TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Indice:

1. 2. 3.

MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS LA TOMA DE DECISIONES

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HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 6 HERRAMIENTAS PARA GENERAR ALTERNATIVAS 15 ANEXOS 19

4. 5.

CARINA IMBERT ASTIER

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1. MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
La solución de problemas es un proceso consistente en identificar los problemas y sus causas, hallar y evaluar sus posibles soluciones y, en base a este análisis, emprender acciones decisivas para su eliminación. 1. Poner nombre al problema : especificar el problema. Conocer bien los elementos de un problema es resolverlo en su mayor parte. Se trata de localizar el “hueco” entre lo planeado y lo real y especificar con exactitud en qué consiste el problema. 2. Delimitar el problema : se trata de describir el problema con detalle, ponerle límites (qué es, qué no es), consiguiendo toda la información posible. 3. Estudio de las posibles causas y selección de las más importante. Esta indagación debe ser lo más extensa posible, ya que, cuanto mayor sea el número de causas probables que se identifiquen, más serán las posibilidades de solución. 4. Determinación de soluciones alternativas o posibles formas de eliminar las causas más probables del problema. 5. Evaluación de las soluciones alternativas en función de criterios tales como el coste, el plazo, la fiabilidad, las consecuencias en el resto de las áreas de la empresa... 6. Selección de una alternativa entre las varias disponibles: tomar una decisión ya sea basada en la lógica, ya sea basada en la intuición. 7. Puesta en práctica de la decisión y evaluación de los resultados. Si los resultados se juzgan positivos, la solución será adoptada, si se juzgan negativos, será necesario volver al paso 3 y afinar el estudio de las causas del problema y elaborar nuevas soluciones.
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LA TOMA DE DECISIONES.- Dominio Individual Influencia de la minoría Democracia de la mayoría Consenso Visión unánime Escala de la toma de decisiones La implicación de las personas en el proceso de toma de decisiones garantiza que estarán más dispuestas a comprometerse con aquella decisión que si un individuo o un grupo pequeño tomase la decisión en su nombre. CARINA IMBERT ASTIER 3 . Que sean los individuos y no los grupos los que tomen las decisiones más apropiadas depende de la siguientes condiciones: ∗ La premura de tiempo ∗ El tipo de decisión ∗ El área de responsabilidad Los grupos suelen tomar decisiones más apropiadas cuando: ∗ Son necesarios diversos puntos de vista ∗ La decisión afecta directamente al grupo ∗ Es el mismo grupo quien debe ejecutar la decisión ∗ El grupo sabe trabajar eficazmente como tal ∗ Usan los procesos adecuados de toma de decisiones. Ascender por la escala de los procesos de tomas de decisiones (de la individual hasta la unánime) aumenta el grado de compromiso auque también aumenta la dificultad de llegar a un acuerdo.2.

∗ Los líderes tienen el control total ∗ La responsabilidad está más definida ∗ Se mantiene la distancia respecto a los subordinados ∗ Algunas (no todas) las decisiones serán de alta calidad. CARINA IMBERT ASTIER 4 . Ventajas de la solución de problemas y toma de decisiones sin usar los recursos de los subordinados.Los factores que facilitan la toma de decisiones en grupo son: ∗ Una clara definición del problema ∗ Un clara comprensión del tipo y grado de responsabilidad que cada cual tiene en la decisión ∗ Unos medios eficientes de producir y comunicar ideas ∗ Un tamaño del grupo apto para la toma de decisiones ∗ Unos medios eficaces para probar las soluciones alternativas ∗ Un acuerdo sobre los procesos de toma de decisiones 1. debido a la especialización de quien las toma ∗ La decisión será coherente con la política de la organización ∗ Se logra que cuestiones irrelevantes no se mezclen en la discusión Desventajas ∗ Se requiere más tiempo para lograr la comprensión y la aceptación de los subordinados ∗ Puede surgir resentimiento o sentimiento de injusticia entre los subordinados ∗ Como el conocimiento es limitado aparecen soluciones menos innovadoras y pueden surgir consecuencias negativas.

