GESTIÓN DEL

DESEMPEÑO
Carrera de Psicología

Universidad Técnica del Norte

Vicerrectorado Académico
 PhD. Miguel Naranjo Toro
Rector

PhD. Alexandra Mina

Vicerrectora Académica

MSc. José Revelo

Decano Facultad de Educacion, Ciencia y
Tecnología

MSc. Yarad Saud

Coordinadora de la Carrera de Comunicación en Línea

MSc. Karla Andrade

Docente

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ÍNDICE

1. Unidad 4: Técnicas para mejorar el desempeño 3

Tema 1: Incentivos, recompensas, sanciones como técnicas administrativas 3

Objetivos: 3

Introducción: 3

2. Información de los subtemas 4

2.1 Subtema 1: Recompensas y sanciones – tipos de planes de incentivos 4

2.2 Subtema 2: Obstáculos en la planeación y diseño de incentivos 8

2.3 Subtema 3: Prestaciones sociales y sus tipos 10

2.4 Subtema 4: Rotación de puestos y reinducción en el puesto 14

3. Bibliografía 16
Unidad 4: Técnicas para mejorar el desempeño

Tema 1: Incentivos, recompensas, sanciones como técnicas administrativas

Objetivos:

• Analizar los efectos de los incentivos mediante los aportes individuales y de grupos para

optimizar el desempeño y motivación de los colaboradores de la empresa.

• Desarrollar planes de incentivos, prestaciones y sanciones que se puedan adaptar a las

distintas estructuras organizacionales para complementar la retribución de los

colaboradores con equidad.

• Establecer las condiciones y situaciones para realizar la rotación o reinducción en el

cargo aplicando estratégicas de acciones disciplinarias con la finalidad de mantener

eficazmente las relaciones internas con los colaboradores.

Introducción:

Una de las estrategias de la gestión del talento humano es la generación de incentivos y oferta de

prestaciones para mejorar el desempeño de los colaboradores, que ayuda a las organizaciones a

obtener mejores resultados en sus operaciones siempre que esta estructura se encuentre

correctamente definida en la política salarial y con una implementación efectiva de las

retribuciones, sin embargo no siempre los colaboradores cumplen con los objetivos planteados

he aquí donde muchas veces se requiere aplicar sanciones o llamados de atención a las

actividades desempeñadas por ellos, podemos comprender que ningún sistema es perfecto y es

necesario realizar el seguimiento y control de la efectividad del mismo; y complementarlo con la

observación de las habilidades, actitudes y sobre todo el compromiso de la organización

Recompensas y sanciones – tipos de planes de incentivos

Figura 1

Planes de incentivos

Autor: Elaborado por el Autor.

RECOMPENSAS Y SANCIONES

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y

resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la

organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. En

otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de

reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados,

tanto mayor será ese compromiso. De ahí la importancia de proyectar sistemas de recompensas

capaces de aumentar el compromiso de las personas en la organización.

“El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organización ofrece a

sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para repartir esas
prestaciones” (Chiavenato, 2009), adicionalmente podemos decir que “Los resultados

económicos son el principal objetivo de la remuneración variable, cobra sentido como forma de

gratificación dentro del marco donde exista un sistema de objetivos, si no hay este sistema que

permita pagar una suma variable, solo sería por decisión arbitraria (Maristany, 2007).

Es importante determinar los objetivos del sistema de recompensas y sanciones, las

organizaciones por ende se espera que este sistema derive en los siguientes efectos:

• “Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro de la

organización. Es decir, que incentiven la conciencia de la misión organizacional y el

espíritu de la visión de futuro de la empresa.

• Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre éste y la organización.

Incentivar el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.

• Ayudar a la creación constante de valor dentro de la organización. Incentivar las acciones

que agreguen valor para la organización, el cliente y las personas. El desempeño

excelente debe ser premiado”, (Chiavenato, 2009).

La función de los sistemas de reconocimiento es alinear el bienestar de los miembros de la

organización con la realización de la visión de la compañía, de tal suerte que los miembros de la

organización se beneficien de ayudar a la empresa a ejecutar su estrategia de manera competente

y satisfacer plenamente a los clientes.

Al diseñar un sistema de recompensas debemos considerar múltiples factores:

 • Implicación de los colaboradores en el sistema de recompensas

Haz que tus colaboradores se sientan parte de la creación de tu sistema de recompensas. Escoge a

representantes por cada área y logra que ellos mismos te cuenten qué necesitan y qué les gustaría

recibir. Al lograr esto, tu sistema será en realidad una solución hecha a la medida.

