ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Prof. CA. Luis Raúl Hernández O.

En esta lección se tratará sobre tres aspectos muy útiles e importantes en la determinación
de mejorar la competencia de toma de decisiones de los profesionales. Es recomendable
ampliar con una búsqueda de información más profunda sobre tales aspectos, pero, sobre
todo hacer de ellas una práctica cotidiana como ayuda en el camino del éxito.
Analice lo siguiente:
a. Que es el análisis de problemas
b. Que es el árbol de decisiones
c. Que es la técnica de los 5 por qué

Concentrémonos primeramente en lo que es el análisis de problemas

¿Qué es el Análisis de Problemas?

Al tener una forma para percibir y concebir los problemas podemos concentrarnos también
en la naturaleza y clase de los mismos. Entendiendo un problema como la desviación de
una situación actual de una deseada en un punto de tiempo dado. Posee cinco
componentes:
 1-Quienes enfrentan el problema y quien(es) toman decisiones
2-Aspectos del problema que se pueden controlar
3-Aspectos de la situación problema que se escapan del control de quien toma la
decisión
4-Las restricciones que se imponen desde dentro o desde fuera sobre los aspectos
mencionados
5- Los posibles resultados producidos al hacer una decisión

Existen además tres formas de hacerle frente a los problemas: Resolución, solución y
disolución del problema
1. - Resolución: selección arbitraria de una acción lo suficientemente buena para
eliminar el problema
(enfoque clínico)

2. - Solución: selección de una acción de entre varias que ofrece el resultado óptimo
(enfoque de investigación)

3. - Disolución: eliminación del problema mediante un cambio de intenciones de los

involucrados o mediante un cambio de naturaleza y/o ambiente del problema
(enfoque de diseño).

Aún así, cualquiera de los tres enfoques que se emplee no significa la completa
desaparición de problemas, dado que el tratamiento de un problema genera nuevos
problemas.
El analista de situaciones problema debe tener en cuenta dos conceptos del Enfoque de
Sistemas que le ayudan a formular el problema:
a- Toda situación problemática involucra a un sistema que contiene el problema y a otro que
lo soluciona;
Debiéndose delimitar los límites de cada uno
.
b- Existen problemas bien estructurados, con objetivos definidos, fronteras y restricciones
definidas y variables cuantificables (duros), y problemas mal estructurados, en los que todos
sus elementos son en sí mismos problemáticos, no hay fronteras ni objetivos bien definidos
y algunas de sus variables no son cuantificables (blandos).

La tarea del analista es construir una descripción pictórica de quien percibe qué clase de
cambio es necesario en una situación y por qué razones. Realiza cuestionamientos para
identificar el problema, sus posibles fuentes, su prioridad, posibles soluciones, implicaciones
de la solución, recursos empleados, el proceso en cuestión (elementos que por su
naturaleza cambian frecuentemente), ambiente, estructura (elementos que no cambian en el
corto plazo dentro de la organización) en que se opera, etc. Algo fundamental para el
analista es decidir al final de todo esto si el problema es duro o blando, y posteriormente
preparar el equipo de estudio.
Además se hace énfasis en el ambiente del problema, queriendo decir que el ambiente está
dentro del sistema del problema y del sistema que lo soluciona, pero del ambiente provienen
las oportunidades y los hechos para tomar decisiones sobre el problema.

Formular un problema involucra las siguientes actividades para el analista:

-Seleccionar datos y sugerencias que conlleven a elaborar hipótesis y estructuras
conceptuales
-Documentar el sistema que contiene el problema y el que lo soluciona (naturaleza,
recursos)
-Comparar recursos del sistema que soluciona contra los requerimientos del que lo contiene
-Iterar un ciclo de actividades del problema e identificar sus interacciones
-Al existir un mayor entendimiento de las actividades se documenta completamente el
problema
- Recolectar datos del problema y definir objetivos del estudio - Definir el sistema que
contiene el problema (dueño, tomador de decisión, objetivos, valores)

Documentar el problema puede tener un formato como el siguiente:

1. Fuente y antecedentes del problema

2.Razones para la atención
3.Grupos o instituciones hacia los cuales se dirige la actividad correctiva
4.Beneficiarios y perdedores
5. Programas relacionados y actividades
6. Metas y objetivos
7. Medidas de efectividad
8. Estructura para el análisis
Clases de alternativas, métodos posibles, suposiciones críticas
9. Alternativas
Descripciones, efectividad, costos, excesos, comentarios y otras consideraciones
10. Recomendaciones que puedan surgir
11. Apéndices (según se requieran)
ANALISIS DE PROBLEMAS

Es un conjunto de técnicas para:

 Analizar la situación en relación a un problema

 Identificar los problemas principales en este contexto
 Definir el problema central en la situación
 Visualizar las relaciones de causa y efecto en el Árbol de Problemas

PUNTOS CLAVES:

Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo

Falta de repuestos: Incorrecto

Equipo no funciona: Correcto

La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el Árbol de

Problemas
Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros)
Formular el problema como un estado negativo
Escribir un solo problema por tarjeta

EL ARBOL DE PROBLEMAS
Excelente ayuda para la toma de decisiones

ARBOL DE PROBLEMAS

El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver.

En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas
percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión.

Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas

principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el
cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de
problemas permite mejorar el diseño, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del
proyecto durante su ejecución y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del
evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como
resultado del proyecto.