que aumenta la posibilidad de soluciones creativas o de alta calidad ∗ Mejora la motivación de los subordinados y su compromiso de ejecutar las decisiones Desventajas ∗ Exige que los líderes y los subordinados aprendan las técnicas ∗ Uso ineficiente del tiempo. ∗ En general. CARINA IMBERT ASTIER 5 . Ventajas del enfoque grupal para la solución de problemas y toma de decisiones.2. garantiza la comprensión y aceptación de la decisión en menos tiempo ∗ Mejora la comunicación con los subordinados ∗ Los subordinados hablan más abiertamente y sinceramente de sus necesidades ∗ Mayor diversidad de ideas. en caso de emergencia ∗ Las responsabilidades se fijan con menor calidad ∗ Limitada a tipos específicos de problemas: aquellos en los que los participantes tienen los conocimientos necesarios e interés por la solución ∗ Algunos subordinados consideran que los líderes son “permisivos” o “indecisos”.

Reglas : 1. mejor. SELECCIÓN PONDERADA . Esto se hace mediante un turno de argumentos a favor y en contra de cada idea o iniciativa.3. 3. HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Cuantas más ideas se presenten. etc. Presentación del tema y límites del mismo. Anotar todas las ideas. Cada miembro del grupo escoge por ejemplo los 5 problemas que considera prioritarios y les atribuye una importancia decreciente de 5 a 1. 2. Se suman las puntuaciones por problemas y se adjuntan a un número que indica cuantos miembros del grupo han clasificado un determinado problema entre los 5 prioritarios. eficacia. 2. Libertad de expresión: ambiente informal. Los criterios de selección son cualitativos: originalidad. agotada la fase productiva.- Procedimiento : 1. realismo. Se busca el consenso del grupo. cuya importancia relativa es mensurable solamente a través de las opiniones de distintas personas. se realiza la selección. 4. BRAINSTORMING . No criticar ninguna idea. En base a la CARINA IMBERT ASTIER 6 . 3. La calidad vendrá después. Cada participante por turno da una idea que es registrada.Permite determinar una escala de prioridad en una lista de elementos no cuantificados.

2. Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el resultado final (efecto. el número de miembros que les han otorgado puntuación. personal. CARINA IMBERT ASTIER 7 . Trazar el diagrama. actividades. Otras flechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande. 3.. que influyen en el efecto señalado en la flecha principal. medio). maquinas. Es importante no confundir causas (origen). se puede utilizar como complemento.Permite clasificar las causas y variables de un proceso y es de múltiples aplicaciones. consecuencia.puntuación total. resultan prioritarios algunos problemas y. Identificar las causas: puede ser mediante brainstorming.. objetivo. y al que llega una flecha desde la izquierda. problemas (enfermedad) y efectos (síntomas que se perciben). DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ESPINA DE PESCADO O ISHIKAWA) . materiales. preciso y medible. No conviene que las causas principales sean más de 6 (por ejemplo. Definir el efecto: que sea para todos claro.. permitiendo una comunicación en equipo clara y eficaz. 4. Definir las principales familias de causas. métodos. Procedimiento : 1.). Se representan oblicuas y reflejan las principales causas. etc. problema. partes del proceso. A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas. pudiendo ampliarse las subdivisiones.

CUANDO-COMO-DONDE-QUE-QUIEN-POR QUE Procedimiento : 1. 3..no es problema... se dibujan flechas hacia arriba indicando todas las posibles fuerzas motivadoras o impulsoras. Sobre una línea horizontal que representa el proyecto.. 4.. Si hubiera numerosas causas: 20%-80% 5..Su propósito es ilustrar los pros y contras de un proyecto o situación.Este diagrama es una técnica de análisis sencilla y de gran utilidad para asegurar que se pregunta lo más importante de cada situación o problemas que se trate de analizar. Dibujar una tabla y escribir en el encabezamiento de las columnas verticales “cuándo-cómo..5.. Hacia abajo se representan todas las posibles fuerzas restrictivas. DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS . ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA . Brainstorming estructurado para especificar las condiciones del problema y las del no-problema.” no es problema. haciendo el tamaño de las flechas proporcional a la intensidad de las fuerzas que representan. es problema. Describir el problema con precisión.. Basándose en el CARINA IMBERT ASTIER 8 .. las causas explicaran tanto cuándo.” es problema y “cuándo-cómo. como cuándo. Análisis de las relaciones causa-efecto y selección de la causa: puede ser selección ponderada. 2.

