CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

ANÁLISIS DE PROBLEMÁTICA
 Calidad y Mejora Continua

SEMANA 10
Análisis de Problemática
 Calidad y Mejora Continua Herramientas de calidad V

Revisaremos estos contenidos

Presentación. Herramienta de los 5 porqués. Conceptos.

Objetivos de la sesión. Ejemplo.
Diagrama de Pareto.
Reflexionemos.
Introducción
Introducción. Conceptos.
Diagrama de Ishikawa. Conceptos. Estructura. Ventajas de uso.
Procedimiento de elaboración.
Ventajas del Diagrama de Ishikawa.
Trabajo dinámico.
Procedimiento de elaboración. Ejemplos. Bibliografía
Trabajo dinámico.
 Calidad y Mejora Continua

¿Qué capacidad lograrás?

Objetivos de la Sesión

• Elaborar el diagrama de Ishikawa e identificar causas raíces a problemas específicos.

• Utilizar el diagrama de los 5 porqués para reconocer las causas raíces de un problema
determinado.
• Elaborar el diagrama de Pareto e identificar las causas vitales de un problema.
• Analizar en conjunto los diagramas y desarrollar la capacidad innovadora y fomentar el
trabajo colaborativo entre los estudiantes.
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Revisaremos estos contenidos

Veamos atentamente el siguiente vídeo
y comentemos…

https://www.youtube.com/watch?v=FB5lVa3zIm0
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Introducción

Uno de los problemas más importantes que enfrenta cualquier persona que trabaja
con calidad, es que todos los procesos, sin importar que tan bien controlados estén,
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en presentan no conformidades. Las no conformidades o variaciones, tienen su origen en
docenas de causas potenciales.
el Japón en el año 1915 y falleció en
1989. Se graduó en le Departamento
de Ingeniería de la Universidad de
Tokio. Obtuvo el Doctorado en
Ingeniería en dicha Universidad y fue
promovido a Profesor en 1960. Obtuvo
el premio Deming y un reconocimiento
Los procesos de mejora conllevan la toma de acciones en las causas de la no
de la Asociación Americana de la
Calidad . conformidad o variación. Con las aplicaciones más practicas el número de posibles
Ishikawa estaba interesado en cambiar causas para un problema dado pueden ser enormes. El Dr. Kaorou Ishikawa propuso
la manera de pensar de la gente
respecto a su trabajo. Para él, la
calidad era un constante proceso que
un método simple de mostrar las causas de un problema de calidad de manera
siempre podía ser llevado un paso más.
Hoy es conocido como uno de los mas
gráfica. A este método se le ha llamado de muchas maneras: Diagrama de Ishikawa,
famosos gurús de la calidad mundial.
Todos quienes estamos interesados en diagrama de espina de pescado, diagrama de causa y efecto o diagrama de hueso de
el tema de la calidad debemos estudiar
a Ishikawa pero no solamente de Godzilla.
manera superficial, repasando sus
planteamientos, sino analizando
profundamente su concepción del
trabajo y sobre todo aplicándola cada
quien a su propio entorno.
Los análisis de causa y efecto o digramas de causa y efecto son herramientas que se
usan para organizar y mostrar gráficamente todos los conocimientos que un grupo
tiene sobre el problema en particular.
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2. Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa (causa-efecto) es una herramienta que ayuda a la generación de ideas sobre las causas
de los problemas y esto, a su vez, sirve como base para encontrar las soluciones. Fue aplicada en 1953, en Tokio
(Japón) por el Dr. Kouru Ishikawa para sintetizar los problemas de calidad de una fábrica.

Fuente: www.freepik.es
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2. Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa es una herramienta gráfica que se obtiene de una lluvia de ideas, en la que se enlistan de
una manera organizada las causas de un determinado efecto, con lo cual resulta más fácil separar los
problemas y las posibles zonas de mejora.
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ESTRUCTURA

Nos permite ordenar y poner en evidencia las posibles causas de un problema.

