Análisis de problemas y brechas en los indicadores

de desempeño

Análisis de problemas

Proceso de toma de decisiones

Analisis del problema

Método cartesiano

Pareto o ley 80/20

Espina de pescado o diagrama causa-efecto (Ishikawa)

Referencias
LECCIÓN 1 de 7

Análisis de problemas

Tomar una decisión implica resolver un problema. Según Robbins y Couter (2015), cada vez que se presenta
un problema, nos enfrentamos a la necesidad de tomar decisiones.

Si bien no podemos dar una receta de cómo tomar decisiones exitosas, sí es posible contemplar algunas
situaciones que permiten llegar a mejores decisiones:

1 Un problema dispara el proceso decisorio y genera la necesidad de resolver que hacer

2 Es vital contar con alternativas, pues sin estas no podemos tomar decisiones, sino que solo
optamos. Podemos referirnos a decisiones cuando verdaderamente hemos analizado,
considerado y valorado la mayor cantidad de alternativas para la solución de un problema.

3 Implica un desafío personal: quien toma una decisión debe poder gestionar habilidades
humanas, las propias y las del equipo que gestiona. No solo debemos manejar nuestras
habilidades, sino también debemos cambiarlas según el momento del proceso en que nos
encontremos y potenciar las del equipo.

Puchol (2017) sostiene que estamos frente a un problema cuando la

situación es diferente a la esperada.

Retomando el ejemplo del módulo anterior: 

Tabla 1

SITUACIÓN
ACTUAL
(Valor
VALOR
OBJETIVO INDICADOR acumulado
ESPERADO
a 18 meses
de definido
el plan)

 Desarrollar la plaza de
Uruguay para lograr un 30 % Participación de
30%
de participación de mercado mercado 20 %
en los próximos 24 meses.

Aumentar la cantidad de
Nuevos clientes  30% 15 % 
clientes en un 30 % en el año.

Alcanzar el 90 % de
satisfacción del cliente y Cantidad de
1-2% 7%
eliminar reclamos en los reclamos
próximos 12 meses.

Lograr estar entre las tres Ausentismo 1-2% 15 %

primeras posiciones de la
encuesta great place to work
(que mide el clima laboral y la
satisfacción con la
organización como lugar
para trabajar) del próximo
año.
 Reclamos salariales 1-2% 15 %

Rotación  5% 25%

Alcanzar un 15 % de
rentabilidad neta para el Utilidad Neta 15% 10%
cierre del ejercicio

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla, puede verse que todos los indicadores poseen una

brecha (negativa) respecto del valor esperado, es decir que en todos
estos casos estamos frente a un problema. ¿Es un único problema?,
¿son todos problemas diferentes?, ¿hay un vínculo o una relación
entre ellos? Si tuviéramos que describir el problema, ¿cuál es? 
LECCIÓN 2 de 7

Proceso de toma de decisiones

La toma de decisión implica un proceso. El punto de partida del mismo, es analizar y comprender el
problema, la causa que lo genera, ya que sin conocer el origen que provocó los desvíos, difícilmente pueda
determinarse que hacer y reencausar el plan.

El punto de partida, entonces, es la identificación de las causas y los

síntomas del mismo del problema.

Puchol (2017) plantea un proceso de toma de decisión que desglosa la etapa de análisis de problemas en
aspectos previos y necesarios para poder determinar cuál es el desvío que debe atenderse.

Según el autor, el proceso decisorio posee las siguientes etapas: 

Disponer de información.

Selección datos.

Definir el problema.

Establecer objetivos.

Generar soluciones alternativas.

 Valorar cada posible solución.

Comunicar la decisión.

Controlar la decisión.

Inspeccionar los resultados.

Introducir medidas correctivas (Puchol, 2017).

Estas son las etapas en que se desarrolla el proceso de toma de

decisiones. Este es un proceso continuo que se realimenta y está en
permanente funcionamiento. Estas mismas etapas pueden verse de
la manera que muestra la siguiente figura.

