Perspectivas del CMI

El cuadro de mando integral (CMI) constituye un sistema de control de gestión integral,

alimentado por indicadores financieros y no financieros (cuantitativos y cualitativos) que
permiten evaluar, medir y accionar sobre el desempeño de la organización en relación con su
plan estratégico.

Perspectivas del CMI

Perspectiva nanciera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de aprendizaje

CMI con objetivos e indicadores de medición

Video conceptual

Referencia

Revisión del módulo

LECCIÓN 1 de 9

Perspectivas del CMI

Kaplan y Norton (2014) establecen que el punto de partida en el diseño del CMI es la definición de la situación
estratégica de la empresa, ya que es la estrategia la que marcará el rumbo del negocio y del plan.

Del objetivo estratégico de la empresa surgirá el resto de los objetivos organizacionales; por ello, es de suma
importancia acordar cuál es el propósito del plan estratégico y cómo y cuándo se lo medirá.

El CMI es un sistema integrado de gestión que mide la evolución del plan estratégico y les permite a todos los
involucrados en el proceso conocer la situación. Por ese motivo, muchos autores lo consideran un modelo de
seguimiento, adaptación y aprendizaje en relación con el desempeño de la organización en su mercado.

Si bien el CMI presenta indicadores que son comunes a todas las organizaciones (como pueden ser la rentabilidad, el
rendimiento sobre las inversiones, la fidelidad de los clientes, la satisfacción del cliente, la participación de mercado,
la productividad, la calidad brindada, el costo de producción, la disponibilidad del sistema de información, el clima
interno, etc.), cada empresa, según cuál sea el desafío que asuma, deberá diseñar y definir los indicadores necesarios
para medir el desempeño del plan estratégico.

Como se desarrolló anteriormente, el punto de partida es la definición del plan estratégico. Veamos un ejemplo:
supongamos que la empresa familiar Carrocerías Sociedad Anónima (S. A.), con más de 50 años en el mercado,
luego de un crecimiento exponencial en la última década, ha decidido establecer un plan de reordenamiento y puesta
a punto para poder seguir creciendo. Si bien los últimos años fueron históricos por los niveles de venta, producción,
nuevos productos y nuevos clientes, también lo fueron en el nivel de conflictos internos, problemas de comunicación,
rotación de personal y clima interno. Por tales motivos, los dueños contrataron a un profesional para que asuma la
dirección de la empresa, por lo que, por primera vez, luego de 50 años, la compañía tendría un gerente general que no
es miembro de la familia y que no solo conoce del mercado, sino que además es profesional y especialista en el tema.
Luego de un arduo diagnóstico para el que se contrató una consultora con el fin de valorar los temas de mercado y
competencia, la Gerencia, en acuerdo con la Dirección, determinó el nuevo rumbo de la empresa.
El punto de partida fue definir y formalizar la estrategia de la empresa. Si bien tenían claro qué querían para su
negocio, nunca la habían definido. En este primer paso, lo que se acordó fue:

que la empresa seguiría creciendo aprovechando las oportunidades que hoy se le presentan en el
mercado local;

que la rentabilidad neta objetivo será un 25 % más de la actual (12 %);

que buscarán generar mayor liquidez con el desarrollo de clientes privados (actualmente, el 75 % de la
facturación es generado por el cliente público);

que nunca se sacrificaría la calidad y la innovación de sus propuestas;

que se analizará y se trabajará sobre los procesos claves para disminuir el tiempo de respuesta al
cliente;

que se trabajará con la gente para alcanzar un clima interno del 90 % de plena satisfacción con la
empresa.

Sobre estos ejes es que se definieron los siguientes objetivos:

Penetrar el mercado local para alcanzar una participación de mercado del 40 % en el segmento privado
(familias y empresas) en los próximos dos años.

Crecer un 50 % en el segmento de clientes privados para el próximo año.

Alcanzar para el próximo cierre de ejercicio una rentabilidad neta del 15 %.

