Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC)o dashboard, es
una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una
empresa y de sus diferentes reas o unidades.
Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa
y los empleados alcanzan los resultados definidos en suplan estratgico.
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los
Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), en que est ms
orientados al seguimiento de indicadores que al anlisis minucioso de informacin. Por otro lado, es muy
comn que un CMI sea controlado por la direccin general de una compaa, frente a otras herramientas
de Business Intelligence ms enfocadas a a la direccin departamental. El CMI requiere, por tanto, que los
directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratgico). Una vez que lo han
construido, los responsables de la organizacin utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del CMI.



Tipos de Cuadros de Mando
El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de
variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la
empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en indicadores
que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y
rpida. Un CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en
profundidad sobre los datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una
compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba estar plenamente
involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros
de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan &
Norton. La principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros
como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas:
financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la
empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la
empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms
relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la
sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa
sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de
mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este
posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con
los de la competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el
posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa
que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de
procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna,
sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se plantea en este modelo de CMI.
Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un
modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en
pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor:
se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una
empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de
consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se
utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es
que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que
demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se
dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante
el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis
para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de los
ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el
equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.


Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en
toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar
los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un
sistema de control por excepcin.
Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso
indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que di lugar a
esas desviaciones.


Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser
en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se
utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una
herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e intil.

Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestin empresarial muy til para
medir la evolucin de la actividad de una compaa y sus resultados, desde un punto de vista estratgico
y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma
eficaz en la visin empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una
direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para
lograrlo. A travs de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene informacin
peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una
visin clara del desarrollo de la estrategia. As, la toma de decisiones resulta ms sencilla y certera, y se
pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral es no slo posible sino tambin aconsejable para
empresas medianas y pequeas. Su efectividad no depende del tamao de la compaa, as que tanto las
grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.
Estructura de un Cuadro de Mando Integral
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral
y, desde las cuales se observa y recopila la informacin que ser medida despus. Aunque las que citamos
a continuacin son las ms frecuentes, no son las nicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en
funcin de las caractersticas concretas de cada negocio.
Eso s, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar ms de
siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte
operativo y realmente funcional.



1. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.
Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las personas y la tecnologa. Incide
sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin
tradicional. Los mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que la actitud y
una comunicacin fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos.
Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca del grado en que las
diferentes reas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovacin, calidad
o productividad pueden resultar clave, por su repercusin comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente.
La satisfaccin del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compaa, se configura como un
dato a considerar de gran transcendencia. Repercutir en el posicionamiento de la compaa en relacin
al de su competencia, y reforzar o debilitar la percepcin del valor de la marca por parte del
consumidor.
4. Perspectiva financiera.
Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con nimo de lucro: sacar mximo partido
de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar
valor por parte de la compaa y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Loa beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:
1. Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos
aspectos, incluso ms all de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el
buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a
medio y largo plazo, adems de generar la informacin necesaria para tomar tambin decisiones rpidas
y evitar as situaciones indeseadas.
Cmo implementar el Cuadro de Mando Integral?
La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este diseo se inicia con un anlisis de
la situacin actual que permite saber dnde se encuentra la empresa y hacia dnde se dirige, lo que se
conoce como misin y visin corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cmo la
compaa ir avanzando hacia la visin, y se establecen los objetivos, ms concretos y cercanos en el
tiempo. La determinacin de los indicadores ser un punto clave para monitorizar correctamente el
desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organizacin deber conocer los
detalles del plan estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una nica direccin y con
un solo propsito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarn los
procedimientos.
El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, en terminologa anglosajona, fue creado por dos
profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Nos gustar saber vuestra opinin y, si alguna vez habis tenido la oportunidad de utilizar un Cuadro de
Mando Integral, nos encantar que nos contis vuestra experiencia. Gracias por leernos.

Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para
que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden
traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho ms capaces de ejecutar su estrategia
porque pueden comunicar sus objetivos y metas.
Esta comunicacin hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores crticos,
permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecucin de los objetivos
estratgicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando Integral est vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de tres
indicadores.
Las relaciones causa-efecto
Los resultados y los inductores de actuacin
La vinculacin con las finanzas
Proceso de implantacin del Cuadro de Mando Integral
El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo conjunto de
indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son
verdaderamente una poderosa herramienta de motivacin y evaluacin. La estructura de indicadores del
CMI debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestin. Esta distincin entre un sistema
de medicin y un sistema de gestin es importante. El sistema de indicadores debera ser solo un medio
para conseguir un objetivo an ms importante: un sistema de gestin estratgica que ayude a los
ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encause a la organizacin en
estrategias para el xito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil de conseguir.
Al identificar los objetivos ms importantes en los que la organizacin debe centrar
su atencin y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestin estratgica que
organiza temas,informacin y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este sistema de
gestin estratgico puede ser vinculado a los objetivos estratgicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la
clarificacin y obtencin de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las
organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratgicas de negocio o
conseguir la coordinacin y ahorros en mltiples unidades de negocios.
El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organizacin, e incluye lo siguiente:
Clasificacin y actualizacin de la estrategia
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
Lo anterior puede verse en la figura No.2.
Construccin de un Cuadro de Mando Integral.
Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando
Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico que engloba cuatro pasos o
fases bsicas.
A -Orientacin al diseo
Etapa I- Empresa, Frmula de xito. Primero se determinan las caractersticas de la empresa, tamaos,
mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratgicos, misin,
visin, objetivos, polticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se
determinan sus factores claves de xito, y as se podr establecer los indicadores de gestin.
Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administracin.
Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones
acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones que se toman en cada nivel
y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.
Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.
B Arquitectura de Indicadores.
Etapa III- El Cuadro de Mando para la alta direccin. La seleccin de indicadores para la alta gerencia
depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son
de carcter general para toda la organizacin.
Etapa IV Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.
Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organizacin.
Deben estar claras las responsabilidades de cada quin para evitar problemas.
Etapa V - Remuneracin variable, transformacin empresarial. Uno de los elementos claves en
la construccin del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organizacin
en la nueva estrategia. La forma ms usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.
Etapa VI Frmula de clculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su frmula de
clculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa VII - Benchmarking, comparaciones, representacin grfica. Los indicadores se deben comparar
con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico, tambin es aconsejable la comparacin
con otras empresas, con los lderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La informacin
se debe plasmar en tablas y grficos que permitan un rpido y completo anlisis.
C - Informtico.
Etapa VIII Sistema de Informacin Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son muchos.
Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de
datos.
D Utilizacin.
Etapa IX - Comunicacin y Capacitacin. La elaboracin del CMI implica un esfuerzo de comunicacin
adicional a la normal, todas las etapas, su diseo, su construccin, su uso, es un proceso educativo muy
valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de
comunicacin transfiera dichos datos a todos los niveles de la organizacin para que exista elFeedback.
Etapa X - Integracin con toda la empresa y sus procesos. El CMI deber integrarse al proceso
de planificacin y presupuestacin de la empresa, es decir cada meta deber de contar con un
plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deber usarse en la conduccin del personal y
su evaluacin.
El Cuadro de Mando Integral, no es un documento nico vlido para todos los estamentos de la empresa,
sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de
decisin de la entidad.
La direccin ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de mando
una sntesis de los objetos e indicadores especficos de cada rea de actuacin empresarial.

Figura No 1 "Perspectivas del Cuadro de Mando Integral"



Figura No 2 "Cuadro de Mando Integral"


El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos
relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin con la estrategia de la empresa.
Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro
mando que abarca todas las reas de la empresa sin ms, el nombre original Balanced Scorecard
(BSC) nos habla de un cuadro de mando balanceado, donde empleamos indicadores para medir
objetivos estratgicos.
Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es la implantacin y
comunicacin de la estrategia a toda la empresa.

Principales objetivos del Cuadro de Mando Integral
Traducir la estrategia a trminos operativos
Alinear la organizacin con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado
de gestin a largo plazo que no se centra nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no
financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.