UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INVESTIGACIÓN INDIVIDUAL

ALUMNO: DIEGO CHAVARRIA FERNANDEZ

MARZO 2022
Contenido
INTRODUCCION.............................................................................................................................2
Análisis de los RRHH actuales de Resort Pacifico Central.................................................................7
Plan de Desarrollo Organizacional....................................................................................................9
CONCLUSION...................................................................................................................................13
REFERENCIAS....................................................................................................................................14

INTRODUCCION
Se ha presentado durante el desarrollo de la clase de Administración de recursos
humanos y desarrollo organizacional, la importancia de las funciones y procesos
de Recursos Humanos para el buen desarrollo de una empresa.

La administración de los recursos humanos consiste en el diseño de sistemas

adecuados para el manejo del personal para la consecución de los objetivos de la
empresa. Algunas de las principales funciones del departamento de recursos
humanos son:

1. Diseño y análisis de puestos de trabajo.

La primera función de RR.HH. se trata de conocer las necesidades futuras de la

organización. ¿Qué tipo de personas necesita la organización?, ¿Cuántas
personas necesita la organización? En consecuencia, saber esto moldeará el
reclutamiento, la selección, la gestión del desempeño, el aprendizaje y el
desarrollo, y todas las demás funciones de recursos humanos.

La planificación de recursos humanos es similar a la planificación de la fuerza

laboral. En la misma línea, ambos se centran en dónde se encuentra la
organización hoy y en lo que necesita para tener éxito en el futuro.
2. Contratación y selección de empleados.

a atracción de personas suele comenzar con la marca de un empleador. En

consecuencia, ser un empleador atractivo tiene muchas ventajas y desventajas.
Por ejemplo, la industria tabacalera lucha por atraer talento debido a su mala
reputación.

Con una marca de empleador sólida y las estrategias adecuadas estás a mitad de
camino. La selección es un instrumento de recursos humanos para elegir a los
candidatos mejor calificados y con mayor potencial. Como resultado los avances
tecnológicos en el reclutamiento son variados.
3. Formación y desarrollo de los empleados.
Permitir que los trabajadores desarrollen las habilidades que necesitan para el
futuro es una responsabilidad esencial de RR.HH. Los empleadores comprenden
el valor de invertir en las habilidades de sus trabajadores. Incluso si ello no está
regulado. Es una de las funciones del departamento de recursos humanos dirigir
estos esfuerzos en la dirección correcta.
4. Compensación y beneficios.

Las recompensas incluyen salario, oportunidades de crecimiento y carrera.

Además, como otras gratificaciones como aumento en el estatus personal y
reconocimiento. Por tanto, el objetivo es crear una cultura organizacional y un
equilibrio satisfactorio entre el trabajo y la vida.

El marco de recompensas totales muestra que las recompensas son más que
dinero. Es decir, pueden ser resultados relacionales y psicológicos.
5. Gestión del rendimiento de los empleados.

La gestión del rendimiento es fundamental para garantizar que los trabajadores se

mantengan productivos y comprometidos. Por tanto, una buena gestión del
desempeño implica un buen liderazgo. Además del establecimiento claro de
objetivos y una retroalimentación abierta.

Las herramientas de gestión del desempeño incluyen la revisión anual del

desempeño. El trabajador es evaluado por el gerente. Los compañeros, gerentes,
subordinados y, a veces, incluso clientes, revisan el desempeño del empleado.
Este tipo de herramientas pueden resultar muy útiles para proporcionar
comentarios.

6. Relaciones laborales.
Otra de las funciones de recursos humanos es mantener y cultivar relaciones
con los sindicatos y otros colectivos.
7. Compromiso de los empleados y comunicación.
Crear entre la fuerza laboral un alto compromiso con la empresa a través de
distintos métodos y estrategias aplicados entre ellos la Ética empresarial,
Desarrollo sostenible y Responsabilidad social empresarial.

