Tema 10. El Cuadro de Mando Integral

Tema 10
Planificación y Control de Gestión
Tema 10. El cuadro de

mando integral
Índice
Ideas clave
10.1. Introducción y objetivos
10.2. La información y dirección
10.3. Necesidad del cuadro de mando integral
10.4. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando

integral
10.5. Beneficios del cuadro de mando integral
10.6. Clasificación del cuadro de mando integral
10.7. Implementación del cuadro de mando integral
10.8. Ejemplos de indicadores
A fondo
Experiencias internacionales
Indicadores de gestión para la toma de decisiones en el

sector bancario colombiano
Gijón potencia la gestión inteligente de los servicios

públicos
Optimización de tareas de distribución
Test
Ideas clave
10.1. Introducción y objetivos
Anteriormente, se han propuesto distintas herramientas de gestión y control que
tienen como base la información financiera. Ahora, nos centraremos en una
herramienta que, además de información de carácter financiero, utiliza otro tipo de
información.
Así como los estados financieros y las distintas herramientas de control que hemos
visto están relacionadas con el diseño, implementación y control de la estrategia
adoptada, la herramienta de gestión cuadro de mando integral también deberá de
estar alineada con dicha estrategia, ayudando en su control.
Los objetivos a conseguir con el estudio del cuadro de mando integral son:
▸ Presentar el concepto de cuadro de mando integral.
▸ Presentar el concepto de mapa estratégico.
▸ Mostrar los distintos tipos de cuadro de mando integral.
▸ Describir las etapas en la puesta en marcha del cuadro de mando integral.
▸ Introducir el concepto de mapa de riesgos.
Planificación y Control de Gestión 3

Tema 10. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
10.2. La información y dirección
Las funciones principales de la dirección son: planificación, organización, ejecución y
control. Para poder realizar dichas funciones la dirección necesita, entre otras cosas,
de información.
Podemos expresar el comentario anterior de forma gráfica:
Figura 1. Funciones de la dirección. Fuente: elaboración propia.
Como hemos comentado, para que este proceso funcione se necesita información,
pero útil. En esta línea, entendemos que los requisitos básicos que debe de cumplir
la información son: relevancia y fiabilidad. De forma gráfica, desarrollamos estos
dos conceptos en la Figura 2:

Ideas clave
Figura 2. Características de la información para la dirección. Fuente: elaboración propia.
Es decir, la información que no cumpla estas características no ayudará a la
dirección a cumplir sus funciones.
Adicionalmente a las características de la información para la dirección, vamos a
presentar al alumno los componentes básicos de la función de control:
Figura 3. Características de la información para la dirección. Fuente: elaboración propia.
Como vemos, el primer aspecto de la función de control es establecer una directriz
que nos indique el punto con el que compararnos. A modo de resumen, para que la
dirección pueda gestionar sus funciones y realizar el control necesario necesita de
dos cuestiones:
▸ Información, con las características arriba comentadas.
▸ Establecer una directriz o norma que se configure como el referente sobre el cual
poder comparar.
Pues bien, estas dos cuestiones son fundamentales y de obligado cumplimiento en el

Ideas clave
cuadro de mando integral, pero también se obtienen beneficios de su utilización.

Ideas clave
10.3. Necesidad del cuadro de mando integral
Actualmente, nos encontramos en un entorno mucho más exigente y competitivo que
en el pasado. Los gestores de las empresas están sometidos a una gran variedad de
presiones, internas y externas, y dicha presión es un obstáculo más a la hora de la
toma de decisiones por parte de los gestores. Dicho de otra manera, la Dirección
tiene que hacer frente a objetivos, entornos y desafíos cada vez más exigentes y
complejos, tal como muestra la Figura 4.
Figura 4. Presiones internas y externas en la toma de decisiones. Fuente: elaboración propia.
En este entorno se necesitan herramientas adicionales y no exclusivamente de
carácter cuantitativo para facilitar la toma de decisiones. En la Figura 5, les
mostramos algunos de los cambios de paradigma que se están produciendo y que