Invertir anualmente en innovación y calidad en los procesos internos el 1 % del resultado neto final.

Disminuir un 50 % el tiempo de respuesta al cliente privado para finales del semestre.

 Alcanzar un nivel del 90 % de satisfacción entre muy bueno y excelente respecto del clima interno de
la empresa para el próximo año.

A modo de ejemplo, estos son solo algunos de los posibles objetivos que la firma podría perseguir en su propósito de
expansión en el mercado, enfocándose en clientes privados principalmente, cuidando la calidad y la innovación de
sus productos y mejorando la rentabilidad y la satisfacción del cliente externo e interno. Como puede verse, el
objetivo estratégico determina la naturaleza, el plazo y el impacto del resto de los objetivos.

Todos y cada uno de estos objetivos son importantes para que la empresa logre su objetivo estratégico, pero cada
uno, según sea su naturaleza, se enfoca en diferentes especificidades y funciones; por ello, el CMI considera cuatro
perspectivas en las que pueden incluirse, vincularse y agruparse los indicadores según su naturaleza.

Para poder abordar en detalle el desafío que implica cada perspectiva del CMI, desglosaremos las perspectivas, para
poder estudiar, analizar y comprender cada una de ellas en profundidad, para luego poder contemplar la integración
total. Recordemos que el CMI es un sistema integral de control de gestión. Solo para comprender cada dimensión es
que las analizaremos por separado.

Estas perspectivas son:

Financiera, que mide los resultados de la empresa.

Clientes, que mide la satisfacción y lealtad del cliente.

Procesos internos, que se enfoca en los procesos que permiten brindar el producto o servicio.

Aprendizaje, que mide el desarrollo de las personas que se desempeñan dentro de la empresa.

Figura 1: Cuadro de mando integral

Fuente: elaboración propia.
LECCIÓN 2 de 9

Perspectiva financiera

En esta, medimos puntualmente los resultados alcanzados por la organización. Quizá de todas las perspectivas es la
más relacionada con el sistema de control tradicional que basaba la gestión en el control presupuestario.

El CMI permite visualizar la estrategia y, desde la perspectiva financiera, los indicadores que se definan para cada
objetivo deberían permitir mostrar la situación económica y financiera de la empresa, su rentabilidad, su margen,
etcétera. Por supuesto que esta situación cambiará según cuál sea el momento y el desafío de la compañía, puesto que
los objetivos financieros están afectados por la situación de la empresa. En etapas de desarrollo y crecimiento, el ente
requiere invertir para alcanzar su posición y esto lleva a menor rentabilidad que cuando la empresa ya está
posicionada.

Los ingresos por ventas o las ventas de la compañía son el disparador de esta perspectiva y un reflejo inmediato, a la
vez, del desempeño de la empresa en el mercado en relación con los clientes. Si los clientes no nos valoran o no nos
eligen, las ventas caen, y esto pone en riesgo el resultado final de la empresa.

Los indicadores vinculados con esta perspectiva son aquellos que puedan mostrar:

Un aumento o una distribución diferentes de los ingresos.

Una disminución de los costos y una mejora en la productividad.

La utilización de los activos y las inversiones.

El riesgo.
Por ejemplo, los objetivos que la empresa defina en relación con estos temas serán indicadores que afectarán esta
perspectiva:

Aumentar la rentabilidad de los accionistas a un 15 % en el próximo año.

Reinvertir anualmente el 10 % de los resultados netos de la empresa.

Disminuir el costo financiero por inversiones en un 25 % para el próximo año.

Kaplan y Norton, en su libro Cuadro de mando integral (2014), establecen que los indicadores de esta perspectiva
deben estar vinculados con los demás objetivos e indicadores que se desarrollen en las otras dimensiones; es decir, si
la empresa es eficiente en su desempeño en el mercado y sus procesos internos, los indicadores financieros deberían
reflejar esta situación.