INICIO

Causa Indicar el efecto

Causa
Raíz Realizar una tormenta de
Principal Problema ideas

Clasificar las causas

dentro de las categorías
CAUSAS EFECTO
Identificar causas
primarias, secundarias,
Las causas se pueden asignar bajo el criterio de las terciarias
6M: Señalar causas de mayor
•Método • Mano de obra impacto
•Material • Medio ambiente
FIN
•Maquina • Medición
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MANO DE OBRA

 Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).

 Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?).
 Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el
trabajo que realizan?).
 Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de
manera eficiente?).
 ¿La gente está motivada? ¿Conoce la importancia de su trabajo por la
calidad?
MÁQUINAS

 Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se
requiere?).
 Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de las
variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha realizado algún estudio que lo
respalde?).
 ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias?).
 Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son adecuados?).
 Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido determinados
de forma adecuada?).
 Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?).
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MÉTODOS

 Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo

están definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada
persona?).
 Excepciones (¿cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo
existe un procedimiento alternativo definido claramente?).
 Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen
los procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de
manera correcta?).

La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por

un lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y
las responsabilidades; por el otro, en caso de que sí estén definidas, cuestiona si
son adecuados.
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MATERIAL

 Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o

materia prima sobre el problema?).
 Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).
 Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe
si hay diferencias significativas y cómo influyen éstas?).
 Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).

MEDIO AMBIENTE

 Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del
medio ambiente?).
 Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
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MEDICIONES

 Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o

prevenir el problema?).
 Definiciones (¿están definidas de manera operacional las características que
son medidas?).
 Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son
representativas de tal forma que las decisiones tengan sustento?).
 Repetibilidad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz
de repetir la medida con la precisión requerida?).
 Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por
los operadores para tomar mediciones son adecuados?)
 Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el
sistema de medición?).

Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad,
ya que las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y
acciones; por lo tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son
representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que se está
analizando, las mediciones son de calidad, y si los resultados de medición, las
pruebas y la inspección son fiables
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VENTAJAS

1. Permite que el grupo se concentre en el contenido del

problema, no en la historia del problema ni en los distintos
intereses personales de los integrantes del equipo.

2. Ayuda a determinar las causas principales de un problema,

o las causas de las características de calidad, utilizando
para ello un enfoque estructurado.

3. Estimula la participación de los miembros del grupo de

trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento
que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

4. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

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PROCEDIMIENTO

1. Se elabora comenzando con una lluvia de ideas para obtener las posibles relaciones entre el proceso y los
resultados.
2. Las ramas principales son elegidas para ayudar en la creación de la lluvia de ideas o para clasificar las causas
posibles. Se puede considerar las 6M (Mano de obra, material, métodos, medio ambiente, medición y máquina)
embargo, no es obligatorio, dependerá de la naturaleza del problema que se esté analizando.
3. Categorizar las posibles causas. Las sub-causas se irán añadiendo conforme vaya siendo necesario. Tome en
cuenta que las causas enlistadas son causas potenciales, ya que no hay datos en este punto para apoyar.
4. Compruebe en el lugar de los hechos las causas y efectos y escríbalos en hojas grandes para que todos
puedan verlo.
5. Cuando encuentre las causas principales subráyelas de color rojo para dejar el precedente.
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¿Qué observas?
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EJEMPLO 1
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EJEMPLO 2
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EJEMPLO 3
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TRABAJO DINÁMICO

Agrúpese de 4 y elaboren
un Diagrama de Ishikawa
mínimo 3 causas
principales de un
problema relacionado a su
carrera profesional.
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Técnica de los 5 porque’s

¿Por qué?
1
¿Por qué?
2
Consiste en preguntar sucesivamente ¿Por qué
ocurre el problema?, llegando a determinar toda
una seria de causas del problema, identificando
la causa raíz.
3 ¿Por qué?

