Modelo de gestión estratégica: cuadro de

mando integral (CMI) © IMF Smart Education

 Índice
Modelo de gestión estratégica: cuadro de mando integral (CMI) 3
I. Introducción 3
II. Ideas clave 3
2.1. Concepto y perspectivas del CMI 3
2.2. Elementos del cuadro de mando integral 6
2.3. ¿Cómo elaborar un cuadro de mando integral (CMI)? 9
2.4. Beneficios del cuadro de mando integral (CMI) para las organizaciones 11
2.5. Problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral 11
2.6. Causas de fracaso de la implantación de la estrategia 12
2.7. ¿Cuáles son las barreras en la implantación del CMI? 12
III. Vademécum 13
IV. Experiencias 15
V. Material adicional 15
Ejercicios 16
Caso práctico 16
Se pide 16
Solución 16
Recursos 18
Bibliografía 18

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Modelo de gestión estratégica: cuadro de mando

integral (CMI)

I. Introducción

En esta unidad se estudiará el cuadro de mando integral como herramienta de control de gestión
estratégica que sirve para implantar, planificar y desplegar la planificación estratégica, así como la
implantación y despliegue de la planificación estratégica de la organización, y se analizarán los
distintos elementos que lo integran.

Se detallarán todos los aspectos que intervienen en el CMI y cómo desarrollarlos. Como se verá,
esta herramienta servirá de guía para diseñar, realizar, medir y hacer el seguimiento de la estrategia o de
las iniciativas de la empresa, teniendo en cuenta todos los aspectos con la finalidad que el resultado sea
efectivo y adecuado.

Para ello, se abordarán los siguientes apartados:

Concepto y perspectivas del CMI.

Elementos del cuadro de mando integral.
Cómo elaborar un cuadro de mando integral (CMI).
Beneficios del cuadro de mando integral (CMI).
Problemas que tratan de resolver el cuadro de mando integral.
Causas de fracaso de la implantación de la estrategia.
Cuáles son las barreras en la implantación del CMI.

II. Ideas clave

2.1. Concepto y perspectivas del CMI

El cuadro de mando integral (CMI), también llamado balanced scorecard (BSC), es un

modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través
de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización con la empresa.

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Por lo tanto, se trata de una herramienta de control de gestión cuya función principal es la implantación
y comunicación de la estrategia a toda la empresa, además de convertir la estrategia de esta en acciones
y resultados.

Este modelo fue diseñado por dos profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S.
Kaplan y David P. Norton, donde además de la perspectiva financiera, que es en la primera que se
centran la mayor parte de las empresas, también se tienen en cuenta otras tres grandes áreas a nivel
estratégico: clientes, procesos y recursos.

El cuadro de ando integral (CMI) contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
e hay que responder es: ¿se puede continuar mejorando y creando valor?

1. Perspectiva económico-financiera

refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar el máximo
partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de
generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Por lo tanto, según esta perspectiva la pregunta que hay que responder es: ¿cómo ven los accionistas a
la empresa?

2. Perspectiva clientes

la satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la empresa, se configura como
un dato a considerar de gran importancia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación
al de su competencia y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del
consumidor. Por lo tanto, según esta perspectiva la pregunta que hay que responder es: ¿cómo ven los
clientes a la empresa?

3. Perspectiva procesos internos

las mediciones desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las
diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Por ejemplo, los indicadores en procesos de
innovación, calidad o productividad pueden resultar claves por su repercusión comercial y financiera.
Por lo tanto, según esta perspectiva la pregunta que hay que responder es: ¿en qué debe destacar la
empresa?

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (innovación)

se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología.
Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la
formación tradicional. Los profesores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que
la actitud y una comunicación fluida entre los empleados. . Por lo tanto, según esta perspectiva la
pregunta que hay que responder es: ¿se puede continuar mejorando y creando valor?

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En definitiva, es importante que se asignen objetivos estratégicos en cada una de las

perspectivas y no se atesoren en su totalidad en la perspectiva económica financiera.

A continuación se muestra la representación gráfica de las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral:

Figura 1. Representación del CMI.