Figura 1: Proceso racional de toma de decisiones

Fuente: Elaboración propia.
LECCIÓN 3 de 7

Analisis del problema

Entonces, si el punto de partida de una decisión es comprender el problema, para luego poder trabajar sobre
este en las siguientes etapas, ¿cuál es el desvío que tiene la empresa para que todos sus indicadores estén
por debajo de lo esperado?, ¿cuál es el motivo por el que los clientes no compran como estaba previsto?,
¿por qué reclaman?, ¿la rentabilidad es inferior porque hay una mala gestión de costos o porque no hay
ingresos?, ¿por qué la gente está cansada o estresada? Poder dar respuesta a estos interrogantes implica
analizar el problema e identificar las causas de los desvíos. Analizar el problema implica:

Disponer de información:
–
Esta etapa consiste en recabar la información necesaria para poder comprender cuál es la naturaleza o la
causa del desvío. En esta etapa, debe presentarse especial atención en identificar las variables
involucradas en el problema para poder reunir la información sobre ellas.

Selección datos:
–
En la actualidad, la información está al acceso de todos y es excesiva, entonces, es crítico poder distinguir
qué información es necesaria y fidedigna y cuál no.

Definir el problema:
–
Es determinar cuáles son las causas que originan el desvío, conocer su impacto, naturaleza y situaciones
que genera en la organización.

En esta etapa, es fundamental que pueda analizarse el problema objetivamente, reconociendo sus
manifestaciones reales independiente de las percepciones de quien lo analiza. Muchas veces el ser dueño
del problema nos impide ver la realidad y, como consecuencia, encontrar la solución acertada.

Puchol (2017) propone como alternativa iniciar el proceso con un mapa mental de la situación, en donde
pueden verse de manera gráfica las variables involucradas y la relación y el vínculo que hay entre ellas. 

Según Kastika (2002), en esta fase de análisis del problema, se necesita un pensamiento clarificador,
explicativo y verificador, que sea capaz de ejemplificar, buscar datos y hacer experimentos de comprobación.

En la etapa del análisis y del diagnóstico del problema, pueden

utilizarse múltiples herramientas que permitirán potenciar las
conclusiones. No hay una única herramienta ni una que sea
indispensable: según el problema o aquello que se deba analizar, se
definirá qué utilizar. 

Kastika (2002) sostiene que encontrar la causa de un problema es el origen necesario para encontrar la
solución. Difícilmente podamos resolver el problema si no atacamos aquello que lo genera. 

A continuación, desarrollaremos algunas de las herramientas que Palacios Acero (2010) identifica como las
más utilizadas para analizar problemas.
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Método cartesiano

Siguiendo a Palacios Acero (2010), este método consiste en profundizar en el desvío desde diferentes
perspectivas, sometiéndolo a las siguientes preguntas:

¿Qué sucede?

¿Por qué pasa?

¿Cómo se da? 

¿Cuándo se genera?

¿Quién lo siente o gestiona?

¿Dónde acontece?

¿Para qué se presenta?

¿Cuáles son las causas y síntomas del problema?

¿Cuáles son los límites reales del problema y los determinados por nuestros propios
paradigmas?

¿Cuáles son las diferentes manifestaciones del problema?

Este modelo consiste en analizar el desvío buscando evitar
creencias de por qué suceden las cosas y analizar el impacto de los
desvíos. 

Cada indicador nos muestra la situación actual, pero si queremos comprender la brecha que se origina
debemos entender qué lo provocó. 

Puchol (2017) propone la herramienta que se muestra a continuación para recopilar la información.

Tabla 2: Formulario de recopilación de datos sobre el problema

 Fuente: Puchol, 2017, p. 220.

