos sobre ese punto, Manuel”, le dice, serie de tratamientos puede ser utilizada como insumo para
calzado. Su principal característica es, precisamente, que no
aparentemente sin darle demasiada importancia al
se trata de un producto terminado.
comentario de su hermano, tras lo cual continúa su
exposición con la siguiente tabla:
II.4. ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
MOVIMIENTO FÍSICO
ü La capacidad de almacenamiento de ü La distribución actual no está absolutamente
materias primas es apropiada y de acuerdo delimitada a través de zonas de seguridad y
a las normas de seguridad. de tránsito
ü Existe disponibilidad de equipos de ü La planta tiene espacios ociosos.
transporte adecuados para el manejo de ü Existe maquinaria obsoleta sin
materiales al interior de la empresa. funcionamiento que se encuentra dentro de
ü El personal tiene equipos de seguridad que las áreas de producción que impide el
emplea en sus desplazamientos. normal desarrollo de las actividades.
ü Existen condiciones de higiene y orden al ü La planta tiene una gran superficie, lo que
interior de la planta. implica desplazamientos mayores de los
necesarios.
PROCESOS
ü La empresa cuenta con la maquinaria ü Ausencia de controles en ciertas áreas.
apropiada para manufacturar productos con ü No existe una homogeneización de
altos niveles de calidad. maquinarias, lo que dificulta un proceso mas
ü Tiene capacidad técnica y humana para fluido.
expandir sus operaciones y desarrollar aún
más el negocio. ü La empresa se encuentra funcionando a un
ü La mano de obra con que cuenta tiene una 70% de la plena capacidad.
formación in situ bien desarrollada que ü Existe maquinaria subutilizada.
permite adaptarse a nuevos proceso e
innovaciones.
ü Las máquinas y equipos tienen una
mantención preventiva que es realizada por
los operadores y supervigilada por el
encargado de cada área.
ü La empresa tiene controles de calidad
centrados en los procesos.
ü No se requiere de procesos subcontratados.
ü Existe capacidad de respuesta frente a
demandas imprevistas.
MARKETING
ü Relación con clientes se desarrolla en forma ü La relación calidad/producto esta
personalizada determinada por los proveedores de pieles
ü Existe información de mercado y de vacuno.
estadísticas de ventas del sector industrial
en que se encuentra inmersa, fidedigna y
actualizada permanentemente.
ü Los clientes de la empresa cuentan con
productos garantizados.
ü Vendedores conocen bien los productos y la
empresa.
DISTRIBUCIÓN
ü La distribución de la empresa se realiza ü Los despachos a provincias son confiados a
directamente en el 90% de las ventas. empresas externas, por lo cual imprevistos
ü Existe una clara definición de los mercados en el transporte, no pueden ser controlados
de destino de los productos y los canales de por la empresa.
distribución óptimos para los productos.
SERVICIOS POST VENTA
ü Se garantiza la calidad del producto ü No existe una unidad formal que atienda
entregado por la empresa. específicamente a sus clientes en la etapa
ü Bajo nivel de reclamos. post-venta
Armando lee tranquilamente cada punto del cua- tidores externos podrían sacar a todos los produc-
dro, profundizando aquellos aspectos que le pare- tores nacionales de ese mercado. En cambio, los
cen relevantes. Luego señala que es necesario to- productos terminados son terreno mejor defendi-
mar una posición. La planta podría producir más, ble. Las barreras de entrada son mayores y Dincarte
pero hay que elegir qué. “¿Más Wet Blue?”, les pre- no está allí”.
gunta. “¿O más productos de alta calidad?”.
La discusión prendió en el resto del Directorio, y
Manuel dice “más de ambos”, a lo que el Gerente durante varios minutos los hermanos González hi-
General responde. “No, Manuel. Aunque la planta cieron gala de su excelencia profesional y su talen-
pueda producir más, debemos profundizar el posi- to retórico para tratar de ganar el apoyo del grupo.
cionamiento que nos llevará a ser líderes Finalmente, Armando pidió que le dejara terminar,
indiscutidos, y eso es hacer productos de mayor para indicar cuáles eran sus proposiciones y conti-
calidad. Nuestro principal competidor, Dincarte tie- nuar la discusión a partir de allí.
ne un liderazgo casi absoluto en materia de cueros
semiterminados1 . No tiene sentido tratar de pelear
por ese espacio cuando hay otro que es nuestro. 1
También se llama así al Wet Blue.
Por lo demás, la competencia en ese tipo de pro-
ductos es cada vez más dura, y pronto los compe-
ACTUAL FUTURO (PROPUESTO)
ÁMBITO DE Desarrollo de avances en control de contaminación Implementación de tecnologías de punta, mejora de eficiencia en
PRODUCTOS por tecnología de fin de línea términos de calidad del producto terminado.
Desarrollo de avances en tecnologías más limpias Introducción de planta de tratamiento de Riles
de producción. Aumento de exportaciones, sin un gran aumento en la producción total.
Exportaciones de cuero de vacuno semi terminado y Cambio de procesos para minimizar consumos de materias primas y
terminado. residuos con implementación de tecnologías limpias.
Proceso de maquila de cueros wet blue, marginal, Exportaciones 30 %
debido a compromiso con el proveedor líder. Wet blue No
Diseño de productos en función de los pedidos. Semiterminado No
Terminado Si
ÁMBITO DE Mercado interno Mercado Interno

