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Presupuestos

Diseño de un modelo
de planificación financiera
propio
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l Estrategia Financiera Nº 254 • Octubre 2008

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Existen una serie de decisiones en el ámbito de la gestión empresarial que sólo pueden
tomarse con cierta antelación y sobre las que no conviene improvisar, puesto que
condicionarán la estructura económica y financiera de la empresa, su desarrollo futuro
e inclusive sus posibilidades de supervivencia

, Mario Cantalapiedra Arenas


Director Financiero Sunesp

C
on el proceso planificador intentamos cha en función de que la evolución de los datos
decidir hoy lo que haremos mañana en reales no confirme las previsiones realizadas. En
nuestra compañía, eliminando el mayor un entorno presidido por la incertidumbre hemos
grado posible de incertidumbre y ganando eficien- de ser capaces de simular diferentes escenarios
cia en la gestión. La planificación financiera supone futuros con planes alternativos para afrontarlos.
concretar en términos monetarios el plan global de- Los presupuestos no deben ser elementos rígidos
finido previamente en la empresa, para lo que uti- que hayan de cumplirse a rajatabla, sino que han
liza unas herramientas concretas, los presupuestos, de poder ser modificados en el tiempo, si las cir-
que permiten valorar en términos monetarios y en cunstancias así lo aconsejan (Figura 1).
fechas concretas los objetivos cualitativos prefijados,
los cuales pueden referirse a elementos diversos tales En términos operativos, la previsión de los flujos
como el aumento de la cifra de ventas, la introduc- financieros a largo plazo, a más de un año, se reco-
ción de nuevos productos, la elevación de la cuota de gerá en el presupuesto de capital o de inversión y
mercado o la mejora de la rentabilidad económica o financiación a largo plazo, que tendrá como punto
financiera, entre otros posibles. de partida las previsiones de ventas a largo. Por su
No parece factible establecer un modelo único parte, los presupuestos de explotación (ventas; com-
de planificación válido para todas las organizaciones, pras; gastos de producción, administración y venta)
pero sí podemos señalar una serie de pautas genera- recogerán las estimaciones de explotación a corto,
les que pueden ayudar a los responsables del proceso a menos de un año, dentro del marco establecido
a resolver su problema específico, entre las que en- por el presupuesto de capital. Por último, todos los
contramos las siguientes: presupuestos anteriores confluyen en el presupuesto
de tesorería que se realiza, de forma general, con un
• Conseguir de la dirección de la compañía el esta- horizonte a corto plazo.
blecimiento de los objetivos con el mayor grado
de claridad posible, puesto que sólo con metas PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO
bien definidas podremos realizar un plan finan-
ciero adecuado. La dirección de la empresa ha de En el presupuesto de capital el horizonte tempo-
implicarse en el proceso planificador facilitando ral objeto de planificación se divide por lo general en
los recursos necesarios para su puesta en marcha, años, sin que se entre a analizar el movimiento de fon-
y no sólo los de tipo financiero sino también los dos en períodos temporales de menor duración. Lo que
relativos a flujo de información, a recursos huma- se pretende es encontrar un equilibrio entre los flujos
nos, los de tipo organizativo, etcétera. de inversión y financiación de la empresa en el largo

• Integrar a todas las áreas de la empresa en el


proceso planificador. En éste deberán participar Ficha Técnica
todos los estamentos de la compañía, que habrán
de suministrar las distintas variables necesarias AUTOR: Cantalapiedra Arenas, Mario
para confeccionar el modelo. Por regla general los
TÍTULO: Diseño de un modelo de planificación financiera propio
responsables financieros serán los encargados de
recopilar los datos e incluirlos en el presupuesto, FUENTE: Estrategia Financiera, nº 254. Octubre 2008.
desempeñando una labor de coordinación. LOCALIZADOR: 74/ 2008
RESUMEN: Aunque la posibilidad de establecer un modelo único de planifica-
• Dar prioridad a la mentalidad financiera frente a la ción financiera válido para cualquier empresa no es algo que se pueda llegar a
contable. A pesar de que el punto de partida habi- realizar, sí existen una serie de pautas comunes que pueden ayudar a los res-
tual de los presupuestos sean los estados conta- ponsables del proceso a resolver un problema específico. El presente artículo
bles de la empresa, balance y cuenta de pérdidas propone el diseño de un modelo de planificación financiera integral adaptable
a la realidad de cada compañía, aconsejando sobre pautas que pueden ayudar
y ganancias, en el plano presupuestario es preci-
a realizar este proceso en la práctica, y distinguiendo en su concepción entre
so trabajar con una perspectiva financiera, lo que planificación a largo y corto plazo, dos ámbitos que encuentran su nexo de
obligará a modificar alguno de los criterios que se unión a través del control presupuestario.
utilizan en contabilidad.
DESCRIPTORES: Presupuestos, planificación financiera, tesorería, presupues-
to de capital, presupuestos de explotación, presupuesto de tesorería, control
• Adoptar criterios flexibles, en cuanto a la posibili- presupuestario.
dad de que puedan ser modificados sobre la mar-

