Índice

Ideas clave 3
6.1. Introducción y objetivos 3
6.2. Necesidad de presupuestar 4
6.3. Presupuesto rígido y presupuesto flexible 6
6.4. Análisis de desviaciones 8
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6.5. Planificación a largo plazo 10

6.6. Ejercicios resueltos 13

A fondo 19

Actividades 20

Test 21
 Ideas clave

6.1. Introducción y objetivos

El presupuesto es una herramienta de gestión. Se trata de una prospección lo más

cercana posible a lo que va a ser el ejercicio inmediato futuro, tanto en lo relativo a
ingresos, gastos como inversión y financiación. Por ejemplo, si la empresa prevé
expandirse comercialmente en otro mercado o lanzar otro producto, debería
asegurarse de que dispondrá de los recursos financieros y humanos necesarios para
hacerlo, porque si no, o bien deberá retrasar el lanzamiento o improvisar,
incurriendo en costes mayores o perdiendo oportunidades de negocio.

Ya durante la ejecución del presupuesto, la empresa obtendrá información útil

analizando las desviaciones que vaya teniendo entre la realidad y el presupuesto
que hizo para el ejercicio. Este análisis le ayudará a corregir errores.

Dicho en pocas palabras, gestionar la empresa sin presupuesto es improvisar. Aun

en el caso de que el gestor de la empresa sea un líder carismático con capacidad
para adaptarse a lo que le traiga la vida, el no haber hecho con antelación el
esfuerzo de intentar prever lo que vendrá le hará incurrir urgencias y soluciones
chapuceras que generarán costes adicionales.

Al terminar este tema debes ser capaz de:

 Explicar la necesidad de elaborar un presupuesto anual y un plan de negocio, y

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para qué sirve cada uno de ellos.

 Calcular qué parte de la desviación sobre presupuesto o sobre las cifras del
ejercicio anterior se debe a variaciones de precio (desviación económica) y

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Tema 6. Ideas clave
 cuánto a aumentos o reducciones del número de unidades (desviación de
actividad o técnica).

6.2. Necesidad de presupuestar

El presupuesto y el plan de negocio son las dos herramientas que permiten a la

empresa controlar su propio futuro. La actividad empresarial tiene suficientes
factores de incertidumbre que escapan a la capacidad de control de la empresa
como para que sus gestores renuncien también a llevar la iniciativa de las variables
que dependen de ella. Muchas de las empresas que fracasan en sus primeros años
de existencia lo hacen porque no previeron que el crecimiento de la actividad
requeriría unos recursos financieros que no pudieron conseguirse a un coste
razonable por no preverse con suficiente tiempo.

Por ejemplo, muchos emprendedores se limitan a hacer una somera estimación de

su cuenta de ingresos y gastos futuros sin tener en cuenta que los movimientos de
tesorería no tienen por qué seguir la misma cadencia temporal que la cuenta de
resultados. Hay muchos pagos que no son gasto y, por tanto, no se incorporan a la
cuenta de resultados.

Llega a darse el caso de empresas que, aun siendo rentables desde los primeros
años, fracasan porque no previeron que necesitarían dinero para disponer de un
inventario o para comprar el inmovilizado que necesitan para su negocio. Y no lo
previeron porque fiaron sus previsiones a la cuenta de resultados genérica de su
actividad, pero ni el inventario ni la compra de inmovilizado son gastos.
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Otro caso relativamente frecuente es el de los emprendedores que comienzan una

actividad que terminará siendo rentable cuando consiga una cartera de clientes (por
tanto, de ventas) más o menos estable al cabo de los años. En este caso, el problema es
la llamada «travesía del desierto», es decir los ejercicios iniciales en los que la creciente

Control de Gestión y Presupuestario 4

Tema 6. Ideas clave
 pero escasa actividad de la empresa no es capaz de absorber los costes fijos de la
actividad, incurriendo en pérdidas que consumen los recursos aportados por los
accionistas, haciendo que los fondos propios sean incluso negativos y, por tanto, que la
empresa entre en quiebra a pesar de que se encuentre en pleno crecimiento y se
acerque al umbral del beneficio, en el que los ingresos pueden cubrir la totalidad de los
gastos fijos y variables.