Ideas clave
obligan a utilizar otro tipo de herramientas en la toma de decisiones:
Figura 5. Cambios de paradigmas en la gestión empresarial. Fuente: elaboración propia.
Así pues, a tenor de lo aquí descrito, el cuadro de mando integral se configura
como una herramienta que complementa a los tradicionales estados financieros (o
cuadros donde solo se muestra información financiera o cuantitativa) en el proceso
de toma de decisiones. Esta potente herramienta nació en 1990 en el Nolan Norton
Institute (Estados Unidos de Norteamérica). Sus autores fueron Robert Kaplan y
David Norton, quienes en 1992 publicaron en la Harvard Business Review el manual
de dicha herramienta.
Antes de continuar, es importante señalar que el cuadro de mando integral no es una

lista más o menos exhaustiva y compleja de indicadores o variables. Para que
realmente sea útil, primero debe de existir una estrategia clara en la empresa. Es
decir, si no sabemos hacia dónde vamos, ¿cómo vamos a determinar qué cuestiones
son las críticas en nuestra empresa de cara a monitorizar? No decimos que sea
necesario elaborar un plan estratégico complejo, sino saber al menos hacia dónde
debemos de ir para, posteriormente, medir si vamos por el buen camino o no.

Ideas clave
10.4. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando

integral
Podemos encontrarnos diferentes maneras de nombrar los componentes del cuadro
de mando integral: perspectivas, áreas, etc. Independientemente de la
denominación, los conceptos que el cuadro de mando integral monitoriza en la
gestión empresarial son: finanzas, clientes, procesos y personas, como se muestra
en la Figura 6.
Figura 6. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Fuente: elaboración propia.
Perspectiva financiera
Esta perspectiva incluye aquellos factores que consideramos estratégicos y cuya
naturaleza es netamente financiera. En ella se señalan los objetivos estratégicos
que, desde el punto de vista financiero, es necesario alcanzar para poder cumplir con
la estrategia general de la compañía. Como se puede comprender, adicionalmente a
los objetivos generales, e independientemente del sector y de la empresa, este tipo
de factores se centran en la generación de valor para el accionista y en la

Ideas clave
rentabilidad de la empresa.
Como principales objetivos de esta perspectiva podemos encontrar:
▸ Crecimiento en los ingresos.
▸ Reducción de los gastos.
▸ Eficacia en la utilización de los activos.
▸ Aumento de la productividad.
Una vez definido el objetivo estratégico a controlar, debemos de determinar dónde y
cómo se mide este a través de los famosos indicadores.
Perspectiva de clientes
En esta perspectiva debemos preguntarnos qué debemos hacer, desde el punto de
vista de satisfacción de nuestros clientes, para poder alcanzar los objetivos
estratégicos fijados en la perspectiva financiera y en los objetivos estratégicos
generales. Como se puede comprender, si no somos capaces de generar valor para
nuestros clientes, no seremos capaces de alcanzar los objetivos anteriores.
A modo de ejemplo, los objetivos estratégicos de esta perspectiva pueden ser:
▸ Rotación de clientes.
▸ Cuota de mercado.
▸ Nuevos clientes.
▸ Satisfacción del cliente.
Perspectiva de procesos
En este apartado nos centramos en analizar la cadena de valor de la empresa y en
identificar aquellos procesos internos y actividades que son relevantes para poder

Ideas clave
alcanzar o cumplir los objetivos estratégicos que nos hayamos marcado en las otras
perspectivas (clientes y finanzas), así como en el objetivo estratégico general.
Es decir, debemos determinar qué procesos son los estratégicos para poder
aportarle valor al cliente, logrando su satisfacción al aportarle valor mientras que se
cumplen también los objetivos financieros fijados, como puede ser la rentabilidad y la
supervivencia de la empresa en el largo plazo, que suele estar ligada a la estrategia
general del a empresa.
Ejemplos de objetivos o factores críticos en esta perspectiva pueden ser:
▸ Plazo de servicio.
▸ Calidad del producto.
▸ Cumplimiento de estándares de salud, seguridad o medioambientales.
▸ Servicio posventa.
Perspectiva de personas o aprendizaje y desarrollo
Aquí nos enfocaremos en cuestiones centrales en relación con el capital humano.
Las personas dentro del funcionamiento de las organizaciones muchas veces son
tratadas como un recurso más. Sin embargo, y esta es una de las aportaciones más
importantes del cuadro de mando integral, se pasa a considerarlas como un
elemento de vital importancia para poder alcanzar los objetivos estratégicos de la
empresa u organización, ya que si el personal no está, por ejemplo, adecuadamente
formado, capacitado o motivado, difícilmente podrá cumplir con su cometido y facilitar
alcanzar los objetivos fijados en las otras perspectivas.
Ejemplo de los objetivos que se pueden plantear en esta perspectiva suelen ser:
▸ Formación por persona.