En el siguiente artículo, podrás profundizar sobre los desafíos de brindar la información necesaria para presupuestar
y gestionar el plan estratégico.

PERFORMANCE MANAGEMENT.pdf
936.4 KB

Morente, S. B. (2012). Performance management: Decisiones fiables en tiempos de crisis. Estrategia

financiera. Recuperado de https://eds-b-ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?
vid=4&sid=e401d6c2-4199-404e-a1e3-ecc67d29dc9c%40sessionmgr4007
LECCIÓN 3 de 9

Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en el mercado y, desde la visión del cliente, contempla cuáles son los segmentos en que
opera la empresa, el nivel de satisfacción que hay, el posicionamiento de la compañía, el valor agregado, etcétera.

En relación con esta perspectiva, el foco se centra en el cliente y sobre aquellos aspectos que podemos medir sobre su
gestión:

La cantidad de clientes.

El nivel de satisfacción.

La rentabilidad por el tipo de cliente o segmento, etcétera.

En esta perspectiva, es quizá donde la empresa más claramente puede ver su estrategia en el mercado, dado que aquí
contemplamos el valor percibido que se ofrece, el precio del producto o servicio, la calidad, los atributos, etcétera.
Todos los factores determinados por la estrategia de mercado que la empresa desarrolle no serán los mismos
indicadores por considerar si la empresa está ofreciendo el precio como valor agregado en el mercado (como por
ejemplo, Wal-Mart) o si el valor ofrecido es la innovación (como puede ser el caso de Apple). Cada una de estas
posiciones generan valores diferentes en los clientes: mientras que unos se guían por el precio, otros lo hacen por la
diferenciación.

Cada estrategia marca el rumbo y el posicionamiento deseados para el cliente y de esto dependerá cuáles son los
indicadores que debamos gestionar.
Por ejemplo, los objetivos vinculados a esta perspectiva podrían ser:

Aumentar el nivel de satisfacción del cliente un 15 % para el próximo año.

Penetrar el mercado para alcanzar el 35 % de participación en el año.

Disminuir la rotación de clientes en un 10 % para el próximo año.

Aumentar la participación de mercado al 15 % en el segmento clientes particulares para el cierre del ejercicio.

Como vemos, la estrategia que desempeñe la empresa marcará el tiempo y la naturaleza de los indicadores que
debamos considerar para poder medir esta perspectiva.

En los siguientes artículos, podrás profundizar sobre la importancia de la administración estratégica de los clientes y
sobre la necesidad de enfocarse en gestionar las experiencias del cliente.

Gestión estratégica de cliente.pdf

2.3 MB

Castelló Molina, J. (s. f.). Gestión estratégica de clientes. Marketing relacional. Recuperado de https://eds-
b-ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=e401d6c2-4199-404e-a1e3-
ecc67d29dc9c%40sessionmgr4007

La transformación digital y la experiencia del cliente son los dos

factores que van a cambiar la gestión empresarial.pdf
1.7 MB
Alcaide, J. C. (2016). La transformación digital y la experiencia del cliente son los dos factores que van a
cambiar la gestión empresarial. Marketing y ventas. Recuperado de https://eds-b-ebscohost-
com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=10&sid=e401d6c2-4199-404e-a1e3-
ecc67d29dc9c%40sessionmgr4007

La experiencia del cliente_ el próximo campo de batalla para las

empresas argentinas.pdf
3.6 MB

Herrera, C. (2019). La experiencia del cliente: El próximo campo de batalla para las empresas argentinas.
Recuperado de https://www.lanacion.com.ar/economia/la-experiencia-del-clienteel-proximo-campo-de-
batallapara-las-empresas-argentinasxxxxx-xxxmconse-feui-er-iliquam-vulla-facilit-quamconse-volenisit-
nid2259193
LECCIÓN 4 de 9

Perspectiva de los procesos internos

Las organizaciones son sistemas que se definen e interrelacionan en función del objetivo estratégico. Este involucra
los objetivos vinculados a los accionistas y a los clientes.