• Imparcialidad a la hora de entregar recompensas laborales

Se debe tener mucho cuidado y se debe crear unas recompensas equitativas, que realmente estén

planteadas dependiendo de los objetivos logrados. No olvides que si tus colaboradores, llegan a

percibir algo de falta de equidad, tu plan en vez de beneficios traerá molestias.

• Oportunidad para todos

Tu plan de recompensas debe tener prontitud, pues de nada sirve que se de algo a un colaborador

meses después de lograr una meta.

• Enfoque y diversidad

Ten siempre presente los gustos y las personalidades de tus colaboradores, no olvides que hay

quienes aman ser reconocidos en público y quienes prefieren un poco de privacidad para los

reconocimientos.

• Comunicación adecuada

Un sistema de recompensas debe hacerse conocer a toda la compañía; la explicación del mismo

es fundamental y deberá hacerse llegar a todos tus colaboradores

Obstáculos en la planeación y diseño de incentivos

"La remuneración variable admite una gama de formas de pago, dinero o acciones, etcétera. Un

premio por la ganancia de la empresa, por objetivos del grupo o personales. Comúnmente

pagados en dinero o acciones referido a objetivos del periodo fiscal” (Maristany, 2007). “Antes

de hablar de tipos concretos de planes de incentivos, analizamos nueve obstáculos a los que

deben hacer frente las organizaciones que quieran utilizar este tipo de retribuciones” (Gómez

Mejía, 2008).

Tabla 1

Obstáculos en la planeación y diseño de incentivos

Obstáculos en la retribución Descripción

1. El síndrome de ¨haz Evita valoraciones subjetivas, utilizan indicadores para

únicamente lo que te medir el rendimiento, los colaboradores tienden a

pagan por hacer¨ concentrarse solo en los objetivos y se olvidan de otros

aspectos importantes.

2. Efectos negativos sobre Los que reciben menos de lo que creen que merecen pueden

el espíritu de intentar «perjudicar» a los que reciben más, tal vez

cooperación saboteando un proyecto o divulgando rumores

3. Falta de control Aparece un sentimiento de impotencia en los trabajadores al

no tener control sobre varios aspectos que influyen en el

rendimiento
 4. Dificultades para medir La evaluación del rendimiento de los empleados es una de

el rendimiento las tareas más difíciles que tienen que realizar los

directivos, sobre todo cuando estas valoraciones se utilizan

para determinar a quién se recompensa.

5. Contratos psicológicos Un contrato psicológico es un conjunto de expectativas, en

función de la experiencia previa, muy resistentes al cambio,

La ruptura de un contrato psicológico puede tener

resultados perniciosos.

6. La brecha de Los empleados no suelen creer que los programas de

credibilidad remuneración en función del desempeño sean justos o que

recompensen realmente el rendimiento, éste es un

fenómeno denominado margen de credibilidad.

7. Insatisfacción y estrés En función del rendimiento pueden generar una mayor

laboral productividad, pero también una menor satisfacción laboral,

genera descontento en la unidad de trabajo y los empleados

son más infelices.

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Gómez Mejía, 2008). “Gestión de

recursos humanos”.
Cómo hacer frente a los obstáculos de los sistemas de retribución por desempeño

Figura 3

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Oltra et al., 2005). “Desarrollo del
Factor Humano”

Prestaciones Sociales

Son beneficios que normalmente se contemplan en la ley y muchas organizaciones ofrecen otros

beneficios adicionales, generalmente son de carácter monetario o incluso no monetario, en su

lugar representan los privilegios que ofrecen las empresas según (Chiavenato, 2011) “Las

prestaciones sociales son las facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas

ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones” o como nos

indica (Dessler, 2009) “Las prestaciones, son los pagos económicos y no económicos indirectos
que los empleados reciben por trabajar en la empresa, representan parte importante del sueldo.

Incluyen los seguros de vida y salud, las pensiones, el tiempo libre remunerado y cuidados

infantiles”.

Es sumamente importante comprender el alcance de las prestaciones y lo que representan para

los colaboradores de la empresa su control enfocado a mantener los costos de operación es

prioridad para las organizaciones, sin embargo, no podemos dejar de mencionar la razones para

la gestión de las prestaciones:

• Las prestaciones son una herramienta importante de reclutamiento. Cuando ofrecen

atractivas prestaciones puede utilizar esta ventaja para reclutar a candidatos de calidad.