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Diseño de un modelo de planificación
financiera propio

Figura 1. Proceso planificador de la empresa

plazo, definir la estructura permanente de la misma, • Un presupuesto de inversiones en el período. Den-


para posteriormente estudiar el movimiento deta- tro del documento que refleje el presupuesto de
llado de los flujos dentro de la planificación a corto, capital global identificaremos a esta parte como
estando el espacio temporal que cubra en función de las necesidades de fondos. Antes de incorporar
las necesidades de información de la empresa y sus un proyecto de inversión determinado al presu-
posibilidades. Una vez elaborado, nos permitirá esti- puesto de capital, deberemos realizar un proceso
mar los balances y cuentas de pérdidas y ganancias de selección entre distintas alternativas a nuestro
previsionales, resultado de las políticas de inversión y alcance.
financiación proyectadas. En realidad, el plan financie-
ro a largo plazo de una compañía estará formado por • Un presupuesto de financiaciones que posibiliten
los tres documentos: presupuesto de capital, balance la realización de las inversiones planificadas. En
y cuenta de pérdidas y ganancias previsionales. El pri- este caso, representarán las fuentes de fondos
mero de ellos, el presupuesto de capital, se compondrá que podrán tener origen interno o externo a la
a su vez de dos presupuestos parciales: compañía.

Cuadro 1. Presupuesto de capital o de inversión y financiación a largo plazo


Año 1 Año 2 Año 3

A) NECESIDADES
Inversiones en activo no corriente
Inversiones en fondo de maniobra
Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo
Total necesidades de fondos (INVERSIÓN)

B) FUENTES
Autofinanciación
Ampliaciones de capital, subvenciones, donaciones y legados de capital
Ventas de activo no corriente
Nuevos préstamos a largo
Proveedores del nuevo activo no corriente
Total fuentes de fondos (FINANCIACIÓN)

Superávit (+) / Déficit (-) anual


Superávit (+) / Déficit (-) acumulado

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Diseño de un modelo de planificación
financiera propio

Basándonos en lo anterior, la forma concreta que


adopte el presupuesto de capital, en la práctica, no El nivel de capital circulante que
deberá diferir demasiado del modelo que se presenta
en el cuadro 1.
Pasemos ahora a analizar los distintos elementos
la empresa deberá mantener estará
que compondrán nuestro presupuesto de capital:
influenciado por el nuevo volumen
A) Necesidades de fondos
de producción y venta asociado
• Inversiones en activo no corriente: suma de las
inversiones en inmovilizado material, inmoviliza- con las inversiones a largo plazo
do intangible, inversiones inmobiliarias, inversio-
nes financieras y fianzas y depósitos constituidos previstas
a largo plazo previstas para cada ejercicio. En una
empresa de tipo industrial, su principal compo-
nente estará formado por las inversiones en inmo-
vilizado material que se asocian a la explotación.
En concreto, deberemos incluir las inversiones en rá una menor necesidad de fondos o, lo que es lo
activo no corriente siguientes: mismo, una fuente de fondos). El nivel de capital
circulante que la empresa deberá mantener para
✓ Saldos vivos de proyectos anteriores de inver- garantizar su funcionamiento estará claramente
sión pendientes de desembolso, que se sola- influenciado por el nuevo volumen de producción
pen con los nuevos y deban ser considerados. y venta asociado con las inversiones a largo pre-
vistas. Para estimarlo habremos de partir del fondo
✓ Inversiones de renovación y modernización de maniobra inicial y, en función de las nuevas in-
del inmovilizado con las que se persiga reno- versiones en activo no corriente, prever las nece-
var el inmovilizado que ha quedado obsoleto y sidades futuras del mismo, pudiendo optar entre
sustituirlo por nuevos activos no corrientes. realizar una previsión individualizada de cada uno
de sus componentes o relacionar su evolución con
✓ Inversiones de expansión que lleven a la em- el volumen de ventas previsto, en base a un por-
presa a aumentar su capacidad productiva y centaje sobre el mismo (ratio de fondo de maniobra
de generación de beneficios, como puede ser sobre ventas).
la compra de nueva maquinaria que incre-
mente la dimensión productiva de una fábrica, • Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo:
o la adquisición de nuevas instalaciones. Sue- devolución del principal de los préstamos a largo
len ser las inversiones de importe más eleva- solicitados en el pasado, así como los importes co-
do y presentarse como un conjunto de varias rrespondientes a los nuevos fondos ajenos a largo
inversiones que concurren en un mismo pro- que se tenga previsto demandar.
yecto. También pueden ser incluidas, dentro
de este apartado, aquellas inversiones que se B) Fuentes de fondos
realizan con objeto de diversificar la oferta de
productos en el mercado. • Autofinanciación. Podremos financiar las inver-
siones a largo con recursos generados por la pro-
✓ Inversiones complementarias motivadas por pia compañía a través de los fondos provenientes
los proyectos de inversión principales a los de las amortizaciones de inmovilizado, de las pro-
que complementan. Ejemplos claros de este visiones contables y de las dotaciones a reservas
tipo de inversiones son la compra de ordena- (beneficios no distribuidos), los cuales son rein-
dores o la adquisición de patentes. vertidos de forma espontánea.