Es la estrategia de la empresa la que define el rumbo y la naturaleza del negocio, establece las políticas y marca el
accionar de toda la compañía. Es imposible pensar o gestionar exitosamente una empresa que no esté alineada a su
plan estratégico.

La estrategia marca la trayectoria del negocio. Este camino o posición deseada se ve implementada por el
funcionamiento interno de la organización. Son los subsistemas de la organización los que operativizan el plan, los
que lo bajan y lo implementan. En este proceso, la dirección juega un papel determinante. Por un lado, es la que logra
llegar a la gente, comunicar el plan y alinear los equipos; por el otro, es la que diseña el conjunto de los procesos
internos organizacionales que darán soporte al plan y permitirán alcanzar el éxito esperado.

Pensemos en una empresa como Airbnb: ¿qué ofrece?, ¿qué beneficio brinda a sus clientes?, ¿quiénes la eligen?,
¿qué es lo revolucionario en su concepto?, ¿cómo logra lo que hace? Si hacemos este ejercicio con otros negocios o
marcas conocidas, encontraremos siempre que por detrás de la idea de negocio hay un sistema de procesos integrados
internos a la organización que permiten alcanzar el plan. Estos procesos son los que operativizan la estrategia y que,
junto a las personas que trabajan en la empresa, logran implementar la visión y la misión de la compañía.

Este es el sentido de esta perspectiva del CMI: una vez que sabemos cuáles son los desafíos financieros y la
perspectiva de los clientes, el propósito siguiente es establecer el sistema de procesos integrados que permitan a la
organización alcanzar esa posición deseada.

Esta perspectiva involucra una visión moderna de la gestión, la gestión por procesos, que supone y concibe a la
organización como un sistema integrado de recursos, personas y funciones que interactúan y operan en relación con
un resultado esperado (el resultado del proceso). Esta visión es superadora de la visión funcional que divide a la
empresa en áreas claves según su conocimiento o saberes (marketing, recursos humanos, finanzas, administración,
etc.). En la visión por procesos, se analiza la empresa según el resultado final que deba generar este,
independientemente de las áreas involucradas.

Veamos un ejemplo: centrémonos en el proceso de facturación, ¿quién es “dueño” de la facturación de la empresa?,

¿qué se requiere para facturar?, ¿dónde inicia y acaba dicha tarea?, ¿quién la dispara? Si respondemos estas
preguntas, nos encontramos con que cada venta que haga el área comercial o un vendedor generará la necesidad de
una factura para poder luego cobrarla (otro proceso). ¿Vendedores y administrativos miran igual? Muchas veces nos
encontramos con vendedores que venden sin considerar las exigencias (muchas veces consideradas por ellos trabas)
que requiere el sector administrativo y luego este no pueden completar el proceso, es decir, la facturación y posterior
cobranza. Si pensamos cada una de las acciones que hace la empresa para poder brindar el producto o servicio a sus
clientes, nos encontraremos que esta está conformada por una gran cantidad de procesos (muchas veces
transversales) que permiten alcanzar este resultado. Una venta mal realizada no generará el flujo de ingreso esperado,
los que, por ende, terminará afectando el resultado de la empresa. Lo mismo sucedería sin nos enfocamos en el
proceso de entrega. Si el área de operaciones no logra producir el volumen de unidades vendidas, no podrá entregarse
el producto ni tampoco podrá facturarse o cobrarse.

También podría suceder lo contrario, que el área de producción tenga el producto y que el área comercial posea los
requerimientos administrativos de los clientes para facturar, pero que un cambio de tendencia en el consumo y un
nuevo competidor hagan que la venta no se concrete; en este caso, el problema sería contar con un producto obsoleto
que el cliente dejó de valorar y la empresa no pudo verlo. De este modo, podríamos mostrar múltiples ejemplos que
evidencien la interrelación y el impacto que un proceso posee sobre otro.