¿Por qué?
4

5¿ ¿Por qué?
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CONSIDERACIONES

Describa el problema claramente e inicie la técnica.

Todas las ideas son válidas, no descarte ninguna hasta comprobarla y aun después de ser
descartada podría servir en análisis posteriores.
Asuma el control del debate de tal forma que no se pierda el enfoque del problema.
En el transcurso de la lluvia de ideas pueden surgir otros problemas
Tome nota y agende a otra fecha para tratar el problema surgido.

Fuente: www.indigo-arg.com
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Ejemplo ¿Por qué? ¿Por qué?

Respuesta 111

Respuesta 1 Respuesta 11
¿Por qué? Respuesta 112
¿Por qué? ¿Por qué?
Respuesta 21 Respuesta 211
¿Por qué?

Problema Respuesta 2
Respuesta 22 Respuesta 221
¿Por qué? ¿Por qué?

Respuesta 31 Respuesta 311

¿Por qué?
Respuesta 3

Respuesta 32 Respuesta 312

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Ejemplo
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Ejemplo
 Calidad y Mejora Continua Herramientas de calidad V

Ejemplo
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Ejemplo
 Calidad y Mejora Continua Herramientas de calidad V

Ejemplo
 Calidad y Mejora Continua Herramientas de calidad V

Ejemplo
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Ejemplo
 Calidad y Mejora Continua Herramientas de calidad V

Ejemplo
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DIAGRAMA DE PARETO
 Calidad y Mejora Continua Herramientas de calidad V

DIAGRAMA DE PARETO

Recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo

enunció por primera vez, basándose en el denominado
conocimiento empírico. Estudió que la gente en su sociedad se
dividía naturalmente entre los «pocos de muchos» y los
«muchos de poco»; se establecían así dos grupos de
proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por
un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo
mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese
mismo algo.

Sociólogo y economista italiano

(1848/07/15 - 1923/08/19)
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DIAGRAMA DE PARETO

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un

problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos
prioritarios que hay que tratar.

También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 80-

20”

Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje

de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el
80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de
causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
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DIAGRAMA DE PARETO

CAUSA EFECTO
20%
80 %

“En todo fenómeno, que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se
encontrará que un pequeño número de causas contribuyen a la mayor parte del
efecto”
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VENTAJAS

 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto,

optimizando por tanto los esfuerzos.

 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los

problemas.

 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y

ser resueltas.

 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para

continuar con la mejora.
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ESTRUCTURA

100

350
80
300

250

% ACUMULADO
FRECUENCIA

60
200

150 40

100
20
50

0
CAUSAS

Pocos vitales=20% Muchos triviales=80%

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PROCEDIMIENTO DE
ELABORACIÓN

Paso 1: Identificar el Problema. Identificar el problema o área de mejora en la que se va a trabajar.

Paso 2: Identificar los factores: Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el problema,
por ejemplo, tipos de fallas, características de comportamiento, tiempos de entrega.

Paso 3: Definir el periodo de recolección. Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se recolectaran los
datos: días, semanas, meses.
Causas Frecuencia
Paso 4: Recolección de datos Interrupciones de la energía 48
eléctrica
Manejo incorrecto del 22
operador
Programa inadecuado 7
Falta de mantenimiento 35
Virus en el sistema 4
Otros 2
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Causas Frecuencia
PROCEDIMIENTO DE
ELABORACIÓN Interrupciones de la energía 48
eléctrica

Falta de mantenimiento 35
Paso 5: Ordenar los datos de mayor a menor.
Manejo incorrecto del 22
operador

Programa inadecuado 7

Virus en el sistema 4

Otros 2

CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO

ACUMULADO
Interrupción de la
energía eléctrica 48 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 70,33%