• Las prestaciones sociales ayudan a retener a los mejores empleados. Las empresas que

ofrecen paquetes atractivos de prestaciones facilitan a los directivos su trabajo porque

ayuda a reducir la rotación de trabajadores.

• Algunas prestaciones sociales desempeñan un papel clave en las decisiones directivas.

Como las vacaciones, las bajas por razones familiares o médicas y los días por

enfermedad, ofrecen a los empleados flexibilidad para gestionar el tiempo del que

disponen.

Objetivos del plan de prestaciones

“Los planes de prestaciones sociales por lo general se dirigen a ciertos objetivos relacionados

con las expectativas, de corto y largo plazos, de la empresa respecto de sus resultados”

(Chiavenato, 2011) estos se pueden describir:

 • “Mejorar la calidad de vida de los empleados.

• Mejorar el clima organizacional.

• Disminuir la rotación de personal y el ausentismo.

• Facilitar la atracción y retención de los recursos humanos.

• Aumentar la productividad en general”, (Chiavenato, 2011).

Ciertamente tener un programa de prestaciones tiene sus ventajas para la organización y los

colaboradores.

Existen otros aspectos que identificar, por ejemplo en los caso en que los planes son demasiado

simples, no complementan o se integran correctamente con la remuneración se suelen generar

problemas en la percepción de los colaboradores como nos indica (Chiavenato, 2011):

Un aspecto importante de las prestaciones y la seguridad social es su relativo mal

funcionamiento cuando no son bien planeadas ni administradas; es decir, los empleados pueden

aceptar algunos puntos con reticencia, mientras que otros puntos pueden provocar críticas y

burlas. Los planes precarios de prestaciones y seguridad social pueden ser fuente de algunos

problemas.

Vamos a mencionar algunos de estos problemas:

• “Acusación de paternalismo

• Costos excesivos

• Pérdida de vitalidad cuando se vuelve hábito

 • Provocar que los trabajadores sean menos productivos

• Negligencia en cuanto a otras funciones de personal

• Nuevas fuentes de quejas y reclamaciones

• Relaciones cuestionables entre motivación y productividad”, (Chiavenato, 2011).

Otra parte importante es el diseño del plan de prestaciones este proceso consta de 4 pasos

fundamentales:

Tabla 2

Proceso del diseño del plan de prestaciones

Pasos del proceso Descripción

1. Establecer los objetivos Estrategia de pacificación ofrecer las prestaciones que

y la estrategia de las desean los trabajadores en función de sus expectativas.

prestaciones.
La estrategia comparativa de prestaciones es proporcionar

programas similares a los existentes en el mercado.

La estrategia de prestaciones mínimas consiste en ofrecer las

prestaciones de ley y sólo las prestaciones espontáneas de

menor costo

2. Involucrar a todos los Investigar y saber qué desean y necesitan los trabajadores.

participantes y sindicatos. Esto requiere de una amplia consulta y participación.

 3. Comunicar las Desarrollar un amplio programa de comunicación. Para que

prestaciones. los beneficios propicien la satisfacción que se busca en las

personas es necesario que éstas comprendan perfectamente

el plan y sus condiciones.

4. Auditar los costos. Requiere de un seguimiento y una evaluación constante del

desempeño y de los costos involucrados.

Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del

talento humano”.

Rotación de puestos y reinducción como estrategia organizacional

La rotación de puestos tiene significativos aportes al desarrollo del capital humano lo que

permite que se generen nuevas habilidades o en muchos casos se utiliza para reasignar al

personal para potencializar capacidades o destrezas aprendidas en el proceso de formación o con

su experiencia “rotación de puestos Trasladar a un empleado a través de una serie pre-planeada

de puestos, con el objetivo de prepararlo para un papel más importante dentro de la empresa”

(Dessler, 2009), expuesto de otra forma en palabras de (Asensio-Cuesta, 2009)

La rotación del trabajador implica la formación adecuada del operario para desempeñar tareas

diferentes, lo que permite a la empresa aumentar la capacidad de los trabajadores para ocupar

puestos distintos, minimizando el impacto de una elevada tasa de absentismo, y favoreciendo una

mayor flexibilidad ante posibles variaciones en la demanda.