Dentro de los roles con los que cumple el departamento de Recursos humanos
están:
Rol administrativo.
Dentro de su rol administrativo las principales tareas están siendo beneficiadas por
el uso de la tecnología y outsourcing para el manejo eficiente y correcto del
departamento dentro de la empresa, esto para lograr los objetivos trazados en la
estrategia empresarial definida.
Función operativa y de defensor de los empleados.
Encargado del cumplimiento de los aspectos legales que protegen al trabajador y
al patrono elaborando políticas de empresa, procedimiento, perfil de puesto, etc.
Rol estratégico.

El rol estratégico se produce cuando el departamento de recursos humanos

proyecta las realidades del negocio, enfocándose en las necesidades futuras y
entender como el capital humano puede encajar en los planes de la organización.

La relación que debe de existir entre la Estrategia de la Empresa y la Planificación

del Recurso Humano es estrecha, ya que se debe de determinar la necesidad del
capital humano según la estrategia, conocer si se dispone dentro de la fuerza
laboral las habilidades necesarias para que cada uno de los procesos de la
organización.

Programa de employee life experience.

La experiencia del empleado la define Itam (2020) como:

los sentimientos, percepciones y emociones que los empleados

experimentan a través de su participación en el trabajo y dentro del
entorno organizacional, que les proporciona un refuerzo positivo para
desarrollar, contribuir, participar y retener dentro de la organización para
bien.

El término experiencia del empleado es una suma de todas las interacciones que
ocurren entre empleados y la organización (Morgan, 2017). Estas interacciones
están influenciadas por tres cosas, como el espacio físico que el empleado usa
todos los días, la cultura de la organización y las herramientas y tecnología
proporcionada por el empleador (Deloitte 2017)

Y según Deloitte (2017) sirve “para ayudar a generar un mayor compromiso,

satisfacción y alineación estratégica para impulsar la diferenciación de la marca, la
excelencia en el servicio al cliente, y crecimiento”

El siguiente programa consta de seis fases:

Atracción de marca

Este punto parte de la importancia de construir una buena reputación de la marca,

imagen correcta, misión, visión y valores bien definidos atraerán a los mejores
candidatos. Se inicia con el atractivo que la marca representa para el candidato,
para el desarrollo de su carrera profesional.

Reclutamiento
Este paso inicia desde la necesidad de contratación del nuevo colaborador, es
decir, se definen las habilidades y aptitudes requeridas para el puesto, se anuncia
y se demuestra al aplicante los detalles de la organización, misión, visión, valores.
Y para atraer a los mejores, necesitará una excelente propuesta de valor para el
empleador (EVP).

Un buen EVP describe:

La manera en el que el colaborador puede crecer y desarrollarse dentro de la

organización, el tipo de trabajo a desarrollar, desafíos, metas, objetivos del puesto,
el tipo de recompensa a recibir, salarios, bonos u otros, también se muestra la
organización y su prestigio y beneficios como empleador, la gente con la que se
relacionara, lideres y colegas y forma de trabajo.

Incorporación

Cubre toda la curva de aprendizaje del nuevo colaborador, los procedimientos,

herramientas tecnológicas, sistemas y expectativas del puesto son parte de este
paso. Lo ideal es alcanzar la máxima productividad del colaborador en el menor
tiempo posible mediante el apoyo y capacitaciones necesarias.

Desarrollo

En este apartado se define el desarrollo profesional del colaborador dentro de la

organización, como la empresa motiva a sus equipos al desarrollo continuo, estos
según sus propios ritmos, cualidades y competencias, siempre tomando en cuenta
los niveles de productividad del colaborador, temas de promoción, satisfacción
laboral, aumentos salariales, capacitaciones y métodos de capacitación entre
otros.

La empresa puede fomentar el desarrollo profesional externo mediante diferentes

métodos como apoyo en Maestrías, voluntariados, etc.