Ideas clave
▸ Rotación del capital humano.
▸ Clima laboral.
▸ Competencias profesionales necesarias.
En el vídeo Cuadro de mando integral se explican las cuatro perspectivas de esta
herramienta, cómo se relacionan con los objetivos y con la estrategia general, así
como con el sistema de fijación de objetivos y la búsqueda de indicadores para poder

medir el cumplimiento en la consecución de los objetivos y la coherencia del modelo.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=a6b565a6-5301-
49b3-8dbe-aeb500bd5bad

Ideas clave
10.5. Beneficios del cuadro de mando integral
A continuación, destacaremos los siguientes beneficios de esta herramienta:
▸ Dinamismo. El seguimiento de las cuatro perspectivas nos ayuda y obliga a estar de
forma permanente vigilando si la empresa va por el camino que entiende como el

más adecuado.
▸ Adaptación continua. Derivado del dinamismo anterior, una vez más, nos permite
adaptarnos a los cambios que nos vamos encontrando. Otra forma de verlo es que,
si no existiera esta herramienta, no sabríamos si vamos bien con respecto a la
estrategia, general y por perspectivas, planteadas. Tampoco sabríamos cuáles son
las áreas en las que no estamos cumpliendo objetivos ni el porqué de dichas

desviaciones.
▸ Visión global. Cuando juntamos las cuatro perspectivas obtenemos la visión general
de lo que es crítico en la empresa y cómo vamos con respecto a la estrategia.
▸ Variables cuantitativas y cualitativas. Podemos trabajar con ambas, superando las
limitaciones de las variables estrictamente financieras. Las variables financieras no

pueden recoger aspectos tales como la satisfacción del cliente, la calidad en el
producto o servicio, la eficacia en los procesos, etc. De ahí la necesidad de utilizar,
de manera adicional, otros tipos de indicadores relacionados con el resto de las

perspectivas para obtener una visión global.
▸ Comunicación y motivación. Al obtener una visión completa del cumplimiento de la
estrategia, al comunicarlo a los niveles que la dirección entienda como necesarios y

al estar continuamente produciéndose una retroalimentación, dichos implicados
saben hacia dónde van y cómo van. Todo ello permite que exista comunicación. Por
otro lado, al tener sentido la toma de decisiones y poder visualizar el efecto de
dichas decisiones, la motivación de los implicados es mayor.

Ideas clave
La Figura 7 nos muestra una de las utilidades del cuadro de mando integral y lo que
es obtener una visión general de las cuestiones críticas y estratégicas en nuestra
empresa, con base en la planificación empresarial decidida, lo que viene a ser el
mapa estratégico:
Figura 7. Visión global del cuadro de mando integral. Fuente: elaboración propia.

Ideas clave
10.6. Clasificación del cuadro de mando integral
Dentro de los posibles enfoques de esta herramienta de gestión les presentamos la
siguiente distinción de cuadro de mando integral:
▸ Estratégico o de largo plazo.
▸ Operativo o de corto plazo.
El enfoque estratégico nos ayuda a:
▸ Vigilar los objetivos estratégicos.
▸ Acompañar la puesta en marcha de la estrategia.
▸ Orientar a la empresa en una dinámica de constante adaptación, orientada hacia la
competitividad.
Por otro lado, el enfoque operativo nos ayudará a monitorizar los objetivos
operativos:
▸ Se refiere a períodos breves.
▸ Construido por los responsables de las áreas funcionales, adaptándolo a sus
funciones de cara a la obtención de dichos objetivos.
De esta manera, podemos encontrarnos con diferentes cuadros de mando integrales
dependiendo del nivel organizacional:
▸ Consejo de administración.
▸ Dirección general.
▸ Dirección financiera, de producción, de marketing, de recursos humanos, entre otras.

