UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABI

ESTUDIANTES:
Alarcón Pacheco Estefania Carolina

Espinoza Bowen Nallely Esthefania

Gil Chávez Paola Andreina

Moreira García María Fernanda

Moreira Jaramillo Eli Yireth

Peñafiel Bailón Iskra Leonoba

TEMA:
Las perspectivas del cuadro de mando integral
Elaboración del mapa estratégico

CURSO:
Sexto semestre ‘’A’’

DOCENTE:
Ing. Lexandra Macias Ugalde

ASIGNATURA:
Marco Integrado e Indicadores de gestión

PERIODO:
2023 (2)

LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATEGICO

INTRODUCCIÓN
(KAPLAN, s.f.)El cuadro de mando integral (CMI), es una herramienta de gestión
empresarial que permite a las empresas mejorar su desempeño y resultados
operacionales y financieros. Sin embargo, proporciona una visión integral de una
organización, permitiendo a los lideres y directivos evaluar su desempeño desde
múltiples perspectivas.

Fue desarrollado por Roberth Kaplan y David Norton en la década de 1990

como una respuesta a las limitaciones de los enfoques de medición de desempeño
tradicional, que se concentraba principalmente en indicadores financieros.

El cuadro de mando integral se basa en la idea de que el éxito de una

organización nose puede medir únicamente a través de sus resultados financieros, sino
que también debe considerar otros aspectos críticos que incluyen en su desempeño a
largo plazo. Por lo tanto, en pocas palabras los directivos de un negocio pueden tener ya
una visión global de todo peor en diferentes perspectivas con el objetivo de permitir una
actuación más rápida en caso de que existan problemas y al mismo tiempo poder tomar
decisiones más eficientes aplicando estrategias que generen productividad que mejoren
el desempeño de la empresa u organización.

(MORALES, s.f.) La visión que ofrece el Cuadro de Mando Integral

para planificar considera a una organización en cuatro grandes ámbitos estratégicos
denominados perspectivas, mismas que se denominan de gestión financiera, capital
intelectual o intangible, procesos internos y gestión social (aporte que recibe el usuario
de la institución) y definidos en un mapa estratégico que obedece a la relación causa –
efecto entre perspectivas, dando como resultado un impacto directo o indirecto entre
ellas.

El fin de este informe es investigar mas afondo de que se trata el cuadro de mando
integrado, para que sirve y en que influye en las empresas.

DESARROLLO

El CMI se enfoca en cuatro perspectivas fundamentales:

 La perspectiva financiera: se enfoca en los objetivos financieros de la empresa,
como el aumento de los ingresos y la reducción de los costos, como también los
ingresos, rentabilidad y crecimiento. Es importante porque los resultados financieros
son un reflejo de la efectividad de la estrategia y de la capacidad de la organización para
generar valor.

La perspectiva del cliente: se enfoca en la satisfacción del cliente y en cómo la

empresa puede mejorar su relación con ellos. Evalúa como la organización está
posicionada para satisfacer a sus clientes, retenerlos y generar lealtad. La satisfacción
del cliente es crucial para el éxito a largo plazo.

La perspectiva de procesos internos: se enfoca en cómo la empresa puede

mejorar sus procesos internos para aumentar la eficiencia y reducir los costos. Evalúa la
eficiencia y efectividad de los procesos que impulsan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Identificar y mejorar procesos clave es esencial para lograr el éxito.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: se enfoca en cómo la empresa

puede mejorar su capital humano, tecnología y cultura organizacional para lograr sus
objetivos estratégicos.

Proporciona una estructura que permite a las organizaciones evaluar su

desempeño desde múltiples ángulos, integrado aspectos financieros y no financieros.
Esto les ayuda a linear estratégicamente sus acciones y a tomar decisiones informadas
para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Esta metodología ha demostrado ser una
herramienta valiosa para la gestión estratégica en una variedad de industrias y sectores.

Beneficios del cuadro de mando integral

Los beneficios son múltiples, pero dos son los más esenciales:

1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del

negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos
financieros y permite otras variables decisivas en el buen desarrollo de la
empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia,
permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la
información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar asi
situaciones indeseadas.
El CMI como respuesta a los retos actuales

El cuadro de mando integral no debe plantearse como la solución a los

problemas pasados sino como la respuesta a los nuevos acontecimientos y situaciones
que afectan a la gestión y dirección de empresas. Entre estos cabe mencionar los
siguientes:

1. Mayor paso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la

ventaja competitiva.
2. Fallos en la implantación estratégicas en los diferentes niveles organizativos.
3. Visión a corto plazo en el proceso de definición estratégicos
4. Exceso de uso de indicadores financieros.
5. Ambigüedad casual o falta de claridad en las relaciones causa-efecto
6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de
ajuste entre la estrategia y la acción.
7. Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la
empresa.

