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Universidad Abierta

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LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
CARLA VERNICA ZURIA JORDAN Y EDUARDO ZURIA GUTIRREZ

PRIMERA PARTE
CONTENIDO PARTE I CAPTULO I. FUNDAMENTOS. I.1 Propsitos e Importancia de la Auditoria administrativa. I.2 Marco general y principios bsicos de Auditoria administrativa. I.3 Relacin entre el Control y la Auditoria I.4 Realizacin de una Auditoria administrativa I.4.1 Consideraciones preliminares I.4.2 Conduccin de la Auditoria I.4.3 Conclusin de la Auditoria I.4.4 La implantacin de las recomendaciones CAPTULO II. DEFINICIONES CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORA III.1 Clasificacin de Auditorias III.2 Relacin de la Auditoria administrativa con otras materias III.2.1 Administracin Estratgica III.2.2 Desarrollo Organizacional III.2.3 Sistemas de Calidad CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN IV.1 Instituto Americano de Administracin. IV.2 Anlisis factorial del Banco de Mxico IV.3 Auditorias de la Calidad Total IV.4 Jos Antonio Fernndez Arena. CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORA V.1 Mtodo de William P. Leonard V.1.1 Programa de la auditora V.1.2 Recoleccin de datos V.1.3 Anlisis, Interpretacin y Sntesis V.1.4 Presentacin del Informe y su discusin V.1.5 Ejemplo de un cuestionario V.2 Mtodo del Instituto Americano de Administracin V.2.1 Programa de la auditora V.2.2 Ejemplo de un Cuestionario V.3 Mtodo de la auditora de Control de Calidad Total

V.3.1 Tipos de auditora de Calidad V.3.2 Premio Deming V.4 Mtodo del Anlisis Factorial del Banco de Mxico V.4.1 Programa de la auditora V.4.2 Puntos a evaluar V.5 Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena V.5.1 Ejemplo de Cuestionario. V.5.2 Informe final AUTOEVALUACIN (PRIMERA PARTE) PARTE II CAPTULO VI. LA AUDITORA OPERACIONAL VI.1 Esquema bsico de la Auditoria Operacional VI.2 Metodologa de la Auditoria Operacional CAPTULO VII. CUESTIONARIO ADMINISTRATIVA. DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORA

CAPTULO VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO VIII.1 Procedimiento administrativo de Compras VIII.2 Procedimiento administrativo de almacn / Entradas VIII.3 Procedimiento administrativo de Pagos VIII.4 Procedimiento administrativo de Investigacin Crdito VIII.5 Procedimiento administrativo de Ventas VIII.6 Procedimiento administrativo de Ventas crdito VIII.7 Procedimiento administrativo de Ventas contado VIII.8 Procedimiento administrativo de Cobranza VIII.9 Procedimiento administrativo Reporte Diario

AUTOEVALUACIN (SEGUNDA PARTE)

BIBLIOGRAFA

CAPTULO I. FUNDAMENTOS I.1 PROPSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA. La Auditoria administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. Tambin ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas. De esta manera a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y eficiente. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una organizacin. Esto se logra a travs de la Auditoria administrativa, que se puede llevar a cabo por diferentes mtodos, algunos de los cuales se vern mas adelante en esta materia. Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es necesario evaluar lo adecuado de la informacin administrativa que se provee a la alta direccin para la planeacin (estratgica y operacional), la organizacin, la toma de decisiones, el control y dems funciones administrativas de alto nivel.

Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea tiene la necesidad de examinar su situacin, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja son los ptimos de acuerdo a su realidad. Mediante la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas. La globalizacin est obligando a cada vez mas empresas a evaluar no solamente los factores internos de la misma, sino tambin los externos: factores econmicos, polticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este anlisis y evaluacin de factores tanto internos como externos debe hacerse de manera sistemtica e integral, abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la organizacin. En la mayora de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de las instalaciones y maquinaria para su ptimo funcionamiento y para evitar los costosos paros en produccin o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar prcticas ineficientes, mejorar los mtodos y desempeo administrativo y como consecuencia, disminuir los costos. La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administracin, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y prdidas de tiempo innecesarias, as como tambin evala la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la direccin de las polticas y objetivos y determina si la empresa est operando con las utilidades que debera, entre otros.

I.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin las siguientes premisas: Debe ser objetiva Debe tener relacin con el presente y el futuro El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar. 2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos especficos. Se deben crear medidas de control para la valoracin de los sistemas y procedimientos. 3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con el propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemtica. Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios bsicos, los cuales son: 1. 1. Sentido de la evaluacin. La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control administrativo, es decir, se evala que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicacin de recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria administrativa no evala la capacidad tcnica de Ingenieros, contadores, y dems personal de una organizacin.

2. 2. Proceso de Verificacin. La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se est llevando a cabo a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el responsable del rea piensa que se est realizando. 3. 3. Pensar como el Administrador. El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quin se est auditando y preguntarse: Qu informacin necesitara acerca del trabajo que se est llevando a cabo?, Cmo planear y medir el desempeo alcanzado? Cmo comprobar si el trabajo se realiz de manera precisa y oportuna? I.3 RELACIN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORA El control es uno de los cinco principios administrativos (planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control). Este consiste en la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseados para alcanzarlos. El control y la planeacin, por tanto, estn muy relacionados. El proceso bsico de control comprende tres pasos: 1) 1) Establecer estndares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de desempeo que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos aspectos de la empresa. 2) 2) Medir comparar el desempeo con stos estndares. Esto debera realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran. 3) 3) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaracin de tareas, contratacin o capacitacin de personal y despido de personal. El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organizacin debe suministrar informacin vlida, confiable y oportuna. Esto constituye la retroalimentacin por medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, polticas y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos. La aplicacin del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del inters en las Auditorias administrativas, que son formas de evaluacin de la administracin, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la Auditoria administrativa se lleva a cabo por firmas independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compaa y la calidad de sus administradores. Existe tambin el concepto de Auditoria interna de la empresa, que consiste en una evaluacin de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual y del medio que probablemente encuentre en su futuro. Evidentemente es ms amplia que la Auditoria administrativa, ya que evala la posicin de la compaa dentro de su entorno para determinar donde se encuentra, hacia donde se dirige con los planes actuales y si deben ser stos modificados. Una organizacin se fija objetivos o metas, define polticas para guiar el comportamiento de sus integrantes y traza planes de accin, que se convierten en instrucciones o programas de operacin que deben concretarse en hechos. Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles jerrquicos de la empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente: 1) Directivo, 2)Gerencial y 3) Operativo. A pesar de que estos niveles no estn perfectamente delimitados, es necesario identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los cuales toma decisiones que afectan a la organizacin como un todo. La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos, genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre stas y sus consecuencias, es decir, de controlar. La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del control.

I.4 REALIZACIN DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA I.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES. Una Auditoria administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada cuidadosamente. Debe definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o puede abarcar solamente parte de una organizacin. La Auditoria tambin puede centrarse en un rea funcional de la empresa: planeacin, contabilidad, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, ingeniera, manufactura, o personal. Igualmente puede enfocarse en el ambiente de trabajo y en el elemento humano en el sistema de informacin. Otra manera de determinar el alcance de una Auditoria administrativa es enfocndola en una o ms funciones bsicas de la gerencia: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Tambin se puede limitar la evaluacin a un cierto nivel de la administracin: alto, medio o bajo. En general, el alcance de la auditora administrativa se debe definir con base en un anlisis costo beneficio. Si los beneficios de la Auditoria superan a los costos, la Auditoria debe realizarse. El PERSONAL que se requiere para una Auditoria administrativa puede estar formado por los mismos auditores o consultores internos de la empresa. La ventaja que esto tiene es que ya conocen el trabajo de las distintas reas funcionales, y las recomendaciones pueden ser hechas con mayor amplitud. Cuando la organizacin carece de consultores y auditores competentes o estn muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratar los servicios de auditores y consultores externos. Una vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se requiere, es necesario tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera consideracin para establecer la frecuencia de la Auditoria administrativa ser el tipo de organizacin. Cuando la organizacin est sometida a constantes cambios de tipo tecnolgico, por ejemplo, cuando los recursos que utiliza son costosos, la Auditoria administrativa debe ser mas frecuente. Las Auditorias administrativas deben hacerse con la suficiente frecuencia para evitar problemas crecientes, pero con un marco de tiempo ms amplio que las Auditorias financieras, que se hacen anualmente. Para una organizacin sometida a cambios rpidos o que consuma gran cantidad de recursos de elevado valor, la frecuencia ptima para protegerla de problemas operativos o administrativos graves de que stos lleguen a arraigarse sera cada 2 aos. Para organizaciones relativamente estables la Auditoria puede llevarse a cabo cada tres aos. En ningn caso puede permitirse que el intervalo exceda 3 aos.

I.4.2 CONDUCCION DE LA AUDITORA. Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguiente paso es emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigacin y el anlisis de los hechos que ocurren en el presente mediante cuestionarios y entrevistas y as poder determinar los problemas de la organizacin. A) A) ENTREVISTAS.

Este es un medio importante de obtener informacin para la Auditoria. Se deben preparar las preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos d la informacin que requerimos. Las personas que van a ser entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debe avisar previamente para que preparen la documentacin que se requerir. En la entrevista el auditor comenzar por establecer el propsito de la misma y la importancia del acopio de hechos para la revisin de las reas funcionales bajo estudio. El ambiente debe ser amistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo. Al final de la entrevista es aconsejable verificar la exactitud de la informacin, solicitando a la persona entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus iniciales.

B) B)

CUESTIONARIO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.

El anlisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones del mismo que sean pertinentes segn el alcance de la Auditoria, adems, el cuestionario permite al auditor sintetizar los elementos que causan dificultades y deficiencias a la organizacin. El sondeo que se lleva a cabo por el cuestionario, depende de la metodologa que se aplique, pero generalmente se relaciona con los principios administrativos: planeacin, organizacin, direccin, Integracin de personal y control. Una vez que se han diagnosticado los problemas reales, el auditor debe estar preparado para apreciar el nivel de desempeo del rea investigada, indicando si es excelente, bueno, adecuado pobre y hacer las recomendaciones necesarias para mejorar el desempeo.
I.4.3 CONCLUSIN DE LA AUDITORA. En esta parte de la auditora se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante la evaluacin de la organizacin. Una de las partes ms importante de las conclusiones de la Auditoria es el informe o reporte, que comprende los detalles de las investigaciones y recomendaciones de los auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, es recomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas y las posibles consecuencias de las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda malentendido. Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de la Auditoria, por lo cual, stas deben presentarse mediante un informe oral a los miembros de la gerencia. La aprobacin de las recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores para que stas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores deben sustentar las soluciones propuestas con base en un anlisis costo beneficio, que seale la recompensa a la organizacin si son implantadas. En el caso de que no sean aceptadas las recomendaciones, es aconsejable ofrecer alternativas. Esto ayuda tambin a los asesores a trazar la ruta de ejecucin de las recomendaciones, la cual deber incluirse en el reporte final. El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos: 1. 1. Propsito y alcance de la Auditoria administrativa 2. 2. Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa 3. 3. Exposicin de hechos y problemas importantes 4. 4. Recomendaciones para resolver problemas 5. 5. Evaluacin sobre el funcionamiento Gerencial I.4.4 LA IMPLANTACIN DE LAS RECOMENDACIONES. Esta es una parte de la auditora administrativa sumamente importante, ya que constituye el momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse en prctica para la solucin de los problemas encontrados. Para esta etapa de la auditora administrativa se debe: A) Elaborar un programa de implantacin. Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su realizacin. Generalmente se usan diagramas de flujo de red para su mejor comprensin. En el programa debe describirse el objetivo de cada proyecto, su alcance, l (los) responsable (s) y los resultados esperados B) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios. Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la implantacin de las recomendaciones, as como el mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe tambin seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos procedimientos de trabajo

C) Ejecutar el programa de implantacin realizado. Es poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un mtodo de implantacin previamente seleccionado. Al iniciar la implantacin es necesario comunicarlo mediante circulares al personal de la organizacin. D) Seguimiento. Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendacin de los auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para su mejor efectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisin peridica del sistema para evitar la obsolescencia del mismo, lo cual afectara en forma directa la eficiencia de la organizacin.

CAPTULO II. DEFINCIONES Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definicin de Auditoria Administrativa. Veamos algunas de stas: Norbeck: La Auditoria administrativa es una tcnica de control relativamente nueva que proporciona a la gerencia un mtodo para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos. William P. Leonard: La Auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales. Instituto Americano de la Administracin: Cualquier empresa, de cualquier ndole, tiene reas generales sujetas a investigacin que permiten obtener una evaluacin de la administracin. Anlisis de la Excelencia de la Revista Fortune: Apreciacin de los ocho atributos principales que permiten valorar la reputacin de una empresa. Auditoria del Control de la Calidad Total: Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un diagnstico que busca las fallas en la calidad y su correccin.. Anlisis Factorial del Banco de Mxico: Una investigacin concisa de investigacin industrial la enunciara como un anlisis de potencialidad de la productividad. Jos Antonio Fernndez Arena: La Auditoria administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerrquicos de la empresa; en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes de la institucin. E. Hefferon: Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes, procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras. Chapman y Alonso: Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio tcnico.

CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORA

III.1 CLASIFICACIN DE AUDITORAS. La clasificacin segn el rea funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de una organizacin es la siguiente: 1. 1. Auditoria financiera 2. 2. Auditoria de operaciones 3. 3. Auditoria administrativa 4. 4. Auditoria de funcionamiento 5. 5. Auditoria social La Auditoria administrativa como se mencion anteriormente, se puede enfocar al anlisis de las distintas reas funcionales de la empresa. En este sentido la Auditoria administrativa se puede componer de las siguientes partes: Evaluacin de la planeacin de la empresa. Es una de las partes centrales de la Auditoria administrativa que permite precisar las deficiencias administrativas y operativas en la planificacin, no slo en los niveles altos y medios de una organizacin, sino tambin en los niveles ms bajos. Incluye la visin general y misin, objetivos o metas, planes, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. Evaluacin de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son indispensables para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por esta razn el subsistema de finanzas est directamente relacionado con otros subsistemas. Estas relaciones dan la fuerza viable a la organizacin. En esta auditoria se evalan los registros contables, balances financieros peridicos, declaracin de ingresos, etc. Evaluacin de la funcin de mercadotecnia. La evaluacin mediante el cuestionario de Auditoria administrativa es ms difcil para esta rea funcional debido a que el mercado depende mucho de factores externos que no estn bajo el control de su gerencia. En general se pueden evaluar 5 partes: visin general de mercadotecnia, ventas, investigacin de mercado, publicidad y distribucin fsica. Evaluacin de Investigacin y Desarrollo e Ingeniera. Estas reas son analizadas tambin debido a su importancia para el crecimiento de una empresa. Un esfuerzo productivo en investigacin y desarrollo es una fuente de nuevos productos y procesos importantes a largo plazo para la empresa. La funcin de Ingeniera tiene que ver con el establecimiento de las condiciones adecuadas para la fabricacin y las pruebas. Evaluacin de la funcin de produccin. El proceso de manufactura debe ser planeado, programado, dirigido y controlado para producir la mercanca final deseada, de manera que llegue al cliente en el plazo programado. Una evaluacin completa de produccin presenta las siguientes secciones: visin general de produccin, planificacin de la produccin, produccin, inventarios y compras. Evaluacin de la funcin de personal. La dificultad de valorar el factor humano, hace difcil esta evaluacin. Se evalan para esta funcin: la visin general del personal, la planificacin de la mano de obra y las relaciones industriales. Evaluacin del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los cambios constantes en el ambiente de trabajo afectan el desempeo de una organizacin, por lo tanto debe evaluarse lo adecuado de la estructura de trabajo respecto al momento actual. En esta parte de la evaluacin se incluyen: la estructura del trabajo, la estructura informal y el control del elemento humano. Evaluacin del sistema de informacin. En esta seccin se debe determinar el grado de control gerencial sobre el sistema de informacin, en algunos casos, el sistema de

computacin. Se evalan los controles al departamento de computacin, las entradas, programas y controles de salida y los controles interactivos y de seguridad.

III.2 RELACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA CON OTRAS MATERIAS III.2.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Cada vez ms, las organizaciones toman en consideracin el futuro y formulan, implementan y evalan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo. La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas: 1) La formulacin de la estrategia. Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la organizacin y determinan en gran medida las ventajas competitivas a largo plazo. La formulacin de estrategias est basada en la elaboracin de la misin de la empresa, en la deteccin de oportunidades y amenazas externas a la organizacin, y en la definicin de sus fuerzas y debilidades. 2) La implantacin de la estrategia. Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer polticas y objetivos anuales, asignar recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz, modificar actividades, elaborar sistemas, as como desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. En esta parte, los gerentes y empleados deben poner en prctica las estrategias formuladas. 3) La evaluacin. La evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para que la administracin sepa cuando no estn funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos a la empresa cambian constantemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 1) 1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. 2) 2) Medicin del desempeo. 3) 3) Aplicacin de acciones correctivas. Hasta este punto, seguramente ya habr notado la relacin que existe entre la Auditoria administrativa y las distintas etapas de la administracin estratgica. Nos enfocaremos en este momento en la etapa uno y ms especficamente en la deteccin de fuerzas y debilidades internas de la empresa, tambin llamada Auditoria Interna. Debido a que las distintas reas funcionales de cualquier organizacin tienen fuerzas y debilidades distintas, el anlisis se lleva a cabo por separado en cada una de ellas. Las principales reas de la empresa se pueden dividir en: 1) el rea administrativa, 2) el rea de mercadotecnia, 3) el rea de finanzas y contabilidad, 4) el rea de produccin y operaciones, 5) el rea de Investigacin y Desarrollo y 6) el rea de sistemas de informacin (computarizada). En el rea administrativa, que es lo que ms nos interesa para esta materia, la evaluacin se hace de las 5 funciones bsicas de la administracin. Algunos ejemplos de preguntas para la lista de verificacin de una Auditoria interna en el rea administrativa son: 1. 1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2. 2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? 3. 3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? 4. 4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?

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Es la estructura de la organizacin apropiada? Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? Es alto el nimo de los empleados? Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?

En la etapa 3 Evaluacin de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el largo plazo, ya que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Para encontrar fallas crticas en la estrategia se deben usar 4 criterios: la consonancia y la ventaja (basadas en la evaluacin externa de la empresa)y la consistencia y la viabilidad (basadas primordialmente en la evaluacin interna). Estas dos ltimas nos interesan porque tienen relacin con la Auditoria Administrativa y por lo tanto, vamos a explicar de qu se tratan. CONSISTENCIA. La estrategia debe contener polticas y metas consistentes. Los conflictos en la organizacin y pleitos entre departamentos pueden ser sntoma de desorden administrativo y/o de inconsistencia estratgica. VIABILIDAD. Se debe analizar si la estrategia se puede manejar con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa. La evaluacin de las estrategias es importante porque las organizaciones estn dentro de entornos dinmicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran velocidad, sin embargo, esta evaluacin se est dificultando cada vez ms. Las razones principales de esto son por ejemplo, la complejidad del entorno, la dificultad de pronosticar el futuro, que cada vez hay ms competidores y los rpidos cambios en la tecnologa. La ltima actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas, que deben colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar las fuerzas internas y aprovechar las oportunidades externas. III.2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado y apoyado por la alta direccin para el mejoramiento de las estrategias, estructuras, procesos, las personas y la cultura de la organizacin con el objeto de mejorar el desempeo de una organizacin. Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente del diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El segundo componente, la accin, consiste en las actividades diseadas para mejorar el desempeo de la organizacin. El ltimo componente, la administracin del programa, abarca las actividades diseadas para asegurar el xito del programa. En el diagnstico del sistema, se recopila y analiza informacin vlida acerca del estado actual de la organizacin, en la cual se basar el programa de accin. El diagnstico nos permite conocer cules son los puntos fuertes, reas problema y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo comn la informacin se recopila mediante diferentes mtodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organizacin. Existen diferentes modelos para proceder a diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cuales no explicaremos aqu, ya que no es el objetivo del curso. Sin embargo, consideramos importante incluir el Desarrollo Organizacional dentro de ste libro, ya que es una prctica muy utilizada actualmente que beneficia realmente a las empresas, si se lleva a cabo adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria Administrativa puede ser muy til. III.2.3 SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

Al igual que en la Administracin Estratgica y el Desarrollo Organizacional, el emprender acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administracin de Calidad requiere un diagnstico previo para conocer el estado actual de la organizacin donde se pretenda implantar. Esta revisin o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participa en el sistema que se est revisando para poder conocer las reas fuertes y dbiles y que se puedan tomar acciones y decisiones de manera acertada. La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un doctor al examinar al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece el paciente, difcilmente podr recetar la solucin ideal para el problema. Sucede exactamente igual con las organizaciones. Necesitamos saber cules son sus reas dbiles y fuertes para definir que acciones correctivas hay que tomar. Para conocer adems el avance y mejoramiento logrado con un programa de calidad, se realizan Auditorias de calidad peridicamente, llevadas a cabo generalmente de manera independiente a la compaa. Uno de los propsitos de las Auditorias de calidad es dar a los directores informacin que est libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre s mismos. Estas Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando se evala la adhesin a los mtodos y procedimientos de la calidad, o de productos cuando se evala la conformidad del producto con las especificaciones. Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes: poner nfasis y concluir basndose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificacin de las oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos de relaciones humanas y los auditores deben ser competentes. Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades observadas con un estndar objetivo. Donde existen stos estndares, el auditor no tendr necesidad de hacer juicios subjetivos. Los estndares de referencia comunes incluyen: Polticas escritas que apliquen a la calidad Objetivos establecidos para programas, contratos, etc. Especificaciones de calidad de clientes y de la compaa Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes Estndares de calidad de la compaa y la industria Guas publicadas para conducir auditorias de calidad (por ejemplo ISO 9000) Instrucciones de calidad por departamento Literatura general sobre auditorias Uno de los estndares para sistemas de administracin de la calidad con mayor reconocimiento a nivel internacional es ISO 9000 (International Organization for Standardization Organizacin Internacional de Estandarizacin), el cual tiene diferentes normas segn el giro y el alcance de la empresa. El implantar cualquiera de las normas ISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad, productividad y reduccin de costos, adems que da reconocimiento y credibilidad, as como una ventaja competitiva. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se enlistan a continuacin: Responsabilidad de la direccin 1. 1. 2. 2. Principios del sistema de calidad 3. 3. Auditorias internas del sistema de calidad 4. 4. Consideraciones sobre los costos de calidad 5. 5. Calidad en relacin con el mercado (revisin del contrato) 6. 6. Calidad en especificacin y diseo 7. 7. Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones) 8. 8. Calidad en la produccin (control del proceso) 9. 9. Control de produccin (control del proceso) 10. 10. Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificacin y rastreabilidad del producto 11. 11. Control del estado de verificacin (estado de la inspeccin y prueba) Verificacin del producto (inspeccin y prueba) 12. 12. 13. 13. Control del equipo de inspeccin, medicin y prueba

14. 14. No conformidades (control de producto no conforme) 15. 15. Acciones correctivas 16. 16. Manejo y funciones posteriores a la produccin (manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega) 17. 17. Servicio posterior a la venta 18. 18. Documentacin y registros de calidad (control de documentos) 19. 19. Registros de calidad 20. 20. Personal (capacitacin y adiestramiento) 21. 21. Uso de mtodos estadsticos 22. 22. Productos suministrados por el cliente Como se pudo observar, las auditorias de sistemas de calidad total, incluyen puntos cruciales para una organizacin desde el punto de vista administrativo. Estos sistemas de calidad actualmente estn teniendo un gran auge. La necesidad de las empresas para implantarlos responde a una mayor competencia internacional y a que los clientes cada vez son ms exigentes. CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN En la Auditoria contable, que es eminentemente cuantitativa, al presentarse un dictamen de tipo cualitativo, se sabe que est respaldado con cifras. En cambio, en la Auditoria administrativa se trabaja con un mayor nmero de elementos cualitativos y se pretende dar una evaluacin cuantitativa, es decir, dar una calificacin final de tipo numrico, ya que es la nica manera de unificar criterios de manera universal a cualquier tipo de evaluacin. Actualmente las calificaciones son un tanto empricas, pero conforme vaya avanzando y mejorndose esta disciplina se podrn establecer evaluaciones cada vez ms objetivas para tener un sistema de evaluacin con mayor aceptacin. A continuacin se incluyen algunos ejemplos de escalas de evaluacin: IV.1 INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIN Esta organizacin utiliza una escala que va de 7500 a 10000 puntos, repartidos en 10 reas distintas, y el total valora a la empresa. La calidad de la administracin est determinada de acuerdo con una calificacin numrica sobre una base estndar de las 10 categoras o factores en que se han agrupado los aspectos ms importantes de administracin.