El presupuesto se emplea para estimar los estados contables del ejercicio

inmediatamente siguiente, y el plan de negocio, para tres a cinco años futuros más.
Es importante preparar ambos porque las decisiones de la empresa tienen impacto
tanto en el corto plazo como en el largo plazo. Para preparar las decisiones a corto
plazo se emplea el presupuesto, que abarca el año siguiente completo; mientras
que para las decisiones con impacto a largo plazo (como compra de inmovilizado o
adquisición de otras empresas se utiliza el plan de negocio.

Sabías que…
La necesidad de presupuestar es probablemente tan antigua como la
propia actividad comercial. Por ejemplo, en los cuatro viajes de Cristóbal
Colón había en la tripulación de cada carabela un contador (Alonso de
Agüello, Lope de Alcocer, o Juan de Ramírez, entre otros) que
administraban la asignación económica con que se dotaba la expedición.
Si deseas ampliar la información, puedes consultar la crónica de Ricardo
Majó Framis en Editorial Aguilar titulada Navegantes conquistadores y
colonizadores.
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Tema 6. Ideas clave
 6.3. Presupuesto rígido y presupuesto flexible

El presupuesto rígido es el que se calcula a partir de los datos reales del ejercicio en
curso más las estimaciones de precios y unidades previstas para el año siguiente.
Por ejemplo, si queremos presupuestar el gasto de personal para el año X+2 y los
datos del año X+1 actual son 6 trabajadores a un coste total medio de 40 000 € cada
uno (incluyendo seguridad social a cargo de la empresa) resultando un coste total
de 240 000 €, en el presupuesto rígido se calculará el coste de personal añadiendo
al coste por trabajador el aumento salarial previsto (supongamos un 4 %) y
multiplicándolo después por el número de trabajadores (supongamos 7) del año
X+2. Resultará un gasto de personal estimado de:

40 000 € x 1,04 x 7 = 291 200

Este presupuesto de personal puede comprarse con el dato real del año X+2 (que
supongamos fue de 8 trabajadores y 308 672 €), resultando un aumento sobre el
dato presupuesto de:

(308 672 / 291 200) - 1 = 6 %

Pero desconocemos cuánto del aumento se debe al aumento del número de

trabajadores (8 en lugar de 7) y cuánto al aumento del coste por trabajador. La
respuesta nos la da el presupuesto flexible.

El presupuesto flexible consiste en recalcular el presupuesto durante el ejercicio

siguiente, pero con el dato real incurrido de unidades en ese ejercicio. En nuestro
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caso, el presupuesto flexible habría sido:

40 000 x 1,04 x 8 = 332 800 €

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Tema 6. Ideas clave
 Ahora, al comparar el dato real del año X+2 por importe de 308 672 € con el del
presupuesto flexible (332 800 €), sabemos que la única diferencia vendrá
necesariamente del coste unitario, ya que el número de trabajadores (8 en ambos
casos) es idéntico. En nuestro caso, la diferencia es un gasto inferior al
presupuestado por importe de 332 800 – 308 672 = 24 128 €, que solo puede
deberse por tanto a que el coste medio por trabajador en el año X+2 ha sido
inferior: 308 672 / 8 = 38 584.

Si nos limitamos a interpretar los datos con el presupuesto rígido, solo podemos
decir que el gasto de personal ha aumentado respecto al presupuesto, pero gracias
al presupuesto flexible podemos mejorar la interpretación de la desviación. Del
análisis de la desviación entre datos reales del año X+2 y el presupuesto flexible
resulta la conclusión de que el octavo trabajador se ha incorporado a la empresa
con un coste inferior al de los demás trabajadores, haciendo que el coste medio sea
inferior al del año X+1.