Fuerzas impulsoras Fuerzas restringentes DIAGRAMA DE FLUJO . comparar ambos para descubrir donde están las diferencias y dónde surgen los problemas. 2. se puede empezar a formular una estrategia que tenga en cuenta esas fuerzas. dibujar un diagrama con los pasos del proceso si todo funcionara bien. Es una representación gráfica que muestra todos los pasos de un proceso. CARINA IMBERT ASTIER 9 .diagrama. Es útil para examinar como se relacionan entre sí las distintas fases del mismo. Procedimiento : 1. 3.Se usa cuando se necesita identificar el camino real que un producto o servicio sigue a fin de identificar las desviaciones. Puede aplicarse a asuntos muy variados. Estudiando estos gráficos se pueden identificar fuentes potenciales de problemas. dibujar el diagrama con los pasos actuales del proceso.

CARINA IMBERT ASTIER 10 .. extraordinario? • ¿Son confiables las informaciones que poseemos sobre la situación? • ¿Existen actitudes de interés o prejuicio que pudiesen estar sesgando la información?..ESQUEMA BÁSICOS .- DE LOS OCHOS INTERROGANTES  ¿QUÉ? • ¿En qué consiste realmente el asunto o el tema que se está analizando? • ¿Qué es? • ¿De qué se trata? • ¿Podría ser que el problema fuese sólo un síntoma? • ¿Debería abordarse de otro modo si sólo fuese un síntoma? • ¿El conocimiento de la situación se basa en opiniones o en hechos? • ¿Es un problema interno o externo a la empresa? • ¿Es un problema tangible o intangible? • ¿Cuáles son sus características principales? • ¿Cuáles son sus principales consecuencias? • ¿Cuál es la situación global dela que forma parte la situación? • ¿Se puede dividir la situación en varias partes para facilitar su análisis? • ¿Existen otras situaciones relacionadas con la que se está analizando? • ¿Cuáles son sus vinculaciones? • ¿Cuál es la palabra clave que podríamos utilizar para definir la situación? • ¿Qué es lo que está funcionando mal? • ¿Se trata de un problema usual o es único.

. repetitivo? • ¿Es una situación vieja que se está repitiendo? • ¿Cómo se resolvió antes? • ¿Dio resultado? • ¿Por qué no funcionó? • ¿Existen matices o características nuevas en esa vieja situación? • ¿En qué momentos incide más la situación? • ¿Cuándo debe estar resuelto el problema? • ¿Implica un problema que podría producirse en el futuro? • ¿Cuáles son las probabilidades de que se resuelva sin necesidad de hacer nada?.. ¿cuáles serían las áreas que más se beneficiarían?.. ¿CUÁNDO? • ¿En qué momento se produjo? • ¿Cuándo se detectó? ¿Ha existido por algún tiempo? • ¿Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no lo hace? • ¿Es un problema permanente.  ¿QUIÉN? • ¿Quién es el responsable de la situación o del área en la que se está produciendo? CARINA IMBERT ASTIER 11 .  ¿DÓNDE? • ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo la situación? • ¿En qué área se originó? • ¿Cuáles son las áreas más afectadas? • ¿Dónde debemos buscar la solución? • ¿Qué áreas deberíamos modificar para lograr la solución? • Si la solución es eficaz. ocasional..