Retención

Ya se ha determinado que es mucho menos costoso retener a su gente actual que

reclutar gente nueva.
Para esto se debe de identificar el talento a retener, es decir, a los mejores
colaboradores y como mantenerlos motivados e interesados en su desarrollo en la
organización.

Salida

En esta etapa la organización puede recopilar la mayor cantidad de información

posible con cada salida, esto para determinar las principales razones y
motivaciones de salidas. Retiro, mejores opciones laborales, nuevos retos,
motivos personales son algunos de las situaciones que llevan hacia la salida de un
colaborador.

El éxito del ciclo llevaría a que cada salida de un colaborador de la organización

siga siendo un embajador activo de la marca. Los empleados cuya experiencia de
salida es positiva tienen más probabilidades de recomendar su organización que
los insatisfechos o neutrales; en caso contrario un colaborador que se va
insatisfecho puede dañar la marca de la organización, afectar la moral del equipo y
de posibles futuros candidatos.

Análisis de los RRHH actuales de Resort Pacifico Central

La estrategia y la estructura organizacional de una empresa deben de estar

vinculadas y es la estructura organizacional la que sigue a la estrategia
empresarial y la que debe ser modificada si la estrategia empresaria así lo define.
Un buen diseño y una correcta implementación de la estructura organizacional
sirve como un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos y
cumplir con las metas establecidas. La importancia de una estructura
organizacional bien diseñada, que cumpla con los requerimientos que la estrategia
empresarial exige, se fundamenta en lograr cumplir con los objetivos de la
estrategia de la manera más eficiente y controlada, adecuando la estructura según
las características de la organización.

A nivel de dirección una buena estructura organizacional permite el seguimiento y

control de las actividades que dan vida al negocio, a nivel operativo permite a los
miembros de la organización entender el alcance, responsabilidades, beneficios,
consecuencias y métodos de trabajo establecidos en la empresa, es decir, brinda
un medio donde se definen las pautas a seguir para cada labor requerida.

Según Guerras (1995), el diseño de la estructura organizacional se divide el

diseño de la estructura primaria y la estructura administrativa. Así, la estructura
primaria haría referencia a la desagregación de la empresa global en sus
principales unidades organizativas tales como, departamentos, divisiones, etc. Y la
estructura operativa, por su parte, plantea los problemas de organización y
funcionamiento internos de dichas unidades organizativas básicas, así como su
vinculación con otras unidades básicas, tales como, estructura interna, grado de
autonomía, coordinación con otras unidades, entre otros.

En la empresa en la cual laboro, perteneciente al sector turismo, la estructura

organizacional carece de un adecuado análisis por parte de la dirección,
provocando esto una estructura desordenada, ineficiente y con escazas
posibilidades de cumplir la estrategia empresarial del negocio. De manera
empírica cuenta con una estructura simple, con un director/propietario que
centraliza todas las decisiones, departamentos definidos según necesidad tales
como, restaurante y hotel, las cuales se sub agrupan en cocina, limpieza,
mantenimiento, seguridad, recepción y gerencia.

Aunque en el sector hotelero muchas de las tareas a realizar están bien definidas,
con departamentos bien establecidos, tareas mecánicas, formalización justificada
y una burocracia necesaria, es importante que la estructura organizacional sea
implementada y apoyada desde la dirección. En mi caso, el gran problema es la
mentalidad que rige a la dirección, en donde se considera importante la inversión
en estructura y tecnología pero se considera al capital humano como un gasto
para la organización, a partir de esto, es imposible la consecución de los objetivos
definidos por la estrategia empresarial, al no considerar a la fuerza laboral como
parte esencial del negocio se limitan la inversión en el personal, se quiebra la
jerarquía y definición de puestos, se sobrepasan los alcances de cada puesto y se
maneja la operativa de manera desordenada, limitada e ineficiente.
El Resort cuenta con una estructura de primer nivel, de hotel cinco estrellas, con
equipos de primer nivel, sin embargo, el servicio es paupérrimo, no cumple con los
estándares de servicio al cliente esperados, no satisface la relación precio -
calidad. Es un muy claro ejemplo de la importancia de los recursos humanos y sus
herramientas en cualquier organización.