En resumen, los presupuestos rígido y flexible no son incompatibles, y de hecho

deben emplearse simultáneamente. El rígido se prepara el año anterior a su
ejecución para que la empresa disponga de tiempo suficiente para allegar los
recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. El presupuesto flexible se realiza al
a la vista del dato real y conocido de unidades del año siguiente, durante la
ejecución del presupuesto rígido, y sirve para entender mejor las causas de las
desviaciones.
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Tema 6. Ideas clave
 6.4. Análisis de desviaciones

Las desviaciones deben analizarse para entender cuáles han sido las causas y poner
medidas para corregirlas en caso de que sean desfavorables. Por eso es importante
diferenciar cuánto de cada desviación se debe a variaciones en cantidad (desviación
en actividad) y cuánto a cambios de precio o coste unitario (desviación económica).

Vamos con un ejemplo. Un departamento ha facturado 2080 € un año y el año

anterior facturó 2000 €. Sin más datos, diríamos que ha mejorado (en un 4 %) y
daríamos por buena su gestión. Si añadimos información puede que la
interpretación cambie. Digamos que los 2000 € resultaron de unas ventas de 100
unidades a 20 € cada una y los 2080 € se han conseguido vendiendo 80 unidades a
26 € por unidad. ¿Seguimos opinando que la gestión ha sido buena?

Vemos que probablemente se deba en gran medida a que el precio de venta ha

aumentado nada menos que un (26-20)/20 = 30 %, pero que el número de unidades
vendidas ha bajado un (80-100)/ 100 = - 20 %. Ahora está menos claro que haya que
felicitar al responsable, porque los precios de venta en realidad los pone el mercado
en un sistema de libre competencia, así que ha disminuido su actividad porque ha
vendido menos y ese quebranto se ha compensado gracias a un efecto que hay que
agradecer al mercado.

Para completar el análisis, sería interesante saber cuánto de la variación se debe a

que se han vendido menos unidades y cuánto a que el mercado ha permitido subir
los precios.
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La demostración matemática es sencilla y es preferible deducirla a memorizar la

fórmula. Vamos a denominar Po y P1 a los precios unitarios de los años cero y uno
respectivamente y Xo y X1 a las cantidades. Vo y V1 a las ventas de ambos años.

Variación de ventas = V1 – Vo= P1X1 – PoXo

Control de Gestión y Presupuestario 8

Tema 6. Ideas clave
 Sumando y restando PoX1, resulta
Variación de ventas = P1X1 – PoX1 + PoX1 – PoXo

Sacando factor común, resulta

Variación de ventas = X1 (P1-Po) + Po (X1-Xo)

Variación económica Variación de actividad

La variación económica explica la parte de la variación total debida a la variación de

precios, es decir, P1 – Po. La variación de actividad explica la parte de la variación
debida a la variación en unidades, es decir X1 – Xo.

En nuestro caso concreto puede comprobarse que:

2080 – 2000 = 80 =X1 (P1-Po) + Po (X1-Xo) = 80 (26-20) + 20 (80-100) = 480 – 400

Por tanto, de la variación de ventas de 80 €, +480 se deben al aumento de precios y

la cantidad de -400 a la disminución del número de unidades vendidas.

La calidad del análisis de las desviaciones puede ser mucho mayor ahora, ya que
sabemos cuánto se debe a la subida de precios y cuánto a la variación de unidades
vendidas. Por ejemplo, el sistema de incentivos para los vendedores no debería
tomar como referencia la facturación, sino las unidades vendidas en caso de que el
precio no sea una magnitud controlable por ellos.

Este análisis de desviaciones puede hacerse para cualquier magnitud que resulte
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del producto de otras dos, como coste de materiales, facturación o coste de

energía. También puede comparar magnitudes reales de un año con las del ejercicio
anterior, las reales del año en curso con el presupuesto para el año siguiente o con
el presupuesto que se hizo el año anterior para el ejercicio en curso.

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Tema 6. Ideas clave