UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PRINCIPIOS GERENCIALES

Modulo # _7__

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: PRINCIPIOS GERENCIALES Código: PGE-1501
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Listar las etapas del proceso de resolución de problemas ser capaces de mostrar
el uso efectivo del proceso de resolución de problemas
2. Conocer las herramientas de solución de problemas.

Competencias a alcanzar:

Aplicar la metodología para el análisis y solución de problemas reales y

potenciales, a fin de mejorar la efectividad en la empresa

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN

Día tras día tenemos que resolver muchos problemas; si disponemos de una
metodología estructurada, podremos hacerlo mejor y más rápidamente.

El fundamento de los procesos de mejora continua está en la potenciación al máximo

de los recursos humanos de la organización, y la puesta en marcha de un enfoque
racional y científico en el análisis de los problemas que permita aprovechar toda la
información que se genera en la misma.

En este módulo veremos algunas herramientas para resolver problemas de forma

práctica. (J.D.Roman, 2004)

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HERRAMIENTAS DE GESTION DE PROBLEMAS

EL PROBLEMA

Definición:

• Un problema suele ser un asunto del que se espera una solución, aunque ésta
dista de ser obvia.

• Obstáculo o inconveniente que impide o entorpece la realización o

consecución de una cosa.

• Un problema es una cuestión o punto discutible que requiere de una solución.

Análisis y solución de Problemas

Pasos para resolver problemas… Según John Dewey (1859-1952)

1. Tomar conciencia del problema.

2. Definir o estructurar el problema

3. Generar varias soluciones tentativas

4. Evaluar, rechazar y tentativamente aceptar una de las

soluciones identificadas.

5. Decididamente ensayar la solución más prometedora

6. Probar otras soluciones si el problema persiste. (J.D.Roman, 2004)

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Seleccionar el problema

1. Seleccionar el problema o problemas que nos permitan hacer algo para

resolverlos
2. Si es necesario, reduzca el problema principal en problemas más reducidos esto
resulta muy útil si por ejemplo: el problema es de tipo mala comunicación tenga
en cuenta que es la comunicación, quien está implicado, en resumen sea más
específico.
3. Seleccione el problema teniendo en cuenta los siguientes criterios.
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• Hasta qué punto su equipo tiene control sobre el problema

• Importancia del problema
• La dificultad de tratar el problema y el gasto que requiera
• La rentabilidad global de la operación
• ¿Dispone de los recursos necesarios para resolver el problema?
(J.D.Roman, 2004)

Defina el problema lo más precisamente posible,

escriba su estado deseado u objetivo.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS

Brainstorming

Una idea desarrollada por Alex Osborn un ejecutivo de

publicidad anima a un grupo de personas a proponer
ideas espontaneas y a construir sobre las aportaciones
de los demás.

Como técnica se puede emplear para producir una lista

de ideas en aras de generar el máximo número de ideas
y soluciones como sea posible.

Normas: no se evalúan las ideas de los demás.

Provoque ideas nuevas del tipo que sean construya sobre las ideas de los demás
busque la cantidad de ideas no la calidad. (J.D.Roman, 2004)

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Hojas de clasificación de criterios

Es una técnica que ayuda el equipo a conseguir un consenso, identificando criterios y

ponderándolos. Como técnica, se puede utilizar para elegir un problema o para elegir
una solución. (J.D.Roman, 2004)

Como:

Decida qué factores o criterios han de tomarse en cuenta

1. Acuerde una definición común.

2. Decida que ponderación adoptar. Por ejemplo una escala del 1 al 5, ó del 1 al
3.

3. Discuta cada casilla en la hoja, hasta llegar al consenso. Es mejor considerar

todas las opciones y ponderarlas en base a un criterio particular.