En el Resort se contrata a una agencia especializada en llevar a cabo todo el

proceso de reclutamiento y selección, se recibe una terna final de aplicantes a el
puesto requerido y se procede con dos entrevistas finales, la primera con el
encargado inmediato (Chef, gerente de operaciones) y una entrevista final con el
gerente general.

Esta modalidad tiene como ventajas el ahorro de tiempo, acceso a mejores

perfiles, cumplimiento de obligaciones legales; y como desventajas presenta una
pérdida de control, grupo más restringido de perfiles.

Plan de Desarrollo Organizacional

A partir del análisis de la situación actual de RRHH del Resort se decide proceder
con un Plan de desarrollo organizacional. El Resort pasa por una etapa de
reestructuración administrativa y operativa por lo que es sumamente importante
una buena y transparente comunicación para con sus colaboradores.

El modelo de cambio de Kotter desglosa el liderazgo del cambio organizacional en

los siguientes pasos de gestión del cambio:

1. Crear un sentido de urgencia

Todo cambio eficaz debe presentarse como la solución a un problema. Tu

empresa puede lograrlo si tú:

Evalúas cualquier amenaza potencial que pueda surgir en un futuro cercano o

lejano. Estas amenazas podrían implicar la evaluación de cambios en la
tecnología, avances de tu competencia, cambios en la demanda del mercado, etc.

Abordas la posible oportunidad que tu empresa podría capitalizar.

Inicias un diálogo sincero en el que tengas la oportunidad de explicar tu visión de
manera convincente, mientras brindas a las partes interesadas la oportunidad de
expresar sus inquietudes y pensar abiertamente al respecto de tu propuesta.

Buscas el apoyo de las partes interesadas, los clientes y los líderes influyentes del
sector para reforzar tu postura.

2. Formar una coalición poderosa

Será importante para el buen desarrollo del cambio crear alianzas estratégicas con
miembros de la organización que estén comprometidas con la visión presentada y
sirvan de facilitadores e impulsores del cambio.

Identifica a los líderes y las partes interesadas clave para el cambio en tu

organización y solicita su apoyo para implementar tu visión.

Crea una coalición que funcione de manera constante y pública como un equipo.

Evalúa las áreas débiles de la coalición y compensa involucrando a muchos

miembros de varios departamentos y niveles de la empresa. Tener diversidad en
cuanto a distintos puestos y niveles ayudará a repartir la fortaleza de la visión en
los diferentes puestos dentro de tu empresa.

3. Crear una visión que respalde el cambio

Que la visión sea clara y comprensible es fundamental para lograr el cambio que
deseas.

Identificar los valores fundamentales que deseas incorporar en tu cambio.

Elaborar una declaración de la misión, o una o dos oraciones que capturen las
partes más importantes del futuro que imaginas.

Crear una estrategia lógica para implementar esa visión.

Asegurar que las partes interesadas y los miembros de tu coalición puedan

comunicar esa visión de manera clara y concisa.

Ensayar la declaración de la misión y la visión diciéndolas con frecuencia.

 4. Comunicar la visión
Para instituir el cambio de manera eficaz, debes repetirlo siempre que puedas,
además de mostrar con el ejemplo el comportamiento que deseas ver. Para ello,
debes:

Hablar a menudo de manera convincente y persuasiva sobre tu visión.

Vincular tu visión con todo lo que es parte de tu empresa, desde las operaciones
hasta la motivación, y a la vez relacionar todo con tu visión.

Compartir los elementos visuales que elaboraste en el paso anterior para

demostrar claramente las diferencias entre el estado actual y el estado en el
futuro.

Enfrentar las preocupaciones e inquietudes de las personas, pública y llanamente.

5. Eliminar obstáculos

Se espera que haya resistencia al cambio. Para impulsar tu visión, debes curarte
en salud y tomar la iniciativa para eliminar los obstáculos contra la adopción de tu
nueva idea.