Ideas clave
Gráficamente podemos representarlo de la siguiente manera:
Figura 8. Clasificaciones del cuadro de mando integral. Fuente: elaboración propia.

Ideas clave
10.7. Implementación del cuadro de mando

integral
Una vez definido el cuadro de mando integral como una herramienta de gestión y de
información a los distintos responsables de la empresa sobre cómo se están
desarrollando sus decisiones y planes adoptados, la elaboración de dicha
herramienta no es solo una lista más o menos sofisticada de indicadores. Permite
una conexión entre los objetivos fijados y las decisiones que se deben adoptar,
obligando a conocer la relación causa-efecto de las decisiones a tomar en la
organización para conseguir los objetivos.
No es un fin por sí mismo, sino un instrumento al servicio de los responsables de la
empresa. Requiere, por tanto, de un determinado proceso para que ayude de
manera efectiva a conseguir su propósito.
Propone el siguiente proceso para una adecuada implementación:

Ideas clave
Figura 9. Proceso para una adecuada implementación. Fuente: elaboración propia.
De una manera más detallada, procedemos a explicar cada uno de los pasos
mencionados en la Figura 9.
Análisis del entorno y de la organización
Debemos realizar un análisis tanto de nuestro entorno genérico como específico. En
el primer caso, analizaremos los factores de índole política, económica, social o
tecnológica que afecten a nuestra empresa. En el segundo caso, estudiaremos el

Ideas clave
entorno competitivo o empresarial de nuestro sector. Podemos utilizar, por ejemplo,
herramientas como las cinco fuerzas de Porter, tal y como se muestra en la Figura
10.
Figura 10. Análisis de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: elaboración propia.
Finalmente, debemos de comparar nuestra organización, bien con el sector, bien con
el competidor más importante que la empresa tenga. Con el resultado de los
anteriores análisis, podremos confeccionar la denominada matriz DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades).
Determinar la estrategia y los objetivos a largo plazo
A partir del diagnóstico anterior, podremos determinar la estrategia más conveniente
para nuestra organización, así como los resultados a alcanzar a largo plazo.
En este apartado debemos decidir cuestiones cómo:
▸ Sector o negocio al que se dedicará la empresa o al que debería dedicarse.
▸ Dónde queremos que esté la empresa en los próximos años.

Ideas clave
▸ Cómo vamos a conseguir lo anterior.
▸ Objetivos y plazos derivados de todo lo anterior.
Traducir la estrategia anterior en las cuatro perspectivas que componen el

cuadro de mando integral
Debemos determinar las cuestiones críticas en nuestra organización para alcanzar
tanto la estrategia general como los objetivos de la empresa decididos en el apartado
anterior. Es decir, qué cuestiones relacionadas con las cuatro perspectivas son las
que debemos controlar y gestionar de manera crítica para monitorizar nuestra
estrategia.
Queremos destacar que la determinación de estos factores críticos debe
ser propia y particular de cada empresa. Es un error habitual utilizar
factores estándar de manuales en la organización.
A modo de ejemplo, para una determinada estrategia en un sector y segmento de
mercado específicos podemos considerar como puntos críticos:
▸ Finanzas:
• Utilización de los activos.
• Rentabilidad.
• Liquidez.
▸ Clientes:
• Crecimiento de ingresos.
• Diversificación de ingresos.
▸ Procesos:

Ideas clave
• Reducción de costes.
• Mejora de la productividad.
▸ Personas:
• Productividad.
• Clima laboral.
Identificar dónde están y cómo medir las cuestiones estratégicas de cada

perspectiva
El siguiente paso es determinar en qué áreas o actividades en concreto de nuestra
organización podemos medir los factores expresados en el paso anterior, así como el
indicador para su medición. Siguiendo el esquema del punto anterior:
▸ Finanzas. Utilización de los activos:
• Inversiones: porcentaje de inversión sobre ventas. Porcentaje de gasto en I+D

sobre ventas.
• Rentabilidad: ROE y ROA.
• Liquidez: Período medio de maduración.
▸ Clientes:
• Crecimiento ingresos: nuevos clientes/productos. Ventas cruzadas. Tasa de

crecimiento de clientes por segmento.
• Diversificación ingresos: nuevos productos.
▸ Procesos:
• Reducción de costes: reducción de la tasa de defectos.