MERCADO No presentan estacionalidades los productos. Mantener liderazgo en cuero de vacuno
Las tendencias de la moda se siguen de acuerdo a Ser líder en Calidad de cueros de vacuno.
las variaciones de los pedidos. Existen stocks de
materias primas para cambios no programados de
diseños o colores en la temporada.
Fuerte posicionamiento en cuero de vacuno.
Mercado Externo Mercado Externo

Ventas asistemáticas a fabricantes de productos Acceso a mercados con mayores exigencias de calidad.
derivados del cuero. Mantener o disminuir el porcentaje total de exportaciones.
Mejorar la posición competitiva a través de potenciar la calidad final de
los productos.
Diversificar destinos de exportación de los cueros terminados.
Mejorar la calidad de los productos
COBERTURA Mercado interno Mercado interno
GEOGRÁFICA Ventas sistemática en el Aumento de cobertura de clientes, en base a una amplitud de la línea
Mercado interno sobre una base de 250 clientes. de producto.
Mercado externo Mercado externo

Ventas a bajo escala a Italia, Perú y Colombia. Se Diversificar destinos de exportación.
encuentran investigando el mercado Ecuatoriano.
MODOS DE Transferencia de tecnología al interior de la planta, Aumentar valor agregado de los productos, basándose en procesos de
LOGRAR buscando llegar al logro de productos con alto nivel tecnologías limpias, asegurando procesos ambientalmente benignos y
LIDERAZGO de calidad y con costos menores a los actuales. ecoeficientes.
COMPETITIVO
Presentó este cuadro como lo medular de sus pro-

puestas y terminó diciendo, con los ojos puestos Tras esta afirmación, hicieron una pausa. En la se-
en Manuel: “Es decir, el tema es mucho más am- gunda mitad de la reunión el Directorio debería dis-
plio y complejo que decidir si seguimos o no ven- cutir y pronunciarse.
diendo Wet Blue. Se trata de la oportunidad de
posicionarnos definitivamente como líderes en un
mercado atractivo”.
III. TABLERO DE MANDO PARA LA CONSULTORÍA INTEGRAL ORIENT
ONSULT AD
RIENTADA A RESUL
ADA TADOS
ESULT
TABLERO DE MANDO
Curtiembres Metas sobre Planes de Módulos y Artefactos a
Aspectos de Diagnóstico Objetivos Indicadores
Indicadores acción utilizar
Reno
Los resultados El nivel de rentabilidad bordea el 27% antes de Mantener o incrementar la tasa de Rentabilidad anual Rentabilidad superior al
económicos para la impuestos y no hay razones para pensar que habrá rentabilidad. Leverage 30%.
empresa. una caída sustancial en el corto plazo. Reducir el nivel de endeudamiento. Relación costo/precio de Leverage inferior al 25%.
(Los factores La tasa de endeudamiento de la empresa es Incrementar el margen por cada línea de cada línea de productos Relación costo/precio de
financieros) aceptable y no representa problema alguno. productos. cada línea de producto
inferior a 0,7.
Las acciones hacia La empresa está sólidamente posicionada en su Encontrar nuevos mercados externos y Volumen de exportaciones Incrementar las Formular plan de Artefactos de la herramienta de
el mercado. mercado, aún cuando no tiene claramente definido su establecer estrategias para su hacia el exterior. exportaciones hacia el expansión hacia mercadeo.
(Los Clientes) nicho y presenta cierta variedad que no penetración. Volumen relativo de exterior en un 15%. nuevos mercados Declaración de misión
necesariamente la protege de las amenazas externas. Redefinir la misión de la empresa con ventas de cueros La razón volumen de externos. Desafíos
Hay riesgos asociados a la insistencia en productos miras a apuntar hacia la producción y acabados v/s wet blue. ventas de cueros Formular plan de Determinación de segmentos
de poco valor agregado, como el Wet Blue, aún venta de productos más elaborados. Documentación del nuevo acabados/volumen de fortalecimiento producto-mercado
cuando no es claro que sea necesario o Identificar las variables internas y plan estratégico, ventas de wet blue debe comercial para la Determinación del alcance y
recomendable dejar ese nicho despejado a sus externas en juego para poner en marcha formulado a partir de las superar el 200%. producción de competencia únicas de la
competidores. la implementación de la nueva política. definición de misión. Plan escrito en un plazo cueros acabados. empresa.
Las mejores oportunidades están en el mercado Determinar cursos de acción para no superior a tres meses. Barreras de entrada
externo, especialmente en aquellos países donde la enfrentar del mejor modo los nuevos Rivalidad entre competidores
industria del calzado está más desarrollada. desafíos. Presión de productos sustitutos.
Los procesos y la El aparato productivo de la empresa no está operando Reducir la subutilización de recursos % de maquinaria Reducir a un 20% Formular un plan Todos los artefactos de la
organización de los a su máxima capacidad. productivos. subutilizada de mejoramiento Herramienta de Mejoramiento
esfuerzos de la Una parte importante de los esfuerzos de la empresa de procesos. de Procesos necesarios para
empresa se destina a la producción de cuero con bajo nivel de elaborar el plan.
(Aspectos Internos) procesamiento.
Hay una sólida organización y una fuerte capacidad
de adaptar los procesos productivos que le ha valido
la sobrevivencia en un periodo en que muchas
empresas del rubro cerraron debido a la competencia
Desarrollo de La empresa cuenta con competencias adecuadas
capacidades, para la dirección estratégica entre su plana ejecutiva.
dotación de
tecnologías de
información.
(Las Personas)
GLOSARIO
♦ Artefacto: Es una unidad de proceso, articulado (o no)