Tabla 1. Escala para una organizacin de tipo religioso Mximo 1000 800 500 1300 800 800 800 700 1200 2100 10000 Mnimo 750 600 375 975 600 600 600 525 900 1575 7500

1. Funcin social 2. Estructura formal 3. Crecimiento de sus instalaciones 4. Anlisis de membresa 5. Programa de desarrollo 6. Polticas financieras 7. Anlisis del consejo de directores 8. Eficiencia en la operacin 9. Evaluacin administrativa 10. Efectividad en la direccin TOTAL

Tabla 2. Escala para una organizacin de tipo educativo. Mximo 1000 800 500 Mnimo 750 600 375

1. Funcin acadmica 2. Estructura formal 3. Crecimiento

4. Programa de desarrollo 5. Anlisis de los alumnos egresados 6. Polticas financieras 7. Eficiencia en la operacin 8. Anlisis del consejo de directores 9. Evaluacin administrativa 10. Efectividad en la enseanza TOTAL Tabla 3. Escala para un hospital.

800 1300 800 700 800 1200 2100 10000

600 975 600 525 600 900 1575 7500

1. Funcin social 2. Estructura formal 3. Crecimiento de instalaciones 4. Programa de desarrollo 5. Cuidado de los pacientes 6. Polticas financieras 7. Eficiencia en la operacin 8. Evaluacin del consejo de directores 9. Evaluacin administrativa 10. Efectividad en la actividad cientfica TOTAL

Mximo 1000 800 500 800 1300 800 700 800 1200 2100 10000

Mnimo 750 600 375 600 975 600 525 600 900 1575 7500

Tabla 4. Escala para una institucin sin fines de lucro. Mximo 1000 500 500 1200 700 800 800 700 1400 2400 10000 Mnimo 750 375 375 900 525 600 600 525 1050 1800 7500

1. Funcin econmica 2. Estructura formal 3. Crecimiento 4. Atencin a los donadores 5. Investigacin y desarrollo 6. Anlisis del consejo de directores 7. Polticas financieras 8. Eficiencia en la operacin 9. Servicio al pblico 10. Evaluacin de los ejecutivos TOTAL

Tabla 5. Escala para una institucin con fines de lucro. Mximo 400 500 600 700 700 900 1100 1300 1400 2400 10000 Mnimo 300 375 450 525 525 675 825 975 1050 1800 7500

1. Funcin econmica 2. Estructura formal 3. Utilidades 4. Atencin a los accionistas 5. Investigacin y desarrollo 6. Consejo de administracin 7. Polticas fiscales 8. Eficiencia en la produccin 9. Distribucin 10. Evaluacin de los ejecutivos TOTAL

IV.2 ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO

Este es otro esfuerzo de evaluacin y se realiza mediante un modelo para tabular y combinar evaluaciones. Tabla 6. Modelo de Evaluacin del Banco de Mxico. Elementos Clasificacin % de % de tentativa de contribucin efectividad factores del factor al (c) (a) total (b) Poltica de 4 10 50 inversin y reemplazo Servicios 2 25 90 extremos y medios Servicios 3 15 80 internos Inversin para 1 50 60 las operaciones 100

bxc 100 (d) 5

reas de escasa accin (e) x

22.5

12 30 xx

69.5

Procedimiento de tasacin: Clasifique en la columna a los elementos por orden de importancia. 1) 1) 2) 2) Tase (considerando la columna a) la contribucin del elemento al total (en %), en la columna b. 3) 3) Tase en la columna c la efectividad de la accin de los elementos en porcentaje. 4) 4) Combine en la columna d los resultados de b y c. Al igual que resulta difcil medir la productividad tanto en microeconoma como en macroeconoma, la medicin del desempeo de las operaciones dentro de una organizacin, presenta las mismas dificultades. IV.3 AUDITORAS DE LA CALIDAD TOTAL Como se mencion en el tema de Sistemas de Calidad Total, existen diferentes modelos, sistemas y normas que se han instituido en diversos pases con el fin de que las organizaciones mejoren la calidad de sus prcticas tanto administrativas como operacionales. En Japn se instituy un premio de calidad, creado en 1951 para conmemorar las contribuciones que el Dr. W. E. Deming hizo al control de calidad en ese pas. Cuando una empresa hace una solicitud para participar en el concurso, el subcomit del premio enva a un gran nmero de expertos en control de calidad a visitar las plantas y sede de la empresa. Estos expertos examinan el estado actual de la empresa y otorgan calificaciones. Para ser merecedora de alguno de los premios, la empresa debe alcanzar 70 puntos como un todo, la alta gerencia debe lograr por lo menos 70 puntos y ninguna de las unidades examinadas puede obtener menos de 50. En Estados Unidos existe el premio Malcolm Baldrige de Calidad y en Mxico existe el premio Nacional de Calidad y algunos otros premios a nivel estatal, como por ejemplo, el Premio Guanajuato a la Calidad, el premio Nuevo Len a la Calidad, entre otros. Uno de los beneficios de estos premios es que han ayudado a que las organizaciones consideren a los programas de calidad como estrategias aplicables en todos los departamentos de la compaa con el objetivo de contribuir a la satisfaccin del cliente. En la siguiente tabla se muestran los criterios de puntuacin para la evaluacin final (versin revisada 1993) del Premio Nacional de Calidad.

Tabla 7. Criterios de evaluacin del Premio Nacional de Calidad. Categoras y temas especficos Puntos

1.0 1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes 1.1 1.1 Conocimiento profundo de los clientes 1.2 1.2 Sistemas para mejorar el servicio a los clientes o usuarios 1.3 1.3 Sistemas para determinar los requisitos futuros de los clientes 2.0 2.0 Liderazgo 2.1 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo y la prctica 2.2 2.2 Valores de calidad 3.0 3.0 Desarrollo del personal con enfoque de calidad 3.1 3.1 Participacin inteligente, informada y eficaz del personal 3.2 3.2 Educacin y desarrollo 3.3 3.3 Desempeo y reconocimiento 3.4 3.4 Calidad de vida en el trabajo 4.0 4.0 Informacin y Anlisis 4.1 4.1 Fuentes y datos 4.2 4.2 Anlisis de la informacin 5.0 5.0 Planeacin 5.1 5.1 Planeacin estratgica 5.2 5.2 Planeacin operativa 6.0 6.0 Administracin y mejora de procesos 6.1 6.1 Diseo de productos y servicios 6.2 6.2 Procesos clave 6.3 6.3 Procesos en las reas de apoyo 6.4 6.4 Proveedores 6.5 6.5 Evaluaciones de calidad 7.0 7.0 Impacto en la sociedad 7.1 7.1 Preservacin de ecosistemas 7.2 7.2 Difusin y promocin de la cultura de la calidad en la comunidad 8.0 8.0 Resultados de calidad 8.1 8.1 Mejora de productos y servicios 8.2 8.2 Mejora de las operaciones y de la productividad 8.3 8.3 Mejora de las reas de apoyo y de proveedores 8.4 8.4 Mejora de los resultados financieros por la calidad 8.5 8.5 Mejora de los resultados de satisfaccin de los clientes TOTAL

mximos 200 80 60 60

150 80 70 150 50 40 30 30 60 40 20 70 30 40 120 30 30 20 20 20 50 30 20 200 50 30 30 40 50 1000

Las Normas ISO 9000 se han implantado a nivel internacional con el fin de establecer una terminologa comn y una metodologa mnima para la administracin y el aseguramiento de la calidad de los productos, procesos y servicios. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se pueden ver en el tema de Sistemas de Calidad Total. IV.4 JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA. Este mtodo propone una escala para cada pregunta formulada, de la siguiente manera:

Tabla 8. Escala de evaluacin de Jos A. Fernndez Arena Apreciacin Puntos Cumplimiento Excelente 5 90 a 100% Muy bien 4 80 a 89% Bien 3 60 a 79% Regular 2 40 a 59%

Mal Muy mal

1 0

20 a 39% 0 a 19%

Tabla 9. Ejemplo de evaluacin de una empresa hipottica. rea Preguntas Objetivos Institucionales Servicio a clientes 5 Social a las autoridades 5 Social a los colaboradores 10 Social a la comunidad 5 Econmico de crecimiento 5 Econmico a los acreedores 5 Econmico a los inversionistas 5 TOTAL Niveles jerrquicos Direccin 20 Vigilancia 10 Planeacin y Control 10 TOTAL Funciones Su estructura Su proceso administrativo Bsicas Produccin y servicios 110 Comercializacin 110 Complementarias Relaciones humanas Relaciones pblicas Finanzas Procesamiento de datos Investigacin Compras y almacenes Servicios generales TOTAL DEL EJEMPLO

Valor 50 50 50 50 50 50 50

Puntos 250 250 500 250 250 250 250 2000 1000 500 500 2000

50 50 50

5 5

650 650 1300 750 450 650 500 450 450 450 3700 10000

150 90 110 100 90 90 90

5 5 5 5 5 5 5

Nota: para los objetivos institucionales y los niveles jerrquicos, su valor se multiplic por diez, lo cual obedece al convencimiento de que son factores vitales de la empresa y que de su buen funcionamiento depende en gran medida el xito de la organizacin. Segn el resultado del cuestionario de la Auditoria, la administracin se considera de la siguiente forma: Tabla 10. Tipo de Administracin segn resultados de la Auditoria. Rango % Administracin 9000 a 10000 90 a 100 Excelente 8000 a 8999 80 a 89 Muy buena 6000 a 7999 60 a 79 Buena 4000 a 5999 40 a 59 Regular 2000 a 3999 20 a 39 Mala 0 a 1999 0 a 19 Muy mala CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORA Lo que se presentan a continuacin es una sntesis de distintos mtodos de auditora administrativa recopilados de literatura diversa. Para conocer ms ampliamente alguno de stos mtodos, deben consultarse los libros citados en la Bibliografa. Cabe resaltar que stos

mtodos pueden funcionar como gua para realizar una Auditoria Administrativa de manera prctica, sin embargo, el auditor requerir creatividad para adaptar uno varios de stos mtodos a la situacin y caractersticas particulares de la organizacin que examinar. V.1 MTODO DE WILLIAM P. LEONARD A continuacin se presenta una sntesis del mtodo de William P. Leonard que public en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluacin de los mtodos y eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el mtodo, se deber consultar dicho libro. La definicin que Leonard hace de la auditora administrativa se present en el captulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditora administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organizacin, existe una bsqueda constante para mejorar los mtodos y el desempeo, disminuir los costos y mejorar la eficiencia. La auditora administrativa puede realizarse de una funcin especfica, un departamento rea de la organizacin de un grupo de ellos, de una divisin o de la empresa completa. En ste mtodo se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobacin y apoyo de la direccin. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulacin de una poltica que seale objetivos e indique un plan para su consecucin. En este plan se debe incluir: la seleccin del personal adecuado, la implantacin de un programa de capacitacin que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo. Los elementos en los mtodos de administracin y operacin que exigen una constante vigilancia, anlisis y evaluacin y que adems deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son: 1. 1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos. Organizacin. 2. 2. a. a. Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se evala. Comparar la estructura presente con la que aparece en el b. b. organigrama (s es que hay). c. c. Conocer la estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin. 3. 3. Polticas y prcticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento. 4. 4. Reglamentos. Determinar si la organizacin cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales. 5. 5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear mtodos para mejorarlos. 6. 6. Controles. Determinar la eficacia de los mtodos de control. 7. 7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organizacin comunicacin para lograr mejores resultados. 8. 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cmo afectan al trabajo en el rea evaluada. 9. 9. Equipo fsico y su disposicin. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposicin del equipo para su mayor aprovechamiento. 10. 10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones ms convenientes. V.1.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA Deben analizarse aspectos especficos en cada rea de estudio:

Planes y objetivos Garantizan los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribucin econmica y las utilidades de la empresa, as como el cumplimiento de obligaciones sociales? Son suficientemente claros y realistas? Pueden alcanzarse? Contribuyen a lograr mejor gua y direccin de la empresa? Son razonables y lgicos? Especifican qu se espera de los subordinados? Ayudan a guiar al personal de un modo unitario? Se han estipulado los objetivos en trminos de operacin y resultados? Contribuyen a motivar al personal? Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo? Dan mtodos razonables para controlar al esfuerzo humano? Se evalan peridicamente? Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas? En cuanto a la estructura pueden observarse los siguientes problemas: La estructura no est de acuerdo con las necesidades de la empresa. Las funciones no estn coordinadas, equilibradas y controladas. No hay delegacin de autoridad. Personal no calificado ocupa puestos claves. Faltan direccin y gua a los subordinados. Existen pugnas entre los jefes departamentales: faltan armona y espritu de grupo. No hay responsabilidad por las realizaciones. Falta flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo. Organizacin equivocada: exageracin en produccin y descuido en comercializacin. Los ejecutivos estn sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden informes. En relacin con polticas, sistemas y procedimientos de la empresa: Persigue el sistema la promocin y satisfaccin de los objetivos? Lo consigue? Opera dentro del marco de la organizacin? Proporciona los mtodos de control que permitan buenos resultados con el mnimo de inversin en tiempo y esfuerzo? Indica la rutina realizaciones en una secuela lgica? Permiten los sistemas y procedimientos coordinacin interdepartamental efectiva? Se han establecido todas las funciones necesarias? Hay suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad? Es posible realizar cambios que mejoren la efectividad? Se ha colocado bien la funcin en la estructura? Est capacitado el personal para el trabajo? Existe un programa integral de metas a lograr? Hay productividad suficiente? Con relacin a los mtodos de control. Existe un propsito de control adecuado y factible de realizarse? Indica el mtodo de control el objetivo que persigue? Se especifica cmo, cundo y quin ejecutar los planes? Recursos humanos y fsicos en lo relativo a: Horario de trabajo Servicio mdico Retrasos Plan de retiro Faltas Cafetera Vacaciones Recreaciones Sueldos y salarios Reglas de seguridad Tiempo extra Premios Vacaciones pagadas Publicaciones de la empresa Seguro de grupo Boletines Deducciones tributarias Oportunidad para dar sugerencias

Deducciones por ahorro Calificacin de mritos Promociones y reclasificaciones

Espacio para autos Consejos al personal

V.1.2 RECOLECCIN DE LOS DATOS La obtencin de informacin significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de formas, documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, cdigos, y secuelas relacionados con el rea investigada. La recoleccin de datos en la Auditoria administrativa demanda el uso de tcnicas que permitan una revisin adecuada. Entre otras tcnicas se pueden utilizar las siguientes: a) a) Grficas de organizacin (de tipo estructural, funcional, departamental, lineal y de puestos con detalle de actividades) b) b) Grficas de procesos sobre: productos, hombres, flujos, operaciones, formas y procedimientos. c) c) Diagrama de tiempo hombre mquina. d) d) Grfica de disposicin de: Mquinas, equipos, edificios, piso, lugar de trabajo, instalaciones. e) e) Diagramas comparativos, utilizando: Grficas de Gantt, interrelaciones lnea y asesoramiento. Diagramas de combinacin (proceso hombre con proceso forma, etc). f) f) g) g) Grficas figurativas (progreso, lnea, superficie, barras, mapas) h) h) Diagramas de distribucin de formas i) i) Grficas miscelneas (carga a las mquinas, tasas, ganancias, equilibrios, tendencias). j) j) Estudios de tiempos k) k) Pelculas (estudios de micromovimientos) l) l) Hojas de datos (entrevistas, estudios de observacin, estadsticas) m) m) Instruccin, operacin y hojas de rutas n) n) Listas de operacin y programas de trabajo o) o) Muestreo y medicin del trabajo p) p) Simplificacin del trabajo q) q) Investigacin de Operaciones r) r) Cuestionarios (operador, requerimientos) s) s) Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin t) t) Smbolos, claves, plantillas, mesas de dibujo u) u) Hojas de trabajo. V.1.3 ANLISIS, INTERPRETACIN Y SNTESIS De acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son. 1. 1. Estudio de los elementos. 2. 2. Diagnstico detallado. 3. 3. Determinacin de propsito y relacin, explicando la causalidad y sus consecuencias. 4. 4. Localizacin de deficiencias actuales y potenciales. 5. 5. Realizar un balance analtico de la importancia y valor de cada elemento y unidad considerados con relacin al todo. 6. 6. Comprobacin de la eficiencia en cada uno de los factores considerando su importancia. 7. 7. Buscar problemas: el auditor debe estar pendiente de problemas y deficiencias. 8. 8. Encontrar soluciones a los problemas definidos. 9. 9. Comparar las alternativas que se ofrecen a la solucin del problema. 10. 10. Definicin de mtodos para mejorar la operacin, mediante los siguientes pasos: Eliminar trabajo innecesario a. a. b. b. Mejorar sistemas

c. d. e.

c. d. e.

Reducir gastos innecesarios Determinar las decisiones apropiadas Seleccionar los mejores mtodos de perfeccionamiento

V.1.4 PRESENTACIN DEL INFORME Y SU DISCUSIN El informe de la auditora puede seguir el siguiente formato: I. Propsito y alcance II. Aspectos fundamentales III. Problemas discutidos con la supervisin IV. Prcticas comunes (en detalle) V. Discusin o comentarios VI. Recomendaciones VII. Anexos Para determinar la confiabilidad del informe habr que contestar el siguiente cuestionario: Se han considerado en l los puntos importantes? Se han incluido los datos importantes en el captulo de aspectos fundamentales? Tiene brevedad y originalidad? Se detallan en los anexos los datos sintticos? Es claro y no se presta a malos entendidos? Incluye problemas suficientemente discutidos con la supervisin? Se detallan las prcticas actuales en forma correcta, corts y adecuada? Se incluye toda la informacin que el lector debe conocer? Son practicables las recomendaciones y se encaminan al xito de la empresa? Es interesante, til y adecuado el material? La presentacin y discusin de los resultados encontrados por el auditor son partes importantes del servicio de la Auditoria. El auditor acta en beneficio de la administracin y busca aceptacin a sus recomendaciones, generando mejoras y acciones correctivas. Por lo tanto, debe limitar su presentacin a los puntos importantes y deber ser cuidadoso y diplomtico en todo momento. Una vez discutido el boceto del informe slo queda la presentacin del informe final, el cual pide: Accin inmediata para eliminar irregularidades y situaciones inadecuadas. La idea principal del seguimiento de la auditora es complementar cualquier asunto planteado en las recomendaciones que todava no ha sido acatado. Las revisiones peridicas son una forma de evaluar resultados. Lo que no pudo lograrse en una Auditoria se lograr en la siguiente.