Fuente: [vargux] vía Wikimedia Commons

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2.2. Elementos del cuadro de mando integral

Los elementos que componen el cuadro de mando integral son los siguientes:

Mapas estratégicos

Es un mapa donde se detalla toda la metodología de elaboración del cuadro de mando

integral. Recoge los objetivos estratégicos clasificados en las cuatro perspectivas, las relaciones
entre objetivos, los indicadores, las metas, los responsables y los proyectos.

En otras palabras, es la representación gráfica del conjunto de objetivos estratégicos que se

conectan a través de las acciones de causalidad. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual
más importante del CMI; ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten
visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la empresa.

Este mapa ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que los presentan
agrupados en las cuatro perspectivas.

Perspectivas

Corresponden a los diferentes grupos que configuran el análisis de los resultados de la organización.
Existen dos grandes tipos de perspectivas:

Perspectivas externas: abarca la perspectiva financiera y la perspectiva de clientes.

Perspectivas internas: abarca la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento (innovación).

El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía. Lo que se debe intentar es que
los diferentes nombres por los que se denominen en el CMI, específico para cada empresa, los entienda
todo el personal; por lo tanto, es recomendable nombrar los conceptos con el lenguaje al que están
acostumbrados.

Dependiendo del caso concreto se pueden hacer más divisiones de perspectivas, por ejemplo, la
perspectiva de clientes interesa separarla en: satisfacción del cliente y técnicas de marketing.

Tipos de estrategias

La dirección de la empresa deberá definir, teniendo en cuenta todo el análisis previo, la estrategia o
estrategias a seguir. Dependiendo de la finalidad de las mismas, estas se pueden clasificar en:

Estrategias corporativas: se diseñan en base al cómo, dónde y con qué valores se ejerce la
actividad. Es una estrategia que se establece a largo plazo, que marca la dirección general del
negocio y define parámetros fundamentales como la misión y la visión (hacia dónde se quiere
ir), el mercado, la cultura y los valores de la empresa.

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Estrategias competitivas o de negocio: son estrategias que definen cómo se va a competir

en el mercado. En esta estrategia se deben analizar cómo funcionan los competidores. Es
decir, dependiendo de cómo lo hagan los demás se aplicará una estrategia u otra. Esta
estrategia se plasma en la conocida unidad estratégica de negocio y responde a la pregunta
de cómo competir en cada negocio. Es una estrategia a medio plazo y debe estar alineada
con la estrategia corporativa.
Estrategias operativas o funcionales: estas estrategias se centran en cómo utilizar y aplicar
los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada empresa con la finalidad de
aumentar la productividad de dichos recursos. Las áreas más características son: producción,
comercial, financiera, RR. HH., tecnología y compras. Estas estrategias se diseñan a corto
plazo y deben estar alineadas con la estrategia corporativa y con la de negocio.

Objetivos estratégicos

La fijación de objetivos estratégicos y su cumplimiento es esencial para la organización y la

consecución de su visión. Se clasificarán en las cuatro perspectivas descritas anteriormente.

Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Por otro lado, las relaciones
casuales son la explicación de las relaciones entre los objetivos. Es decir, son relaciones intuitivas
basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como de la experiencia.

Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral derivan de la visión y estrategia de una
organización y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas.

Indicadores y sus metas

Los indicadores son valores numéricos que se tienen al alcance para visualizar si se están cumpliendo
o no los objetivos estratégicos.Es decir, es el cálculo que sirve para medir y valorar el
cumplimiento de dichos objetivos. Existen dos tipos de indicadores:

Indicadores de causa o inductores : miden el resultado de las acciones que se realizan para
conseguir el objetivo. Por ejemplo, el número de formación por empleado, ya que se mide el
esfuerzo que se realiza para conseguir mejorar las capacidades.
Indicadores de resultado o de efecto: miden el grado de obtención de resultados. Por
ejemplo, el índice de satisfacción del cliente o el incremento medio de ventas son indicadores
de resultado, pues muestran el resultado de las acciones realizadas.

Para cada indicador se deberán fijar metas que constituyen un valor concreto que se desea llevar a
cabo para cada indicador y que informará de si el objetivo está siendo alcanzado.