Te proponemos lo siguiente: piensa en tu lugar de trabajo, ¿cuál es el proceso que gestionas?, ¿con qué otros
procesos se relaciona? ¿Participas de alguno de los procesos críticos en la generación de valor de la empresa?
¿Quiénes son tus clientes o proveedores internos?, ¿cómo influyen en tus procesos?

Los siguientes son algunos objetivos e indicadores vinculados a esta perspectiva:

Disminuir un 50 % el tiempo de respuesta de los reclamos de clientes en el próximo año.

 Analizar los procesos y proponer mejoras que permitan aumentar su eficiencia en un 25 % por
semestre.

Disminuir la cantidad de pedidos no entregados a cero para el próximo bimestre.

La perspectiva de los procesos internos requiere una visión por procesos de la organización, con el propósito de
identificar aquellos que son críticos para generar el valor que la empresa persigue en el mercado, aquel valor por el
que el cliente la elegirá. No hay un proceso crítico, pues la criticidad de cada uno de los procesos o de los roles
dependerá de la posición estratégica buscada. Si una empresa quiere diferenciarse en el mercado por innovación,
seguramente los procesos internos estarán (o deberían estar) preparados para generar innovación.

Cada empresa, según su naturaleza o negocio, posee procesos diferentes. Kaplan y Norton, en su libro Cuadro de
mando integral (2014), identifican tres procesos principales que deben contemplarse:

Innovación.

Operaciones.

Servicio de posventa.

Estos procesos son los que le permiten a la empresa encontrar nuevas maneras, generar valor, transformar las ideas
en productos o servicios y luego tomar el feedback del consumo del cliente. En esta perspectiva, podremos encontrar
todos aquellos indicadores que nos permitan medir la eficiencia, la calidad y los costos con que opera la
organización.
LECCIÓN 5 de 9

Perspectiva de aprendizaje

Esta perspectiva se desprende de la anterior y lleva a la organización a una concepción moderna, bautizada por Senge
(1995), en su libro La quinta disciplina, como la organización de aprendizaje.

Senge (1995) supone a la organización como un organismo en permanente evolución y dinamismo, donde su éxito o
su fracaso están vinculados con la capacidad de adaptación y aprendizaje que posee la empresa.

En el siguiente artículo, podrás profundizar sobre el concepto de organizaciones inteligentes, e identificar las barreras
más comunes en el aprendizaje organizacional.

Innovación.pdf
275.5 KB

Carrión Maroto, J. (2015). Innovación. Recuperado de https://eds-b-ebscohost-

com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=8ba3366f-f5ac-4ae7-8450-
fe0eedcd5ac4%40pdc-v-sessmgr05

En esta perspectiva, las personas involucradas en la organización juegan un rol muy importante, ya que son ellas
quienes generan la capacidad de aprendizaje de la organización. Por supuesto que esta será un resultado directo de la
dirección y la conducción de la empresa, puesto que son los líderes quienes promueven y alientan el desarrollo de la
organización y de las personas que en ella se despeñan.
Esta perspectiva es la última que plantea el CMI, pero no por ello la menos importante. Es aquí donde se evalúa la
capacidad de las personas y de la empresa en asumir nuevas metas, objetivos desafiantes e incluso a veces nuevos
paradigmas. Es la perspectiva del aprendizaje la que le permitirá a la empresa medir y desarrollar su capacidad de
adaptación. Recordemos que las organizaciones son sistemas abiertos en permanente interacción con el medio y
requieren, por ello, poder adaptarse.

¿Podemos pensar hoy empresas estáticas?, ¿ajenas al mercado?, ¿que no consideren los impactos tecnológicos?, ¿que
piensen que por años lograrán sobrevivir y mantenerse exitosas haciendo lo mismo?