V.1.5 EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO Departamento de Relaciones Industriales Seccin de revisin No. Jefe de Departamento Auditor

I. Planes y objetivos 1. 1. Ha formulado planes y objetivos el departamento? 2. 2. Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los dems departamentos y al negocio como un todo? 3. 3. Existe tiempo para realizar la planeacin y lograr la satisfaccin de los objetivos? 4. 4. Estos objetivos son adecuados y prcticos? 5. 5. Est de acuerdo la Direccin General con los planes y objetivos del departamento? 6. 6. En qu aspectos se podran mejorar? II. Estructura de la empresa

1. 1. Existe un organigrama actualizado? (Si no hay, el auditor deber preparar uno.) 2. 2. Es adecuada la estructura? 3. Est de acuerdo con los objetivos? 4. Estn debidamente definidos los deberes y responsabilidades? 5. 5. Son efectivas las lneas de autoridad desde el punto de vista del control? 6. 6. Existe invasin o duplicidad de funciones? 7. 7. Pueden ser eliminadas algunas funciones? Se pueden transferir a otros departamentos? 8. 8. Se pueden realizar cambios en la organizacin para mejorar la coordinacin de actividades? 9. 9. Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal ms importante? 10. Existe un plan de cooperacin o coordinacin entre varias funciones? 11. Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? 11. 11. Qu debe hacerse para mejorar la efectividad de la organizacin? 12. 12. Entienden los subordinados la estructura de la empresa? 13. 13. Existe un plan de revisin continua de: la estructura, la supervisin, el personal? III. Polticas, sistemas y procedimientos 1. 1. Cmo se establecen las polticas de ese departamento? 2. 2. Estn escritas y actualizadas? 3. 3. Reflejan las metas y objetivos de la administracin? 4. 4. Se entienden y son positivas? 5. 5. Las conoce el personal del departamento? 6. 6. Qu controles existen para lograr su cumplimiento? 7. 7. Qu polticas existen respecto a obtencin, seleccin y utilizacin de candidatos para trabajo? 8. 8. Se ha centralizado la funcin de entrevistas y seleccin? 9. 9. Existe aprobacin de personal autorizado para las peticiones de nuevo personal? Tienen que vigilar una escala de salarios? 10. 10. Que polticas existen con relacin a promociones, transferencias y trmino de contrato de trabajo? Existen polticas para contrarrestar el mal ambiente y la insatisfaccin? 11. 11. Con respecto a Ia revisin del contrato colectivo? En relacin con quejas? 12. 12. Que polticas existen en cuanto a seguros, pensiones, servicio mdico, cafetera, seguridad industrial y prevencin de accidentes? 13. 13. Se acatan todas las polticas de seleccin de personal? 14. 14. Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa? 15. 15. Puede variarse la rutina del manejo de formas? 16. 16. Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el sistema? 17. 17. Se han escrito los procedimientos? 18. 18. Se han establecido controles en la administracin de sueldos y salarios? 19. 19. Se le ha dado importancia al programa de capacitacin? 20. 20. Cul es la condicin de los registros? 21. 21. Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor integracin o bien colaborando ms estrechamente con otros departamentos? 22. 22. Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la lnea de conducta de los funcionarios? 23. 23. Se siguen los procedimientos? 24. 24. Qu procedimientos requieren estudio y revisin inmediata? 25. 25. Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos? 26. 26. Existen mtodos adecuados para anlisis y evaluacin de puestos? 27. 27. Son adecuados los procedimientos para la proteccin de la planta? IV. Trato al personal 1. Existe un estudio de las actividades de cada empleado? 2. Qu condiciones de trabajo existen? Cules se pueden mejorar?

3. 3. Se emplea adecuadamente al personal? Si no Cmo se le puede hacer para rendir ms? 4. 4. Qu actividades departamentales estn abiertas para promocin y puestos ejecutivos? 5. 5. Se les da suficiente capacitacin y conocimiento del puesto a los nuevos empleados? 6. 6. Se utilizan especialistas en relaciones humanas? 7. 7. Cul es el sistema de trabajo de los empleados de relaciones humanas con respecto de la empresa? 8. 8. Cul es el porcentaje de rotacin? 9. 9. Son aplicables estas preguntas a los niveles jerrquicos superiores as como a los supervisores? 10. 10. Qu recomendaciones se pueden hacer para mejorar el departamento de relaciones humanas? 11. 11. Qu comentarios especiales existen sobre este departamento? V. Equipo y su disposicin 1. 1. Existen esquemas del equipo y de su uso? 2. 2. Se utiliza en la mejor forma el espacio disponible? Qu se podra sugerir? 3. 3. Existe espacio adecuado para la recepcin y entrevistas a los candidatos a empleo? 4. 4. Cules son las condiciones del equipo? 5. Existe descripcin del equipo y accesorios especiales? 6. Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? Existe equipo excedente? 7. Hay un uso alternado del equipo? 8. Existen posibilidades de almacenaje? Para el equipo en uso? Para el equipo inactivo? 9. Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el archivo permanente? Cul es el perodo de retencin de documentos? 10. Puede mejorarse el equipo? VI. Mtodo y operaciones de control 1. 1. Se han considerado la adecuacin, claridad y oportunidad de los informes administrativos? 2. 2. Existen mtodos para satisfacer la demanda de personal? 3. 3. Cules son los mtodos establecidos para el tratamiento de un candidato a un puesto? 4. 4. Se considera un tiempo especfico para que el candidato sea aceptado? 5. 5. Que actividades existen para el tratamiento de problemas de personal obrero? 6. 6. Cul es el mtodo para tratar los problemas de trabajo por revisiones de contrato colectivo? 7. 7. Existe un sistema de sugerencias? Es satisfactorio? 8. 8. Cmo pueden mejorarse las operaciones mencionadas? 9. 9. Existe control satisfactorio de las faltas, enfermedades y retardos? 10. 10. Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales? 11. 11. Qu medidas se han tomado para asegurar la calidad del personal de la planta? 12. 12. Hay necesidad de controles estrictos con relacin a seguridad? En cuanto al personal? En cuanto a reas de seguridad? 13. 13. Pueden eliminarse operaciones? Simplificarse? Combinarse? Mejorarse? 14. 14. Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la empresa? Qu se ha hecho para eliminarlos? 15. 15. Existe un control presupuestal para los gastos? 16. 16. Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro? 17. 17. Se realizan comparaciones con perodos anteriores y con objetivos prefijados? 18. 18. Pueden realizarse mejoras en los mtodos usados por el departamento? Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de medicin en el 19. 19. trabajo de oficina? Si existe, Se est trabajando en l?

20. 20. Qu controles de los costos de oficina deben establecerse o adicionarse? 21. 21. Qu se necesita para incrementar la eficiencia del departamento? 22. 22. Qu puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo? 23. Qu bases se pueden adoptar para realizar una reduccin de costos?

V.2 MTODO DEL INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIN El esquema general de la Auditoria vara para los distintos tipos de organizaciones, de acuerdo a ste mtodo. En cada tipo de organizacin se evalan 10 reas (ver tablas 1 a 5).

V.2.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA. Para una organizacin con fines de lucro, el programa a llevar a cabo sera el siguiente: 1. 1. Funcin econmica. Es difcil precisar la importancia relativa de la actividad econmica, quizs la mejor medida sera preguntarse: qu perderan los individuos y grupos en caso de que la empresa desapareciera? 2. 2. Estructura formal. La administracin adecuada se caracteriza porque existe claridad en la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus miembros, siempre equilibradas para lograr eficiencia. Para la toma de decisiones, los ejecutivos deben efectuar las comunicaciones necesarias y prevenir las consecuencias de sus instrucciones. Las tcnicas y manuales de la organizacin se usan como instrumentos, pero no son los nicos factores, tambin se debe tomar en cuenta la organizacin como un todo. 3. 3. Utilidades. La administracin correcta genera buenas utilidades. Para conocerlas, se utilizan tendencias de tipo estadstico. Las utilidades no deben permanecer estticas a lo largo del tiempo, porque significara un retroceso debido a la prdida del poder adquisitivo de la moneda. Los resultados en utilidades deben compararse con los obtenidos por la competencia, con la capacidad del mercado y las perspectivas del negocio. Atencin a los accionistas. Los representantes de los accionistas deben 4. 4. mantener un equilibrio entre las necesidades que demanda el negocio y las peticiones de los accionistas, las cuales generalmente incluyen: 1) evitar riesgos innecesarios de capital, 2) aumentar el capital contable por medio de reinversin de utilidades, 3) obtener dividendos razonables y 4) mantener informado a los accionistas de los 3 puntos anteriores. 5. 5. Investigacin y Desarrollo. Esta rea proporciona nuevas soluciones a los problemas y propone la orientacin para el futuro de la empresa. 6. 6. Consejo de administracin. Este grupo de personas que generalmente son ejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los propsitos de la compaa y garantiza la continuidad de las operaciones. 7. 7. Polticas financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, es indispensable el manejo adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de los problemas ms importantes de las empresas. Se deben establecer polticas financieras a largo plazo, adoptar mtodos de depreciacin, vigilar estrictamente el presupuesto y evitar el abuso del crdito. 8. 8. Eficiencia en la produccin. La calidad y precio de los productos y servicios que ofrece la empresa es fundamental para lograr la lealtad de los consumidores. Por lo tanto, es necesario conocer los mejores mtodos para incrementar constantemente la eficiencia y tomar en cuenta los problemas laborales y sueldos de los recursos humanos dentro del rea de produccin. 9. 9. Distribucin. Esta rea representa el motor de las actividades de la empresa y requiere coordinacin perfecta con el resto de las reas de la organizacin. Se debe evaluar la seleccin y capacitacin de vendedores, las operaciones de apoyo a ventas y polticas de precios. 10. 10. Evaluacin de los ejecutivos. El desempeo general de la empresa depende de las decisiones de su grupo de ejecutivos, en los cules interesa conocer principalmente: su habilidad, su integridad y su dinamismo.

V.2.2. EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO. Enseguida se presenta el ejemplo de un cuestionario sobre la evaluacin de los ejecutivos. A) HABILIDAD. 1. Conoce su trabajo? 2. Puede decidir? 3. Tiene capacidad intelectual?

4. Ha existido inters por la competencia de sus subordinados? 5. Son concisos, precisos y ordenados sus informes? 6. Selecciona las tareas en cuanto a su importancia? 7. Adopta decisiones correctas en condiciones de premura? 8. Tiene tacto? 9. Anticipa las necesidades y se acopla a las nuevas condiciones? 10. Dedica tiempo suficiente a la determinacin de polticas? 11. Ha ledo y est informado? Retiene datos e ideas? 12. Es competente para interpretar estadsticas, ndices y procedimientos contables? 13. Delega suficiente autoridad? 14. Ha obtenido subordinados leales? 15. Sabe juzgar las capacidades de sus subordinados? 16. Informa a sus ayudantes sobre objetivos, logros y cambios de estructura? 17. Promueve la participacin de sus subordinados? 18. Utiliza servicios de especialistas?

B) Integridad. 1. Contribuye con pensamientos originales? 2. Acepta la autoridad de sus superiores? 3. Tiene confianza en ellos? 4. Tiene dedicacin suficiente? 5. Son suficientes sus mtodos? 6. Es parte integral de la organizacin? 7. Incluye en sus planes a la compaa? 8. Se le respeta en la comunidad? 9. Dedica tiempo suficiente a actividades cvicas? 10. Tiene crdito razonable? 11. Acepta crticas constructivas de sus amigos y asociados? 12. Tolera otras religiones, razas y costumbres? 13. Tolera otras opiniones? 14. Admite la posibilidad de equivocarse? 15. Controla sus emociones? 16. Sabe encauzar y manejar sus emociones? 17. Otorga crdito a quien lo merece y con la debida oportunidad? 18. Promueve a sus subordinados sin consideraciones de amistad o parentesco? 19. Trabaja suficientemente sin necesidad de supervisin? C) Iniciativa y Dinamismo 1. Estudia las diferentes alternativas a los problemas? 2. Trabaja sin perder ritmo? 3. 3. Inicia trabajos? 4. 4. Termina sus trabajos oportunamente? 5. 5. Es observado? 6. 6. Ha continuado estudiando? 7. 7. Se interesa por otras actividades del negocio: ventas, produccin, finanzas, etc.? 8. 8. Est preparado para la posicin superior a la propia? 9. 9. Ha asumido mas responsabilidades? 10. 10. Ha preparado un sustituto? 11. 11. Se conserva en buena salud? 12. 12. Mantiene contacto con su actividad a travs de publicaciones y asociaciones? 13. 13. Tiene metas a largo plazo? 14. 14. Est preparado con datos y cifras suficientes? 15. 15. Evita trabajo innecesario o de detalles sin importancia? 16. 16. Adopta nuevos procedimientos cuando los considera apropiados? 17. 17. Tiene deseo de triunfar? Realiza nuevas tareas con entusiasmo? 18. 18.

V.3 MTODO DE LA AUDITORA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL La auditora diagnstico de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. La revisin y vigilancia de que el sistema de calidad se lleva a cabo es una tarea fundamental para un sistema de calidad. Deming dio a conocer el ciclo de Shewhart ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar), tambin conocido como ciclo PDCA, por sus siglas en Ingls, que apoya a la administracin en la bsqueda de la mejora continua. El ciclo es una derivacin del mtodo cientfico, aplicado a procesos y actualmente se utiliza como una de las herramientas vitales del Control de Calidad Total. El Planear consiste en establecer planes, determinar metas y objetivos y los mtodos para alcanzarlas para el propsito del negocio o del grupo. El Hacer significa llevar a cabo lo planeado, dando capacitacin y realizando el trabajo. Despus, la Verificacin ayuda a conocer si los resultados concuerdan con lo planeado y por ltimo, Actuar consiste en corregir o eliminar los problemas encontrados en la fase de verificacin y emprender la accin necesaria para que el objetivo o meta lograda se mantenga. La auditora de calidad es una revisin que permite que gire el ciclo PDCA. La tendencia ms moderna en materia de auditora de calidad es hacer una revisin del control total de calidad estudiando todo el sistema de administracin. V.3.1 TIPOS DE AUDITORA DE CALIDAD. AUDITORA EXTERNA. Existen distintas categoras de auditora de calidad realizadas por personas externas a la organizacin que se audita. Algunas de stas son: Auditoria de calidad del proveedor por el comprador Auditoria de calidad por consultores Auditoria de calidad con el propsito de certificacin Auditoria de calidad para obtener algn premio (premio Deming, premio Malcolm Baldrige, en Mxico se tiene el Premio Nacional de Calidad y otros estatales). AUDITORA INTERNA. Existen 4 tipos de auditorias de calidad que se hacen internamente en las organizaciones. stas son: 1. Auditoria realizada por el presidente de la empresa 2. Auditoria realizada por el jefe de la unidad (gerente jefe de rea de sucursal). 3. Auditoria realizada por el personal de control de calidad 4. Auditoria mutua de control de calidad V.3.2 PREMIO DEMING La lista de verificacin para el premio Deming (1980) es la siguiente: 1. Polticas y objetivos. a) Polticas relativas a administracin, calidad y control de calidad. b) Mtodos de determinar polticas y objetivos. c) Correccin y constancia del contenido de los objetivos. d) Utilizacin de mtodos estadsticos. e) Difusin y penetracin de objetivos. f) Verificacin de objetivos y su ejecucin. g) Relaciones entre planes a largo y corto plazo. 2. La organizacin y su operacin. a) Divisin clara de responsabilidades. b) Delegacin apropiada del poder. c) Cooperacin entre las divisiones. d) Actividades de los comits. e) Utilizacin del estado mayor. f) Utilizacin de actividades de crculos de control de calidad. g) Auditoria del control de calidad. 3. Educacin y su difusin. a) Plan educativo y su realizacin prctica. b) Toma de conciencia sobre calidad y control, comprensin del control de calidad.

c) Educacin sobre conceptos y mtodos estadsticos y grado de aplicacin. d) Capacidad para entender los efectos. e) Educacin para subcontratistas y organizaciones de fuera. f) Actividades de crculos de control de calidad. g) Sistema de sugerencias. 4. 4. Ensamble y difusin de informacin y su utilizacin a) Ensamble de informacin de fuera. b) Difusin de la informacin entre las divisiones. c) Rapidez en diseminacin de la informacin (uso de computadoras). d) Anlisis estadstico de la informacin y su utilizacin. 5. 5. Anlisis. a) Seleccin de problemas y temas importantes. b) Conveniencia del mtodo analtico. c) Utilizacin de mtodos estadsticos. d) Vinculacin con su propia tcnica de Ingeniera. e) Anlisis de calidad, anlisis de procesos. f) Utilizacin de los resultados del anlisis. g) Sugerencias positivas para mejoramiento. 6. 6. Normalizacin a) Sistema de normas. b) Mtodos para fijar, revisar y retirar normas. c) Realizaciones en la fijacin, revisin y retiro de normas. d) Contenido de las normas. e) Utilizacin de mtodos estadsticos. f) Acumulacin de tecnologa. g) Utilizacin de normas. 7. 7. Control. a) Sistemas de control para la calidad y reas conexas, por ejemplo costo y cantidad. b) Puntos de control y renglones de control. c) Utilizacin de mtodos estadsticos como el cuadro de control, y aceptacin general de los criterios estadsticos. d) Contribucin de las actividades de crculos de control de calidad. e) Estado actual de las actividades de control. f) Estado actual del sistema de control. 8. 8. Garanta de calidad. a) Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos. b) Desarrollo de calidad (anlisis de la funcin de calidad), confiabilidad y revisin de diseos. c) Medidas de seguridad y de prevencin de responsabilidad legal. d) Control y mejoramiento del proceso. e) Capacidad de procesos. f) Medicin e inspeccin. g) Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras, servicios, etc. h) Sistema de garanta de calidad y su revisin. i) Utilizacin de mtodos estadsticos. j) Evaluacin y revisin de calidad. k) Estado prctico de la garanta de calidad. 9. 9. Efectos. a) Medicin de los efectos. b) Efectos visibles tales como: calidad, condiciones de servicio, fechas de entrega, costo, utilidades, seguridad, ambiente, etc. c) Efectos invisibles. d) Compatibilidad entre prediccin de efectos y resultados reales. 10. 10. Planes futuros.

a) Comprensin de las condiciones actuales y precisin. b) Polticas adoptadas para remediar fallas. c) Planes de promocin para el futuro. d) Relaciones con los planes a largo plazo de la empresa. V.4 MTODO DEL ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO. El mtodo de auditora que propone el Banco de Mxico consiste en 5 etapas, que a continuacin se mencionan. V.4.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA: Etapa I. Planear la investigacin. Definir la materia objeto de investigacin. Definir el propsito final de la investigacin. Determinar el tiempo disponible para la investigacin. Planear las fases y el volumen del trabajo. Determinar los medios de investigacin e informacin y la facilidad para obtenerlos. Obtener la autorizacin necesaria para la orientacin y el programa de la investigacin. Etapa II. Analizar el tema. Objeto de la investigacin y su operacin. Determinar los factores pertinentes al tema y a su operacin. Averiguar las funciones de cada factor. Determinar la informacin mnima necesaria. Recopilar la informacin. Verificarla. Asegurarse de que est completa. Etapa III. Examinar cada factor. Hasta que grado concuerda la operacin de los factores con las funciones asignadas a stos? Qu tendencias se registran en el campo de cada factor? Qu evolucin ocurre en los campos relacionados? Cules elementos del factor ejercen una influencia limitadora? Qu objetivos debieran lograrse en el campo de cada factor? De qu medios se dispone para lograr estos objetivos? ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones Cul parece ser la capacidad ptima de acuerdo con los objetivos de operacin? Cul es la ejecucin total real? Cules son los factores limitadores? Qu factores deben estudiarse con mayor detalle? Qu objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios disponibles? Examinar el total de los hallazgos encontrados en cooperacin con otros especialistas ETAPA V. Presentar el diagnstico. Preparar los documentos necesarios para su presentacin y discusin, como por ejemplo, diagramas. Sealar claramente qu hallazgos y diagnsticos estn sujetos al juicio de las personas responsables de la ejecucin de las operaciones que se investigan. Exponer el desarrollo de los hallazgos. Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones sobre cada uno de los pasos antes de avanzar. La decisin es prerrogativa de las personas responsables de la ejecucin o direccin.

V.4.2 PUNTOS A EVALUAR Para este mtodo se evala: El medio ambiente, poltica y direccin, productos y procesos, financiamiento, medios de produccin, fuerza de trabajo, suministros, actividad productiva, mercadeo y contabilidad y estadstica. Enseguida se presenta una definicin de cada punto, cul sera el cumplimiento ptimo de la funcin, a manera de referencia y ejemplo del cuestionario. MEDIO AMBIENTE. Es el conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa. El cumplimiento ptimo de la funcin es: La empresa posee la informacin pertinente acerca del desarrollo y situacin de las condiciones fsicas, econmicas, polticas y sociales que ataen a su operacin, e informa al exterior, de modo conveniente, sobre sus propias actividades. CUESTIONARIO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE: 1) a. Teniendo en cuenta las cinco fuentes esenciales de aprovisionamiento y el transporte de los abastecimientos es la ubicacin de la planta ms o menos favorable que las tres competidoras? b. Tomando en cuenta la localizacin de los principales mercados para la venta est ubicada la planta con relacin a ellos ms o menos favorablemente que las tres competidoras? c. Tiene la planta una fuerza de trabajo suficiente en nmero, con destreza y conocimientos adecuados? d. El promedio de ausencia de los trabajadores causada por enfermedad es inferior al 10% del tiempo laborable? 2) Las actividades de la empresa se ven influidas por estmulos legales o por restricciones legales? 3) a. A qu distancias se encuentran los mercados de los principales productos? (menos de 100 Km, entre 100 y 500 km, ms de 500 Km) b. Considerando el volumen total de ventas, tanto de produccin nacional como de importaciones, en la lnea de los productos de la empresa, la participacin de sta en las ventas es de menos de 5%, de 5 a 10%, de 11 a 25% POLTICA Y DIRECCIN. La orientacin y el manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia de sus actividades. El cumplimiento ptimo de la funcin es: La administracin: 1) ha establecido una poltica equilibrada que involucra el campo de accin, su justificacin, los medios y los objetivos que persigue, 2) ha instituido y opera una organizacin coordinada y eficiente, y 3) mantiene sta ltima bajo una vigilancia conveniente. CUESTIONARIO SOBRE LA POLTICA Y DIRECCIN: 1) a. Respecto a la orientacin de las actividades de la empresa: Hay una definicin satisfactoria de la clase de actividad manufacturera del alcance y objetivo de la actividad? Esto ltimo corresponde al presupuesto y operacin real? b. Ingres la empresa en estas actividades por razones de: tradicin de los propietarios ventajas en los abastecimientos tradicin del lugar ventajas en los mercados de ventas desarrollo tecnolgico especfico relaciones comerciales o financieras? c. Respecto a la estructura financiera y de organizacin de empresa, hay de acuerdo con situacin, ventajas o desventajas en la forma legal de la empresa la clase de fondos usados operaciones actuales organizacin establecida d. Qu objetivo est alcanzando aparentemente la empresa: - por encima del promedio de servicios a los consumidores Distribucin Otras causas