En otras organizaciones la rotación de puestos lo ven como un “método de capacitación y

desarrollo en el cual los empleados se desplazan de un puesto de trabajo a otro para ampliar su

experiencia” (Mondy, 2010). Además, se considera que “ofrecer una rotación de puestos

periódica y planeada ayuda a que la persona adquiera una imagen más realista de sus habilidades

y, por lo tanto, lleve a cabo los mejores movimientos de carrera futuros” (Dessler, 2009).

De otra forma la rotación también ayuda a mejorar el desempeño generando interés en otros

procesos de la empresa como lo sugiere (Mondy, 2010) “Las organizaciones usan con frecuencia

la rotación de puestos para eliminar el aburrimiento, estimular un mejor desempeño, reducir el

ausentismo y brindar flexibilidad adicional en las asignaciones de puestos”.

Reinducción en el puesto

Básicamente el proceso de reinducción se vuelve necesario en diferentes situaciones como por

ejemplo cuando un colaborador sale bajo en la evaluación de desempeño en los conceptos o

criterios inherentes a la organización, diversos estudios definen a la reinducción como lo indica

(Mendoza, 2013) citado por (Arellano Reinoso, 2014): es el hilo conector de los colaboradores y

la empresa ya que mediante este proceso la empresa encamina integración de todo su personal a

su cultura organizacional, además comunica a sus colaboradores sobre todas las reformas que se

producen en la organización, así como todos los cambios en la estructura organizativa y puestos

de trabajo.

Objetivos de la Reinducción en el puesto

Según lo describe (Arellano Reinoso, 2014) citando a (Mendoza, 2013) los objetivos son los

siguientes:
 • “Conocer las reformas que se presenten en la organización y sus funciones.

• Actualizar los conocimientos de los trabajadores para alinearlos con las reformas,

políticas económicas y sociales.

• Renovar su compromiso con la filosofía organizacional sus valores, principios éticos y

organizacionales.

• Consolidar el sentido de pertenencia e identidad con la organización

• Ser conscientes de los objetivos y metas alcanzados por la organización.

• Proyectar acciones planes y programas que sean generadores de desarrollo y crecimiento

profesional personal y organizacional”, (Arellano Reinoso, 2014).

Si llegamos a cumplir con los objetivos planteados en la reinducción podemos llegar a obtener

las siguientes ventajas:

• “Motivación al personal para el cumplimiento de sus funciones con eficiencia y eficacia.

• Los colaboradores se empoderan de los conocimientos e información institucionales, a

través de la socialización de logros, actividades, eventos representativos, entre otros.

• Fortalecimiento de la comunicación asertiva institucional y el trabajo en equipo”,

(Ramos, 2016).

Sanciones Administrativas

Es importante mencionar que el respeto a las normas no puede ser obtenido por el sólo hecho de

establecerlas, sino que se requiere hacer efectivo su cumplimiento, actividad que dependerá de
los medios de la administración para llevar a cabo esa función. Las sanciones administrativas

constituyen herramientas institucionales que puestas en marcha permiten alinear la conducta de

los trabajadores hacia los objetivos perseguidos por la organización.

Esto puede explicar que, desde una perspectiva funcional del derecho público, se haya sostenido

que una de las técnicas esenciales que posibilitan el cumplimiento de los objetivos regulatorios

sean las sanciones administrativas. Para el conocimiento del Régimen Disciplinario propuesto

por la LOSEP adjunto el siguiente enlace https://www.ministeriodegobierno.gob.ec/wp-

content/uploads/2015/04/Reglamento-Interno-de-Talento-Humano-Bajo-Regimen-LOSEP.pdf

(revisar el capítulo VI Del Régimen Disciplinario)

Bibliografía

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tendiente a que permita que el personal se identifique con los objetivos organizacionales.

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puestos de trabajo desde un enfoque ergonómico mediante algoritmos evolutivos. In

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https://search.proquest.com/docview/305168054?accountid=28445%0Ahttps://polibusca

dor.upv.es/openurl/UPV/bibupv_services??url_ver=Z39.88-

2004&rft_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:dissertation&genre=unknown&sid=ProQ:Disser

tations+%26+Theses+%40+Universidad+Poli

• Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. In 2009 (3ra Edició, Vol. 3, Issue 3).

Mc Graw Hill: Interamericana. http://marefateadyan.nashriyat.ir/node/150

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• Ramos, N. A. (2016). “Diseño e Implementación del Programa de Inducción y

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