En esta perspectiva, debemos desarrollar o contemplar todos aquellos indicadores (cuantitativos o cualitativos) que
nos permitan medir esta capacidad de la organización. Kaplan y Norton (2014) plantean que son tres las variables
sobre las que debemos enfocarnos para alcanzar esto:

Las personas (empleados).

Los sistemas de información.

La equiparación de la organización.

En el siguiente artículo, puede verse cómo la gestión del conocimiento guía o promueve el proceso de innovación:

La gestión del conocimiento para la innovación_ bases para un

modelo de innovación.pdf
328.5 KB

Trejo, J. M. (2010). La gestión del conocimiento para la innovación: bases para un modelo de innovación.
Capital humano. Recuperado de https://eds-b-ebscohost-com.ebook.21.edu.ar/eds/pdfviewer/pdfviewer?
vid=1&sid=36b96cc4-c756-4aa1-9787-de2d3f9ac0d1%40pdc-v-sessmgr02
Algunos ejemplos de objetivos sobre esta perspectiva son:

Disminuir la rotación del personal a 3,7 años para fines del próximo periodo.

Alcanzar el primer puesto en Great Place to Work el próximo año.

Aumentar en un 15 % el nivel de satisfacción laboral para el próximo periodo.

El CMI es una herramienta que permite vincular el accionar cotidiano de la organización con su plan estratégico.
Como plantean Hill y Jones (2015), este sirve para llevar un seguimiento de la implementación del proyecto, pues,
como ya sabemos, sin plan, no hay control que sirva, y sin control, no hay plan que valga la pena.

Las cuatro perspectivas del CMI plantean una mirada integral y sistémica de la organización que involucra los
objetivos de los accionistas, la necesidad de los clientes, el funcionamiento y los procesos internos desarrollados para
logarlo y la capacidad de aprendizaje de la empresa. Todas estas perspectivas toman sentido y dirección en función
del plan estratégico; en este sentido, es la estrategia que la organización persigue y desarrolla en el mercado la que
marca la particularidad de cada una de estas perspectivas. No hay una más importante que otra, porque, al ser un
sistema, son todas necesarias y están relacionadas.

En cada una de estas perspectivas, lo importante es encontrar el indicador que permita medir aquel factor o aspecto
crítico para la concreción del plan.

Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos, y la cantidad y la naturaleza de estos dependerán del plan
estratégico de la empresa.

A continuación, a modo de ejemplo, presentamos un gráfico que muestra cómo cada perspectiva, desde su objetivo e
indicador, incide en las demás y en el resultado final esperado. Cabe aclarar que la imagen está realizada a modo de
ejemplo, en la que están indicados los propósitos de cada perspectiva, pero no están expresados como objetivos, ya
que no poseen plazo.
Figura 2: Ejemplo del impacto de los objetivos y los indicadores entre
perspectivas. Mapa estratégico

Fuente: Elaboración propia.

LECCIÓN 6 de 9

CMI con objetivos e indicadores de medición

Tabla 1: Ejemplo de CMI con objetivos e indicadores de medición

Fuente elaboración propia.
Si la empresa logra sus objetivos en la perspectiva del aprendizaje, contará con personas más comprometidas y
capaces. Esto se traducirá en los niveles productivos y en las propuestas de mejoras, que le permitirán a la empresa
alcanzar mayores y mejores niveles de producción, que podrán colocarse en el mercado (siempre y cuando el
producto cumpla las expectativas del cliente), generará mayor participación de mercado y reflejará un incremento en
las ventas. Si la gestión de procesos interna fue adecuada, se podrán obtener mejores niveles de productividad y
optimizar costos, por ende, se podrá conseguir mayor rentabilidad para el accionista. Dichos resultados deberían
reflejarse en reinversiones en la empresa para retroalimentar el ciclo.

La planificación y el control, según lo planteado por Robbins y Couter (2015), son un proceso continuo e integrado
que contiene los objetivos del plan y la ejecución, el seguimiento y los ajustes de este.