A travs del volumen de la produccin A travs de los precios de los productos A travs de la calidad de los productos - por encima del promedio de ingresos proporcionados en ms alto porcentaje A los propietarios, accionistas, etc. A los empleados y obreros A la comunidad local A las autoridades del fisco? 2) a. Tomando en cuenta la estructura real de la organizacin de la empresa, cul de sus caractersticas al parecer apoya o impide una eficiente operacin? La direccin general La gerencia de ventas La gerencia de produccin Otras funciones? b. Durante los ltimos tres meses surgi un conflicto entre los directores debido a alguna interferencia en la esfera de actividad Autoridad Responsabilidad? 3)a. Durantes los ltimos 3 meses ha sido necesario, por alguna causa visible, mejorar la supervisin en las operaciones financieras en el almacenamiento operaciones de produccin operaciones de venta? b. Se efecta, por lo menos una vez al mes, una junta del cuerpo directivo con objeto de revisar la ejecucin mutua de las tareas, discutir y coordinar los objetivos en los distintos departamentos? PRODUCTOS Y PROCESOS. Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en la fabricacin de los mismos. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Mediante procesos adecuados la empresa: 1) elabora productos que econmicamente satisfacen las demandas de los consumidores, y 2) emplea servicios de investigacin tecnolgica para mejorar sus productos y procesos. CUESTIONARIO SOBRE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS: 1)a. Por lo que toca a los productos manufacturados, hay una definicin satisfactoria y / o un plan con respecto: a las caractersticas de calidad que deben ser alcanzadas al tamao de lote de produccin al empaque y otros medio similares para la presentacin? b. tomando en consideracin los cinco productos principales competidores, a cules de ellos son superiores los productos de la empresa: en el aspecto de apariencia, calidad y durabilidad adaptabilidad en el uso del producto caractersticas especficas y notables del producto y del empaque? c. Durante los ltimos tres meses ha habido ms de una queja seria respecto a la calidad o adaptabilidad de los productos principales? d. Con lo que respecta a los cinco principales productos de la empresa, se ha tratado de determinar cules de ellos enfrentarn dentro de los prximos 3 aos: un aumento en la demanda disminucin en la demanda aumento en la competencia fuera de lo normal 2) a. Por lo que respecta a los procesos reales empleados en la produccin, si se comparan con el grado actual de desarrollo tcnica, muestran ventajas o desventajas: de tipo tecnolgico - en el costo de fabricacin en Ingeniera - con respecto a derechos y patentes en el control de los procesos 3) a. Por lo que se refiere a los productos principales, se han realizado tres mejoras especficas en la calidad, etctera durante el ltimo ao? b. Cules productos no encajan dentro de la lnea: - de la fabricacin - de las ventas c. Qu esfuerzo se hace para mejorar los productos con relacin a: costo de fabricacin - la apariencia y presentacin el diseo - la facilidad de su reparacin

la durabilidad - el servicio y el mantenimiento d. Qu medidas se emplean para disminuir los costos de: simplificacin del diseo - estandarizacin de las partes fabricacin - situacin de los materiales estandarizacin del producto - simplificacin del proceso? e. Cmo se hace para mejorar la utilizacin de los subproductos de desperdicios y desechos? f. Hay en la empresa un procedimiento prctico para aprovechar la literatura e informacin tcnica actuales? FINANCIAMIENTO. El manejo de aspectos monetarios y crediticios. El cumplimiento ptimo de la funcin es: La empresa, mediante una poltica consciente con respecto a sus necesidades monetarias y a las fuentes financieras accesibles, 1) est adecuadamente provista de recursos monetarios en condiciones y a costos ptimos y 2) hace una prudente utilizacin de los mismos en sus actividades. CUESTIONARIO SOBRE EL FINANCIAMIENTO: 1) a. Hay una poltica consciente en el empleo de fondos especficos para las operaciones de la empresa como un todo para determinados tipos de operacin? 2) a. Respecto a las fuentes de los fondos empleados, se halla una notable... al tratar con: ventajas desventajas los accionistas los tenedores de obligaciones los bancos los acreedores 3) a. Estima la direccin que la situacin actual del empleo de los fondos es... con respecto a: satisfactoria no satisfactoria la inversin fija la inversin de materiales de productos en proceso otras operaciones de produccin las operaciones de venta las existencias acumuladas para la venta los crditos concedidos a los clientes otros fondos para ventas la liquidez de los fondos? 4) a. Los trminos y costos reales de los fondos empleados, al ser comparados con las condiciones actuales, muestran resultados con respecto a: superiores al iguales al inferiores al promedio promedio promedio - las acciones partes de capital - los crditos a largo y corto plazos b. Qu clase de informes emplea la direccin con objeto de controlar: la distribucin de los fondos la efectividad en la utilizacin de los fondos c. Qu clase de informacin emplea la direccin como base para sus presupuestos financieros? MEDIOS DE PRODUCCIN. Los inmuebles, equipos, maquinaria, herramienta e instalaciones de servicio. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Con una poltica cuidadosa de inversiones y de reposicin que toma en cuenta los servicios externos disponibles, la empresa est dotada de los servicios internos necesarios, terrenos, edificios, maquinaria y otros bienes de produccin en cantidad suficiente y calidad adecuada para una elaboracin eficiente de sus productos.

CUESTIONARIO SOBRE LOS MEDIOS DE PRODUCCIN: 1) a. Respecto a la inversin en medios de produccin y a la reposicin: Hay reglas establecidas Se usan en la planeacin y formulacin de presupuestos? 2) a. Cules son los tres principales problemas de la empresa que estn estrechamente relacionados con: el transporte externo las comunicaciones externas el abastecimiento de energa los servicios de la comunidad? 3) a. Por lo que toca a los servicios internos de produccin, son los medios en operacin que se enumeran: satisfactorios necesitan mejorarse para transporte interno para comunicacin interna para produccin de energa para abastecimiento de agua otros? 4) a. Existe algn diagrama al da que pueda mostrar el flujo de operaciones en la fabricacin de los 5 principales productos? b. Qu pasos en maquinaria y equipo pudieron haber sido eliminados durantes los ltimos doce meses? c. Ms del 50% de la maquinaria y equipo ha estado en operacin durante ms de 15 aos? d. Considerando el valor de reposicin de la maquinaria y equipo, muestra una tendencia ascendente la relacin: maquinaria con antigedad superior a 15 aos maquinaria con antigedad inferior a 15 aos e. Muestra una tendencia creciente la relacin: superficie total para la fabricacin superficie total para la administracin f. Los planes actuales para un reacondicionamiento de los departamentos, etc., con objeto de aumentar la fluidez de las operaciones, implican ms de un 10% de la superficie usada para la fabricacin? g. Ms de un 30% de los materiales en proceso se levanta a mano para la siguiente operacin? h. Cules han sido las tres principales mejoras efectuadas en el manejo de los materiales durante los ltimos doce meses? FUERZA DE TRABAJO. Se refiere al personal ocupado por la empresa. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Teniendo una poltica consciente en sus relaciones con el personal, la empresa ha organizado y mantiene en operacin dentro de una estructura equilibrada, una fuerza de trabajo adecuada para la ptima utilizacin de los bienes de produccin, satisfacindose as los objetivos de la empresa en un ambiente de mutua cooperacin. CUESTIONARIO SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO: 1) a. Por lo que toca a la mano de obra, hay reglas establecidas con respecto a: la contratacin de personal nuevo la terminacin del empleo mejoras de sueldos o salario mejoras de rango o posicin 2) a. Muestra una tendencia decreciente el porcentaje de los trabajadores que renuncian en forma voluntaria a su empleo dentro de la empresa? b. Muestra una tendencia descendente el porcentaje que representan las horas de trabajo perdidas por ausencia de los trabajadores con respecto al total de horas trabajadas? c. Hay una poltica establecida para adiestrar a los trabajadores y lograr as una mejor ejecucin en los puestos de la empresa: en el nivel de los obreros -

en el nivel de superiores jefaturas en el nivel de los directores d. Hay una persona o comit responsable de las medidas que deban tomarse para prevenir accidentes? e. Hay una poltica establecida para fomentar la prestacin de servicios al trabajador? 3) a. Cul es el promedio de los trabajadores supervisados por un jefe o supervisor de rea: - ms de 20 - menos de 20 b. La relacin: mano de obra directa muestra una tendencia ascendente? mano de obra indirecta 4) a. Durante los ltimos 3 meses ha surgido algn conflicto ha aumentado notablemente la tensin entre los trabajadores y los superiores: los trabajadores y la direccin los supervisores y los directores superiores el sindicato y la direccin? SUMINISTROS. Materias primas, materiales auxiliares y servicios. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Con una poltica de compras consciente y con el empleo de mtodos apropiados: 1) la empresa provee a sus departamentos de produccin de materiales y otros abastecimientos adecuados en cantidad, calidad, costo y tiempo, conservando inventarios a un nivel econmico, y 2) utiliza la investigacin para mejorar las condiciones de los abastecimientos. CUESTIONARIO SOBRE LOS SUMINISTROS: 1) a. Acta la empresa de acuerdo con normas de compra establecidas con respecto: al mnimo de existencias a la seleccin de los proveedores a las cantidades que deben solicitarse a la vigilancia de la cantidad y calidad de los abastecimientos al pago de facturas? 2) a. Cules son los tres grupos principales de materias primas y materiales auxiliares de fcil adquisicin en la actualidad, pero que escasearn dentro de los prximos seis meses cuyo precio aumentar dentro de los tres meses prximos? 3) a. Ms del 50% de los abastecimientos se ordenan basndose en las ofertas de varios competidores, comprando precios? b. Los encargados de compras han visitado las plantas de los cinco principales proveedores? 4) a. Excedi el volumen de las compras efectuadas durantes los ltimos 3 meses al volumen de los materiales en existencia? b. Los principales proveedores de la empresa muestran una disposicin satisfactoria para atender las quejas que surgen inmediatamente despus de la llegada de los materiales a la planta, que surgen durante el proceso de transformacin de estos materiales? 4) 4) a. Se hace algn esfuerzo organizado para estudiar y utilizar la informacin que aparece en publicaciones con respecto a: nuevas fuentes de abastecimiento la sustitucin de los materiales por otros diferentes a los que normalmente utilizan? ACTIVIDAD PRODUCTIVA. Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Usando los mtodos de transformacin apropiados, la empresa ha organizado y mantiene en operacin sus departamentos de produccin en condiciones de ptima eficiencia, aprovechando ventajosamente los servicios de la investigacin tecnolgica. CUESTIONARIO SOBRE LA ACTIVIDAD PRODUCTORA: 1) a. Se hacen esfuerzos o estudios para mejorar los mtodos de produccin?

2) a. Existe una relacin sobre la disposicin del proceso el tiempo normal para cada uno de los elementos operativos; la cantidad normal de los materiales a emplear para su transformacin en una unidad de producto dado; las normas de calidad a satisfacer en cada etapa individual del proceso de transformacin, las tres operaciones que presentan mayores dificultades desde el punto de vista de una produccin defectuosa, y que muestran el efecto de las medidas tomadas para lograr una mejora? b. Considerando la supervisin de las operaciones, son los resultados alcanzados: satisfactorios no satisfactorios por lo que respecta a la supervisin de la produccin desde el punto de vista cuantitativo por lo que respecta a la supervisin desde el punto de vista cualitativo c. Cules causas de desperdicios y rechazos fueron eliminadas durante los ltimos seis meses? d. Se dispone de estimacin sobre el costo del manejo de los materiales, comparado con el costo de operaciones de conversin directa? e. Hay cifras o alguna estimacin sobre los costos de mantenimiento y conservacin con los costos de operaciones de conversin directa? f. La relacin salarios directos es esttica o muestra tendencia? gastos generales de produccin g. Por lo que se refiere a las horas extras de trabajo muestran tendencia a aumentar? Estn distribuidas en todos los departamentos de produccin? h. Qu clase de diagramas se emplean para establecer los calendarios de ejecucin de las rdenes? 3) a. A qu grado de la capacidad media de la planta se est operando en la actualidad 90, 80, 70 menos de 70%? b. La relacin producto muestra una tendencia a aumentar? 100 m2 de piso de fbrica c. La relacin producto muestra tendencia ascendente o descendente 100 KWH d. La relacin producto presenta una franca tendencia a aumentar? horas- hombre directas trabajadas e. La relacin producto muestra la misma tendencia que la anterior? total de horas-hombre trabajadas f. La relacin valor del producto muestra tendencia ascendente descendente? Pago total en sueldos y salarios 4) a. Qu clase de informacin tcnica se emplea para mantenerse al ritmo del desarrollo tecnolgico? b. De qu medios de informacin tcnica se dispone? para los supervisores para los jefes de departamento para la direccin? c. Hay trabajos de investigacin encomendados a instituciones ajenas a la empresa? MERCADEO. Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos. El cumplimiento ptimo de la funcin es: Con una poltica consciente de promocin de ventas y aprovechando las oportunidades y condiciones que presenta el mercado, la empresa realiza operaciones de venta en cantidades, precios, plazos y condiciones adecuados a las necesidades de la negociacin, y hace uso de la investigacin de mercados con objeto de mejorar sus actividades de promocin. CUESTIONARIO SOBRE EL MERCADEO: 1) a. Qu reglas establecidas sobre mercadeo, ventas y distribucin existen en la empresa, por lo que se refiere: - al tipo de clientes - a los descuentos - a la fijacin de precios - a los plazos de entrega

- a las condiciones de crdito? 2) a. Cules son las 3 principales posibilidades de mejorar las ventas: con respecto al volumen fsico de los artculos vendidos con respecto al valor monetario de los artculos vendidos? b. Cules son los precios de los 3 principales productos? c. Cules son las principales ventajas o desventajas de las operaciones corrientes de venta de la empresa comparadas con las operaciones de los competidores principales. d. Se ha hecho algn anlisis de la capacidad total de compra de los clientes regulares? 3) a. El nmero de los clientes es esttico o va en aumento? b. Hay un aumento disminucin en el promedio anual de pedidos por cliente en el monto medio por pedido recibido? c. Durante los ltimos tres meses mostraron los precios de venta una tendencia ascendente o descendente? d. Hubo alguna posibilidad de disminuir los precios de venta sin presin apremiante de la situacin competidora? e. Son los precios reales de venta ligeramente ms altos o bajos que los precios de los principales competidores en la misma rea? f. En caso de que un miembro de su cuerpo de vendedores deje la empresa para ir a trabajar con algn competidor, se dispone de un registro de los clientes a los que l regularmente atenda? g. Se compila y discute mensualmente un informe que muestre: las ventas desglosadas por reas de venta y por productos, el volumen de ventas pendientes de envo. El volumen de cuentas por cobrar comparado con los plazos fijados en los pedidos. 4) 4) a. Se emplea alguna clase de previsin de ventas? b. Se ayuda al cuerpo de vendedores en la previsin de las ventas? c. Se realizan esfuerzos organizados para mejorar el conocimiento: de la capacidad y tendencias del mercado de la situacin y tendencias de la competencia de los esfuerzos de propaganda y promocin de ventas que realizan los cinco principales competidores? CONTABILIDAD Y ESTADSTICA. Registro e informacin de las transacciones y operaciones. El cumplimiento ptimo de la funcin es: La empresa: 1) tiene una organizacin eficiente para la elaboracin de presupuestos, el registro de las operaciones financieras y la contabilidad de costos, produciendo informes contables y estadsticos en lapsos y forma convenientes, y 2) asimismo proporciona los medios y facilidades para la auditora de sus operaciones. CUESTIONARIO SOBRE LA CONTABILIDAD Y ESTADSTICA: 1) a. La estructura de la organizacin contable es aparentemente: satisfactoria no satisfactoria respecto a los requisitos que debe llenar el personal respecto al nmero de personal respecto a los mtodos contables usados respecto a los medios fsicos empleados 2) a. Los informes mensuales estn disponibles: hasta el da 10 del mes siguiente hasta el da 20 del mes siguiente hasta el fin del mes siguiente b. Proporciona el estado contable mensual la informacin respecto a los productos y sus rendimientos? c. Muestra el estado contable mensual el volumen de las existencias de productos terminados y an no vendidos?

d. El estado contable mensual revela el costo real de fabricacin por departamento de produccin por productos manufacturados? e. Se ha hecho algn intento satisfactorio para analizar las cifras de los costos con respecto a los gastos fijos y variables? f. Todos los embarques son facturados dentro de los siete das siguientes a su entrega? 3) a. Qu parte dentro de la estructura de la organizacin es responsable de la ejecucin de la auditora? V.5 MTODO DE JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA Lo que se presenta a continuacin es una sntesis del mtodo de Jos Antonio Fernndez que propone en su libro La auditora administrativa 2. Edicin. Editorial Diana, Mxico, 1992. Para conocer ms ampliamente ste mtodo, debe consultarse dicho libro. La administracin, es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales, por medio de una estructura formal y a travs del esfuerzo humano. De esta definicin parten los cuestionarios que propone Fernndez Arena para una auditora administrativa. La auditora administrativa abarca a toda la empresa y busca el conocimiento integral de su desempeo, busca tambin conocer hasta que punto se realiza el proceso administrativo en las diversas reas y niveles jerrquicos de la organizacin. Le interesa conocer la adecuacin de sus recursos ahora y en el futuro. El primer paso de una auditora es hacer un plan y programa de accin, despus procede la aplicacin de cuestionarios a los jefes de departamento, aunque tambin es indispensable conocer las opiniones de los directores generales de la empresa. Las preguntas de dichos cuestionarios, deben permitir referencias cruzadas para comprobar la validez de las respuestas. Los objetivos institucionales que se persiguen son: 1. Objetivos de servicio: la satisfaccin de los consumidores usuarios hace necesario ofrecer productos servicios en condiciones apropiadas. 2. Objetivo social: cubre tres aspectos: el gobierno (federal, estatal y municipal local), los colaboradores (vela por sus intereses econmicos, personales y sociales) y la sociedad (acciones de respeto a la comunicad en calidad de buen vecino a travs de relaciones pblicas). 3. Objetivos econmicos. El objetivo econmico de la institucin busca el fortalecimiento econmico con la reinversin. Los acreedores permiten la consolidacin de los activos y demandan su devolucin con el rendimiento pactado. En cuanto a los inversionistas, los capitales invertidos deben garantizar el equilibrio de las instituciones y promover la creacin de riqueza. V.5.1 EJEMPLO DE CUESTIONARIOS. El esquema general del cuestionario para ste mtodo y algunos ejemplos de preguntas son los siguientes: CUESTIONARIO PARA CLIENTES. CALIFICACIN 1. Han tenido problemas con los bienes o servicios? Por qu? 2. Han tenido problemas con el personal de servicio, supervisores o administradores de la empresa? Porqu? 3. Los productos o servicios cumplen con sus normas de calidad? Porqu? CUESTIONARIO PARA CUMPLIMIENTO CON LAS AUTORIDADES. NIVEL FEDERAL Cumplimiento a nivel federal CALIFICACIN Constitucin Sociedades

Fiscal Laboral NIVEL ESTATAL Constitucin Cdigo NIVEL MUNICIPAL Reglamentos CUMPLIMIENTO CON ORGANIZACIONES PARAESTATALES IMSS INFONAVIT CUESTIONARIO PARA ACTITUDES DE LOS COLABORADORES CALIFICACIN 1. Tiene buena opinin de su empresa? Porqu? 2. Se siente satisfecho de su puesto? Porqu? 3. En funcin de su trabajo, le pagan lo justo? Porqu? 4. Participa en las decisiones de su departamento? Porqu? 5. Se siente parte de un grupo de trabajo? Porqu? 6. Existe buen ambiente de trabajo? Porqu? 7. Cree conveniente formar parte de grupos integrados por compaeros de la empresa que realicen actividades, deportivas, culturales o sociales? Porqu? 8. Siente suficiente seguridad en su futuro en la empresa? Porqu? 9. Considera que puede lograr promociones en su trabajo? Porqu? 10. Tiene sugerencias para mejorar su trabajo o a la empresa? Cules? CUESTIONARIO PARA EL CUMPLIMIENTO CON LA COMUNIDAD CALIFICACIN 1. Se cumplen las ordenaciones de asentamiento? 2. Se evita la contaminacin ambiental? del agua? 3. Hay un programa de relaciones pblicas para obras comunitarias, situaciones crticas o catastrficas? CUESTIONARIO PARA EL FORTALECIMIENTO ECONMICO DE LA INSTITUCIN CALIFICACIN 1. Existe un plan estratgico de crecimiento? 2. Se han estimado los potenciales del mercado? 3. Se estima mayor participacin en el mercado? 4. Se conocen los recursos econmicos necesarios? 5. Existe un plan de revisin de utilidades? CUESTIONARIO PARA LOS ACREEDORES CALIFICACIN 1. Qu concepto tiene de la empresa? (excelente, muy buna, buena, regular, mala, muy mala) 2. Ha liquidado oportunamente sus obligaciones financieras? 3. Consideran ustedes que son clientes de confianza? Porqu? 4. Opinan favorablemente del futuro de esta empresa? CUESTIONARIO PARA LOS INVERSIONISTAS CALIFICACIN

1. Considera una buena inversin las acciones de esta empresa? Porqu? 2. Han sido adecuados los dividendos pagados? 3. Recibe suficiente informacin?

NIVELES JERRQUICOS CUESTIONARIO DE DIRECCIN CONSEJO DE ADMINISTRACIN CALIFICACIN 1. Es suficiente el nmero de consejeros? 2. Son idneos? 3. Se renen con periodicidad y asistencia adecuada? 4. Participan en las juntas? 5. Revisan el cumplimiento de los objetivos de la empresa? DIRECCIN GENERAL 6. Se encarga el director o gerente general de los planes a largo plazo? 7. Busca asesoramiento de personal especializado en la etapa de formulacin de planes y programas? 8. Conoce las desviaciones y correcciones al cumplimiento de las polticas? 9. Acta en el aspecto de relaciones pblicas? 10. Se mantiene informado de problemas externos a la empresa? GERENCIA GENERAL 11. Es clara la descripcin del puesto y sus actividades? 12. Es adecuada la seleccin del ejecutivo que lo ocupa? 13. Tiene incentivos econmicos adecuados al puesto? 14. Son suficientes los incentivos no econmicos? 15. Delega el ejecutivo suficiente autoridad? 16. Tiene informacin adecuada de los problemas internos de la empresa? 17. Es responsable de revisar la formulacin de polticas departamentales? 18. Se preocupa el ejecutivo de este puesto por desarrollarse y automejorarse?

CUESTIONARIO DE VIGILANCIA SUPERVISIN CALIFICACIN 1. Existe un cuerpo de auditora interna? Obtener programa de trabajo, mtodo y procedimientos, as como los informes presentados. 2. Se contratan auditores externos? Conocer la contratacin, amplitud del trabajo y sus informes. 3. Se analizan las sugerencias de los auditores externos? Obtener apuntes de las juntas y las resoluciones adoptadas. 4. Asiste a la junta de consejo? Comprobarlo. 5. Se le proporciona informacin administrativa eficiente? Comprobarlo. CUESTIONARIO DE PLANEACIN Y CONTROL CALIFICACIN 1. Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisin de planes? Obtener copias de las minutas de las reuniones. 2. Se evalan los resultados considerando las predicciones y se concentran en forma precisa las cantidades de desviacin? Obtener informes. 3. Se informa sobre los motivos que han originado las desviaciones? 4. Se corrigen las desviaciones de inmediato? Comprobarlo. 5. Se investigan as desviaciones repetitivas? Precisar el procedimiento que sigue. 6. Se analizan las modificaciones de planes en cuando a las desviaciones? Precisar el procedimiento que sigue. 7. Hay una actualizacin adecuada de planes? Comprobarlo.