✓ Inversiones de carácter financiero realizadas a • Ampliaciones de capital y subvenciones,


largo plazo. donaciones y legados de capital. También
podremos obtener recursos mediante nuevas
✓ Fianzas y depósitos que se constituyan a largo aportaciones al capital por parte de los socios o
plazo. propietarios, o buscar algún tipo de subvención
o donación de capital a las que podamos optar
• Inversiones en fondo de maniobra: hablamos del según sean las características propias de los pro-
aumento anual del fondo de maniobra o capital yectos de inversión.
circulante, entendido como diferencia entre activo
y pasivo corrientes (a corto plazo), necesario en la • Ventas de activo no corriente propiedad de la
estructura de capital planificada (o decremento, en empresa (maquinaria, edificios, activos financie-
cuyo caso tendrá carácter negativo y representa- ros, etcétera).

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en activo no corriente, los incrementos de fondo


Los presupuestos sólo suponen de maniobra o las financiaciones correspondientes
a ambas magnitudes; datos que en el plan a corto
se considerarán dados y servirán de referencia para
estimar la evolución futura de distribuir los flujos previstos en los meses inmedia-
tos. Si el punto de origen de la planificación a largo
la compañía, de modo que siempre era la cifra de ventas prevista en el largo plazo, aho-
ra partiremos de las ventas esperadas en el próximo
han de poderse modificar cuando año, las cuales habitualmente serán desglosadas
por períodos mensuales. El proceso completo nos
la marcha real del negocio así llevará a confeccionar los siguientes presupuestos:

• Presupuesto de ventas y cobros por ventas. La


lo aconseje previsión de ventas deberá ajustarse a nuestra ca-
pacidad de producción.

• Presupuesto de compras de materias primas y


pagos por compras. Detrás de las compras de ma-
• Nuevos préstamos a largo plazo. Recursos fi- terias primas estarán los programas de producción
nancieros obtenidos de las entidades de crédito desarrollados a raíz de las previsiones de ventas.
y acudiendo al mercado de capitales mediante la En ellos se estimarán las necesidades de materias
emisión de empréstitos. primas que, teniendo en cuenta los niveles de exis-
tencias iniciales (reales) y finales (deseados), permi-
• Financiación otorgada por los proveedores del tirán deducir las compras a realizar.
nuevo activo no corriente objeto de inver-
sión. • Presupuesto de gastos (producción, administra-
ción y venta) y pagos por gastos.
Un superávit en el presupuesto de capital ven-
drá a significar un exceso del volumen de recursos • Presupuesto de tesorería, en el que integra-
financieros sobre las necesidades de inversión, mien- remos tanto los cobros y pagos a que den lugar
tras que un déficit supondrá justamente lo contra- los tres presupuestos anteriores de explotación,
rio. Desde un punto de vista teórico, el presupuesto como los que habrán de generar las previsiones de
debería estar equilibrado con saldos anuales y acu- inversión y financiación a largo plazo estudiadas.
mulados nulos, donde el total de flujos de entrada Debemos recordar que en este documento han de
fuera igual al de salida. No obstante, el hecho de que converger todos los presupuestos financieros de
entre las fuentes de fondos incluyamos elementos la empresa, por lo que le parece conveniente con-
tales como la autofinanciación, a la que se asocia un cederle una mayor atención.
importante componente de incertidumbre (sobre el
cumplimiento de las ventas presupuestadas o de los El presupuesto de tesorería siempre es impor-
costes planificados), o los fondos ajenos, sometidos tante, pero adquiere una relevancia especial en
a posibles restricciones en cuanto a su concesión, épocas de tensiones de liquidez donde es necesario
aconseja trabajar con un cierto margen de superávit un control continuo de la posición de tesorería en
en las cifras manejadas. la compañía. Recogerá, a priori, los flujos de cobro y
pago que se producen a lo largo del tiempo, es decir,
PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO la corriente monetaria de la compañía generada a
partir de la económica (ingresos y gastos) pero con
PLAZO distinta evolución temporal. No obstante, antes de
En la vertiente planificadora de corto plazo, a realizar el presupuesto de cobros y pagos, debere-
la que nos referiremos a continuación, el horizonte mos contar con las previsiones de gastos e ingresos
temporal contemplado no habrá de superar, en con- que los originan. El diseño del esquema temporal
diciones normales, los doce meses siguientes, y en adecuado para este documento dependerá de la po-
ella dispondremos de mayor información para pre- lítica de entradas y salidas monetarias seguida en
ver la evolución individualizada de los componentes la empresa, por lo que deberemos huir de solucio-
de activo y pasivo corrientes, pudiendo definir polí- nes estándares y elegir la periodicidad que más nos
ticas concretas en cuanto a cobro de clientes, pago convenga con el objetivo de detectar la aparición
a proveedores o niveles deseados de existencias en de posibles desequilibrios. En lo que respecta a su
almacén. confección, en principio será suficiente con reflejar,
Por regla general, antes de acometer la plani- en forma de tabla, los cobros y pagos previstos para
ficación a corto, deberemos confeccionar el plan cada uno de los períodos, normalmente agrupados
financiero a largo descrito, donde se prevean as- por separado, de un modo similar al que se repre-
pectos tales como las inversiones anuales futuras senta en el cuadro 2. El saldo inicial del presupuesto