Una meta es el objetivo concreto que marca la organización para cada uno de los indicadores
definidos. Estas deben establecerse con una periodicidad determinada para poder controlar dicho
objetivo y poder corregir desviaciones si fuese necesario.

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Iniciativas

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. En una empresa se toman iniciativas, pero ¿están realmente
enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En la mayoría de empresas se encuentran demasiadas
iniciativas, pero ninguna se lleva a cabo o se dejan a medias por falta de recursos y medios.

El peligro de empezar a aplicar una estrategia o iniciativa sin un análisis en profundidad previo y sin
una planificación es que se empiece a hacer y, posteriormente, se quede a medias porque no se dispone
de tiempo suficiente o de dedicación, conocimientos, recursos, etc. Si la estrategia o iniciativa no se
llega a completar son recursos desperdiciados de la empresa, porque se ha destinado una dedicación
inicial que no ha servido de nada. Por ese motivo, realizando un estudio real y adecuado, además de una
planificación, la empresa se asegura de la rentabilidad de la ejecución de la iniciativa.

Responsables y recursos

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable de su seguimiento y cumplimiento. Por
lo tanto, se asignan responsabilidades a diferentes personas de la organización sobre cada uno de los
elementos que conforman el cuadro de mando integral.

Otro aspecto clave es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas. Los recursos son materiales, económicos y humanos. Es decir, ante cualquier iniciativa o
estrategia se deben asignar todas las necesidades:

El presupuesto económico asignado a cada una de las acciones que forman parte de la estrategia:
mediante estudios se debe estimar el coste económico que supone realizar cada acción y,
posteriormente, realizar un seguimiento del mismo; mediante los indicadores de seguimiento, se
controla la posible desviación que pueda producirse. Al finalizar la estrategia, se realiza un último
análisis cuantificando el cumplimiento o la desviación económica que se ha producido. En algunos
casos, la empresa tiene que conseguir financiación externa para asignar los recursos económicos
asociados a estas acciones. En estos casos, también deberá gestionarse y controlarse en la
planificación estratégica.

Recursos materiales y de infraestructura: la empresa tiene que prever los diferentes medios materiales
y de infraestructura que son necesarios, es decir, si están disponibles o se tienen que aportar, cuáles
son los plazos de tiempo que se necesitan para su preparación, control de costes, etc. En cada una
de las acciones debe especificarse si es preciso o no este tipo de necesidades. Por ejemplo, para
algunas estrategias los medios materiales se corresponden a los que la empresa ya tiene y no
representan un aspecto importante a tener en cuenta. Otras estrategias, en cambio, los recursos
materiales representan una gran partida dentro del presupuesto.

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Recursos humanos: al igual que los recursos materiales, se deben tener en cuenta, desde contratar a
nuevos trabajadores hasta destinar horas del personal presente en la empresa, facilitar formación y
capacitación a los empleados para llevar a cabo la estrategia, etc. En cada una de las acciones a
realizar se debe asignar a un responsable y, en algunos casos, hasta el equipo de trabajo que va a
ejecutar dicha acción. Por supuesto, también se tendrá que estimar el coste económico que supone,
destinar o contratar a personal para realizar estas tareas.

Al final, una vez la estrategia sea efectiva, se tendrá que controlar el proceso de recuperación sobre
todos aquellos recursos que se hayan invertido. Cuando se diseñe la estrategia se tiene que estimar
cuándo y cómo se va a amortizar, y realizar el seguimiento del objetivo estratégico mediante los
indicadores relativos a este aspecto. Es decir, se debe saber, por muchos motivos, si la amortización
tiene que ser a corto, medio o largo plazo.

Proyectos estratégicos o acciones

Una vez definidos y establecidos todos los elementos anteriores, en ocasiones es necesario llevar a cabo
proyectos y acciones para que la organización logre alcanzar sus metas.

Para cada estrategia o iniciativa se deben detallar cada una de las acciones o tareas a realizar
indicando su descripción exacta, responsables, recursos, plazos de tiempo, etc. En estrategias
complejas puede ser que se tengan que definir fases en las que se deban realizar numerosas acciones en
cada una de ellas. Será muy importante su planificación, el seguimiento de la misma y la verificación de
su ejecución.