Si la participación esperada de mercado en la nueva plaza Uruguay era del 30 %, ¿qué fue lo que provocó que
el resultado alcanzado sea menor?, ¿es mucha diferencia un 20 % que un 30 %?, ¿cómo podremos saber si
es mucho o poco?, ¿si en 12 meses la empresa creció un 5 % de mercado, es mucho un 10 % para los
próximos seis meses?, ¿cuál fue la situación original?, ¿qué pasa con los clientes que no están receptivos al
producto?, ¿qué buscan?, ¿qué cambió en el consumo? El problema de participación de mercado se genera
en los clientes, por lo tanto, para poder encontrar la causa del problema es a ellos a quienes debe
consultarse; por ello, la empresa contrató una consultora que realizó distintas acciones con el propósito de
conocer qué pasa con el consumo. La consultora presentó la siguiente tabla:

Fuente: Elaboración propia

Analizando la tabla, puede verse que hay un 80 % de casos que se corresponden con las tres primeras
causas, por consiguiente, es sobre estas que debería ponerse especial atención, ya que son las que se
presentan en el 80 % de los casos.
LECCIÓN 5 de 7

Pareto o ley 80/20

El diagrama de Pareto o la ley 80/20 supone que los efectos y sus causas tienen una relación 20/80, es decir
que el 80 % de los efectos corresponden o son generados por el 20 % de las causas. 

Este diagrama es de gran utilidad para organizar la prioridad del análisis y enfocarse en las causas centrales
que ocasionan el 80 % de los desvíos. Por ejemplo, según la encuesta realizada, puede verse que el 20 % de
los casos genera el 80 % de los acontecimientos. Conocer esto permite a la empresa enfocarse en ese 20
% 

Esta herramienta brinda la posibilidad de analizar los desvíos en

relaciona con su participación relativa, facilitando definir en cuáles
centrarse con prioridad, pero no distingue los síntomas de las
causas (para ello, puede utilizarse la espina de pescado o diagrama
de Ishikawa). 
LECCIÓN 6 de 7

Espina de pescado o diagrama causa-efecto

(Ishikawa)

Esta herramienta surge de las teorías y los modelos de calidad y tiene por propósito identificar las causas y
los efectos del desvío, analizándolo en distintas categorías. 

El propósito de la herramienta es analizar los efectos del problema ordenados en distintas categorías hasta
alcanzar sus causas principales. 

Las categorías propuestas por Ishikawa (1943) para analizar los síntomas y causas de los problemas son:

Mano de obra.

Métodos.

Mantenimiento.

Maquinarias.

Materiales.

Medio ambiente.

Figura 2: Diagrama causa-efecto o Ishikawa

 Fuente: Elaboración propia.

El diagrama o la espina de pescado muestra gráficamente la relación causa- efecto ordenada según las
distintas variables o categorías que intervienen en el problema. 

Para iniciar el proceso, lo primero que debe hacerse es definir el desvío, que se representa en la punta de la
línea central de la espina (por ejemplo, productos defectuosos). Luego, sobre él se analizan cuáles son las
categorías que pueden influir en el problema, los efectos, las subcausas y las causas vinculadas.

Estas son solo algunas de las herramientas que pueden ser de

utilidad para analizar problemas. No hay recetas de cuáles usar ni
de cómo combinarlas, el desafío de esta etapa es lograr identificar
la causa y los síntomas y para ello podrá utilizarse el modelo que se
considere más acertada
Es importante poner en evidencia que el análisis de problemas muchas veces se ve limitado o influido por
las creencias personales y organizacionales, por ello, en esta etapa debe buscarse la mayor objetividad
posible y atreverse a pensar fuera de los límites del problema.

Rafael Echeverría (2009), en su libro El observador y su mundo, muestra y evidencia cómo los juicios
personales, nuestra historia y nuestras emociones afectan la percepción y la consideración que formamos
de los hechos que nos rodean. En el diagnóstico organizacional sucede lo mismo: nuestros juicios,
creencias y valores afectan nuestra percepción y el sentido del problema que analizamos. Al momento de
diagnosticar, debes tratar de asumir diferentes roles, lograr la mayor objetividad posible, ser consciente de
tus juicios y argumentar efectivamente cada conclusión que presente, ya que esto disminuye el riesgo de
miopía en el análisis del problema. A continuación, siguiendo a Echeverría (2009), se propone un listado de
consideraciones para aplicar a la hora de diagnosticar:

1 Analizar el problema, no las personas involucradas.

2 Intentar asumir diversos roles. Definir los roles de todas las partes involucradas y asumir cada
una de ellas para analizar la problemática.