4. Finalmente, sume las puntuaciones y busque el consenso. (J.D.Roman, 2004).

ENCONTRAR LA CAUSA

Habiendo especificado y recolectado la información necesaria a la resolución del

problema el equipo identifica las causas clave del problema debe recordar que debe
actuar con la información recolectada. (J.D.Roman, 2004)

Como

• Confirmar que el problema existe validando información

• Identifique las causas potenciales gracias al diagrama causa – efecto.
• Seleccione las causas más probables.
• ¿Repase su exposición del problema parece viable su estado deseado?
• Apunte la información de forma lógica mostrando la relación entre causa y
efecto. (J.D.Roman, 2004)

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TECNICAS PARA ENCONTRAR LA CAUSA

Diagrama Ishikawa
También conocido como raspa de pez (a causa de su forma) los diagramas de
Ishikawa fueron así nombrados en honor a su inventor, el estadístico japonés Dr.
Kaoru Ishikawa. El análisis se muestra bajo un diagrama es una forma sistemática de
buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser problemas o resultados.
El diagrama Ishikawa es una
grafica en la cual, en el lado
derecho, se anota el problema,
y en el lado izquierdo se
especifican por escrito todas sus
causas potenciales, de tal
manera que se agrupan o
estratifican de acuerdo con sus
similitudes en ramas y
subramas. (J.D.Roman, 2004)

Como emplear el análisis causa – efecto

• Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al final de las espinas
principales.
• En cada una de las principales espinas escriba los factores específicos que el
grupo considera como causa para identificarlos el grupo puede emplear el
brainstorming o cualquier otra técnica.
• Identificar los factores (o combinaciones de factores) colecte más información
para verificar las relaciones causa – efecto. (J.D.Roman, 2004)

Cuando emplear el análisis de causa –efecto

• Para identificar y verificar los factores que están causando el problema.

Identificar qué factores deben estar presentes a la hora de recomendar una solución.

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CREAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Elementos clave de esta etapa

1. Repase los resultados de las dos etapas anteriores y explore como las causas
del problema pueden ser eliminadas a la vez que las fuerzas negativas
pueden ser minimizadas.
2. Use brainstorminig para generar ideas laterales a la vez que ideas más
tradicionales.
3. Use experiencias pasada para comparar este problema con alguno que ya
haya encontrado anteriormente
4. Clarifique las sugerencias lo que significa que el facilitador o líder debe
asegurarse que los miembros del equipo tienen un conocimiento común de las
sugerencias propuestas antes de ir al paso siguiente.
5. Involucre a gente ajena al equipo para obtener su visión de cómo enfocar el
problema. (J.D.Roman, 2004)

ELIJA Y PLANIFIQUE LA SOLUCION

Elementos clave de esta etapa

1. Use el método de clasificación de criterios o cualquier otro sistema para

conseguir alcanzar un consenso.
2. Proponer acciones necesarias para implementar la solución escogida
a. Divida en etapas secuenciales
b. Asegúrese de que cada uno conoce su papel
c. Establezca controles
d. Defina un plan alternativo

Construya un plan de evaluación para determinar hasta qué punto nos

hemos acercado al estado deseado. (J.D.Roman, 2004)

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IMPLEMENTE EL PLAN Y ANALICE EL IMPACTO DE LA SOLUCION

Elementos clave de esas etapas

Siga el plan acordado en la etapa 4 y emplee

con rigor el sistema de control los planes
pueden fallar por falta de compromiso
asunciones muy débiles y falta de
comunicación.
Téngalo en cuenta y actué.
Cierre el ciclo analizando los resultados
propuestos en el estado deseado definido en la etapa 1.
Compruebe si han surgido nuevos problemas
Documente y archive el proceso y el impacto de la acción. (J.D.Roman, 2004)

OTRAS HERRAMIENTAS
Diagrama de Pareto
Esta técnica toma su nombre de su inventor, el

economista V. Pareto, quien presento una

donde demostraba que los efectos económicos

eran ocasionados por un número reducido de

causas, lo que se conoce por la regla 80/20.

Este método muestra la importancia relativa de los defectos o problemas a fin de

seleccionar el punto de inicio para la solución de problemas o para la identificación

de la causa fundamental de una falla. (J.D.Roman, 2004)

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Error típico en el uso del diagrama de Pareto

Es frecuente encontrar casos en los que el diagrama de Pareto solo se aplica para

identificar un problema importante

y no para localizar su causa

principal. En otras palabras, es

común que la decisión sobre que

causa atacar se tome

inmediatamente después de que se

ha identificado un problema

importante, lo que en ocasiones

lleva a errores. (J.D.Roman, 2004)

Errores frecuentes en la solución de problemas:

1. Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los

problemas. Con la corrección de los síntomas tal vez se obtiene beneficios de
corto plazo, pero el problema muy posiblemente se volverá a presentar, con lo
cual crece la presión.
2. Se trata de resolver los problemas por
reacción, por impulsos, corazonadas y
regaños, no mediante un plan de
solución soportado en métodos y
herramientas de análisis.
3. Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al
resolver un problema se logra una mejora real, ésta no alcanza a percibirse en
la productividad porque es una acción aislada.