2.3. ¿Cómo elaborar un cuadro de mando integral (CMI)?

Un cuadro de mando integral está formado por tres etapas:

Etapa 1: actualizar la misión y la visión

Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la
empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.

Estos dos elementos son el punto de partida para implementar cualquier tipo de proceso. En algunas
ocasiones basta con retomarlos y aplicarlos; otras veces es necesario replantearlos y actualizarlos según
las exigencias propias de cada contexto. La misión y la visión de una empresa responden preguntas
como qué tipo de negocio es la empresa y qué es lo que realmente busca.

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Etapa 2: análisis externo e interno de la organización

Es imposible aplicar el cuadro de mando integral sin antes haber realizado un análisis tanto interno
como externo de las organizaciones. La herramienta más empleada al respecto es el DAFO, la cual
visibiliza las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de los negocios en su respectiva área;
aunque previo al análisis DAFO es recomendable realizar el análisis PEST o PESTEL (estas dos
herramientas se explicaron en unidades anteriores de este módulo). Del análisis de los resultados de
estas herramientas deriva el marco adecuado para que cada empresa pueda desarrollar sus estrategias a
corto, medio o largo plazo.

Etapa 3: definición de objetivos estratégicos

El cuadro de mando integral plantea cuatro perspectivas básicas para la gestión eficaz de procesos:
finanzas, clientes, procesos internos e innovación. En cada una de ellas se deben establecer las
prioridades y los objetivos que la empresa persigue. Estos deben estar relacionados y la suma de las
cuatro perspectivas debe arrojar el grueso de la estrategia organizacional. Algunos ejemplos son:

Finanzas: liquidez, flujo de caja, inversiones, financiación…

Clientes: cuota de mercado, niveles de satisfacción, política de devoluciones…
Procesos internos: proveedores, reducción de costes, ciclos de fabricación…
Innovación: selección de personal, clima laboral, formación…

Etapa 4: elección de indicadores (KPI)

Se trata de una de las fases más importantes del proceso de implementación del cuadro de mando
integral. En ella, los objetivos que se han planteado durante las primeras etapas deben convertirse en
indicadores de medición, es decir, en elementos que ayuden a cuantificar o calificar si lo llevado a cabo
ha sido exitoso o, por el contrario, no ha cumplido con las expectativas de la empresa.

Es importante que haya dos o tres indicadores eficaces por cada objetivo; si se eligen más, lo más
probable es que se perjudique la estrategia y que la información deje de ser fiable y útil

Etapa 5: seguimiento y monitorización

La implementación no acaba con las acciones que conforman la estrategia. Es importante llevar a
cabo un proceso de seguimiento y documentación de lo que se ha alcanzado a lo largo de la
implementación del cuadro de mando integral. La información consignada en él será de gran ayuda para
la implementación de otros procesos similares o para la actualización del mismo.

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Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta con el fin de
alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito.

La transparencia y la consistencia constituyen dos valores fundamentales que guiarán los

procedimientos.

2.4. Beneficios del cuadro de mando integral (CMI) para las

organizaciones
Se pueden identificar los siguientes beneficios del CMI para las organizaciones:

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinición de la estrategia de acuerdo a los resultados.

Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

Orientación hacia la creación de valor.

Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

2.5. Problemas que trata de resolver el cuadro de mando integral

Los principales problemas que trata de hacer frente y solucionar el cuadro de mando integral en las
organizaciones son los siguientes:

Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización.

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Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la organización.

Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la acción, lo que implica ausencia de resultados,
logros y metas.

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Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de decisiones. Visión a corto
plazo.

Excesiva concentración en indicadores financieros.

2.6. Causas de fracaso de la implantación de la estrategia

Las cuatro principales causas del fracaso de la estrategia según Norton y Kaplan son:

La falta de comprensión de la estrategia a todos los niveles.

La falta de implicación de los mandos intermedios.

La falta de relación entre estrategia y presupuesto.

La falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos.

2.7. ¿Cuáles son las barreras en la implantación del CMI?

Con la finalidad de que el cuadro de mando sea efectivo, se debe saber a qué obstáculos se enfrenta
la empresa. Las principales barreras son:

Visión

La visión no llega a ser comprendida por los empleados. Solo un 5 % entiende la estrategia.