Las organizaciones actualmente funcionan como procesos integrados con ajuste

entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja
competitiva en términos de velocidad, eficiencia y calidad.

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la

actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e
indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una
organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas
cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando
Integral.
 El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades
de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa
pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas
y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para
mejorar su actuación futura. El Cuadro de Mando Integral captura las actividades
críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la
organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un
interés en la actuación a corto plazo, el Cuadro de Mando Integral revela claramente los
inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a
largo plazo.

El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una

unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un
equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores
internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los
indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados, los resultados de
esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el Cuadro de
Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los
resultados y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los
resultados.

Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo
procesos de gestión decisivos:
 Clarificar y traducir la visión y la estrategia

El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta dirección se

pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos
estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si
van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de
cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser
explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido
competir.

Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos

Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se

comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una
empresa, los tablones de anuncios, vídeos e incluso de forma electrónica, a través de
ordenadores personales instalados en red.

Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la

organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así
como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han formulado
acciones locales que contribuirán a la consecución de los objetivos de la unidad de
negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los
procesos de cambio necesarios.
 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas
estratégicas

El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para

conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos
objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista, que, si se
alcanzan, transformarán la empresa.

Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos específicos para la

evaluación del progreso en el plazo más próximo dentro de la trayectoria estratégica a
largo plazo de la unidad de negocio.

El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite

a la organización:

• Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.

• Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para

alcanzar estos resultados.

• Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros

del Cuadro de Mando.

Aumentar el feedback y la formación estratégica

El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura

de formación estratégica. Consideramos que este proceso es el aspecto más innovador y
más importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando.

Elaboración del mapa estratégico

Mapas estratégicos en el sector privado

 Los objetivos relacionados con la perspectiva financiera se colocan en la parte
superior del mapa, pues en dicho contexto, los intereses de los propietarios o accionistas
de la empresa están relacionados con la rentabilidad de sus inversiones en los negocios.
En consecuencia, todos los esfuerzos que se hacen al interior de la empresa deben
conducir a mejores resultados financieros. En las empresas privadas los objetivos
financieros pueden estar asociados a aspectos tales como las siguientes:

• Elevar el valor total de la empresa (valor de las acciones o rendimiento por

acción).

• Mejoras en la rentabilidad de las inversiones o de los activos.

• Mejorar los márgenes de utilidad bruta o utilidad neta.

• Reducir los costos de operación mediante gestión de costos o elevar la

productividad.

• Incrementar y diversificar los ingresos provenientes de las ventas u otras

fuentes.

• El crecimiento de las inversiones por medios tales como la emisión de acciones

o el establecimiento de franquicias.

En la perspectiva del cliente. Se encuentren mejores condiciones tales como

mejores características de calidad en los productos y los servicios, menores precios o si
perciben que obtienen mayor valor (relación calidad / precio) en los productos o
servicios que adquieren, entonces los clientes estarán dispuestos a comprar y pagar por
ellos, lo cual lleva de manera directa a que la empresa satisfaga los objetivos de la
perspectiva financiera. Los objetivos relacionados con los clientes en el sector privado
pueden estar relacionados con cuestiones tales como las siguientes:

• Lograr un menor precio de entrega en los productos.

• Mejorar los servicios al cliente en los procesos de compra (venta, para la

empresa) y en los servicios postventa.

• Asesorar a distribuidores o vendedores detallistas para que puedan mejorar

ellos sus ventas y sus ganancias a partir de la venta de los productos.

En los procesos internos, son los que hacen posible realizar los productos y
servicios que finalmente reciben los clientes. Entre los objetivos estratégicos asociados
con los procesos internos pueden figurar algunas cuestiones como las que se puntean a
continuación:

• Innovaciones en productos (diseño, características, aplicaciones, materiales),

en

procesos productivos y en la gestión interna.

• Introducción de prácticas de eco-eficiencia (mejor uso de los materiales y de la

energía) dentro de la empresa.

• Reorganización y reasignación de tareas y responsabilidades en los grupos de

trabajo, cuadrillas, oficinas, departamentos, etc.