8. Se realizan reuniones interdepartamentales para la modificacin de los planes? Obtener las minutas de las reuniones. 9. Se comunican los nuevos planes? Obtener las comunicaciones. FUNCIONES BSICAS CUESTIONARIO DE PRODUCCIN Y SERVICIOS PLANEACIN CALIFIACIN 1. En la formulacin de planes y programas departamentales intervienen los colaboradores? 2. Se precisan los lmites para la formulacin de planes y programas? 3. Existe relacin entre los planes a corto plazo y los que abarcan perodos a largo plazo? 4. Hay alguien encargado de la formulacin y coordinacin de planes y programas? 5. Son definidos con la precisin necesaria los problemas que requieren la formulacin de planes y programas? 6. Se consideran y analizan las soluciones usadas en el pasado para la solucin de problemas similares? 7. Existe algn centro de informacin donde se concentren las soluciones del pasado? 8. Una vez analizado el problema y los antecedentes del pasado, y sus posibles soluciones actuales, se formula un boceto? 9. Hay algn cuerpo consultivo, o en calidad de comit que analice el boceto? 10. Se incluye en el plan o programa los aspectos de calidad? 11 Se mencionan los aspectos de tiempo y costo? 12. Se tocan los aspectos de volumen e intensidad? 13. El ejecutivo que aprueba los planes y programas, asigna adems las responsabilidades inherentes? 14. Existe divisin del trabajo? 15. Ha surgido la especializacin? 16. Existe precisin de lo que es repetitivo y se establecen rutinas? 17. Se considera la tendencia de las rutinas? 18. Se pretende exactitud en los resultados? 19. Se usan mquinas electrnicas o de clculo exacto en el caso de programas detallados, lgicos y exactos? 20. Se procura mejorar las rutinas para evitar que los sistemas se vuelvan obsoletos? 21. Existe la posibilidad de mejorar los planes y programas en forma sistemtica? 22. Tienen los colaboradores la posibilidad de innovar? 23. Existen comits para analizar las innovaciones que pueden adaptarse en los planes y programas? 24. Se considera claramente el propsito del tiempo que se le concede a la innovacin? IMPLEMENTACIN 25. Tiene suficiente autoridad el jefe departamental para decidir? 26. Se tiene un proceso lgico para decidir entre los planes y programas alternativos? 27. Se analiza en forma objetiva las posibles alternativas? 28. Se utilizan tcnicas matemticas? 29. Se realizan estudios completos en cada alternativa? 30. Existe posibilidad de que en ciertas circunstancias se consideren decisiones con base a la intuicin, buen criterio o simple corazonada? 31. Tiene suficiente preparacin acadmica y practica el jefe departamental? 32. Las decisiones adoptadas con base en los planes y programas, encajan dentro de los planes generales? 33. Quines deciden tienen la suficiente autoridad para mantener sus consideraciones? 34. Se delimita claramente la responsabilidad por cada decisin? 35. Se considera la motivacin para lograr implementar una decisin? 36. Busca la motivacin personal necesaria el jefe departamental? 37. Se pretende motivar a los subordinados? 38. Se logra la satisfaccin de las necesidades humanas de todos los que colaboran en la empresa? 39. Existe tratamiento efectivo de las frustraciones? 40. Busca el jefe departamental la comunicacin con sus subordinados?

41. Es adecuada la comunicacin de las rdenes e instrucciones que se imparten? 42. Se cuenta con una buena comunicacin de quejas, sugerencias y evaluaciones? 43. Son estrictas las comunicaciones? 44. Se utiliza lenguaje claro y concreto? 45. Se informa correctamente el material rutinario? 46. Se centraliza la informacin? 47. Hay suficiente difusin general de la informacin que afecta a distintos integrantes de la empresa? CONTROL 48. Cada persona realiza el control de los planes y programas bajo su responsabilidad? 49. Se comparan los resultados con los planes? 50. Se evalan los aspectos de calidad? 51. Se toman en cuenta los aspectos del tiempo? 52. Se evalan los costos? 53. Se estudia el monto de volumen o intensidad? 54. Se realizan las correcciones necesarias cuando las desviaciones lo ameritan? 55. Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones importantes? 56. Se acatan en el tiempo previsto las correcciones necesarias? 57. Existe facilidad para iniciar planes y programas? RECURSOS HUMANOS 58. Existe un organigrama que indique los puestos que requiere la empresa? 59. Se han distribuido y delimitado adecuadamente las actividades? 60. Cuida el jefe departamental la seleccin final de sus subordinados? 62. Realiza una presentacin departamental de los nuevos empleados? 63. Existe un perodo de entrenamiento para ambientarse al trabajo? 64. Existe proteccin suficiente a la integridad fsica del colaborador? 65. Se conoce la actitud del personal en cuanto a los incentivos monetarios? 66. Sirve como base de promocin un sistema de calificacin de mritos? 67. Se cuenta con un plan y programa de capacitacin para nuevos puestos? Hay rotacin de puestos? RECURSOS MATERIALES 68. Se determinan los recursos materiales necesarios para cada actividad? 69. Se consideran las alternativas en la adquisicin de equipo? 70. Existe proteccin para el equipo? 71. Se dispone del equipo con poco uso o de caractersticas desventajosas en su operacin? 72. Es adecuado el mantenimiento preventivo del equipo? INSTALACIONES 73. Se cuenta con un lugar apropiado para la transformacin de los artculos o la prestacin de servicios? Obtener un plano detallado del lugar. Calcular las distancias a las fuentes de materiales y a los centros de consumo. 74. El espacio disponible est adecuadamente distribuido? 75. Existe funcionalidad para la operacin? 76. Se han cuidado los aspectos de seguridad e higiene? 77. Hay algn plan de crecimiento debidamente integrado? EQUIPOS 78. El equipo principal fue suficientemente evaluado antes de su adquisicin? 79. Se respetaron los perodos y condiciones de instalaciones? 80. Se conocen y utilizan los manuales operativos del equipo? 81. Hay mantenimiento preventivo? Obtener el plan. 82. El equipo auxiliar es adecuado y se utiliza correctamente? PERSONAL 83. Los procesos de fabricacin u operacin estn definidos? 84. Existen manuales operativos? 85. Se utilizan los manuales operativos?

86. Hay estudios de ubicacin del equipo principal y auxiliar? 87. La colocacin del equipo es ptima y funcional? 88. Existen estudios de tiempos y movimientos? 89. Se aplican los estudios? 90. Es adecuada la designacin del personal a la operacin? 91. Hay buena integracin de grupos o equipos? 92. Existe armona en el trabajo de grupos equipos? ESTNDARES 93. Se han precisado los estndares? 94. Se ha precisado el volumen o intensidad? 95. Se ha precisado el tiempo y el costo, as como la calidad? MODELOS 96. Se utilizan modelos matemticos de simulacin? 97. Se utilizan frmulas matemticas para la programacin de la produccin? TRANSFORMACIN 98. Se mantienen los modelos productivos de acuerdo con las capacidades existentes? Obtener los resultados de produccin y analizar las causas de exceso de capacidad. 99. Los consumos de materiales para lograr la transformacin o servicio estn acordes con lo planeado? 100. Es razonable el monto de los desperdicios? Obtener los datos y estudiarlos. 101. Se utilizan rdenes de trabajo o instrucciones para efectuar la transformacin de bienes o ejecucin de servicios? Obtener las rdenes o instrucciones, verificar su utilizacin y resultados que se obtengan. 102. Se realizan investigaciones para mejorar los productos o servicios existentes? 103. Se realizan investigaciones para obtener ms productos o servicios, mejorar las instalaciones y equipo existente y mejorar los procedimientos del proceso productivo? CUESTIONARIO DE MERCADOTECNIA PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de Recursos Humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. NECESIDADES Se han definido las necesidades de los consumidores en las actividades objeto de la empresa? Obtener la descripcin. TIPO DE MERCADO Existe suficiente mercado de consumo del producto o servicio? Analizar el mercado potencial. Se ha definido adecuadamente el mercado servido, en cuanto a ser de consumo industrial (intermedio), o final? Obtener la informacin.

En caso de ser un producto o servicio con mercado industrial se cubre en forma adecuada? Delimitar la participacin de la empresa en el mercado potencial. SATISFACTORES Se tiene conciencia de la importancia del satisfactor que se ofrece? Analizar las operaciones y estudios al respecto. CANALES DE DISTRIBUCIN Existe una adecuacin de los canales de distribucin utilizados? Analizar los canales utilizados. Ha sido correcta la seleccin de los canales de distribucin? Evaluar los resultados obtenidos. Se ha prestado el apoyo necesario a los canales de distribucin? Analizar los esfuerzos realizados. Se ha desarrollado un control suficiente de la actuacin de los canales de distribucin? Obtener los datos. PRECIOS Y CONDICIONES Es adecuado el clculo de precio por el producto o servicios obtenidos? Revisar los clculos realizados. Se ofrecen rebajas por compra de volumen? Revisar los procedimientos utilizados. Se realizan descuentos por pronto pago? Revisar los procedimientos utilizados. Se conocen los precios de la competencia? Obtener los datos. Se conocen y respetan los controles gubernamentales realizados por los precios de los productos ofrecidos? Estudiar los controles existentes. Revisar si la empresa los acata. Es adecuado el otorgamiento de crditos a clientes? Revisar los procedimientos. Se lleva a cabo una cuidadosa vigilancia del crdito en cuanto a su recuperacin? Analizar los procedimientos. Revisar casos especficos. De ser necesario se llevan a cabo las cobranzas por los medios legales existentes? SERVICIO Y GARANTA Se ofrecen garantas suficientes de la pureza del producto o del buen servicio? Evaluar las garantas ofrecidas. Se cumplen las garantas ofrecidas? Estudiar casos especficos. En caso de ser necesario se tienen instalados los servicios ofrecidos por la empresa? Estudiar el sistema de servicios. MARCAS Existe una identificacin de la marca o smbolo distintivo de la empresa. Analizar la divisin y caractersticas de la marca. Existe un registro legal de la empresa? Obtener la copia del registro. PRESENTACIN Y EMPAQUE Se utiliza una presentacin atractiva y protectora del producto? Considerar las propiedades del producto y las que ofrece la empresa. SE considera tambin un empaque atractivo y protector? Considerar las propiedades del producto y las que ofrece la empresa. PUBLICIDAD Se procura realizar el mensaje publicitario que d a conocer el producto o servicios producidos por la compra? Obtener informacin de la publicidad realizada. Existe adecuacin entre la publicidad usada y la de mensaje que demanda el producto? Evaluar la publicidad usada. Es adecuado el medio de publicidad utilizado? Estudiar los medios utilizados, en cuanto a sus costos financieros y posibles resultados. Se han utilizado en forma adecuada recursos disponibles para la publicidad? Existe alguna medicin de los resultados? Dentro de las evaluaciones que puede haber del efectivo de la publicidad. Se lleva a cabo alguna promocin entre los intermediarios o canales de distribucin? Estudiar el esfuerzo que se utiliza. Se lleva a cabo una promocin? Estudiar el esfuerzo realizado.

MERCADOS DE PRUEBA Y MODELOS MATEMTICOS Se hacen pruebas o usan modelos matemticos antes de introducir un nuevo producto? CONSUMIDORES Se considera que existen suficientes satisfacciones por parte de los consumidores? Obtener opiniones de los consumidores para poder evaluar las situaciones. Se han realizado investigaciones de mercados y actitudes? Comprobar y valorar la importancia de los resultados. FUNCIONES COMPLEMENTARIAS CUESTIONARIO DE RELACIONES HUMANAS PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. ANLISIS DE PUESTOS Se realiza el anlisis de los puestos? Comprobarlo. VALUACIN DE PUESTOS Existe valuacin de los puestos? Obtener valuaciones y estudiarlas. FUENTES DE OBTENCIN Se recurre a las fuentes correctas para obtencin de candidatos? Comprobarlo. Se realizan las investigaciones necesarias? Comprobar las investigaciones realizadas de anteriores trabajos y referencias proporcionadas. REQUISITOS DE INGRESO Se han determinado los requisitos de ingreso a la empresa? Analizar los requisitos. ENTREGA DE CUESTIONARIOS Se entregarn cuestionarios a los solicitantes? Se conservan las solicitudes de los que se consideran buenos prospectos a futuro? Comprobarlo. PRIMERA ENTREVISTA Se entrevista cuando menos a dos prospectos en cada vacante? Comprobarlo. Se han determinado las pruebas a aplicar? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar las pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo. EXAMEN Y ENCUESTA

Se realizan pruebas de carcter psicotcnico de acuerdo con el tipo de puesto vacante? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar las pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo. Se realiza una encuesta socioeconmica a los candidatos a puestos no calificados? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar los resultados en el trabajo con lo obtenido en las encuestas. Se practica un examen mdico a los prospectos? Comprobar su realizacin. Analizar su intensidad. ENTREVISTA CON EL JEFE DEPARTAMENTAL Se entrevistan los prospectos con el jefe departamental? Comprobar la intensidad de las entrevistas. CONTRATACIN PROVISIONAL Se contrata por un perodo de prueba? Verificar que el perodo sea como mximo un mes. ENTREGA DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA Se formula en la empresa un boletn de bienvenida para el personal de nuevo ingreso? Comprobar su existencia. Revisar su contenido. Verificar su conocimiento. VISITA A LAS INSTALACIONES Existe en la empresa algn plan o programa de visita a las instalaciones? Obtener plan. Comprobar su realizacin. Se efectan visitas con el personal de nuevo ingreso a las instalaciones de su trabajo? Comprobarlo. PRESENTACIN AL PERSONAL DE LA EMPRESA Se realiza en la empresa una presentacin del personal de nuevo ingreso con los principales jefes departamentales? Comprobarlo. Se realiza en la empresa una presentacin del personal de nuevo ingreso con sus compaeros de trabajo? Comprobarlo. ENTRENAMIENTO Se provee al nuevo personal de los tiles necesarios para la realizacin eficiente de su trabajo? Se determina una persona especfica como instructor del personal de nuevo ingreso? Existe un perodo de entrenamiento para ambientarse al trabajo? Verificarlo. Estudiar su intensidad y resultados posteriores en razn del entrenamiento proporcionado. Se califica al personal durante el perodo de prueba? Comprobarlo. Estudiar su utilizacin. Se otorgan nuevas oportunidades? Comprobarlo. CONTRATACIN DEFINITIVA Es adecuada la poltica que sigue la empresa en materia de contratacin definitiva? Estudiar poltica y comprobar su utilizacin. Analizar los resultados. TRATAMIENTO Se realiza un clculo adecuado del sueldo tomando en cuenta la valuacin de puestos? Comprobar las valuaciones y los resultados existentes. Se cuenta con tablas de sueldos de industrias del ramo y por regiones? Revisarlas. Compararlas con los sueldos de la empresa. Se han establecido gratificaciones anuales? Analizar el crdito adoptado. Se tiene constituida una poltica sobre incentivos por mejorar el trabajo realizado? Obtener las polticas establecidas y revisar sus clculos. Verificar los resultados obtenidos con los incentivos. Se han creado incentivos para promover la asistencia y puntualidad? Revisarlos y comprobar los resultados obtenidos. Se cuenta con seguros de accidente y de vida? Obtener los seguros y revisarlos. Se han determinado los perodos de vacaciones? Revisar la existencia de perodos de vacaciones. Comprobar el acatamiento por el personal de la empresa.

Se han establecido das de descanso? Comprobar que se cumpla con los exigidos por la ley. Comprobar la existencia de das de descanso no obligatorios. Se utiliza la calificacin de mritos? Obtener los mtodos de calificacin y revisarlos. Comprobar la utilizacin de la calificacin. Existe servicio de comedor por parte de la empresa? Comprobar su eficiencia en cuanto a calidad y precio. Existe un sistema de pensiones y jubilacin del personal? Comprobar su existencia y aplicacin. SEGURIDAD Asiste regularmente un doctor? Revisar el plan, verificar las visitas. Se realizan exmenes mdicos peridicos a todo el personal por lo menos cada dos aos? Revisar el plan, verificar su realizacin, determinar su costo. Se mantienen registros de los accidentes y se investigan sus causas? Revisar los registros. Comprobar la intensidad de investigacin sobre los accidentes. Conocen los supervisores las instrucciones adecuadas en caso de accidentes? Revisar el plan, Verificar su realizacin Se han establecido comits de seguridad debidamente integrados? Analizar los antecedentes. Revisar el trabajo realizado. HIGIENE Son adecuadas las condiciones de trabajo? Verificar: temperatura, ventilacin, iluminacin, reas de circulacin, reas de descanso. Se mantiene un programa de cuidado y limpieza de la empresa? Comprobar pureza del agua, ce los alimentos, limpieza de sanitarios, higiene en general. Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la importancia de la salud personal? Revisar el material usado, comprobar la difusin. Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevencin de accidentes? Revisar el material usado, comprobar la difusin. Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevencin de enfermedades profesionales? Revisar el material usado, comprobar la difusin. Se vigila el uso de equipos de proteccin? Verificarlo. PLTICAS DE ORIENTACIN Se realizan plticas de orientacin cuando se requieren cambios de sistemas, creacin de nuevos departamentos, etc.? Comprobar que se realicen. Se hacen ajustes a los programas en proceso? Ampliarlo. PROGRAMAS EDUCATIVOS Existe un plan para la realizacin de programas educativos? Revisar el programa, comprobar su realizacin. Se cuenta en la empresa con una biblioteca de literatura general? Revisar su contenido, comprobar la asistencia del personal. Se conceden becas por parte de la empresa? Analizar las becas disponibles, estudiar los criterios de otorgamiento. Se ayuda a los familiares de los colaboradores en sus estudios? Analizar los programas. ACTIVIDADES DEPORTIVAS Se cuenta con un programa para la realizacin de actividades deportivas? Analizar el plan, comprobar su difusin, comprobar la contribucin de la empresa. ACTIVIDADES SOCIALES Se cuenta con un programa para la realizacin de actividades sociales tales como juegos de saln, sesiones de msica, lectura, obras teatrales, etc.? Analizar el plan, comprobar su difusin y la contribucin de la empresa. Se realiza algn evento anual? Analizar su propsito y resultados. CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO

Cuenta la empresa con un sindicato? Obtener los documentos que acrediten al sindicato existente; conseguir datos generales sobre el sindicato. Existe un persona o personas encargadas de las relaciones con el lder del sindicato? Determinar qu persona o personas se ocupan de esta funcin. Comprobar las buenas relaciones. Se realizan juntas o reuniones regulares con el lder? Comprobarlo. Se realizan reuniones regulares con representantes del sindicato? Existe un correcto nombramiento de los representantes? Comprobarlo. Est en vigencia el contrato colectivo de trabajo? Comprobarlo. Se realizan las revisiones correspondientes cada dos aos? Comprobarlo. Son adecuadas las clusulas administrativas y econmicas del contrato? Estudiar el contrato. Se ha comparado el contrato colectivo de trabajo con los de otras empresas del ramo? Obtener contratos de varias empresas para comprobarlo. Se ha especificado en el contrato colectivo de trabajo el derecho del trabajador para ascender a un puesto superior? Estudiar las condiciones y comprobar su aplicacin. Existe reglamento interior de trabajo? Obtener una copia y revisarlo. Existe una definicin adecuada del reglamento interior tanto a personal administrativo como sindicalizado? Comprobar que la entrega del reglamento se realice mediante firmas. Comprobar si se ha definido haciendo uso del sonido local. Existe un pleno conocimiento del reglamento interior de trabajo por todo el personal de la empresa? Comprobarlo. El contrato colectivo de trabajo se ha depositado ante las autoridades competentes? Comprobar su registro. Se realiza un estudio comparativo entre el contrato existente que se revisa y el pliego petitorio? Determinar el alcance del estudio. Se realizan estudios en cuanto a la tendencia de las modificaciones? Verificar la existencia del estudio. Se analizan otros contratos colectivos de trabajo en empresas del ramo y en la industria en general? Obtener los contratos y revisar el alcance de las comparaciones. Existen plticas anteriores a la reunin del contrato colectivo? Comprobar el buen desarrollo de las plticas. Se realizan plticas peridicas de orientacin y capacitacin sindical? Analizar el contenido de las plticas. Comprobar su realizacin. CUESTIONARIO DE RELACIONES PBLICAS: PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE FINANZAS PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin.

IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. DETERMINACIN DEL NIVEL DE EFECTIVO Existe una correcta determinacin del nivel de efectivo? Verificar el clculo realizado. Se respeta el nivel? Verificar los niveles mensuales. INGRESOS Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas al contado? Estudiar las proporciones y controles existentes. Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas a crdito? Estudiar el ciclo financiero adecuando el crdito a clientes con el obtenido de la empresa. Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por ventas de recuperacin. Verificar el sistema para disponer de los materiales de desecho. Verificar el sistema para disponer de la maquinaria fuera de uso. Existen presupuestos de ingresos? Verificar los clculos realizados. Se respetan los niveles presupuestales? Comprobarlo. Se informa oportunamente de los ingresos obtenidos? Anlisis de los informes. EGRESOS DE OPERACIN Existen programas de pagos? Comprobarlo. Se cumple con las cifras? Comprobarlo. Se informa oportunamente de los egresos realizados? Anlisis de los informes. EGRESOS POR INVERSIONES Se definen claramente los motivos de la inversin y sus caractersticas? Obtener los estudios debidamente autorizados. Se analizan las posibles alternativas en su adquisicin? Estudio de las adquisiciones. Se han respetado las decisiones en la compra de activos fijos? Comprobarlo. CAPITAL DE TRABAJO Se documentan las ventas? Comprobarlo. Se han establecido niveles de cuentas por cobrar? Verificar los clculos realizados. Se respeta el nivel? Comprobarlo. Se cumple con los plazos de cobro? Comprobarlo. Existe una correcta persecucin de las cuentas? Comprobarlo. Existen polticas adecuadas en el rengln de deudores diversos? Verificar las causas de las deudas y el motivo de su concesin. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. Se han establecido niveles en los inventarios de materias primas? Verificar los clculos realizados. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. Se han establecido niveles en los inventarios de produccin en proceso? Verificar los clculos realizados. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. Se han establecido niveles en los inventarios de productos terminados? Verificar los clculos realizados.

Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. EGRESOS DIVERSOS Existe la programacin de cuentas por pagar a largo plazo? Verificar los clculos realizados. Se cumple con la programacin de pagos? Comprobarlo. OTROS ACTIVOS Y PASIVOS Se han establecido niveles para otros activos y pasivos? Verificar los clculos realizados. Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. DIVIDENDOS Se ha establecido una poltica de dividendos? Verificar su aplicacin. EXCEDENTE O DEFICIENTE Existen polticas para la inversin de excedentes? Existen polticas para la reinversin de utilidades y el estudio de nuevas inversiones? Verificar las polticas. Existen polticas establecidas para el manejo de los deficientes? Verificar las polticas. CUESTIONARIO DE PROCESAMIENTO DE DATOS PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. SISTEMA DE CONTABILIDAD Existe un catlogo de cuentas? Comprobar su existencia. Est correctamente elaborado e incluye todas las cuentas en uso? Revisarlo. Existe un instructivo del catlogo de cuentas? Comprobar su existencia. Est correctamente elaborado? Comprobar que contenga la naturaleza de las cuentas, lo que representa su saldo y mecanismo de los mismos. Han sido bien diseadas las formas utilizadas en la contabilidad? Obtenerlas y revisarlas. Se analizan peridicamente las formas existentes? Comprobar su revisin. REGISTRO Se han detallado los procedimientos de registro mediante uso de grficas e instructivos? Comprobarlo. Existe retraso en el registro de las operaciones? Comprobar que no exista retraso en el registro. PRESENTACIN DE INFORMES Se fijan fechas de presentacin de informes y estados? Verificar que se cumpla con las fechas de entrega. Se preparan los informes necesarios? Obtenerlos y revisarlos. Se cuenta con un plan integral del procesamiento departamental?

Hay un programa de atencin departamental? Se realizan estudios para la adquisicin de los equipos de procesamiento? Se realizan estudios para la preparacin del personal de procesamiento? Hay un programa de actualizacin? Se integran los especialistas adecuados al departamento? Se integran los equipos adecuados al departamento? Se integraron los mejores programas para el servicio de procesamiento? Se han desarrollado programas en funcin de las necesidades propias? Se contemplan todos los usuarios de la empresa? Existe una evaluacin de la calidad de la informacin procesada? Existe una evaluacin de las necesidades especiales de la informacin que proyecta? Se han evaluado sistemas de informacin por excepcin? Se comprueban las correcciones derivadas de la informacin? Existen controles automticos que modifican los planes? CUESTIONARIO DE INVESTIGACIN PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE COMPRAS Y ALMACENES PLANEACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE SERVICIOS GENERALES PLANEACIN

Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de planeacin. IMPLEMENTACIN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de implementacin. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y servicios en la parte de recursos materiales. VIGILANCIA Se cuenta con un grupo de policas debidamente entrenado y organizado? Existe un programa de vigilancia? Hay un plan de crisis o emergencias? Existen controles de entrada y salida a la empresa? MANTENIMIENTO Hay un programa de mantenimiento preventivo? Se cuenta con los recursos necesarios? LIMPIEZA Hay un programa de limpieza? Hay un programa de conservacin de jardines? Hay un programa de conservacin de edificios? Hay un programa de conservacin de las reas de higiene? CORRESPONDENCIA Se cuida la recepcin de correspondencia? Hay una adecuada tramitacin de la correspondencia? Existe un sistema interno de comunicacin gil? ARCHIVO Existe un correcto manejo y control del archivo? Se protege la documentacin en el archivo? V.5.2 INFORME FINAL. El Informe final de la auditoria debe llevar este orden: 1. Apreciacin crtica de la coordinacin general en cada uno de sus niveles y con base en los resultados de los cuestionarios. 2. Divisin departamental que permita anlisis especfico de cada uno de los departamentos en cuanto a su estructuracin y a la participacin individual de sus integrantes. 3. Valuacin de la empresa, considerando la escala de apreciacin para poder precisar la calificacin que le corresponda. 4. Recomendaciones para la correccin de fallas detectadas en la Auditoria. Para cada pregunta del cuestionario, el auditor debe evaluar a la empresa segn la escala de evaluacin que propone Fernndez Arena. El siguiente ejemplo de valuacin de la empresa a travs del cuestionario ilustra mejor lo anterior: 1) Se encarga el director general de los planes a largo plazo? RESPUESTA:

Excelente. La mayora de los planes se proyectan a un plazo promedio de 5 aos para conocer por anticipado las repercusiones segn las diferentes alternativas.

AUTOEVALUACIN DE LA PRIMERA PARTE CAPTULO I. 1. 1. Qu ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las organizaciones? 2. 2. Porqu es importante que la informacin administrativa que se da a la alta direccin sea evaluada? 3. 3. Qu argumentos utilizara si fuera un auditor administrativo para convencer a un cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa? 4. 4. Explica la analoga que utilizan los autores para la auditoria administrativa con el mantenimiento preventivo de la empresa. 5. 5. Porqu cree usted que sea ms comn aplicar la Auditoria financiera que la administrativa en Mxico? 6. 6. Describa la relacin entre la planeacin y el control. 7. 7. Cul es la relacin entre la funcin administrativa del control y las Auditorias? 8. 8. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones, Cules son? 9. 9. De qu depende la frecuencia de la Auditoria administrativa? 10. 10. Para recopilar la informacin necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas y cuestionarios. Describa brevemente en qu consiste cada uno.

CAPTULO II. 1. D su propia definicin de Auditoria administrativa escoja cul de las definiciones le parece ms correcta y diga porqu.

CAPTULO III. 1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas reas funcionales de una organizacin, cules seran sus componentes? 2. Cmo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de Administracin Estratgica de una organizacin? 3. Porqu cree usted que la evaluacin de las estrategias se ha vuelto ms importante recientemente? 4. En qu parte del Desarrollo Organizacional podra usted aplicar los conceptos de Auditoria Administrativa y cmo? 5. Porqu se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven a cabo personas ajenas a la empresa auditada? 6. Qu ventajas se tienen al contar con estndares establecidos al realizar una auditoria administrativa? Explquelo con un ejemplo. 7. Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantacin de un sistema de calidad juegan un papel importante para que se logren mejoras y porqu?

CAPTULO IV. 1. Porqu es difcil dar una evaluacin cuantitativa para algunos puntos de la auditoria administrativa? 2. Qu limitaciones encuentra en los siguientes mtodos de evaluacin: - Instituto Americano de Administracin - Anlisis factorial del Banco de Mxico - Premio Nacional de Calidad - Mtodo de Fernndez Arena

CAPTULO V. 1. Cree usted que los mtodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier tipo de organizacin y porqu? 2. Enumere los elementos de una organizacin que deben ser auditados segn William P. Leonard. 3. De qu maneras se puede mejorar la operacin en una empresa segn Leonard y d un ejemplo de una de ellas? 4. De alguna organizacin que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada parte (6) del ejemplo del cuestionario de Leonard. 5. Con qu fase del ciclo PHVA se relaciona ms la Auditoria Administrativa? 6. Qu objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el comprador? 7.Qu diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de Calidad e ISO 9000. en cuanto a los puntos a evaluar? 8. De qu concepto parte el mtodo de J. Antonio Fernndez Arena? 9. Escriba un ensayo en 5 pginas mnimo sobre las ventajas y limitaciones que encuentre en los siguientes mtodos de auditora administrativa: - William P. Leonard - Instituto Americano de Administracin - Premio Nacional de Calidad - Anlisis factorial del Banco de Mxico - Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA (SEGUNDA PARTE)


VI. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL El desarrollo administrativo de las empresas se ha realizado atendiendo las operaciones productivas por sus dueos o por su Direccin General, dejando otros aspectos de controles administrativos al Contador. ste, por el incremento de las necesidades administrativas, fue desarrollando dichos controles y mejorndolos, en la medida en que las exigencias de competitividad y otras, as lo implicaban. As, los controles administrativos se fueron haciendo cada vez ms importantes y la labor del contador fue amplindose en ese mismo sentido. Como una de las funciones primordiales del Contador, y la primera que tuvo a su cargo, junto con la de cumplimiento de obligaciones fiscales y legales, es la de la informacin financiera, surgi la necesidad de revisarla desde afuera, por otro Contador con la calidad de independiente, con lo que se le daba ms credibilidad porque dicha informacin era avalada por este ltimo. Tanto el Contador interno como el independiente, por el conocimiento profundo que adquiran del funcionamiento de la empresa, fueron adentrndose cada vez ms en otros aspectos administrativos por los que tena que ejercerse control. As fue como surgi la Contralora dentro de las funciones internas del Contador, y para el independiente se fueron haciendo ms importantes las recomendaciones que propona, dentro de su estudio del control interno de la empresa. Al propio tiempo, la Direccin de la empresa fue requiriendo cada vez mas al Contador interno para muchos otros controles administrativos no financieros y al independiente, como consultor administrativo. Una de las funciones que el Contador independiente ha llevado a cabo dentro de sus actividades de consultora es la auditoria operacional, que consiste en la revisin de aspectos administrativos amplios que se equiparan a lo que otros profesionistas independientes realizan como auditoria administrativa. La profesin organizada de la Contadura Pblica se ha distinguido por su grado de estructuracin y por la normatividad que emite para cumplimiento por todos sus miembros. La institucin que organiza todo esto es el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos integrado por muchos Colegios regionales. Este Instituto, a travs de diversas comisiones propone para

su emisin, la normatividad para cada tipo de actividad. As, una de dichas comisiones es la relativa a la Auditoria Operacional la cual ha emitido boletines con la normatividad correspondiente. En dichos boletines se marcan los lineamientos y requisitos mnimos de calidad que el Contador interno o externo debe guardar para llevar a cabo la Auditoria Operacional. Como se menciona en el primer boletn de la Comisin de Auditoria operacional, la Auditoria operacional es equivalente a la Auditoria Administrativa, solamente que para efectos de llevarla a cabo por un contador pblico convencionalmente se le da dicho nombre. La auditoria operacional se puede realizar para cualquiera de las operaciones que efecta la empresa y generalmente se lleva a cabo para todas en su conjunto. Es conveniente sin embargo, considerar que la auditoria administrativa que se practique podra componerse de elementos de la auditoria operacional complementados con algunos de las otras escuelas de auditoria administrativa, conformando los cuestionarios y los planes o programas de cambios, con los aspectos de esas varias escuelas, de manera de enriquecer la informacin, segn las condiciones especficas de la empresa de que se trate y las condiciones que sobre el desarrollo de la informacin se vayan presentando. A continuacin se indican los conceptos bsicos de la Auditoria Operacional, de acuerdo a los dos primeros boletines de la Comisin de Auditoria Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, y que son: I. Esquema bsico de la Auditoria Operacional. II. Metodologa de la Auditoria Operacional. VI.1. ESQUEMA BSICO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

INTRODUCCIN Desde fines de los aos sesenta, algunos contadores pblicos han venido realizando trabajos de examen administrativo, cuyo propsito es promover la eficiencia de las entidades. A este tipo de examen se le ha denominado Auditoria Operacional. La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el contador pblico. En diciembre de 1972, La Comisin de Auditoria Operacional emiti su primer boletn, con el propsito de identificar el trabajo de auditoria operacional realizado por contador pblico, independiente o no, y con la intencin de lograr unificar criterios sobre el tema. Desde entonces se reconoci que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que implica un alto contenido de creatividad, est sujeto a una dinmica que implica que su conceptualizacin y metodologa fueren afinndose a partir de aproximaciones sucesivas. Es este el origen de esta nueva versin del Boletn N 1 de la Comisin de Auditoria Operacional. PROPSITO DEL BOLETN Este boletn persigue definir el concepto, objetivo, alcance y aplicacin de la auditoria operacional, as como su relacin y diferenciacin con la auditoria interna, la externa, la consultora y otro tipo de trabajos profesionales de naturaleza anloga. Los criterios aqu expuestos, pretenden eliminar las divergencias que sobre el tema han existido, adoptando una posicin prctica de identificacin de conceptos y apartndose de polmicas doctrinales y acadmicas estriles. CONCEPTO DE AUDITORIA OPERACIONAL Por auditoria operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador pblico cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intencin de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad. Como se menciona en el boletn N 2, este trabajo frecuentemente requiere de un equipo multidisciplinario. Cuando ello ocurra, el contador pblico que dirija o participe en dicho equipo, deber cuidar que los conocimientos propios y los de los dems profesionistas garanticen un trabajo de calidad. OBJETIVO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL El objetivo de la auditoria operacional se cumple al presentar recomendaciones que tiendan a incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique.

Existen tres niveles en que el contador pblico puede participar en apoyo a las entidades, a saber: Primero. En la emisin de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnstico de obstculos. Segundo. En la participacin para la creacin o diseo de sistemas, procedimientos, etc., interviniendo en su formacin. Tercero. En la implantacin de los cambios e innovaciones. (Implantacin de sistemas, etc.) La auditoria operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para las soluciones, prever obstculos a la eficiencia, presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstculos al cumplimiento de planes y todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la administracin de las entidades, en la consecucin de la ptima productividad. En la prctica de una auditoria operacional, el contador pblico se circunscribir al primer nivel de apoyo, ya que su participacin en los dems niveles queda fuera de la prctica de la auditoria operacional. Los niveles segundo y tercero quedan enmarcados dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganizacin, desarrollo de sistemas y consultora administrativa. El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: investiga, analiza y evala los hechos, es decir, diagnostica obstculos de la infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tienden a eliminarlos. El auditor operacional hace las veces del mdico general, que diagnostica las fallas (enfermedades) dando pie a la participacin del especialista, que puede ser l mismo u otro contador pblico, el que promover las soluciones concretas. Esto ltimo corresponde a los niveles de apoyo segundo y tercero mencionados anteriormente. ALCANCE En est apartado se sealan aquellas actividades que delimitan la prctica de la auditoria operacional, que la identifican claramente y que la equiparan o distinguen de otros trabajos. Algunos autores afirman que la auditoria operacional no debe presentar recomendaciones, que solo debe conjuntar hechos, ayudar a la administracin a evaluar desempeos y determinar qu tipo de investigaciones adicionales deben hacerse para lograr avances. El diseo de las recomendaciones es, en opinin de tales autores, responsabilidad de los encargados de reas o especialistas en las actividades sometidas a evaluacin. La comisin de auditoria operacional del Contador Pblico, ha mantenido siempre un criterio uniforme sobre ste particular, considerando que la auditoria operacional debe proponer recomendaciones especficas (en los casos que se tengan elementos para ello) y que de no ser as, pudieran tener un carcter general; pero en todos los casos deben presentarse sugerencias para mejorar la eficiencia. De otra manera, el servicio se vera restringido, pues sin presentar recomendaciones, en lo general este slo sera requerido por grandes entidades que tienen el potencial suficiente y los especialistas necesarios para encontrar las soluciones. En nuestro medio la tendencia es que la administracin requiere no slo se le presenten los hechos comparados contra estndares, sino que exigen del auditor la presentacin de recomendaciones. As, el servicio de auditoria operacional es ms til y ms acorde con nuestra realidad. En relacin con los elementos del proceso administrativo que deben ser tomados en cuenta en un examen de auditoria operacional, la revisin debe ser integral, abarcando todos los pasos de dicho proceso (Planeacin, organizacin, direccin y control) y no debe restringirse slo al control. En el boletn N 2 de la Comisin -Metodologa- en su edicin revisada, define a la operacin como el conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la entidad, tales como vender, comprar, cobrar o producir. En dicho boletn se resalta igualmente la caracterstica de que en el examen de una operacin se consideren todos los departamentos que en ella intervienen y se presenta un cuadro de las principales operaciones que pueden darse en una entidad. Las anteriores referencias son un antecedente del nfasis que se desea aadir para aclarar de mejor manera lo que es una operacin, evitando dar nuevas definiciones pero incluyendo en su lugar ciertas comparaciones y reglas simples, que junto con las ya indicadas, faciliten la formacin de un mejor juicio: 1. - No es lo mismo un departamento que una operacin. En una operacin pueden intervenir varios departamentos, bien sea en forma total o solamente una parte de ellos.

2. - No deben confundirse las funciones fundamentales de la administracin con las principales operaciones o funciones de una entidad; lo que s es importante resaltar es que al revisar las operaciones, debe considerarse la forma en que ellas son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas. 3. - Los lmites que se establezcan a una operacin en una entidad, deben dar consideracin a la posibilidad de realizar una investigacin completa y lgica, que aporte sugerencias integrales y no una visin parcializada y eventualmente errnea de los hechos. La segregacin de operaciones de una entidad est ms acorde a las funciones tradicionales de la misma (vender, comprar, producir, cobrar, almacenar, otorgar crdito, invertir, etc.) que a cualquier otra consideracin. APLICACIN DE LA AUDITORIA OPERACIONAL. Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cundo debe practicarse la auditoria operacional, s se pueden mencionar aquellas que habitualmente los administradores de entidades, los auditores internos y los consultores, han determinado como ms frecuentes: 1. Para aportar recomendaciones que resuelvan un problema conocido. 2. Cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y 3. Para contar con un respaldo para la prevencin de ineficiencias o para el sano crecimiento de las entidades. La auditoria operacional puede realizarse en cualquier poca y con cualquier frecuencia; lo recomendable es que se practique peridicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos. As, puede prepararse un programa cclico de revisiones, en el cual un rea sea revisada cuando menos cada dos aos, mantenindose un examen permanente de aquellas operaciones que requieren especial atencin del monto de recursos invertidos en ellas o por su criticidad. En cuanto a la metodologa de su aplicacin, el boletn N 2 de esta Comisin, la seala en detalle. LA AUDITORIA INTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL En los ltimos aos se ha notado cierta tendencia de parte de los auditores internos, de adoptar el trmino Auditor operacional. Esto obedece a que tradicionalmente la auditoria interna se ha ligado a la auditoria financiera. Actualmente se considera que el auditor interno, que no es tambin operacional, se ha rezagado en su prctica profesional. Desde luego debe entenderse que el auditor interno siempre deber estar en aptitud de evaluaciones del proceso generador de informacin financiera, particularmente cuando en esta rea se detecten fallas de consideracin. LA AUDITORIA EXTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL. Las normas de auditoria que rigen el examen de estados financieros obligan al contador pblico independiente a ... Efectuar un estudio y evaluacin adecuados del control interno existente, que le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en l; asimismo que le permita determinar la naturaleza, extensin y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria. (Boletn E-02 de la Comisin de Normas y Procedimientos de Auditoria del Contador Pblico. Asimismo, el referido boletn seala que el contador pblico Como resultado de este trabajo, est obligado a formular sugerencias constructivas para mejorar los sistemas examinados y en consecuencia, aumentar la eficiencia en la operacin de la entidad. El examen de control interno que realiza el contador pblico independiente para dictaminar los estados financieros, se enfoca a la medida en que el control interno permite la obtencin de informacin financiera, veraz y confiable que es uno de los cuatro objetivos del control interno de acuerdo con el boletn E-02 al que ya se ha hecho mencin. Por su parte, normalmente el contador pblico independiente cumple con la responsabilidad profesional adicional de informar sobre la situacin que guarda el control interno, a travs de comentarios, memoranda sobre situaciones especficas e informes que contienen recomendaciones orientadas a mejorar el control interno en sus objetivos de obtencin de informacin financiera veraz y confiable y proteccin de los activos de la entidad. El mismo boletn E-02 de la Comisin de Normas y Procedimientos de Auditoria del Instituto, seala un tercer objetivo de control interno en las entidades: La promocin de la eficiencia en la operacin de la entidad. Evidentemente, si el auditor externo en su revisin detecta obstculos en este propsito, tambin lo seala en su carta de recomendaciones.