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Diseño de un modelo de planificación
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Cuadro 2. Presupuestos de tesorería


Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Saldo inicial

Cobros previstos

Total cobros

Pagos previstos

Total pagos

Saldo mensual
Saldo final

lo obtendremos del último balance cerrado por la Si el presupuesto de capital nos servía para es-
empresa (posición inicial de tesorería), de tal modo timar los estados contables a largo plazo de la em-
que sumándole la diferencia entre cobros y pagos presa, parte de la información que se deduce del
previstos, en cada período, llegaremos al saldo fi- presupuesto de tesorería nos ayudará a elaborar el
nal. Lógicamente, el saldo final de un período será balance y la cuenta de resultados previsionales con
el inicial del siguiente. Veamos de dónde pueden un horizonte temporal más cercano.
proceder los cobros y pagos que formarán parte del La planificación financiera a corto que, como
presupuesto de tesorería: se ha comentado, muestra un detalle superior
de la evolución en las distintas partidas puede
A) Cobros aconsejar la revisión, al alza o a la baja, de las
inversiones y financiaciones a largo planificadas
• Por ventas. Se obtendrán a partir del presupuesto originalmente. El entroncamiento entre presu-
de ventas, y según las condiciones de cobro pac- puestos a corto y largo no siempre es sencillo de
tadas con los clientes. lograr, precisando de lo que se conoce como con-
trol presupuestario.
• Otros cobros. Deberemos incluir los cobros pre-
vistos de intereses por depósitos o cuentas banca- CONTROL PRESUPUESTARIO
rias, ventas de activos fijos, subvenciones y prés-
tamos recibidos, ampliaciones de capital, etcétera. Los presupuestos sólo suponen estimar, en tér-
Parte de los cuales se habrán previsto dentro del minos cuantitativos, la evolución futura de la com-
presupuesto de capital. pañía, de tal modo que siempre ha de existir la po-
sibilidad de modificarlos cuando la marcha real del
B) Pagos negocio así lo aconseje, de ahí la importancia que
supone controlar y contrastar permanentemente las
• Por compras de materias primas. Se despren- previsiones realizadas. En este sentido, el proceso de
derán del presupuesto de compras, teniendo en control presupuestario implica acometer tres tareas
cuenta las condiciones de pago a proveedores. diferentes:

• Por remuneraciones al personal productivo. • Realizar revisiones periódicas en las que


comparemos datos reales con presupues-
• Por gastos generales de fabricación (luz, lim- tados.
pieza, seguros, reparaciones, etcétera).
• Analizar las desviaciones producidas.
• Por gastos de administración y venta (salarios
personal no productivo, teléfono, material de ofi- • Tomar medidas
cina, etcétera). correctoras,
con suficiente
• Otros pagos. Correspondientes a ciertos tipos antelación, que
de impuestos que no representan gasto, a devo- permitan superar
lución de financiación ajena, a liquidaciones de las situaciones adversas,
intereses y comisiones bancarias, a dividendos, a llegando incluso al replan-
inversiones en activo fijo, y cualesquiera otros que teamiento de los objetivos
la empresa tenga que afrontar. iniciales.9
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