Conceptos fundamentales sobre planificación

estratégica

Visión, misión y valores

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

Visión, misión y valores

Guillermo y Gustavo son hermanos y socios (hace casi 20 años). Juntos crearon y desarrollaron la empresa
que hoy conducen, Alarmas Sociedad Anónima (S. A.). Conocieron juntos el negocio, se capacitaron y se
formaron hasta llegar a ser referentes en el mercado por su calidad de servicio y asesoramiento. A pesar de
que no es la empresa más grande del mercado, sí es la de mayor reconocimiento en calidad del servicio.

Con la crisis del 2001, se encontraban ambos sin trabajo y decidieron apostar al desarrollo de este negocio.
Guillermo venía de trabajar muchos años en la empresa líder del mercado en alarmas, conocía las
exigencias de los clientes y la actividad y sabía que es un negocio que se relaciona directamente con la
inseguridad y la crisis social (a mayor inseguridad, mayor sería la demanda).

Luego de varias reuniones y de analizar los riesgos y la situación económica y política del país, decidieron
abrir ellos su propia empresa de instalación, comercialización y mantenimiento de alarmas, ya que sabían
del tema, pues uno de ellos era técnico y el otro, un experimentado comercial y contaban con una gran red de
contactos.

En un principio, comenzaron ofreciendo sus productos a familiares y amigos cercanos, que ya les venían
demandando informalmente sus servicios. Cuando estuvieron más seguros, comenzaron a llamar a
empresas y pymes locales. La respuesta que encontraron superó plenamente sus expectativas, tanto que
para los meses siguientes tuvieron que empezar a contratar personal para poder atender la demanda. Desde
entonces, el crecimiento fue constante, año a año duplicaban (e incluso en algunos años triplicaron) la
facturación respecto del año anterior. Los hermanos transitaron con éxito la crisis del 2009 y aprendieron del
negocio y el mercado. Actualmente, saben y tienen claridad de porqué los reconocen: porque brindan un
servicio exitoso.

Los clientes los recomendaban unos a otros; todos coincidían en que (los hermanos) eran honestos, el
servicio era de primera calidad y además brindaban un excelente asesoramiento. Así fue como Alarmas S. A.
en poco tiempo empezó a ser reconocida en el mercado como una empresa honesta, de calidad de servicio
y un sobresaliente servicio técnico tanto en el asesoramiento como luego de la compra.

Las recomendaciones de boca en boca crecieron, lo que aumentó así la cantidad de clientes. Entre ellos, se
encontraban las principales empresas de la provincia de córdoba y las filiales que tenían en el interior, y una
gran cantidad de familias en barrios de diferentes lugares y zonas de ciudad de Córdoba. En los últimos
años, han incorporado un nuevo grupo de clientes, las familias de barrios cerrados que demandan sus
sistemas de monitoreo, alarmas y cámaras.

La empresa sigue creciendo; a la crisis actual la están sintiendo principalmente en temas financieros, pero
su demanda crece. Hay algunos cambios y rotación en los tipos de servicio que se solicitan, pero las ventas
son superiores a las del último año, ya que poseen un 20 % más de clientes que el año anterior.

La empresa atiende y recibe todos los pedidos de clientes actuales y nuevos sin distinguir ni analizar la
posibilidad de hacerlo, y esto los lleva a tener una gran cantidad de servicios, equipos, zonas y tipos de
clientes diferentes, que generan conflictos en el funcionamiento interno, lo que afecta la calidad del servicio
brindado.

Los socios están preocupados, saben que su negocio puede crecer aún más, pero no están de acuerdo con
el camino por seguir: mientras que Guillermo quiere ordenarse para seguir creciendo, Gustavo quiere
aprovechar al máximo la situación actual y potenciar las ventas lo más posible, antes de que las nuevas
tecnologías empiecen a impactar y la situación política y económica pueda perjudicarlos, ya que el 50 % de
los productos que instalan son importados.

¿Qué les sugerirías? ¿Cuál crees que es el camino indicado? ¿Puede

afectar al negocio un cambio en el Gobierno?

¿Cuántas de las pymes argentinas estarán viviendo una situación

similar? ¿Serán muchos los sectores que tengan una oportunidad en
la crisis actual? ¿Cuáles imaginas que son los sectores que hoy
podrían estar viviendo un crecimiento en sus ventas? ¿Puede
Alarmas S. A. seguir creciendo con la situación actual de la
empresa? ¿Qué sucederá si por el crecimiento sigue afectando su
prestación de servicio y baja la calidad? ¿Puede responder a los
nuevos clientes con las variables que le permitieron lograr su
reconocimiento? ¿Cuánto tiempo más podrán gestionarse sin un
plan? ¿Podríamos decir que hoy se están gestionando?

Hoy no podemos pensar empresas o negocios que no posean un plan estratégico de respaldo, pues la
turbulencia de los mercados, la incertidumbre y la inestabilidad hoy más que nunca demandan la necesidad
de definir con exactitud qué quiere lograrse, qué hacer en el mercado, a quién dirigirnos y principalmente
cómo distinguirnos.