CARINA IMBERT ASTIER 12 .  ¿CUÁL? • ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación? • ¿Cuáles son los síntomas? • ¿Cuáles son los verdaderos problemas? • ¿Cuál es la importancia de los problemas detectados? • ¿Cuál es la mejor solución aparente?...• ¿Quién es el responsable de darle solución? • ¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de la solución? • ¿Debemos recurrir a personas externar a la organización?  ¿CÓMO? • • • • ¿Cómo se detecto la situación actual? ¿Cómo se inicio? ¿Cuáles fueron los primeros síntomas? ¿Por qué no reaccionó ante los primeros síntomas de la situación? • ¿Es un problema técnico. humano o financiero?.  ¿CUÁNTO? • • • • ¿Cuáles son las dimensiones de la situación? ¿Cuál es su importancia? ¿Se trata de un problema crítico? ¿De qué forma afecta a los resultados del área donde se está produciendo? • ¿De qué forma afecta a los resultados de la empresa? • ¿Está afectando a logro de las metas?... operativo...

• Oportunidades son aquellos factores externos a la propia empresa que favorecen o pueden facilitar el cumplimiento de los objetivos que nos proponemos. y qué deberemos tener en cuenta para seleccionar las estrategias o alternativas más adecuadas para conseguir los objetivos propuestos.. ¿QUÉ SUCEDERIA? • ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora? • ¿Cuáles son sus principales consecuencias actuales? • ¿Cuáles serían sus peores consecuencias si no se hace nada para solucionar la situación? • ¿Debería atacarse ahora sólo parte del problema? • ¿Qué se lograría resolviendo el problema?. • • • CARINA IMBERT ASTIER 13 . Fortalezas son los factores propios de la empresa que favorecen o pueden facilitar el cumplimiento de nuestro objetivos. Amenazas son aquellos factores externos a la empresa que perjudican o pueden imposibilitar el cumplimiento de esos objetivos. Debilidades son aquellos factores internos a la empresa que perjudican o pueden imposibilitar el cumplimiento de nuestros objetivos.. ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO nos permite conocer los factores claves para el éxito y el perfil de cualquier proyecto.

FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES CARINA IMBERT ASTIER 14 .

∗ Sombrero rojo: ha de poner en juego las intuiciones o los sentimientos en la resolución de un problema. que consiste en imaginarse que cualquier cosa es posible. Procedimiento : Se parte de la idea de que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un rol. PENSAMIENTO UTÓPICO . y a partir de CARINA IMBERT ASTIER 15 . sugerida por Tudor Rickards. se esfuerza en resaltar los factores positivos o las ventajas para la resolución de un problema. De ahí que se propongan 6 sombreros: ∗ Sombrero blanco: debe esforzarse por analizar la situación con datos objetivos. Bono para generar ideas sin bloqueos que anulen la creatividad.4. Permite abordar el problema desde distintos puntos de vista. ∗ Sombrero verde: resalta la función de generación de ideas. ∗ Sombrero azul: papel de coordinador del equipo de trabajo. HERRAMIENTAS PARA GENERAR ALTERNATIVAS. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR . ∗ Sombrero negro: representan un juicio crítico que tiene como objetivo centrarse en las desventajas o factores negativos.Técnica. ∗ Sombrero amarillo: se tienen que adoptar una visión optimista.Esta es una técnica desarrollada por E.

y a continuación. replantear y volver a escribir el enunciado del problema.. lo que si puede pasar es que. y a la vista de lo que se haya obtenido.Su objetivo es generar ideas sin ningún tipo de restricción. se pone en juego todas las respuestas imaginables. hay que volver a la realidad. Por ejemplo: “lo que tendría que ocurrir de verdad para que se resolviera este problema sería. “Lo que yo realmente necesito hacer es. tendiendo en cuenta todo lo que se haya respondido.. y teniendo en cuenta lo escrito.” o “Yo sería capaz de hace eso si previamente hubiera. donde pondrá lo que se le ocurra.”. Una vez transcurridos cada uno pasara la hoja a su compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos. de modo conciso y breve pues sólo dispone de: ∗ Cinco minutos para escribirlas.ahí. Procedimiento : ∗ Seis personas se reúnen en torno a una mesa para generar ideas respecto a un tema previamente planteado. ante un estímulo (una frase).. Se da a cada una de ellas una hoja en blanco. se pueden repetir estos dos pasos..” ∗ Si es oportuno. tras haber podido leer las ideas de los CARINA IMBERT ASTIER 16 . TÉCNICA 6-3-5 .” ∗ Posteriormente. ∗ Tres ideas son las que debe escribir cada participante en su hoja..... Procedimiento : ∗ Utilizando la fantasía se escriben frases. se vuelve a responder a la pregunta: “Aunque esto no puede ocurrir.