Ideas clave
• Mejora de la productividad: ingresos por empleado. Coste de mano de obra

directa por unidad producida.
• Operativos: reducción en plazos de entrega.
▸ Personas:
• Productividad: rotación. Absentismo.
• Clima laboral: clima. Accidentes de trabajo.
• Capacitación: formación del personal. Incorporación de perfiles específicos.
Debemos determinar el valor considerado como mínimo, óptimo o ideal para cada
indicador. Dicho valor es el que debemos de monitorizar y hacer seguimiento.
Adaptar el anterior proceso a cada nivel jerárquico o área funcional, si

procede
En línea con lo expuesto sobre la clasificación del cuadro de mando integral,
podemos elaborar un cuadro de mando integral a distintos niveles de la organización.
Esta es una cuestión crítica que, a nuestro entender, debería tener en cuenta los
siguientes aspectos:
▸ Existen mecanismos de medición fiables.
▸ Existen canales de comunicación que permiten que la información fluya.
▸ Hemos formado e informado a la organización sobre los objetivos y su medición.
Control
De forma periódica, debemos comprobar los niveles que hemos considerado como
óptimos o deseables para todos los indicadores con los valores reales, resultado de
las decisiones ejecutadas.
En el caso de que existieran desviaciones, debemos de encontrar su causa y

Ideas clave
plantearnos si esta va a persistir en el tiempo. Es decir, si existen elementos nuevos
en nuestro entorno o en nuestra organización que nos obliguen a modificar los
valores óptimos de los indicadores actuales o a introducir otros nuevos. Debemos ser
dinámicos y adaptar esta herramienta a las nuevas condiciones y objetivos.

Ideas clave
10.8. Ejemplos de indicadores
Como hemos mencionado anteriormente, tanto el cuadro de mando integral, como
sus indicadores deben de adaptarse a las necesidades, objetivos y estrategias de
cada empresa.
Vamos a mostrar una serie de indicadores con el objetivo de ayudarlos en la toma de
decisiones de la configuración particular para una organización en concreto. El
objetivo es darle diferentes perspectivas con ejemplos de varios tipos de
organizaciones. Pero insistimos, cada organización requiere de los suyos propios
en cada momento y estrategia.
Figura 11. Ejemplos de indicadores (I). Fuente: elaboración propia.

Ideas clave
Figura 12. Ejemplos de indicadores (II). Fuente elaboración propia.
Figura 13. Ejemplos de indicadores (III). Fuente: elaboración propia.
Figura 14. Ejemplos de indicadores (IV). Fuente: elaboración propia.

Ideas clave
Figura 15. Ejemplos de indicadores (V). Fuente: elaboración propia.

A fondo
Experiencias internacionales
Chavan, M. (2009). The balanced scorecard: A new challenge. Journal of
Management Development, 28(5), 393-406.
https://www.researchgate.net/publication/242338758_The_balanced_scorecard_A_n
ew_challenge
El propósito de este artículo es centrarse en el cuadro de mando integral, discutir su
creciente importancia, explorar cuestiones a las que las organizaciones deben
enfrentarse en su implementación y compartir lecciones aprendidas de las
organizaciones australianas que lo han implementado. Se sugiere esta lectura para
abordar desde un punto teórico-práctico esta útil herramienta de gestión.

Tema 10. A fondo
A fondo
Indicadores de gestión para la toma de decisiones

en el sector bancario colombiano
Molina, L M. (2014). Indicadores de gestión para la toma de decisiones en el sector
bancario colombiano. Revista de investigación en ciencias estratégicas, 1(1), 43-64.

https://repository.upb.edu.co/bitstream/handle/20.500.11912/9322/Sector_bancario_c
olombiano_indicadores_gestión.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Este trabajo de investigación documental busca mostrar en qué acciones del sistema
bancario colombiano se ha evidenciado la toma de decisiones basada en indicadores
de gestión, haciendo antes un breve recuento de la estructura del sistema financiero
colombiano y la identificación de los indicadores más utilizados en estas
organizaciones.