con el uso de otros medios, disseñado para cumplir un
objetivo específico. Por ejemplo, un artefacto puede
una aplicación que permita elaborar un flujo de caja, o
elaborar un registro de clientes. Su forma varía de acuer-
do a la información que se solicita.
♦ Competencias Esenciales: Son las competencias bási-

cas de una empresa.
♦ Herramientas: Es el conjunto de artefactos que permi-

ten dirigir la consultoría hacia los propósitos propues-
tos en el área definida.
♦ Tablero de Mando: Es un esquema que organiza y orien-

ta al consultor en los artefactos que debe utilizar en los
diferentes objetivos a lograr.
♦ Talleres de Alineación: Son actividades de reunión des-

tinadas a obtener información.
♦ Unidades de Negocios: Líneas de productos.
Preparado por: Aprobado por: GHF Versión: Fecha: GLOSARIO HERRAM. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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HERRAMIENTA DE CONSUL

DESCRIPCIÓN ¿QUÉ GANA SU

Versión y Fecha de Construcción V 1.0b; Septiembre de 1999.

Area de Intervención Definiciones que permitan enfocar la acciones

Perfil del Cliente Empresario propietario o directivo de PYME y

Tipo de Problemas que enfrenta Definición de mercados donde competir

Se inicia con un taller de definición de Misión y

Desarrollo de un Taller de Análisis del Entorno,

Taller de Definición de las competencias inter-

Desarrollo de Taller FODA para centralizar las

Taller de co-construcción para validar decisiones estratégicas

Determinación del Plan Estratégico General de la Empresa,

Promesas o Resultados Se identificará los factores críticos de éxito

Cuota de Mercado = Ventas de la empresa en producto X

Incremento de clientes = Nº de clientes perdidos en periodo T

Presencia en el Mercado = Nº de Mercados en periodo T

Variación de Costos = Costo (T-1) - Costo (T)

Variación de Productividad =Productividad (T) - Productividad (T-1)

Duración y Aplicación 75 Horas

Perfil del consultor usuario Consultor señor, facilitador de actividades de

Costo HH En definición y es variable en cada país

ARTEFACTO OBJETIVO RESULTADO

La Dirección es aquella que consigue dirigir toda la empresa a la

II.1. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Diseñar una estrategia que permita aprovechar

¿Para qué fue creada la empresa?

Fecha y pormenores de fecha descripción

Valores que la impulsaron

Posteriormente se procede interactivamente a abor-

Preguntas para Visión

¿Cuál fue el sueño que inspiró la creación de la empresa?

¿Qué queda de aquel sueño?, ¿Se mantiene o ha cambiado mucho?

Si la Visión ya está definida en la empresa:

¿Cree usted que todos en la SÍ NO

¿Cuáles son los valores que guían a la

Con éstas preguntas y el apoyo del consultor,

Recuerde que la declaración de Misión es un

Preguntas para Misión

¿En que negocio estoy?

El consultor puede apoyarse en los siguientes ejem-

" Realizar servicios de instalaciones eléctricas de

" Ser líderes en Chile y Latinoamérica en proveer

AMBITO SITUACION ACTUAL PROYECCION 3 - 4 AÑOS

AMBITO SITUACION ACTUAL PROYECCION 3 - 4 AÑOS

De Producto Sitios Web con contenidos Intranet,

Geográfico Cobertura nacional

Acciones a desarrollar para alcanzar los objeti-

Determinar el grado de atractividad de la industria Instructivo de uso:

♦ El consultor debe asignar una puntuación de 1 a 5 a la escala de evaluación de incidencia, siguiendo

1–8 Sector muy atractivo

Sumatoria nivel de actividades: 35

Sumatoria nivel de actividades: 0

Comentario del Consultor respecto al grado de Atractividad:

Sumatoria nivel de actividades: 0

Comentario del Consultor respecto al grado de Atractividad:

Sumatoria nivel de actividades: 0

Comentario del Consultor respecto al grado de Atractividad:

Amenaza de los Amenaza de los Costo de Costos total de Importancia de

Poder de Negociación de los Proveedores

Amenaza de los Amenaza de los Costos total de Importancia de

Sumatoria nivel de actividades: 0

Comentario del Consultor respecto al grado de Atractividad:

Poder de Negociación de los Compradores

Sumatoria nivel de actividades: 0