Encontrar líderes del sector para reforzar el valor de tu cambio haciendo lo

necesario.

Evaluar la disposición en tu organización y asegurarte de que tu visión esté

alineada con los diversos niveles de la organización, y viceversa.

Identificar a quienes presentan más resistencia a tu cambio y trabajar para

eliminar sus preocupaciones, o bien crear soluciones proactivas en torno a su
resistencia.

Premiar y reconocer a aquellos que apoyen e implementen los cambios en su fase

inicial.
 6. Lograr victorias en el corto plazo

Generar impulso para tu visión es esencial para asegurar que se mantenga. Las
victorias a corto plazo son grandes motivadores para quienes están trabajando en
tu nueva visión y una excelente manera de combatir a los detractores o críticos de
tu visión. Estas son algunas formas de hacerlo:

Encuentra proyectos a corto plazo que no sean costosos y que no requieran la

aprobación de ninguna persona que quizá se oponga.

Selecciona cuidadosamente el proyecto o el objetivo correcto: no alcanzar un

objetivo oportunamente puede socavar el valor de tu cambio propuesto.

Recompensa a los miembros del equipo que son esenciales para cumplir con los
objetivos.

7. Seguir adelante con el cambio

El verdadero cambio debe establecerse mediante la repetición y la expansión.

Para seguir adelante con el cambio, debes:

Analizar qué salió bien y qué mal después de cada victoria.

Establecer objetivos cada vez más ambiciosos que puedan generar un impulso
exponencial tras el logro.

Atraer a más partes interesadas influyentes o a agentes de cambio.

8. Anclar los cambios en la cultura corporativa

El último paso de tu proceso de cambio es asegurarte de que ya esté integrado en

la cultura de tu empresa.

Para asegurar que tu cambio siga siendo parte de la cultura de la empresa:

Habla sobre el progreso siempre que puedas. Comparte historias sobre el éxito de
tu visión del cambio y repite las historias de otros.
Sigue reconociendo a los miembros clave de la coalición y del cambio, creando
oportunidades para honrar su contribución y su legado al cambio que tú
imaginaste.

Inculca los valores fundamentales de tu cambio en cada empleado nuevo y en tu

proceso de inducción.

Obtén la aceptación temprana de todos los nuevos líderes para mantener el

legado de los que los precedieron en tu plan de sucesión.

CONCLUSION

Indicadores de reclutamiento de personal

 Cuántos días permanece la oferta de trabajo abierta.

N.º días: Saber cómo de eficaz es el reclutamiento. O al menos las fuentes de

reclutamiento.

 Número de ofertas abiertas

N.º de ofertas laborales: Saber cuál es el nivel de necesidad de reclutamiento de

tu empresa.

 Vías de contratación

Media (x̄) de contratación por cada canal: Total de contrataciones / nº de

contrataciones por canal.

Descubrir el canal más eficaz (twitter, Facebook, portales concretos…) de

reclutamiento.

Indicadores de selección de personal

 Número de candidatos invitados a entrevista

Nº de candidatos invitados a entrevista Descubrir el número de postulantes

cualificados.
  Porcentaje de rendimiento

Nº de candidatos invitados a entrevista presencial / nº de candidatos en screening

× 100 Saber si se ha realizado la criba curricular correctamente.

Un número alto significa que ha habido problemas para distinguir un currículum

adecuado.

Quizá hay algún requisito que no es el apropiado en la oferta de empleo.

Indicadores de contratación de personal

 Tasa de contratación por referidos

Nº de contratación por referidos/nº de contratados × 100

Establecer el nivel de utilidad de la contratación por referidos.

Nivel de disposición a referir de los empleados.

 Tasa de selección

Nº de candidatos contratados/nº total de candidatos

Conocer la capacidad de atracción personal cualificado a lo largo del proceso de

reclutamiento y selección.

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