Tema 10. A fondo
A fondo
Gijón potencia la gestión inteligente de los

servicios públicos
Estrategias digitales. (2018). Smart cities: Gijón potencia la gestión inteligente de los
servicios públicos. ItUser. https://www.ituser.es/estrategias-digitales/2018/11/smart-

cities-gijon-potencia-la-gestion-inteligente-de-los-servicios-publicos
El ayuntamiento de Gijón puso en marcha Gijon-IN en 2018. Se trata de un proyecto
que persigue convertir esta ciudad en una ciudad inteligente e integradora. Entre
otras medidas, dicho proyecto incorpora un cuadro de mando integral que combina la
información procedente de diferentes sistemas (ciudad, ayuntamiento, empresas,
visitantes, ciudadanos…) para optimizar los servicios y ayudar a la toma de
decisiones.

Tema 10. A fondo
A fondo
Optimización de tareas de distribución
M. J. (2018). Correos reforzará su plantilla con 3.000 nuevos efectivos de cara al
Black Friday. Expansión.
http://www.expansion.com/empresas/distribucion/2018/11/12/5be9835ce5fdeab77e8
b4604.html
La empresa de mensajería correos puso en marcha en 2018 la aplicación TAURO
para la optimización de las tareas de distribución, así como un cuadro de mando
integral que permitirá conocer la estimación de paquetes que llegarán a cada centro
y planificar los recursos necesarios.

Tema 10. A fondo
Test
1. El cuadro de mando integral nos permite:
A. Conocer exclusivamente los indicadores adecuados para alcanzar los
objetivos a largo plazo.
B. Conocer solamente los factores importantes de los diferentes
departamentos de gestión.
C. Bloquear los factores negativos externos que nos pueden impedir cumplir
objetivos.
D. Conocer nuestra organización y el entorno. Nos obliga a pensar sobre
nosotros mismos.
2. El primer paso de la empresa, antes de la implementación del cuadro de mando
integral, debe ser:
A. Desarrollar indicadores.
B. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas
estratégicas generales.
C. Definir el sector, conocer su desarrollo, posicionamiento y el papel que la
empresa quiere desarrollar en el futuro.
D. Establecer o confirmar la miopía de la empresa.
3. Actualmente, los mercados donde se desenvuelven las empresas han sufrido una
gran evolución, pero ¿cuál era la situación en el pasado?
A. Los mercados eran globales y los productos y servicios servían para todos
los mercados y segmentos.
B. Se aplicaba un largo ciclo de vida al producto o servicio.

C. Se realizaba una evaluación integral.
D. Se mantenía una innovación constante del producto.

Tema 10. Test
Test
4. De forma muy resumida podemos decir que el cuadro de mando integral permite:
A. Comprender mejor los problemas de la competencia.
B. Evaluar las necesidades de la propia empresa y de las que forman parte de
diferentes sectores.
C. Organizar todas las pautas del plan o estrategia a seguir para fijar
adecuadamente los objetivos y seguir su cumplimiento.
D. Ninguna de las anteriores.
5. El cuadro de mando integral mide y focaliza la actuación de la empresa desde
cuatro perspectivas, marca cuál de las siguientes es una de ellas:
A. Perspectiva de los proveedores de la empresa.
B. Perspectiva de los clientes de la empresa.
C. Perspectiva global de la empresa.
D. Todas las respuestas anteriores son ciertas.
6. Podemos definir inicialmente al cuadro de mando integral como:
A. Un sistema de señales que indica la variación de las variables importantes
que debemos vigilar.
B. Un sistema que detecta las deficiencias o aciertos de gestión.
C. Incorpora variables no cuantificables, dinámicas, cualitativas… además de
variables formales clásicas y cuantificables.
7. En la parte más alta de la jerarquía del cuadro de mando integral se encuentra…

A. Dirección general y consejo de administración.
B. Direcciones funcionales.
C. Junta de acreedores.
D. Subdirecciones funcionales.