Como se elabora el ARBOL DE PROBLEMAS

PASO 1 Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión

PASO 2 Formular en pocas palabras el problema central
PASO 3 Anotar las causas del problema central
 PASO 4 Anotar los efectos provocados por el problema central
PASO 5 Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de
un Árbol de
Problemas
PASO 6 Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad

ARBOL DE PROBLEMAS

Ejemplo de una empresa de transporte:

Visto en otra forma un problema parecido

En el cuadro se presenta un ejemplo simplificado de árbol de problemas, donde se

muestra la situación de un servicio de autobuses urbano y se identifican las relaciones de
causa/efecto entre los problemas principales.
……………………………..

Una prosa de reflexión.

El Árbol de los Problemas
Pablo Neruda

El carpintero que había contratado para ayudarme a reparar una vieja granja, acababa de
finalizar un duro primer día de trabajo. Su cortadora eléctrica se dañó y lo hizo perder una
hora de trabajo y luego su antiguo camión se negó a arrancar.

Mientras lo llevaba a casa, se sentó en silencio. Una vez que llegamos, me invitó a conocer
a su familia.
Mientras nos dirigíamos a la puerta, se detuvo brevemente frente a un pequeño árbol,
tocando las
puntas de las ramas con ambas manos. Cuando se abrió la puerta, ocurrió una
sorprendente transformación. Su bronceada cara estaba plena de sonrisas. Abrazó a sus
dos pequeños hijos y le dio un beso a su esposa.

Posteriormente me acompañó hasta mi automóvil. Cuando pasamos cerca del árbol, sentí
curiosidad y le pregunté acerca de lo que lo había visto hacer un rato antes.

"Oh, ese es mi árbol de problemas", contestó. Sé que yo no puedo evitar tener problemas
en el trabajo, pero una cosa es segura: los problemas no pertenecen a la casa, ni a mi
esposa, ni a mis hijos. Así que simplemente los cuelgo en el árbol cada noche cuando llego
a casa. Luego en la mañana los recojo otra vez.

Lo divertido es, añadió sonriendo, que cuando salgo en la mañana a recogerlos, no hay
tantos como los que recuerdo haber colgado la noche anterior...
ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Prof. CA. Luis Raúl Hernández Olivares
Adaptación de “la técnica de los cinco (5) por qué”, para uso académico.

Se considera que esta herramienta es muy provechosa para los profesionales gerentes en
el ejercicio de sus actividades profesionales y también personales en la búsqueda de la
toma de mejores decisiones y el éxito esperado en la ejecución de sus funciones
gerenciales.
Como puede verse es algo que aunque sencilla en su realización, provee un resultado de
valor, lo cual genera la cercanía hacia el verdadero hecho de lo que ocasiona una
situación problema
Para que de élla se obtenga la mayor validez debe emplearse en equipo que observe una
decidida
voluntad de logro, es decir, que realmente en forma consciente desee la mejor solución a
un problema y ajustarse a su técnica.

Practíquela, úsela y enséñela. Obtendrá excelentes resultados

TECNICA DE LOS CINCO (5) PORQUÉ

Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizadas durante la fase de
análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante
esta fase, los miembros del grupo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus
preguntas. Esto podría resultar en el fallo del grupo en identificar las causas principales
más probables del problema debido a que no ha buscado con suficiente profundidad. La
técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a
través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el grupo responder al “Por
Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

Cuando usarla
Al intentar identificar causas principales más probables de un problema.

Cómo usarla
1.- Realizar una sesión de Lluvias de Ideas, normalmente utilizando el modelo de
Diagrama Causa-Efecto.
2.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por
qué así?” o “¿Por qué está pasando esto?”.
3.- Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a
fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
4.- Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por
Qué para
poder obtener las causas principales.
5.- Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se
debe recordar que el grupo está interesado en el Proceso y no en las personas
involucradas.

Recomendaciones
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El facilitador deberá
conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los
Cinco Por Qué,
existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc. Podrían causar
molestia entre algunos de los miembros del equipo.

Un Ejemplo:

“Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que
cualquiera de los otros monumentos de Washington”
¿Por qué?
1. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos.
¿Por qué?
2. Porque había más depósitos de pájaros que en cualquier otro monumento.
¿Por qué?
3. Había más pájaros alrededor del monumento que en cualquier otro lugar, en particular
gorriones.
¿Por qué?
4 Había más comida preferida por los gorriones, específicamente ácaros.
¿Por qué?
5 La iluminación utilizada en el monumento era diferente a la de otros monumentos, esta
iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.

6. Solución: Cambiar la iluminación.

…………………………………………..

Relación con otras herramientas: Esta relación aumenta el valor de la información válida
para la toma de decisiones . Úsela y se beneficiará en términos de que la decisión que
usted tome será una buena decisión, de carácter formal.

La técnica con frecuencia está relacionada con:

• Diagrama de causa – efecto, o diagrama de Ishikawa

• Análisis de campos de fuerzas
• Diagrama de árbol
• Hoja de revisión (Check sheet)
• Cuadrícula de selección
. Arbol de objetivos
• Matriz de planeación de acciones
• Matriz de selección de problemas

La próxima vez que tenga que analizar una situación problema bien en el trabajo,
bien en su casa, practique esta técnica y verá los resultados positivos de la misma
Información adicional puede obtenerse consultando el siguiente material de referencia.
Tool Navigator. Michalski Walter J, 1997
Sociedad latinoamericana para la calidad