El punto está en que los procesos de planificación tradicionales no son consistentes para las realidades y
los mercados actuales, donde el cambio es una variable constante y permanente y los escenarios futuros ya
no pueden estimarse a diez años como antes.

Para profundizar sobre esto, puedes ver el siguiente artículo:

Latin Trade. (2018). Ante la turbulencia, más empatía y menos reglas. Recuperado de: https://eds-b-
ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=3b3a1498-9b8f-448a-9aa1-
6268c3ffa92f%40sessionmgr102

ANTE LA TURBULENCIA MAS EMPATIA Y MENOS REGLAS.pdf

320.7 KB
La planificación supone la definición de una situación deseada. Cuando ese plan es el plan estratégico, el
objetivo del mismo es la visión y la misión organizacional.

 Planificar es tomar decisiones por adelanto de lo que se quiere a futuro

En el caso de la empresa Alarmas S. A., como vimos al inicio, estos objetivos no están definidos (como
sucede en muchas empresas), sino que los resultados que alcanzaron surgieron de acciones reactivas a
distintas situaciones de mercado, del conocimiento de uno de los socios, de la red de contacto del otro, de
un entorno que promovió la necesidad de sus servicios, etcétera. Sin embargo, esta situación no puede
mantenerse y la necesidad de un plan estratégico que marque el rumbo del negocio y el desempeño
organizacional son indispensables para poder responder al mercado. La realidad actual del país y del mundo
en general está exigiendo a las empresas un plan estratégico que determine y encause los lineamientos del
plan y guíe la implementación del mismo.

Tal y como plantean Mintzberg y Quinn en su libro, El proceso estratégico (1997), los cambios en el entorno
han sido tantos y tan constantes que hoy estamos frente a mercados que se caracterizan por:

Sobredimensionados de oferta.

Consumidores profesionalizados.

Límites diluidos.

Nuevas tecnologías que aceleran el ritmo y los hábitos de los clientes.

El comportamiento de los clientes varía.

 Las nuevas generaciones piensan y valoran diferente, eligen y cubren sus necesidades de
distinta manera.

Estas y muchas otras son algunas de las características que han generado la necesidad imperiosa de
planificar y dirigir los negocios estratégicamente.

Puedes profundizar algunos de estos cambios en los siguientes artículos, donde podrás ver el impacto que
la tecnología ha generado en distintos sectores y cómo la inteligencia artificial se está sumando a negocios,
lo que genera cambios de paradigmas.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LOS NEGOCIOS.pdf

198.6 KB

Delgado, J. J (2019). La inteligencia digital es una disrupción tecnológica que ha venido para
quedarse. Recuperado de https://eds-b-ebscohost-
com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=fc723e56-e5c6-425d-82d2-
baf99bc78643%40pdc-v-sessmgr03

Últimas innovaciones sobre robótica y transformación.pdf

1 MB

Especial Directivos. (2019). Últimas innovaciones sobre robótica y transformación digital en 9

sectores. Recuperado de: https://eds-b-ebscohost-
com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=40f6b724-9332-4215-a3ae-
ed43c3367a6f%40pdc-v-sessmgr02

El plan estratégico es lo que marca el rumbo y dirige el accionar de una organización; es un sistema
interconectado de objetivos y metas que se vinculan entre sí y en diferentes niveles de la organización con el
propósito de alimentar y desarrollar el objetivo estratégico de la empresa. Es por ello que muchos autores se
refieren a este tema como una cadena de fines y medios donde el disparador es la visión o la misión de la
empresa. Este es el objetivo fundamental de la organización y el que guía y conduce el resto de los
objetivos.

Figura 1: Sistema de planificación

Fuente: Elaboración propia
La planificación es una de las funciones básicas de la administración. Se planifica desde el inicio de la
ciencia, solo que el propósito y enfoque del plan es lo que ha ido cambiando, adaptándose para dar
respuesta a las necesidades del entorno.

La planificación, como indican Hermida, Serra y Kastika (2005) pasó de un proceso proferente a un proceso
prospectivo.

PLA N I FI C A C I Ó N PRO FE RE N T E PLA N I FI C A C I Ó N PRO S PE C T I V A

Implica planificar considerando estimaciones sobre los resultados de los pasos. Supone que el futuro será
como fue el pasado.

PLA N I FI C A C I Ó N PRO FE RE N T E PLA N I FI C A C I Ó N PRO S PE C T I V A

Supone diseñar el futuro deseado y desde allí establecer los pasos y las secuencias de acciones
necesarias para alcanzarlo.
En el caso de la empresa Alarmas S. A., el punto de partida que deberían definir los socios es qué quieren ser
como empresa en el futuro y cuál es la imagen y la identidad de la empresa que quieren ser. Respondiendo
estas preguntas, estarán iniciando el proceso de planificación estratégica.

 Según la información del caso, ¿qué tipo de planificación hacían en Alarmas S. A.?