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4. No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas

secundarios. No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.
5. Se cree que las soluciones son definitivas, nos “enamoramos de las
soluciones”, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se
aplican medidas preventivas.
6. No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el
resultado anterior.
7. Se tiene creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. (Gutiérrez-
Pulido, 2005)

OCHO PASOS EN LA SOLUCION DE UN PROBLEMA

Cuando un equipo se reúne para resolver un problema, antes de proponer soluciones

y aventurar acciones se debe contar con información y seguir un método objetivo.
Se propone que sigan los ocho pasos que a continuación se describirán a
continuación:

1) Delimitar y analizar la magnitud del problema.

2) Buscar todas las posibles caudas.

3) Investigar cuál es la causa o el factor más importante.

4) Considerar las medidas remedio para las causas más importantes.

5) Poner en práctica las medidas remedio.

6) Revisar los resultados obtenidos.

7) Prevenir la recurrencia del mismo

problema.

8) Conclusión. (Gutiérrez-Pulido, 2005)

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Los ocho pasos anteriores tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de
rodeos para resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora; pero, a
mediano plazo liberan de muchas actividades que hoy se realizan y que no tienen
ningún impacto.

LAS OCHO DISCIPLINAS PARA EL PROCESO DE RESOLVER UN PROBLEMA

(8D)
El proceso 8D es una estrategia que se diferencia de los ocho pasos en que éstos son
una guía para proyectos de mejora o para solución de problemas que se presentan
de manera recurrente en la empresa, mientras que las 8D son principios que deben
guiar la solución de un problema que requiere una respuesta urgente e inmediata.
Las 8 disciplinas son las siguientes:

1. Abordar el problema en equipo.

2. Describir y verificar el problema.

3. Poner en práctica y verificar acciones de

contención.

4. Definir y verificar causas raíz.

5. Verificar el resultado de las acciones correctivas.

6. Elegir e implantar acciones correctivas permanentes.

7. Prevenir la recurrencia del problema.

8. Felicitar al equipo. (Gutiérrez-Pulido, 2005)

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Identificación y diagnóstico del problema

La primera etapa en este proceso de decisión es reconocer la existencia de un

problema que debe ser resuelto. Tradicionalmente, un director reconoce cierta
discrepancia entre el estado actual (la forma en la que están las cosas) y el estado
ideal (cómo deberían estar las cosas). Estas discrepancias en el desempeño
organizacional o de una unidad pueden detectarse comparando los diferentes
desempeños actuales contra:
1) el desempeño pasado;
2) el desempeño actual de la organización o de la unidad, o
3) el desempeño esperado en el futuro, de acuerdo con los planes y los pronósticos.

El “problema” puede ser una oportunidad que requiere ser

explorada, una brecha entre lo que la organización está
haciendo en la actualidad y lo que podría hacer para crear
un futuro más positivo.
Reconocer que existe un problema y una oportunidad es
sólo el principio de esta fase. El tomador de decisiones
también debe desear hacer algo y debe creer que existen
los recursos y las capacidades necesarias para
conseguirlo, después debe escarbar muy a fondo e
intentar diagnosticar la situación.

Las siguientes preguntas son útiles para reflexionar sobre ellas y responderlas:
• ¿Existe alguna diferencia entre lo que está pasando en este momento y lo
que debería estar pasando?
• ¿Cómo puede describir la desviación de forma específica?
• ¿Cuáles son las causas de esta desviación?
• ¿Cuáles son las metas específicas que debemos alcanzar?
• ¿Cuáles de estas metas son absolutamente importantes para tomar una
decisión correcta? (Bateman & Snell, 2009)
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PLAN PERSONAL.

¿Cuáles son las enseñanzas del modulo que va a poner en práctica de

vuelta a su lugar de trabajo?

¿Qué impacto deberían tener?

¿Cómo va a medir dicho impacto?

¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?

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Bibliografía

Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2009). Administracion Liderazgo y Colaboracion en un mundo

competitivo. Mexico, D. F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.

Gutiérrez-Pulido, H. (2005). Calidad Total Y Productividad. Mexico, D. F.: McGraw-Hill

Interamericana.

J.D.Roman. (2004). Nueve habilidades directivas. Libros en red.

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