El secretario anotará las conclusiones. Se puede mantener la misma dinámica para debatir más aspectos del tema. ∗ El coordinador de cada subgrupo será el encargado de controlar el tiempo y permitir que cada miembro exponga sus ideas durante un minuto. De los informes de todos los subgrupos se extrae luego la conclusión general. Y así hasta completar el ciclo de 6 intervenciones de 5 minutos cuando se dispondrá de 18 ideas en cada hoja. Procedimiento : ∗ Se distribuyen parejas. ∗ Cada miembro expone durante 1 minuto sus ideas sobre el tema o pregunta. ∗ Los subgrupos designan al coordinador y al secretario. los miembros del grupo por CARINA IMBERT ASTIER 17 .Su objetivo es desarrollar el pensamiento crítico. Las fases son las siguientes: ∗ El coordinador general formula la pregunta o tema y se forman los grupos de 6 personas. que servirán de inspiración. CUCHICHEO . El coordinador general 1 minuto antes de que acabe el plazo avisa para que puedan hacer un resumen. Procedimiento : El grupo se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante 6 minutos un tema y llegar a la conclusión. PHILLIPS 6/6 Su objetivo es promover la participación activa de todos los miembros del grupo.participantes anteriores.

CARINA IMBERT ASTIER 18 . ∗ Síntesis final realizada por la asamblea.∗ Se trabaja por binas durante un tiempo determinado. ∗ Se realiza una síntesis de las conclusiones del trabajo realizado por cada pareja. ∗ Puesta en común de esas síntesis.

Influencia de los medios audiovisuales. ANEXOS. CARINA IMBERT ASTIER 19 . 13. 4.5. Miedo al cambio. Falta de confianza en nuestra imaginación. Esquemas mentales. 11. Estructura jerárquica.  OBSTASCULOS PARA LA CREATIVIDAD 1. Lo nuevo crea rechazo. Miedo a la crítica. Instinto de la propiedad intelectual. Individualismo. Rigidez intelectual. 10. 15. reglamentaciones. Una idea absurda es mejor que ninguna. Susceptibilidad. Cartesianismo. 9. 7. Sentido del ridículo. 6. 2. 3. Aceptar que otros pueden mejorar las cosas. Los genios rompen esquemas. Falta de capacidad de observación. Quedarse en los extremos: si o no. Quién no hace nada. Conformismo. 8. Neofobia. 12. la costumbre o la tradición. Lo que no está reglamentado se da por supuesto que no se puede hacer. 5. no se equivoca. 14.

Revisar el funcionamiento del grupo: • Nivel de participación. Malentendidos. Comprobar la existencia de acuerdos: • ¿En qué hemos avanzado? 9. Resolución creativa de problemas: • Búsqueda de alternativas 8. 4. Tener claro el objetivo: • Definir y concretar 3. Utilizar experiencias y habilidades: • Valorar la diversidad de talentos • Permitir participar a todos 7. CARINA IMBERT ASTIER 20 . 10. Ausencias. Programación del tiempo: • Estructura y racionaliza el trabajo • No agota a los participantes: “lo bueno si breve dos veces bueno”. Preparación: • No improvisar 2. Fomentar la comprensión y el diálogo: • Escucha activa • Clarificar 5. Atenerse al objetivo: • Cumplir el orden del día • Evitar desviaciones 6. DECÁLOGO PARA TRABAJAR BIEN JUNTOS 1. Acción: • Todos a una.

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