En el aprendizaje y crecimiento de la organización. En la medida que los

empleados adquieran conocimientos y haya crecimiento organizativo, se estará en
condiciones de ejecutar mejor las actividades que conforman los procesos internos. Lo
usual es que los objetivos relacionados con los procesos internos comprenden aspectos
como los que se mencionan seguidamente:

• Mejorar las capacidades de los empleados por medio de mejores procesos de

selección del personal o mediante actividades de capacitación y desarrollo

profesional.

• Mejorar las oportunidades para que los empleados aporten ideas y participen
 en la identificación y resolución de problemas, en mejoras de calidad, en toma
de

decisiones pertinentes y en actividades de bienestar de los trabajadores.

• Elevar la motivación y el empoderamiento de los trabajadores.

• Mejorar la correspondencia entre los objetivos individuales de los trabajadores

y los objetivos de la empresa.

Mapas estratégicos en el sector público y social

En las instituciones públicas como los ministerios del gobierno central, los entes
reguladores, las instituciones autónomas, las universidades públicas, las organizaciones
no gubernamentales, o asociaciones sin fines de lucro los mapas estratégicos muestran
la ruta de sus objetivos estratégicos hacia el cumplimiento de la misión institucional.
Crear ganancias no es el fin primordial, sino cumplir una misión en la sociedad.

En el ápice conviene colocar la misión institucional. Pero en la práctica la

misión puede aparecer como una declaración extensa, por lo tanto, se debe identificar la
idea esencial; lo sustantivo de la misión. Por sustantivo se entiende el qué hace la
institución. Se dejan de lado todos los elementos justificadores o que reflejan valores,
medios, filosofía o ámbito de servicio de la institución u organización.

Bajo la misión se colocan los objetivos relacionados con la perspectiva de los

beneficiarios, usuarios o clientes de los servicios institucionales. Ellos representan el
sector o los segmentos de la sociedad que de manera directa hacen posible que la
institución cumpla su misión.
 La perspectiva de los procesos internos se coloca debajo de la perspectiva de los
clientes o beneficiarios ya que se asume que las mejoras en los procesos internos
coadyuvan a mejorar los resultados de lo que reciben los clientes.

La perspectiva del aprendizaje subyace a la de los procesos internos puesto que

con el desarrollo de capacidades por parte de los trabajadores se está mejor preparado
para ejecutar mejores procesos internos.

La perspectiva financiera y presupuestaria se coloca en la parte inferior del mapa

porque las finanzas constituyen un recurso que se invierte para ejecutar todas las
actividades de la organización.

Pasos para la elaboración

- Recopilación de los objetivos estratégicos

- Definir la secuencia de enlaces
- Relacionar y corroborar los objetivos
- Edición, composición y diseño
- Factores claves de éxito
- Políticas
- Redacción de políticas
- Iniciativas estratégicas
- Indicadores y Metas
- Plazo

Mapa estratégico. (Compañía de servicios financieros)

Matriz de planeamiento estratégico basada en el cuadro de mando integral

CONCLUSIÓN
Con todo lo investigado en las páginas anteriores podemos constatar que el efecto del
cuadro de mando sobre las organizaciones sea con fines lucrativos o sin fines lucrativos
influyen mucho dentro de ella ya que ayuda a tomar decisiones mas eficientes para
generar una productividad que se enfoque en el desarrollo de la misma y genere
beneficios ya sean sociales o monetarios , sim embargo es importante tener en cuenta
que dependerá de la empresa que siga cada uno de los pasos establecidos para poder
aplicar un cuadro de mando integrado correcto y que nos sirva como la herramienta de
gestión que queremos.

Bibliografía
Ch., R. M. (s.f.). Elaboración del Cuadro de Mando Integral . Obtenido de
https://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-02/UNIDADES_DE_APRENDIZAJE/
UNIDAD_3/LIBRO_3/DOCUMENTOS/Elaboracion_del_CMI_R._Miranda.pdf

DAVID P. NORTON, R. S. (s.f.). EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Obtenido de

https://www.casadellibro.com/libro-el-cuadro-de-mando-integral-3-ed/
9788498750485/1484653

KAPLAN, R. S. (s.f.). Obtenido de

file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Cuadro_de_Mando_Integral_2da_Edicion_-_R
%20(1).pdf

MORALES, I. (s.f.). EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

https://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/8137/1/AC-DPE-ESPE-047685.pdf