Algunos aspectos propios de la planificación:

Nace con un objetivo.

 Implica decisiones a futuro.

Surge de un proceso.

Los mercados actuales requieren procesos de planificación prospectiva.

Los plazos y los escenarios hoy ya no pueden contemplarse a diez años como se hacía antes,
sino que es necesario proyectar de tres a cinco años.

No hay un único proceso, sino que existen varias propuestas de diversos autores, pero
genéricamente poseen las siguientes etapas: análisis, formulación, implementación y
retroalimentación.

En el siguiente artículo, “Nueve pasos hacia el éxito”, podrás analizar un proceso de planificación estratégica
con sus etapas detalladas.

9 PASOS HACIA EL EXITO.pdf

1.3 MB

Romero, S. (s. f.). 9 pasos hacia el éxito. Recuperado de: https://eds-b-ebscohost-

com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=0cda9d9e-225d-4791-9458-
29d3969e1071%40pdc-v-sessmgr02

Para Alarmas S. A., entonces, el punto de partida será definir qué quieren ser y esto implicará determinar la
visión y la misión de la organización:
 La visión es la razón de ser de la empresa, lo que Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997) denomina
como perspectiva. Es el propósito organizacional y responde a la pregunta ¿Qué queremos ser
como organización?

La misión es la otra cara del objetivo estratégico y está vinculada al modo en que se logrará
esa visión. La misión responde a la pregunta ¿Qué haremos para alcanzarlo?

La visión es un objetivo, el cual, mientras la estrategia del negocio no cambie, no debería modificarse. En
algún punto, está vinculada a un deseo de ser algo que perseguimos todos los días sin agotarse.

La misión es la que puede cambiar e ir adaptándose a las diferentes situaciones de mercado.

 El objetivo estratégico contiene a la visión y la misión organizacionales.

Ambos conceptos están relacionados entre sí y no pueden separase. La visión no se alcanza, porque es una
búsqueda constante, mientras que la misión sí puede obtenerse, modificarse, adaptarse y cambiarse.

Para comprender el propósito de la misión, te invitamos a ver el siguiente video de Eduardo Galeano, donde
desde la literatura e intentando explicar el concepto de utopía, permite visualizar el propósito de la visión
organizacional. Esto no implica de ninguna manera que la visión sea una utopía, sino que, como esta última,
pone en movimiento a toda la organización para alcanzar ese deseo de ser.

Eduardo Galeano: ¿Para qué sirve la Utopía?

Decrecimiento. (30 de agosto de 2012). Eduardo Galeano: ¿Para qué sirve la Utopía? [YouTube].
Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=GaRpIBj5xho

Como plantean Robbins, S. y Couter, M. (2015); Kaplan, R. y Norton, D. (2014), la planificación no puede
separarse del control. Un plan pierde sentido sin control y este no podría existir sin un plan para verificar. ¿De
qué nos serviría realizar todo el esfuerzo de un proceso de planificación si luego no verificaremos cómo se
desarrolla? Por otro lado, ¿qué tipos de controles podríamos establecer si no existe un plan para seguir o
evaluar su desempeño?

En el sistema integrado de planificación y control, podemos ver la relación que hay entre ellos, cómo se
afectan y qué tipos de planes y pasos se desprenden o cada uno implica.

En el nivel estratégico, el objetivo se refiere a la definición de la visión y la misión empresariales, de donde

luego surgen los demás niveles. Cada uno de ellos posee un sentido y un propósito únicos, pero todas
forman parte del mismo sistema y persiguen el mismo fin, es decir, la visión y la misión de la organización.

Figura 2: Sistema integrado de planificación y control

 Fuente: Elaboración propia

 Si tú formaras parte del directorio de Alarmas S. A., ¿qué visión o misión definirías?

Comenzar un proceso de planificación y control estratégico implica un gran desafío, pero no hacerlo es un
riesgo mayor, donde lo que se pone en juego es la vida de la organización.

El siguiente artículo, “Una vacuna para que tu negocio no muera”, muestra una estadística de las razones por
las que fracasan las empresas.

UNA VACUNA PARA QUE TU NEGOCIO NO MUERA pdf

 UNA VACUNA PARA QUE TU NEGOCIO NO MUERA.pdf
92.9 KB

Gasca, L. (2017). Una vacuna para que tu negocio no muera. Recuperado de https://eds-b-
ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=dcf8dc0d-5c58-43ea-9484-
837faa2ff0a8%40pdc-v-sessmgr03

 Para profundizar estos conceptos, puedes recurrir al capítulo 8 y 9 del libro de Robbins y
Coulter, Administración (12.a ed.).
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Referencias

Hermida, J, Serra, R y Kastika, E. (2005). Administración estratégica. Buenos Aires, Ar Macci.

Kaplan, R. y Norton, D. (2014). Cuadro de mando integral. Grupo Planeta.

Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997). El proceso estratégico. Ciudad de México, MX Price hall.

Robbins, S. y Couter, M. (2015). Administración. Ciudad de México, MX Pearson.