No sabremos cómo estamos gestionando si no podemos medirlo, y no tendremos qué medir si no sabemos qué
queremos lograr. Es por esta razón que el CMI es una herramienta muy útil y necesaria para la toma de decisión,
porque permite la mirada y la concepción de la organización en su totalidad, identificando las situaciones posibles de
desvíos y la necesidad de tomar una decisión e implementar un plan de ajuste.

Para profundizar estos temas, puedes leer los capítulos 3, 4, 5, 6, 7 y 8 de Kaplan y Norton (2014), Cuadro de mando
Integral.

A continuación, te sugerimos que te sitúes en tu puesto de trabajo: ¿en qué perspectiva piensas que actúas? ¿Cómo
aportas a las demás perspectivas del CMI? ¿En tu gestión y tus decisiones tienes presente el vínculo y el aporte que
haces a la visión del negocio y a las demás perspectivas del CMI?

En la fábrica Aberturas S. A. están analizando los siguientes indicadores: la cantidad de

pedidos no entregados en término subió un 10 % el último mes; los rechazos de las
entregas por problemas de medidas aumentaron un 15 % respecto del mes pasado; los
trabajos por arreglos o ajustes subieron un 20 % en el último mes. ¿En qué perspectiva
del CMI ubicarías estos indicadores?
 En la perspectiva financiera, porque influyen en los costos y en la rentabilidad final de la
empresa.

En la perspectiva del cliente, porque afectan su satisfacción.

En la perspectiva de los procesos, porque son generados por los subsistemas que permiten
desarrollar el negocio.

En la perspectiva de aprendizaje, porque son el reflejo de la capacidad que tienen las personas en
la organización.

SUBMIT

A continuación te invito a ver el siguiente video conceptual donde podrás tener una mirada mas global sobre el
concepto.

Video conceptual

VIMEO

Verify to continue
We detected a high number of errors from your
connection. To continue, please confirm that
you’re a human (and not a spambot).

I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
Collecting the World: Inside the Smithsonian
The Smithsonian National Museum of Natural History has over 144 million different objects in
its collections. A sample of these collections are on display to the public, but 99 percent of the
Smithsonian's treasures remain behind the scenes.

VER EN VIMEO 
LECCIÓN 7 de 9

Video conceptual

Perspectivas del CMI

Video format not supported.

Reuse 
LECCIÓN 8 de 9

Referencia

Hill, C., Jones, G. y Schilling, M. (2015). Administración estratégica: Teoría y casos. Un enfoque integral (11.a
ed.). Ciudad de México, MX: Cengage Learning.

Kaplan, R. y Norton, D. (2014). Cuadro de mando integral. España, Grupo Planeta.

Robbins, S. y Couter, M. (2015). Administración. Ciudad de México, MX Pearson.

Senge, P. (1995). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires,
Granica.
LECCIÓN 9 de 9

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos...

Visión, misión y valores

–
Ambos conceptos están relacionados entre sí y no pueden separase. La visión no se alcanza,porque es una búsqueda
constante, mientras que la misión sí puede obtenerse, modificarse,adaptarse y cambiarse.

Estrategía
–
El plan estratégico incluye a todos los planes específicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa. El
objetivo estratégico determina la naturaleza de cada uno de los planes o estrategias funcionales de la empresa.

Indicadores
–
De la planificación estratégica, se desprende el resto de los planes funcionales o las tácticas organizacionales
necesarios para alcanzar la visión y la misión de la empresa. Se genera de este modo una red de objetivos
vinculados e interconectados que permitirán alcanzar el objetivo deseado y si alguno de los planes u objetivos falla,
fracasará el resultado final.
Perspectivas del CMI
–
El CMI es un sistema integrado de gestión que mide la evolución del plan estratégico y les permite a todos los
involucrados en el proceso conocer la situación. Por ese motivo, muchos autores lo consideran un modelo de
seguimiento, adaptación y aprendizaje en relación con el desempeño de la organización en su mercado.