El nfasis del auditor externo al revisar el control interno, en consecuencia, es juzgar la efectividad de ste en materia de su contribucin a la confiabilidad de la informacin financiera; por ello, la auditoria financiera tiene un propsito prioritario perfectamente determinado: proporcionar elementos para que el auditor pueda emitir un juicio sobre la racionabilidad de la informacin mostrada en los estados financieros. Consecuentemente, la revisin del control interno, realizada como parte de la auditoria financiera, no debe confundirse con la auditoria operacional, toda vez que sus propsitos y metodologa son diferentes. LA CONSULTORA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL. La consultora administrativa se ha desarrollado como una especialidad de los servicios tradicionales del contador pblico. En la prctica, los usuarios de ese tipo de trabajos profesionales, no encuentran diferencias substanciales entre ellos y utilizan sus beneficios indistintamente. Lo que es ms, al usuario poco le importa el ttulo con que se le designe, lo que le interesa es que satisfaga el propsito de diagnosticar obstculos a la eficiencia de su entidad. Asimismo, los prestadores de este servicio, tanto internos como externos, en un alto porcentaje no encuentran tampoco diferencias concretas entre ellos. Las denominaciones anlogas a las de auditoria operacional son, entre otras: auditoria administrativa; auditoria de operaciones; auditoria de eficiencia; auditoria de productividad; auditoria operativa; diagnstico administrativo; evaluacin administrativa y revisin administrativa. Independientemente del nombre con que se le designe, cuando es un contador pblico quien realiza un trabajo tendiente a promover la eficiencia, invariablemente debe garantizarse la calidad del servicio profesional. Por ello el esquema de referencia bsico de este boletn es el de todos aquellos trabajos profesionales ejecutados por contadores pblicos, o en su nombre, y que persiguen como objetivo bsico el promover la eficiencia operativa de la entidad, a travs de la presentacin de recomendaciones. Este tipo de servicio profesional debe designarse preferentemente como auditoria operacional. Si la manera de realizar un trabajo y ciertas peculiaridades de enfoque difieren significativamente, para que pueda ser calificado con una denominacin distinta a la de auditoria operacional, pero el objetivo es idntico, se recomienda se respeten las normas de trabajo y calidad de la participacin del contador pblico para la auditoria operacional, es decir, las directrices de actuacin relativas a independencia mental, conocimientos, experiencia y evidencia suficientes, as como las etapas fundamentales que debe de respetar el contador pblico en materia de metodologa (vase el boletn N 2) Se recomienda a los prestadores y usuarios de este tipo de servicio profesional, definir claramente, desde su contratacin el objetivo, alcance y caractersticas, precisndose el producto final del mismo. Aunque la Comisin de Auditoria Operacional no es normativa, el contenido de sus boletines representa recomendaciones que se espera adopten los contadores pblicos miembros del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos. VI.2. METODOLOGA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL. INTRODUCCIN Entendindose el objetivo de la auditoria operacional y poseyendo la capacidad profesional adecuada, lo nico necesario para ejercerla, independientemente de cualquier posible metodologa, es la actitud mental de bsqueda constante de oportunidades para aumentar eficiencia en los controles operacionales y en la realizacin misma de las operaciones. No obstante, el poseer una metodologa claramente definida que permita sistematizar todos y cada uno de los pasos de la revisin, coadyuva a la formulacin de conclusiones valederas en el menor tiempo posible. El mtodo por si mismo no garantiza una eficiente auditoria operacional, pero la veracidad del diagnstico s. A la metodologa de la auditoria operacional se refiere este boletn. PROPSITO El propsito de este Boletn es exponer conceptos generales sobre la actuacin del auditor operacional, su mbito de trabajo, la metodologa que debe emplearse en el desarrollo de la

auditoria operacional. En otros boletines que traten de operaciones especficas (compras, ventas, etc. ), se discutirn procedimientos de examen aplicables a casos concretos. Con el objeto de lograr este propsito, el Boletn se ha dividido en las siguientes secciones: Directrices de Actuacin Operaciones Metodologa Informe En la primera de estas secciones se hace referencia a los aspectos de actuacin profesional que debe tomar en cuenta el contador pblico, al llevar a cabo una auditoria operacional. En la segunda se define y se comenta el concepto de operacin y se dan ejemplos de las mismas. En la tercera se exponen las herramientas de trabajo con que se cuenta para el desarrollo del examen, y en la ltima se indica cmo debe informarse de los resultados obtenidos en la auditoria. DIRECTRICES DE ACTUACIN. La auditoria operacional no es privativa del contador pblico, ni tiene que ser desarrollado por un profesional independiente. Sin embargo el concepto de mantener una actitud objetiva es vlido. Esto evitar influencias o presiones por parte de las personas a quien se va a informar o de las personas que tienen a su cargo las operaciones, objeto del examen. En este sentido la tradicional independencia del contador pblico, como auditor o consultor externo, aunque no es un requisito, si resulta conveniente. El contador pblico, antes de aceptar su designacin como auditor operacional, debe precisar si tiene los conocimientos y la experiencia que requiere el caso particular. Cabe destacar que por la naturaleza de la auditoria operacional, el contador, en ocasiones, trabaja en coordinacin con especialistas de otras disciplinas; en estos casos, podr tomar como suya la labor realizada por otros profesionales y aceptar la responsabilidad correspondiente cuando tenga la capacidad de supervisarlo. Adems, deber indicar claramente en su informe, que se ha apoyado en el trabajo de otros profesionales. Por todo lo anterior, debe insistirse en la necesidad de una actitud mental, conocimiento y experiencia adecuados por parte del contador pblico a fin de que est en posibilidades de llevar a cabo auditorias operacionales. Al igual que en cualquier otro trabajo profesional, cuando se delega poder de su ejecucin a colaboradores, el contador pblico tiene la obligacin de cerciorarse de su capacidad y experiencia, y debe ejercitar una adecuada supervisin de sus labores. Por ltimo, es necesario indicar que el contador pblico deber obtener evidencia suficiente que respalde las opiniones o sugerencias que contenga su informe; dicha evidencia debe quedar debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor operacional. Operaciones. En auditoria operacional se define a una operacin como al conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la empresa, tales como vender, comprar, producir, etc. En el enfoque de trabajo de la auditoria operacional, las operaciones que realiza una empresa deben considerarse de manera integral, independientemente de que en la mayora de los casos la ejecucin de una operacin en particular est asignada a varios departamentos, oficinas, secciones o dependencias. As, la operacin de ventas, por ejemplo, ser estudiada en todas sus etapas, ya sea que se desarrollen en el propio departamento o rea de ventas, o en otros departamentos, como pueden ser contabilidad, crdito y cobranzas, produccin, embarques, etc., Aunque el enfoque descrito establece el estudio de las operaciones directamente y no del personal que las realiza, la investigacin deber determinar si el personal encargado de la operacin tiene capacidad para ejecutarla. Para contar con un marco de referencia ms especfico de la aplicacin de la auditoria operacional, se utilizarn las operaciones de una empresa de carcter industrial y sus suboperaciones ms sobresalientes como gua para emitir Boletines especficos. Convencionalmente se usar la siguiente clasificacin: OPERACIONES GENERALES OPERACIONES ESPECFICAS Comercializacin - Investigacin de mercado - Ventas

- Publicidad - Distribucin Compras: - Compras Produccin - Programacin y control de la produccin - Administracin de inventarios - Mantenimiento - Almacenaje Administracin de : - Reclutamiento y seleccin Recursos Humanos - Capacitacin y Desarrollo - Administracin de sueldos y salarios Finanzas: - Administracin del efectivo - Administracin de inversiones de capital - Otorgamiento de crdito - Cobranzas - Obtencin de financiamiento Sistemas: - Organizacin y mtodos - Procesamiento electrnico de informacin

Metodologa de la auditoria Operacional: La metodologa que se comenta en este boletn que se simplifica en tres pasos fundamentales: familiarizacin, investigacin y anlisis, diagnstico, tiene un carcter genrico y deber adecuarse a las situaciones especficas que se encuentren en el desarrollo de la revisin. I. Familiarizacin El auditor debe familiarizarse con la operacin u operaciones que revisar dentro del contexto de la Empresa que est auditando a travs de estudio de: 1) los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad econmica en que se desenvuelve la Empresa y que inciden en la administracin de la operacin que se revisa. 2) La infraestructura especfica establecida para hacer frente a la administracin de la operacin (planeacin, organizacin, direccin y control), y 3) los antecedentes respecto de deficiencias detectados a travs de cartas, de sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o consultores. Enseguida se incluyen algunos lineamientos que permitirn al auditor sistematizar sus esfuerzos para familiarizarse con la Empresa en general y con la operacin que se revisar en lo particular: A) ESTUDIO AMBIENTAL En esta primera fase puede llegarse a obtener informacin orientadora de gran vala que permita al auditor diagnosticar las reas crticas. El grado de profundidad en esta investigacin inicial ser definido por el criterio del auditor. Los principales aspectos a investigar sern los siguientes: a) La importancia que para la Empresa representa la operacin que se audita, medida de acuerdo a las repercusiones financieras que tendra si se mejorara su eficiencia; b) Indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc. C) Estructura de la organizacin y polticas aplicables a la operacin que se revisa; D) reglamentacin federal, estatal, y municipal que rigen las prcticas de manejo de la operacin; e) informacin de la forma como la competencia resuelve los problemas de una operacin similar. B) ESTUDIO DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA Respecto a la gestin administrativa de la empresa (planeacin, organizacin, direccin y control), el auditor deber estudiar su instrumentacin prctica a fin de conocer, en trminos generales sus caractersticas y posibles deficiencias, la evaluacin de esta instrumentacin se har en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de familiarizacin al auditor nicamente le interesa conocer las caractersticas esenciales de la misma. C) VISITA A LAS INSTALACIONES Tiene por objeto observar directamente cmo se efectan las operaciones e identificar sntomas de problemas.

Durante el proceso de familiarizacin es lgico que el auditor entre en contacto con los diversos funcionarios y empleados que manejan directamente la operacin y que, mediante entrevistas informales conozca de ellos tanto caractersticas especficas como problemas de la operacin misma. Una vez realizado el proceso de familiarizacin, el auditor operacional estar en posibilidad de: dando orden a sus ideas y como fundamento en los hechos que haya observado, estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a la siguiente fase de la metodologa, de una manera ordenada, estando as en posibilidad de delegar parte de las investigaciones y de supervisar su realizacin. El uso de programas estndar se considera aceptable en la medida en que se haga la adecuacin pertinente al caso especfico que se investiga. Il. Investigacin y anlisis. El objetivo de esta segunda fase de la metodologa es analizar la informacin y examinar la documentacin relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de la operacin en cuestin. En esta fase, en la que se realizan pruebas de detalle de muy diversa ndole, utilizando especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio de muestreo estadstico. La utilizacin de estadsticas resulta particularmente efectiva en esta fase y al respecto es recomendable que aqullas sean verificadas antes de ser utilizadas. En el caso de que la empresa carezca de informacin respecto de la competencia o de las estadsticas necesarias para evaluar la operacin el auditor deber efectuar los estudios e investigaciones necesarios para obtener elementos de juicio suficientes. El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha informacin puede revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como: entrevistas formales, revisin de expedientes, revisin de documentacin, observaciones directas, investigacin en las Cmaras y Asociaciones a los que pertenezca la empresa, actualizacin de estadsticas, seguimiento y comparacin de hallazgos, etc., Cualquiera que sea el caso, el auditor deber cuidar que sus Investigaciones se planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la informacin ms objetiva posible. Esta caracterstica comn a cualquier revisin de eficiencia, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar. Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinin de conjunto a fin de que el diagnstico final sea lo ms objetivo posible. Para lograr la objetividad aludida es recomendable la utilizacin de tcnicas corno las que enseguida se explican: A) Entrevistas: Las entrevistas formales son una de las tcnicas de mayor uso en la auditoria operacional, toda vez que a travs de ellas se obtiene la informacin de primera mano respecto de la operacin. Cuando se utiliza esta herramienta deber cuidarse: - Planear las entrevistas para obtener informacin sobre la ejecucin prctica de las polticas y procedimientos. - Desarrollar cuestionarios y seleccionar las tcnicas de encuesta ms apropiadas al tipo de evidencia que se desea recopilar determinando el tamao de la muestra y la oportunidad de la entrevista. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que administra las principales actividades as como con el personal de lnea, asegurndose de haber obtenido una opinin veraz y significativa de lo que ocurre en la operacin. En cada caso se ubicar la fuente para evaluar la validez de los resultados como opinin general. B) Evaluacin de la gestin administrativa: Habindose realizado en la fase de familiarizacin el estudio preliminar de la planeacin, organizacin, direccin y control de la operacin bajo examen, en esta fase se proceder a evaluar en detalle su efectividad y eficacia. De la planeacin deber estudiarse fundamentalmente el grado de efectividad logrado para anticipar problemas y programar actividades eficientemente; en cuanto a la organizacin, de especial inters es la crtica detallada de la estructura de la organizacin, la clara definicin de lneas de autoridad y responsabilidad, la coordinacin del o los departamentos encargados de la operacin entre s y con otras reas de la empresa, as como los niveles jerrquicos y actitud aparente de los empleados y funcionarios encargados de la operacin; respecto de la direccin, interesan al

auditor operacional los indicios que hablen de la calidad directiva de los ejecutivos, la efectividad del sistema de informacin que respalde las decisiones de la direccin y la oportunidad de stas; en cuanto al control, que no es ms que la comparacin de lo planeado con lo ejecutado, especial inters tiene para el auditor operacional los mecanismos de programacin y presupuestacin as como su contenido y oportunidad como instrumentos de evaluacin. C) Examen de la documentacin: La finalidad de esta tcnica es coadyuvar a la verificacin objetiva de la informacin sujeta a anlisis o bien la obtencin de algunos datos especficos. III. Diagnstico. Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se integrarn los hallazgos y se sealar la interpretacin que se hace de ellos, reportndose aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse del detalle, y con base en los hallazgos especficos, ensayar el resumen de los de mayor relevancia; el mtodo que se explica en los incisos A y B, resulta de utilidad a este propsito. A. Fase creativa: En esta fase se precisar si los problemas detectados son congruentes con la realidad de la empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solucin detallada de los problemas (dicha solucin corresponde a un trabajo de consultora). Integrados los hallazgos se proceder como sigue: a) Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que ms convenga a la empresa para la operacin estudiada de acuerdo con las circunstancias que le rodean, o bien, compararlos con modelos ya establecidos; b) precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior; c) considerar el costo- beneficio del modelo diseado, Este modelo puede ser tan simple como lograr una panormica previa de los problemas y sus soluciones conceptuales, antes de precisar las sugerencias detalladas. B. Reverificacin de hallazgos: El modelo desarrollado en "A" se sujetar a una nueva verificacin para separar con mayor precisin los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnstico definitivo como sigue: a) Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias son importantes; b) Listar las excepciones encontradas en la confrontacin y compararlas con las que se haban listado al iniciarse la fase creativa; c) Ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios con las personas directamente involucradas; d) Asegurarse que se trata de problemas cuya solucin es factible porque existen tcnicas disponibles para ello; e) Interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado en otras reas y asegurarse que las alternativas de solucin propuestas no generarn mayores o ms complejos problemas o agravarn los existentes. C. Elaboracin del informe: Elaborado el borrador del informe, el auditor deber proceder a: a) Discusin del borrador con los involucrados. El discutir con los involucrados el borrador del informe persigue el doble propsito de asegurarse de que se trata de hallazgos reales y de que los involucrados coinciden con su existencia precisamente en la forma en que se describe en el borrador. Un objetivo adicional de esta discusin es convencer a los involucrados a fin de que hagan frente comn con el auditor al presentar el diagnstico definitivo a la alta gerencia; b) Informe definitivo Este informe de la Auditoria Operacional se trata ms adelante en detalle. Informe. Importancia y concepto El informe sobre auditoria operacional es el producto terminado del trabajo realizado y frecuentemente es lo nico que conocen los altos funcionarios de la empresa de la labor del auditor. Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas detectados en relacin con la eficiencia operativa de la Empresa y con los controles operacionales establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen realizado. Este

enfoque permitir as mismo, que de la solucin dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro de mejoras en la eficiencia operativa y en ltima instancia, en la productividad. Para que la Auditoria Operacional sea til a la Empresa, el informe debe ser gil y orientado hacia la accin. Adems, siempre que sea posible, debe cuantificarse el efecto de los problemas existentes y de los posibles cambios. Naturaleza Por las caractersticas de la Auditoria Operacional, el informe debe tener la naturaleza equivalente a un diagnstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo, relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias de los problemas detectados. Congruentemente con la afirmacin anterior debe precisarse que no es posible que como resultado final del trabajo se presente una opinin fundamentada tipo dictamen sobre estados financieros, sobre el grado de eficiencia existente en la Empresa. El informe o diagnstico de Auditoria Operacional no tiene la finalidad de emitir un dictamen, no es posible darle tal alcance. Por otra parte, tambin debe quedar claro que el informe de la Auditoria operacional es distinto al producto terminado de un proyecto de consultora en administracin pues en este ltimo, el resultado final implica necesariamente proporcionar sugerencias especficas, el diseo de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la instalacin de ellos y posteriores visitas de supervisin; todo ello con el propsito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados. En algunos casos, el informe de Auditoria Operacional puede ser el inicio de un trabajo de consultora en administracin a cargo de consultores externos e internos. Estructura El contenido bsico del informe normalmente debe incluir los tres elementos siguientes: a) Alcance y limitaciones del trabajo; b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional c) Sugerencias para mejorar la eficiencia. A continuacin se dan algunas orientaciones en relacin con cada uno de estos elementos; a) Alcance y limitaciones del trabajo. Esta seccin debe ser breve y en ella deben identificarse los objetivos del trabajo realizado; las operaciones sujetas a examen (as como las que se excluyen cuando pudiera existir alguna confusin); el criterio de prioridades establecido, la contratacin especfica, en su caso; las limitaciones; la participacin de otros profesionales si la hubo, y la responsabilidad asumida sobre las labores que hayan realizado. b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional. En esta parte del informe es conveniente presentar un resumen jerarquizado en el que resalten los hallazgos ms significativos y se destaque el efecto de ellos, referenciado a una descripcin ms extensa en la que se proporcionen mayores datos sobre los problemas detectados, sus causas y consecuencias, ejemplos, etc. c) Sugerencias para mejorar la eficiencia. Es conveniente que las sugerencias se incluyan inmediatamente despus de que se sealaron las situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia de operacin. Dichas sugerencias podrn ser especficas en los casos en que se tengan elementos para ello; en otras ocasiones las recomendaciones tendrn un carcter general. Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia citando casos especficos en los cuales puedan modificarse los procedimientos o criterios, cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio. Evaluacin y efecto de los problemas. El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente siempre que sea posible el efecto cuantificado que provocan las ineficiencias detectadas, sus causas y consecuencias, Conviene presentar muy claramente a los administradores de las Empresas el efecto de la ineficiencia existente (cunto les cuesta o dejan de ganar), a fin de motivar la toma de las medidas correctivas conducentes. El efecto y consecuencias de los problemas a que se hace referencia, pueden corresponder a una prdida; en tanto que las sugerencias que se presenten deben estar orientadas a un

aumento de productividad, ahorros que podran lograrse, o bien otros aspectos susceptibles de provocar nuevas fuentes de utilidades. Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficiencia, proporciona las bases para los cambios que deban efectuarse para eliminarla. Responsabilidad. La responsabilidad del auditor operacional consiste en informar sobre los problemas detectados y sugerir posibles soluciones. La implantacin de las medidas necesarias para solucionar los problemas detectados, en trminos generales, queda fuera del alcance del trabajo de auditoria operacional, incluso en aquellos casos en que el auditor haya presentado recomendaciones especficas. La solucin de los problemas es responsabilidad directa de la Empresa, la que podr recurrir a consultores externos para ese objetivo. Forma. Los hallazgos de la Auditoria Operacional pueden irse comunicando en el curso del examen o su trmino; esto depender en gran parte de la trascendencia de los problemas detectados y de la urgencia de que se apliquen las medidas correctivas. Una observacin de menor importancia puede no ameritar su inclusin en una comunicacin formal, bastar hacerla del conocimiento del funcionario responsable del rea para que ste proceda a tomar las medidas necesarias. Cuando se detecte un problema grave que requiera de una solucin urgente, ser necesario informarlo de inmediato sin esperar el trmino de la auditoria. Es importante que el resultado de la Auditoria Operacional se presente invariablemente por escrito. Adicionalmente otros medios de comunicacin pueden resultar convenientes. Para que el informe de Auditoria Operacional cumpla con su cometido, el auditor deber pensar en la persona a quien se dirige, en su preparacin, posicin dentro de la organizacin, etc., y de acuerdo a las circunstancias, decidir la forma en que debe presentarse. Lo que hay que recordar es que se debe ser tan verstil como sea necesario para lograr una adecuada comunicacin. El auditor debe dar especial consideracin a la conveniencia de utilizar recursos audiovisuales, tales como pizarrones, lminas, proyecciones, etc. El tipo de presentacin y los equipos a utilizar deben de escogerse tomando en consideracin cul va a ser el auditorio, el rea de que se dispone, el tiempo con que se cuenta, costo, etc. Debe recordarse que una presentacin audiovisual siempre se debe complementar con un Informe escrito. El informe audiovisual tiene varias ventajas, entre las cuales estn las siguientes: - Se centra la atencin - Se obliga a leerlo - Se logra un cambio de impresiones automtico - El auditor se percata de las reacciones - Invita a la inmediata solucin de los problemas - Puede llevarse borrador escrito que luego se modifica si procede. Recomendaciones prcticas para elaborar el informe. Adems de los conceptos anteriores, a continuacin se presentan algunas recomendaciones prcticas para elaborar el informe. - Definir cul es el propsito del informe (final, parcial, de detalle, de panorama. - A quien se dirige - Qu les interesa al o a los lectores (No decir lo que ya se conoce) uso de sntesis (permite tener una idea general sin leer el informe. - Necesidad de seccionar y utilizar ndices (as que puede ir, a la seccin o informacin de respaldo que interese. - Utilizacin de subttulos (fijar ideas, ayudan a memorizar) Los comentarios deben jerarquizarse (inconscientemente siempre se considera que lo primero es lo ms importante. Solo en casos de excepcin deben describirse procedimientos de examen. Las tendencias y las cifras relativas pueden ser mejores que las estticas y los nmeros absolutos. Siempre que sea conveniente deben usarse cifras cerradas en miles, cientos, etc. Un declogo para preparar un buen informe de Auditoria Operacional es el siguiente: I) Enfatizar los aspectos significativos que mejoren la operacin del negocio. Cualquier ejecutivo estar interesado en cambios de procedimientos que resulten en reduccin de costos. No estar igualmente interesado en controles protectivos.

II) Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieran la atencin de los ejecutivos. III) Limitar el informe al mnimo indispensable. IV) No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribir el informe en el lenguaje que l est acostumbrado a usar. V) No hacer crticas que no vayan acompaadas de sugestiones constructivas o que no estn respaldadas por hechos. En aspectos tcnicos, en los que el auditor est capacitado para hacer una recomendacin especfica, los hallazgos deben ser informados con la sugestin de que sean estudiados con mayor detalle por expertos calificados cuando la situacin parezca requerir dicha accin. VI) Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por sus observaciones y recomendaciones. VII) En la medida de lo posible, obtener el acuerdo de los funcionarios afectados por las recomendaciones, y en su caso, presentarlos como sugestiones conjuntas. VIlI) Si no se cuenta con la aprobacin de los afectados, cuando menos asegurarse que si hay acuerdo a las circunstancias y hechos que se informan. As los directivos superiores podrn ver la posicin del afectado y la del auditor y tomar una decisin (accin. IX) Enviar copia (o sntesis) del informe final a todos los encargados de departamentos operativos que se vean afectados, as como al funcionario superior responsable de la operacin auditada, (si se usan sumarios, debe tenerse cuidado que sean lo suficientemente amplios para dar una idea adecuada de los antecedentes y de las razones para la recomendacin. X) No circular material que no contenga el propio informe. VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. La Auditoria operacional, como ya se indic, es incluyente dentro de la Auditoria Administrativa y requiere siempre, como parte de su proceso, de la investigacin de la situacin y estado de funcionamiento de la administracin en todos sus aspectos. Uno de los ms importantes de estos aspectos es el del funcionamiento del control interno, referido a determinar: -Lo adecuado del sistema de informacin -Si los activos estn siendo protegidos adecuadamente y en general, -Si se est promoviendo la eficiencia en todas y cada una de las operaciones de la empresa. Como se apunt en el captulo anterior, el contador pblico independiente desarroll mtodos de revisin y asesora administrativa que deben de sujetarse a la normatividad de la auditoria operacional. Para la aplicacin de los aspectos de investigacin de informacin dentro de la auditoria operacional, resulta prctico utilizar, como parte de los mtodos de investigacin sealados en la normatividad, un cuestionario de control interno que una vez aplicado, nos proporcione los parmetros generales de la situacin de los principales registros, controles e informacin relativa a determinar la eficiencia del control interno dentro de la empresa. A continuacin se presenta un ejemplo de Cuestionario de Control Interno que se puede aplicar como parte importante de la investigacin de la auditoria operacional. Este ejemplo de cuestionario es reducido como para una empresa comercial pequea, por lo tanto, el adecuado para cada empresa ser con las caractersticas y la extensin necesarias segn las circunstancias. La evaluacin de las respuestas se har con base en la estructura del propio cuestionario, que est redactado de manera que si las repuestas a las preguntas son un s, se referir a un buen control interno y, si por el contrario son no, se entender que existen fallas de control en los aspectos relativos. EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPAA: ____________________________________________________ AUDITORIA. ____________________________ FECHA: ________________ PREPAR: _____________________ REVIS: ______________________ Al resolver el cuestionario de control interno, marque SI - NO, segn resulte en cada caso, y si se considera necesario, un breve comentario en cada respuesta. Anote su conclusin en el rengln "observaciones" en cada rea y mencione el trabajo adicional de investigacin necesario. Redacte observaciones por separado cuando se

considere conveniente. Considere los comentarios hechos por el personal de la empresa al estar resolviendo el cuestionario, que pudiera servirnos para determinar los alcances de mayor investigacin. En los casos en que se considere conveniente deber agregarse en cada rea, un flujo de la operacin (grfico o descriptivo), con objeto de lograr un mejor entendimiento de la operacin. Si en la empresa se encuentra disponible esta informacin, obtenga un ejemplar y acompelo al final del rea respectiva. El resultado de nuestra revisin y conclusiones, deber ser comentado con el supervisor de la auditoria. Es necesario que el auditor, al terminar la revisin del control interno de cada rea, obtenga de la empresa, si los hay, papeles de trabajo que estn utilizando en el cada proceso, ejemplo: planes, programas, cuadros de control de operaciones, reportes de actividad, etc. Lo anterior evitar el desarrollo del trabajo adicional por parte del auditor. La informacin obtenida deber ser marcada PPC (Preparado por Compaa) e invariablemente se verificar por el auditor. REA: ASPECTOS GENERALES DE ORGANIZACIN Y CONTROL INTERNO 1. - Tiene el cliente una grfica de organizacin. R-S () No () _______________________________________________ 2. - Tiene el cliente un manual de organizacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Est bien determinada la independencia de las funciones de operacin, custodia y registro. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Auditoria interna: a.- Existe un departamento de auditoria interna o algn empleado que desarrolle actividades de esta clase. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- De qu funcionario depende directamente el departamento de auditoria interna. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Son independientes de los registros contables: a.- Personal de los departamentos operativos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Empleados que estn a cargo de custodiar activos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Es independiente el departamento de contabilidad de las funciones de: a.- Operacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Custodia de activos. R.____________________________________________________________ OBSERVACIONES: REA: ASPECTOS LEGALES 1.- Estn todas las actas de asambleas de accionistas y de sesiones del consejo de administracin transcritas al libro de actas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Consta el nombramiento de funcionarios en las actas de asamblea de accionistas o de sesiones del consejo de administracin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- En las actas de asamblea de accionistas que aprueban los resultados anuales, se hace mencin expresa de las cifras. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Estn todos los movimientos de las cuentas de capital contable aprobados por la asamblea de accionistas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Tienen poder notarial los funcionarios o empleados que celebran actos que imponen obligaciones econmicas a la compaa. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES:

REA: SISTEMA DE CONTABILIDAD 1.- Cuenta con un manual de contabilidad. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Es revisado peridicamente y actualizado el manual Con qu periodicidad?. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Cuenta con un catlogo de cuentas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Con qu periodicidad es revisado o actualizado el catlogo. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- La clasificacin de las cuentas es tal que permita preparar fcilmente la informacin contable necesaria. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Se formulan mensualmente estados financieros. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Son confiables los estados financieros mensuales. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Se evitan ajustes importantes de fin de ao. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Estn bien entendidas por el personal de contabilidad. a.- Sus tareas individuales. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- La organizacin del departamento. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Las instrucciones del manual de contabilidad. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Estn bien identificadas las funciones de registro de: a.- Compras. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Produccin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Ventas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ d.- Cobranza. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- La informacin que registra el departamento de contabilidad es suficientemente comprobada antes de proceder a su registro. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 12.- Tiene el cliente todos los libros, registros y cuentas necesarios que le permitan cumplir con las obligaciones legales, o de otro tipo a que est sujeto. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 13.- En cuanto a los registros de inventarios perpetuos que establece el reglamento de la ley del impuesto sobre la renta, cuenta el cliente con ellos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 14.- Respecto del sistema de costos establecidos: a.- De qu tipo es? R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Es adecuado y oportuno? R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REAS: INVERSIONES TEMPORALES EN VALORES 1.- Aprobacin por parte de funcionario responsable, para la adquisicin, ventas y gravmenes de los valores. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Segregacin adecuada de las funciones de adquisicin y venta de valores, custodia, registro de operaciones, y cobro de los rendimientos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________

3.- Adecuada proteccin a la entidad mediante el afianzamiento de aquellos empleados que manejan valores. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Estudio peridico de las inversiones para determinar su correcta valuacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Existencia de registros para identificar los valores y sus rendimientos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Arqueo peridico de los valores. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Cobro y registro oportunos de los rendimientos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: CUENTAS POR COBRAR 1.- Segregacin adecuada de las funciones de: otorgamiento de crdito, entrega de mercancas, facturacin, registro contable, custodia y cobro de los documentos que amparen los adeudos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Facturacin oportuna de todas las ventas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Control adecuado de entregas, facturacin, cobro o crditos concedidos al deudor mediante el uso de formas prenumeradas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Autorizacin del crdito, precios y condiciones de la venta, reducciones de los adeudos, etc. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Comprobacin interna, independiente, de: a.- Operaciones aritmticas de las facturas, notas de crdito, etc., elaboradas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Cargos y crditos oportunos al deudor. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Confirmacin peridica por escrito de los saldos por cobrar. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Inspeccin fsica peridica y sorpresiva de los documentos que amparen las partidas pendientes de cobro de cada adeudo. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Vigilancia constante y efectiva sobre los vencimientos y cobranza, principalmente con base en informacin sobre la antigedad de los saldos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Evaluacin de las posibilidades de cobro y ajuste a la estimacin correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: INVENTARIOS 1.- Segregacin adecuada de las funciones de autorizacin, custodia y registro en la adquisicin, recepcin, almacenaje y embarque de existencias. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Registro oportuno de todo lo que se recibe y del pasivo correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Control de que todo lo que se embarca se registra y se factura oportunamente en el periodo que corresponda. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Custodia fsica adecuada de los inventarios. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Planeacin y toma peridica de los inventarios fsicos, valuacin y comparacin con los libros, y la investigacin y ajuste de las deferencias resultantes.

R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Procedimientos adecuados para el registro y acumulacin de los elementos del costo. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Registros adecuados para el control de las existencias, tanto en almacenes de la empresa como de terceros. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Registros adecuados para el control de las existencias de terceros en almacenes de la empresa. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Comprobacin interna, independiente, de la correccin de los inventarios peridicos y finales. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- Fijacin de mximos y mnimos para el control de existencias. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 12.- Procedimientos para determinar la posible existencia de inventarios excesivos, daados, obsoletos y de lento movimiento, as como ajuste de las estimaciones correspondientes. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 13.- Adecuada proteccin a la entidad mediante el aseguramiento y afianzamiento de los inventarios y el afianzamiento del personal que los maneja. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: GASTOS Y PAGOS ANTICIPADOS 1.- Aprobacin por parte de la administracin, para efectuar erogaciones por estos conceptos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Existencia de polticas definidas de lmites y conceptos que deban ser tratados como gastos y pagos anticipados. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de los pagos y las bases para su aplicacin a resultados. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Revisin peridica de la vigencia de los servicios por recibir o artculos por utilizar y en consecuencia de su aplicacin a periodos futuro R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 1.- Aprobacin por parte de la determinacin para adquirir, vender, retirar destruir o gravar activos. R.____________________________________________________________ 2.- Segregacin adecuada de las funciones de adquisicin, venta, custodia y registro. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Que existan procedimientos para comprobar que se hayan recibido y registrado adecuadamente los bienes adquiridos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Existencia de reglas para distinguir las adiciones de aquellos gastos por conservacin y reparaciones. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Revisin peridica de las construcciones o instalaciones en proceso para registrar oportunamente las terminadas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Comprobacin peridica de la existencia fsica y condiciones fsicas de los bienes registrados. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Informacin automtica al departamento de contabilidad de las unidades dadas de baja.

R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Registro de activos en cuentas que representen grupos homogneos, en atencin a su naturaleza y tasa de depreciacin R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Existencia de registros individuales que permitan la identificacin y localizacin de los bienes. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- Adecuada proteccin de los bienes de la empresa, incluyendo su aseguramiento. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: SEGUROS Y FIANZAS 1.- Estn asegurados todos los bienes propiedad de la empresa que as lo requieran. R-S ( ) NO ( )___________________________________________ 2.- Los que no son propiedad de la compaa pero que estn bajo su responsabilidad. R-S ( ) NO ( )_____________________________________________ 3.- Los que siendo de la compaa obran en poder de terceros. R-S ( ) NO ( )____________________________________________ 4.- Se determina peridicamente la cobertura de los seguros; Quin y con qu periodicidad? R-S ( ) NO ( )_____________________________________________ 5.- Alcanza la cobertura a cubrir: a.- Costo de reposicin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Valor en libros. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Es la pliza de inventarios abierta (es decir, de las llamadas de declaracin), o sea que las existencias mensuales son reportadas a la compaa de seguros ajustando en esa forma la suma asegurada. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- El efectivo en trnsito, est asegurado contra robo. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Hay contratada una fianza de fidelidad para el personal con funciones de custodia y / o registro de efectivo y otros valores. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Se tiene contratada alguna fianza especial para funcionarios con autorizacin para retirar fondos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Quin tiene a su cargo la custodia de las plizas de seguros? R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- Son guardadas las plizas en lugar seguro? R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: INTANGIBLES 1.- Aprobacin por parte de la administracin para efectuar erogaciones por estos conceptos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Existencia de polticas definidas de capitalizacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de las erogaciones, y las bases para su aplicacin a resultados. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Revisin peridica de la vigencia de los beneficios futuros. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES:

REA: PASIVOS 1.- Segregacin adecuada de las funciones de autorizacin, compra, recepcin, inspeccin y verificacin de documentacin, registro y pago. R-S ( ) NO ( )______________________________________________ 2.- Comunicacin oportuna de contratos o acuerdos al departamento correspondiente. R-S ( ) NO ( )______________________________________________ 3.- Autorizacin a diferentes niveles, para contraer pasivos, gravar activos y otorgar garantas. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares de cuentas colectivas, contra las cuentas de control. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Evaluacin de la suficiencia de las estimaciones para cubrir las obligaciones legales y contractuales. R-S ( ) NO ( )________________________________________________ OBSERVACIONES: REA: CONTINGENCIAS Y COMPROMISOS 1.- Existencia de comunicacin oportuna entre los directivos y asesores legales de la empresa con la persona responsable de preparar los estados financieros, que permita que sta se entere de las contingencias y compromisos existentes. R-S ( ) NO ( )______________________________________________ 2.- Existencia de comunicacin sistemtica de los acuerdos del consejo de administracin y de los accionistas para el mismo objeto. R-S ( ) NO ( )_________________________________________________ 3.- Evaluacin peridica del estado que guarden las contingencias y compromisos y sus montos. R-S ( ) NO ( )_________________________________________________ OBSERVACIONES: REA: CAPITAL CONTABLE: 1.- Existencia de registros para emisin de los ttulos que amparen las parte de capital social. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Custodia de ttulos en tesorera. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Autorizacin y procedimientos adecuados para el pago de dividendos. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Informacin oportuna al departamento de contabilidad de los acuerdos de los accionistas o de los administradores que afecten las cuentas de capital contable. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: REA: VENTAS Y COSTO DE VENTAS 1.- Segregacin adecuada de las funciones de embarque, facturacin, cobranza, recepcin de devoluciones y contabilizacin. R-S ( ) NO ( )________________________________________________ 2.- Existencia de informes prenumerados de las mercancas embarcadas y recibidas por devoluciones de los clientes, como base de su correcta contabilizacin. R-S ( ) NO ( )________________________________________________ 3.- Autorizacin y documentacin de las ventas a crdito, de los precios de venta y de las bonificaciones y devoluciones. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Comprobacin aritmtica de las facturas y notas de crdito. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Existencia de la informacin analtica de las ventas y sus deducciones por lneas de productos, zonas, agentes, sucursales, de exportacin, mrgenes de utilidad bruta, etc. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________

OBSERVACIONES: REA: GASTOS DE OPERACIN 1.- Existencia de un catlogo de cuentas para clasificar adecuadamente los gastos de operacin. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Revisin aritmtica de las operaciones que afecten las cuentas de gastos de operacin, tales como egresos, compras y cuentas por pagar, nminas, inventarios, etc. R-S ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO Una herramienta de gran utilidad en la investigacin administrativa es la diagramacin de las operaciones, y tiene por objeto de tener una explicacin esquemtica de la secuencia de pasos de las acciones que se llevan a cabo, as como de los elementos que se utilizan, y del personal que interviene en cada una de ellos. Para lograr lo anterior, se utiliza una tcnica de diagramacin que se adapta muy bien a los procesos administrativos y que surge de tcnicas de diagramacin en la programacin en computacin. Esta tcnica se desarroll para representar grficamente la secuencia de instrucciones que se incluiran en un programa computacional como esquema bsico para el desarrollo del programa en s, y como facilitador de modificaciones, al proporcionar una visin general y panormica de la totalidad del programa hasta sus soluciones o ltimas consecuencias (informacin final, su contenido y su ltimo destino. Para efectos de la investigacin administrativa, en esta tcnica de diagramacin se utilizan algunos de los smbolos que se han utilizado en la programacin de computacin, y la misma simbologa de uniones entre cada una de las acciones u operaciones que se van realizando en la secuencia que compone un procedimiento, as como las conexiones que por razones de cruzamiento en el dibujo mismo del diagrama se tienen que realizar para seguir la secuencia en otro punto de la pgina o en una nueva pgina, as como para relacionar un punto de un procedimiento con otro de otro procedimiento. En este captulo se propone esta tcnica como un medio prctico y se trata en un ejemplo sencillo para una empresa pequea, sin considerar aqu los elementos complementarios necesarios que seran los formatos de los documentos que se utilizan. As mismo es importante enfatizar que debido a que todo procedimiento administrativo esta sujeto a complementarse con las polticas aprobadas de cada una de las operaciones que se manejan, anexos a cada procedimiento debern estar las polticas relativas. En la tcnica de diagramacin se utilizan elementos de criterio y de juicio personal del auditor, para lograr el objetivo primordial de obtener la descripcin de un procedimiento administrativo, con todos sus elementos esenciales y en la forma mas resumida posible para tener al propio tiempo una visin panormica de la operacin de que se trata. Con un diagrama de flujo tendremos la posibilidad, adems de observar de conjunto una operacin, o procedimiento de la misma, de incluir las modificaciones posibles como un punto de partida de un plan de reestructuracin para echar a andar los cambios necesarios. Para lograr lo anterior a continuacin se mencionan algunos aspectos que el auditor debe de cuidar: -Que se incluyan los controles bsicos que proporcionen informacin, que debe estar contenida y constantemente actualizada en un archivo manual o computarizado con el diseo de los formatos donde se incluya la informacin y los parmetros para medir su suficiencia y oportunidad. -Que se incluyan los controles bsicos que propicien la eficiencia en las operaciones, que incluyan la referencia a la utilizacin de tcnicas avanzadas para el manejo de las operaciones y de la adecuada coordinacin entre ellas. -Que se incluyan los controles bsicos que impliquen la proteccin de los activos de la empresa, como las polticas para la cobertura de riesgos en cada uno de los renglones correspondientes y tambin los trmites de verificacin entre dos instancias diferentes con respecto a la misma operacin, para eliminar el riesgo de errores, distinguiendo si se implica o no una duplicidad de trabajo y una inversin de recursos y tiempo excesivos.

Los principales smbolos que se pueden utilizar en la tcnica de diagramacin son los siguientes: INICIO DEL PROCEDIMIENTO (Indica el inicio del trmite o secuencia) LNEA DE SECUENCIA CON FLECHA DE SENTIDO (Indica la unin entre dos pasos y el sentido de su secuencia) OPERACIN CON RESPONSABLE (Indica la operacin y el responsable de ejecutarla) DOCUMENTO (Indica el documento que se emite o se tramita) DECISIN (Indica una pregunta y sus posibles alternativas) CONEXIN EN MISMA PGINA (Conexin de la secuencia de una parte de la pgina a otra de la misma) CONEXIN EN PAGINA DIFERENTE (Conexin de la secuencia de una pgina otra)

ARCHIVO PROVISIONAL (Indica el archivo temporal de un documento para una secuencia posterior) ARCHIVO DEFINITIVO (Indica el destino final de un documento y generalmente simboliza el final del procedimiento)

A continuacin se presentan como ejemplo los procedimientos administrativos de una empresa comercial con la secuencia de sus operaciones en cada uno de ellos, como sigue: PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS COMPRAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ALMACN / ENTRADAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PAGOS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS INVESTIGACIN DE CRDITO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS CRDITO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS CONTADO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS COBRANZA

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS REPORTE DIARIO

X. AUTOEVALUACIN DE LA SEGUNDA PARTE PARTE I. 1. 11. Qu ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las organizaciones? 2. 12. Porqu es importante que la informacin administrativa que se da a la alta direccin sea evaluada? 3. 13. Qu argumentos utilizara si fuera un auditor administrativo para convencer a un cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa? 4. 14. Explica la analoga que utilizan los autores para la auditoria administrativa con el mantenimiento preventivo de la empresa. 5. 15. Porqu cree usted que sea ms comn aplicar la Auditoria financiera que la administrativa en Mxico? 6. 16. Describa la relacin entre la planeacin y el control. 7. 17. Cul es la relacin entre la funcin administrativa del control y las Auditorias? 8. 18. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones, Cules son?

9. 19. De qu depende la frecuencia de la Auditoria administrativa? 10. 20. Para recopilar la informacin necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas y cuestionarios. Describa brevemente en qu consiste cada uno. PARTE II. 1. D su propia definicin de Auditoria administrativa escoja cul de las definiciones le parece ms correcta y diga porqu. PARTE III. 1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas reas funcionales de una organizacin, cules seran sus componentes? 2. Cmo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de Administracin Estratgica de una organizacin? 3. Porqu cree usted que la evaluacin de las estrategias se ha vuelto ms importante recientemente? 4. En qu parte del Desarrollo Organizacional podra usted aplicar los conceptos de Auditoria Administrativa y cmo? 5. Porqu se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven a cabo personas ajenas a la empresa auditada? 6. Qu ventajas se tienen al contar con estndares establecidos al realizar una auditoria administrativa? Explquelo con un ejemplo. 7. Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantacin de un sistema de calidad juegan un papel importante para que se logren mejoras y porqu? PARTE IV. 1. Porqu es difcil dar una evaluacin cuantitativa para algunos puntos de la auditoria administrativa? 2. Qu limitaciones encuentra en los siguientes mtodos de evaluacin: - Instituto Americano de Administracin - Anlisis factorial del Banco de Mxico - Premio Nacional de Calidad - Mtodo de Fernndez Arena PARTE V. 1. Cree usted que los mtodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier tipo de organizacin y porqu? 2. Enumere los elementos de una organizacin que deben ser auditados segn William P. Leonard. 3. De qu maneras se puede mejorar la operacin en una empresa segn Leonard y d un ejemplo de una de ellas? 4. De alguna organizacin que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada parte (6) del ejemplo del cuestionario de Leonard. 5. Con qu fase del ciclo PHVA se relaciona ms la Auditoria Administrativa? 6. Qu objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el comprador? 7.Qu diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de Calidad e ISO 9000. en cuanto a los puntos a evaluar? 8. De qu concepto parte el mtodo de J. Antonio Fernndez Arena? 9. Escriba un ensayo en 5 pginas mnimo sobre las ventajas y limitaciones que encuentre en los siguientes mtodos de auditoria administrativa: - William P. Leonard - Instituto Americano de Administracin - Premio Nacional de Calidad - Anlisis factorial del Banco de Mxico - Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena PARTE VI. 1. Cmo se ha desarrollado la experiencia administrativa del contador interno de una empresa, con respecto al desarrollo de esta ltima. 2. D su concepto de Auditoria Operacional. 3. Qu alcance le atribuye usted a la Auditoria Operacional.

4. Qu semejanzas o diferencias le atribuye usted a la Auditoria Operacional con respecto a la Auditoria Administrativa. 5. Mencione los tres pasos fundamentales en la metodologa de la Auditoria Operacional y un aspecto de cada una de ellas que usted considere muy importante. 6. Mencione tres elementos a considerar para llevar a cabo el informe de Auditoria Operacional. 7. En qu consiste la responsabilidad del Auditor Operacional. PARTE VII. 1. Qu utilidad le atribuye a resolver un Cuestionario de Control Interno en una empresa. 2. Al disear un Cuestionario de Control Interno, qu elementos primordiales tienen que tomarse en cuenta con respecto a la finalidad del Control Interno. 3. Comente qu representara en una empresa una contestacin no para una pregunta de su eleccin, de cada uno de los captulos del Cuestionario de Control Interno. PARTE VIII. 1. Qu utilidad le atribuye en la investigacin administrativa en la formulacin de diagramas de flujo de los procedimientos. 2. Qu elementos debe tener un diagrama de flujo. 3. Qu diferentes visiones de una operacin, nos permite observar un diagrama de flujo. 4. Desde un punto de vista prctico, qu ventajas obtenemos al utilizar un diagrama de flujo. X. BIBLIOGRAFA David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 5 edicin. PHH. Mxico. 1997. Fernndez Arena Jos Antonio. La Auditoria administrativa. Ed. Diana. Mxico, D.F. 1992. French Wendell L. y Cecil H. Bell. Desarrollo Organizacional. 5. Edicin. PHH. Mxico. 1996. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C. Auditora Operacional. Mxico, D.F. 1995. Juran, Jospeh M. Juran y la Planificacin para la Calidad. Daz de Santos. Madrid. 1990. Koontz, Harold y Heinz Weihrich. Administracin: Una perspectiva global. 10. Edicin. Mc Graw Hill. Mxico, D.F. 1994. Leonard, William P. Auditoria Administrativa. Ed. Diana. Mxico, D.F. 1991. Norbeck, E.F. Auditora Administrativa. Editora Tcnica, S.A. Mxico, D.F. 1970. Rodrguez Valencia Joaqun. Sinopsis de Auditora Administrativa. Ed. Trillas. Mxico, D.F. 1991. Thierauf, Robert J. Auditora Administrativa. Ed. Limusa. Mxico, D.F. 1994. Villegas de la Vega Jess A. y Juan Carlos M. Garza Zuazua. Cambio y mejoramiento continuo. Ed. Diana. Mxico, D.F. 1994.