Tema 10. Test
Test
8. ¿Cuál de las siguientes opciones corresponde con uno de los criterios generales
de los indicadores?
A. Relevancia.
B. Fiabilidad.
C. Objetividad.
9. En la elección de indicadores a utilizar en nuestro cuadro de mando integral,
¿qué debemos utilizar?:
A. Exclusivamente los recomendados en los manuales.
B. Los que mejor se adapten a nuestra empresa y estrategia.
C. El indicador en sí mismo no es importante.
10. El cuadro de mando integral…
A. No es un fin por sí mismo.
B. Es un instrumento al servicio de los responsables de la empresa.
C. Requiere de un determinado proceso para que ayude de manera efectiva a
conseguir su propósito.

Tema 10. Test

Tema 10. El Cuadro de Mando Integral

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Planificación y Control de Gestión

Tema 10. El cuadro de

10.1. Introducción y objetivos

10.2. La información y dirección

10.3. Necesidad del cuadro de mando integral

10.4. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando

10.5. Beneficios del cuadro de mando integral

10.6. Clasificación del cuadro de mando integral

10.7. Implementación del cuadro de mando integral

10.8. Ejemplos de indicadores

Indicadores de gestión para la toma de decisiones en el

Gijón potencia la gestión inteligente de los servicios

Optimización de tareas de distribución

10.1. Introducción y objetivos

Anteriormente, se han propuesto distintas herramientas de gestión y control que

tienen como base la información ﬁnanciera. Ahora, nos centraremos en una

herramienta que, además de información de carácter ﬁnanciero, utiliza otro tipo de

visto están relacionadas con el diseño, implementación y control de la estrategia

adoptada, la herramienta de gestión cuadro de mando integral también deberá de

estar alineada con dicha estrategia, ayudando en su control.

▸ Presentar el concepto de cuadro de mando integral.

▸ Presentar el concepto de mapa estratégico.

▸ Mostrar los distintos tipos de cuadro de mando integral.

▸ Describir las etapas en la puesta en marcha del cuadro de mando integral.

▸ Introducir el concepto de mapa de riesgos.

Planificación y Control de Gestión 3

10.2. La información y dirección

Las funciones principales de la dirección son: planiﬁcación, organización, ejecución y

Podemos expresar el comentario anterior de forma gráfica:

Figura 1. Funciones de la dirección. Fuente: elaboración propia.

la información son: relevancia y ﬁabilidad. De forma gráﬁca, desarrollamos estos

dos conceptos en la Figura 2:

Planificación y Control de Gestión 4

Figura 2. Características de la información para la dirección. Fuente: elaboración propia.

Es decir, la información que no cumpla estas características no ayudará a la

dirección a cumplir sus funciones.

Adicionalmente a las características de la información para la dirección, vamos a

presentar al alumno los componentes básicos de la función de control:

Figura 3. Características de la información para la dirección. Fuente: elaboración propia.

Como vemos, el primer aspecto de la función de control es establecer una directriz

dirección pueda gestionar sus funciones y realizar el control necesario necesita de

▸ Información, con las características arriba comentadas.

Pues bien, estas dos cuestiones son fundamentales y de obligado cumplimiento en el

Planificación y Control de Gestión 5

cuadro de mando integral, pero también se obtienen beneficios de su utilización.

Planificación y Control de Gestión 6

10.3. Necesidad del cuadro de mando integral

Actualmente, nos encontramos en un entorno mucho más exigente y competitivo que

presiones, internas y externas, y dicha presión es un obstáculo más a la hora de la

complejos, tal como muestra la Figura 4.

Figura 4. Presiones internas y externas en la toma de decisiones. Fuente: elaboración propia.

En este entorno se necesitan herramientas adicionales y no exclusivamente de

carácter cuantitativo para facilitar la toma de decisiones. En la Figura 5, les

mostramos algunos de los cambios de paradigma que se están produciendo y que

Planificación y Control de Gestión 7

obligan a utilizar otro tipo de herramientas en la toma de decisiones:

Figura 5. Cambios de paradigmas en la gestión empresarial. Fuente: elaboración propia.

Así pues, a tenor de lo aquí descrito, el cuadro de mando integral se conﬁgura

como una herramienta que complementa a los tradicionales estados ﬁnancieros (o

cuadros donde solo se muestra información ﬁnanciera o cuantitativa) en el proceso

de toma de decisiones. Esta potente herramienta nació en 1990 en el Nolan Norton