Esfuerzo
Las personas no ven recompensados sus esfuerzos en materia estratégica. Solo un 25 % obtiene
incentivos relacionados con la consecución de los objetivos.

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Tiempo

Los directivos no dedican tiempo a revisar el avance de la estrategia en bien de otros asuntos
considerados como “más importantes”.

Relación realista
No existe una relación realista entre el presupuesto y la estrategia.

Existe una forma de combatir estos obstáculos que no es otra que inculcar la estrategia a todas
y cada una de las personas que van a participar en ella, es decir, a toda la organización.
Se trata de crear una filosofía o cultura de la ejecución fomentando la participación de todo el
equipo.

III. Vademécum

El cuadro de mando integral o CMI es la herramienta que permite gestionar las estrategias
de la empresa. El modelo dispone de una serie de etapas a seguir para definir, aplicar, medir y
evaluar el plan estratégico de la empresa.

En esta unidad se ha visto en qué consiste esta herramienta y los pasos a seguir para elaborar un cuadro
de mando integral. El mapa estratégico resulta muy útil para visualizar la hoja de ruta de la
estrategia de la empresa, donde se deberán planificar las diferentes acciones asignando los
responsables y grupos de trabajo, así como recursos y plazos de tiempo para ejecutarlas. Durante el
transcurso de la realización de las acciones se deberá ver la evolución de cada una de las acciones
y de los objetivos estratégicos propuestos respecto a la planificación mediante el uso de
indicadores de seguimiento.

Aquellos indicadores que sirven para medir la evolución de los objetivos estratégicos se
denominarán indicadores de seguimiento estratégico. Algunos de ellos son más importantes que
otros y se suelen denominar indicadores de rendimiento clave (KPI).

La elaboración de un cuadro de mando integral permite identificar las líneas estratégicas y los
inductores clave a través de los cuales se implantarán líneas de acción en la empresa
orientadas al logro y consecución de los objetivos últimos definidos en el plan estratégico de la
organización. De esta forma, la empresa se asegura orientar todos los esfuerzos de los miembros de la
empresa en la misma dirección.

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Como recogen Kaplan y Norton en su libro Cómo utilizar el cuadro de mando integral, “ podemos
entender el cuadro de mando integral (CMI) obalanced scorecard (BSC) como la herramienta que
permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara”. Es decir, el CMI supone un
enlace entre la estrategia de la empresa y su implantación.

Además, tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultados. En este sentido, los objetivos estratégicos de una organización se pueden dividir en cuatro
perspectivas:

Financiera.
Procesos.
Clientes.
Capacidades estratégicas.

Mientras que los elementos que componen el cuadro de mando integral son los siguientes:

Mapas estratégicos.
Perspectivas.
Objetivos estratégicos.
Indicadores.
Metas.
Responsables.
Proyectos estratégicos.

Un mapa estratégico es la representación visual de la estrategia y está compuesto por las

distintas perspectivas desde las que funciona una empresa:

Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de procesos de trabajo internos.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

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IV. Experiencias

Estudio. Un cuadro de mando integral para una empresa del sector minero.

Zúñiga Jara, S.; Pérez, M.; Vargas, C. “ Un cuadro de mando integral para una empresa del sect
or minero”. Panorama Socioeconómico ; 2011; n. 42: pp. 44-61.

En este estudio se diseña un cuadro de mando integral (CMI) para un departamento de una gran
empresa minera del norte de Chile.

Artículo. “La construcción de un cuadro de mando integral de tecnologías de la

información en una empresa”.

Pérez, P.; García, L. “ La construcción de un cuadro de mando integral de tecnologías de la inf

ormación en una empresa”. Visión de Futuro (año 11); 2014; vol. 18; n. 2: pp. 154-171.

En este artículo se propone un procedimiento para guiar la construcción de un cuadro de

mando integral de TI en una organización que esté en correspondencia con la estrategia
empresarial, lográndose la alineación estratégica necesaria.

Artículo. “La implantación del cuadro de mando integral en el sector agroalimentario:

el caso del grupo alimentario Guissona”.