Paso 6: Calcular los porcentajes acumulados Manejo incorrecto

Del operador 22 88,97%
Programa
Inadecuado 7 94,90%
Virus en el
Sistema 4 98,28%
Otros 2 99,97%
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PROCEDIMIENTO DE
ELABORACIÓN

Paso 6: Calcular los porcentajes acumulados. Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma
consecutiva los porcentajes de cada factor. Con esta información se señala el porcentaje de veces que se
presenta el problema y que se eliminaría si se realizan acciones efectivas que supriman las causas principales
del problema.
CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO
ACUMULADO
Interrupción de la
energía eléctrica 48 40,68%
Falta de
Mantenimiento 35 70,34%
Manejo incorrecto
Del operador 22 88,98%
Programa
Inadecuado 7 94,91%
Virus en el
Sistema 4 98,30%
Otros 2 100.00%
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PROCEDIMIENTO DE
ELABORACIÓN

Paso 6: Dibujar las barras. Trazar la barras o rectángulos correspondientes a los distintos factores.
La altura de las barras representa el numero de veces que se presento el factor, se dibujan
con la misma amplitud, unas tras otras.
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PROCEDIMIENTO DE
ELABORACIÓN

Paso 7: Analizar el gráfico y obtener conclusiones.

Causas Equivalente

Baja rotación de cuentas por cobrar C

Falta de seguimiento y control de facturación B

Falta de seguimiento y control de ingresos A

Falta de capacitación y adiestramiento L

Falta de procedimientos operativos G

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TRABAJO DINÁMICO

 Agrúpese de 2 integrantes

 Usando el Office resuelva el caso

La empresa “Schneider Electric” considera que su proceso de producción que se encuentra afectado por la
siguientes causas:
Causas Cantidad

 Fluctuaciones de energía Desviación del material 5

 Inestabilidad de la máquina Cansancio operador 11
 Rotación frecuente del operador Inestabilidad de máquina 56
 Rotación frecuente de la máquina Fluctuación de energía 9
 Cambios ambientales cíclicos Error de medición 6
 Cansancio o fatiga del operador Cambios ambientales 191
 Partida fría
Partida fría 8
 Error de medición
Rotación del operador 121
 Desviación del material
Desgaste del equipo 3
 Desgaste del equipo
Rotación de la máquina 35
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TRABAJO DINÁMICO

La empresa “Schneider Electric” considera que su proceso de producción que se encuentra afectado por la
siguientes causas:

 Fluctuaciones de energía
 Inestabilidad de la máquina
 Rotación frecuente del operador
 Rotación frecuente de la máquina
 Cambios ambientales cíclicos
 Cansancio o fatiga del operador
 Partida fría
 Error de medición
 Desviación del material
 Desgaste del equipo
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TRABAJO DINÁMICO

Se hicieron las mediciones de repetitividad de las causas en un periodo de un mes, los resultados se muestran
en el siguiente cuadro:
Causas Cantidad
Desviación del material 5
Cansancio operador 11
Inestabilidad de máquina 56
Fluctuación de energía 9
Error de medición 6
Cambios ambientales 191
Partida fría 8
Rotación del operador 121
Desgaste del equipo 3
Rotación de la máquina 35

Elaborar el diagrama de Pareto para determinar las causas vitales.

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¿Qué aprendimos hoy?

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Bibliografía

Camisón C. Cruz S. Gonzáles T. (2006). Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y

sistemas. Madrid. Pearson Education
Gutierrez Pulido, Humberto (2005). Calidad total y productividad. México D.F.: McGraw-Hill
Evans, James R., William M. Lindsay (2008). Administración y control de la calidad, 7a.
Edición
Socconini, Luis (2008). Lean Manufacturing – Paso a Paso. Tlalnepantla. Estado de Mexico.:
Norma ediciones S.A
Crosby, Philip B (2001) La calidad no cuesta: El arte de cerciorarse de la calidad. México D.F
“The QC Problem Solving Approach”, de Katsuya Hosotani