Amat Salas, O.; Banchieri, L. C.; Campa Planas, F. “ La implantación del cuadro de mando inte
gral en el sector agroalimentario: el caso del grupo alimentario Guissona”. Revista de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada; 2016; vol. 14; n. 1: pp. 25-36.

La Corporación Alimentaria Guissona (ubicada en la provincia de Lleida, en España) nació con

una visión estratégica que le ha llevado a posicionarse con notable éxito en el mercado. Asimismo,
ha implementado diversas herramientas de gestión que le han permitido desarrollarse, adaptarse y
crecer durante más de 50 años. El presente artículo plantea la implantación de un cuadro de
mando integral (CMI) para poder monitorizar la mencionada estrategia.

V. Material adicional

Vídeo. Aplicación práctica del cuadro de mando integral

Aplicación práctica del cuadro de mando integral. Archivo de vídeo; ISOTools Excellence;
2016.

Esta ponencia muestra cómo aplicar el cuadro de mando integral y las claves para la
implementación exitosa.

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Ejercicios

Caso práctico

Se pide
Comentar brevemente cuáles son los elementos que componen un cuadro de mando integral.

Solución
El CMI está compuesto por los siguientes elementos:

Mapas estratégicos

Son el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las cuatro perspectivas, las relaciones causa-
efecto entre objetivos, los indicadores, las metas, los responsables y los proyectos que van a medir el
éxito que tiene la organización en su proceso de implantación de la estrategia.

Perspectivas

Corresponden a los diferentes grupos que configuran el análisis de los resultados en toda la
organización. La metodología distingue dos grandes tipos de perspectivas:

Perspectiva externa: se engloban los resultados de la actuación de la organización. Los

ejemplos más habituales son las perspectivas de los clientes y las financieras.
Perspectivas internas: enmarcan los objetivos en los que la compañía tiene margen de
actuación. El CMI propone dos perspectivas internas: procesos y capacidades estratégicas.

Objetivos estratégicos

Es un fin deseado cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la estrategia.

Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, ya que de lo contrario el CMI sería simplemente
un sistema de indicadores.

La fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto, permitirá

explicar la historia de la estrategia, el cómo la compañía espera alcanzar los objetivos previstos. Entre 15
y 25 objetivos estratégicos suele ser suficiente.

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Indicadores

Los indicadores son las reglas de cálculo o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es una decisión muy importante,
ya que son los que provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta o no. En general,
existen dos tipos de indicadores:

Inductores: miden las acciones que se realizan para conseguir el objetivo.

De resultado: miden con precisión el grado de obtención de resultados.

Metas

Es el objetivo concreto que marca la organización para cada uno de los indicadores definidos. Deben
establecerse con una periodicidad determinada para poder controlar dicho objetivo y poder corregir
desviaciones si fuese necesario.

Responsables

Uno de los elementos clave de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno
de los elementos del CMI a diferentes personas de la organización que, de esta manera, se comprometen
de forma personal con el cumplimiento de la estrategia.

Proyectos estratégicos

En muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos que contribuyan de forma
específica a la consecución de los objetivos estratégicos. Estos proyectos tienen un proceso de
selección, priorización y asignación de recursos especial.

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Recursos

Bibliografía
Cómo utilizar el cuadro de mando integral (resumen). :

Kaplan, R. S.; Norton, D. P. Madrid: Ed. Leader Summaries; 2011.

La construcción de un cuadro de mando integral de tecnologías de la información en una

empresa. :

Pérez Lorences, P.; García Ávila, L. Visión de Futuro (año 11); 2014; vol. 18; n. 2: pp. 154-
171.

La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando

integral. :

Martínez pedrós, D.; Milla Gutiérrez, A. Madrid: Ed. Díaz de Santos; 2012.

La implantación del cuadro de mando integral en el sector agroalimentario: el caso del

grupo alimentario Guissona. :

Amat Salas, O.; Banchieri, L. C.; Campa Planas, F. Revista de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada; 2016; vol. 14; n. 1: pp. 25-36.

Un cuadro de mando integral para una empresa del sector minero. :

Zúñiga Jara, S.; Pérez, M.; Vargas, C. Panorama Socioeconómico ; 2011; n. 42: pp. 44-61.

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