3 Asumir el rol de abogado, es decir, cuestionar y buscar argumentar con hechos reales las
conclusiones.

4 Mirar el problema sistémicamente.

5 Pensar más allá de los límites del problema que la mente percibe.

6 Identificar los límites reales del problema

En los siguientes artículos, podrás ver cuáles son algunas de las barreras que nuestra cabeza pone en el
análisis de problemas y las que en la organización influyen en el proceso de aprendizaje organizacional:
 Clasificar los modelos mentales.pdf
300.8 KB

Maroto, J. C.  (2019). Clarificar los modelos mentales.  Recuperado de

https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=ae9fd3ee-ece0-47d5-b357-

0b53e41c4fdb%40sdc-v-sessmgr01 

Innovacion.pdf
275.5 KB

Maroto, J. C. (2015). Innovación. Recuperado de https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?

vid=3&sid=7298a15c-c4bd-4c65-b994-d169e786d15f%40sessionmgr4008

Para analizar diferentes maneras de abordar un problema e identificar qué variables o actores pueden influir
en ese proceso, puedes visitar el siguiente artículo:

Errores Comunes en la Toma de Decisiones Estrategicas un

enfoque desde la racionalidad.pdf
326.7 KB
Fierro Celis, F. (2014). Errores comunes en la toma de decisiones estratégicas, un enfoque desde la racionalidad.

Recuperado de https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=b095091b-5c2f-452a-b9b9-

15992cccaaec%40sdc-v-sessmgr02

2. Identificar y definir el objetivo:

Conocida la causa, el paso siguiente es determinar qué quiere lograse, es decir, definir el objetivo.

Según Puchol (2017), los objetivos tienen sentido:

si todos los involucrados los conocen;

si se expresa en términos de resultados, no de actividades;

si son claros y entendibles;

si son coherentes con los demás objetivos de la organización;

si son ambiciosos pero alcanzables;

si son temporales (expresan el tiempo en que quieren lograrse los resultados);

si son medibles, alcanzables y desafiantes.

Veamos un ejemplo: “Queremos reposicionar el producto en el mercado”. ¿Es esto un objetivo? Si bien refleja
un deseo de cambio o un propósito, no está claro qué se pretende reposicionar, en qué medida (¿en cantidad
de unidades producidas?, ¿en diseño?, ¿en calidad?, ¿en atributos?) ni para cuándo (¿será lo mismo para
diciembre próximo que para dentro de dos años o tres?).
La meta “Rediseñar el producto para brindar un diseño acorde a las
expectativas del cliente para los próximos 18 meses” sí puede
considerarse un objetivo, pues tiene propósito, indicador y tiempo.

3. Generar posibles alternativas:

La mejor decisión se alcanza analizando la mayor cantidad de alternativas posibles.

Pensar en posibles soluciones solo es viable si las causas del problema están claramente definidas. Por lo
general, según Robbins y Couter (2015), las primeras alternativas que surgen son las habituales o
conocidas, por lo que el desafío de esta etapa está en plantear y diseñar nuevas soluciones. 

Lograr quebrar o romper los límites de los problemas es un camino que nos permite superarnos día a día. En
esta etapa, se necesita un pensamiento amplio, creativo, valiente y capaz de ir más allá de lo obvio. Kastika
(2002) sostiene que la creatividad y la innovación son las principales habilidades que se requieren al
momento de generar alternativas de solución.

Según los clientes, el producto está obsoleto, posee una mala

relación precio-calidad y viene en un único formato. ¿Qué harías
para mejorar la situación?, ¿cuáles son las posibles alternativas?,
¿qué podría hacerse que nunca se hizo?  
4.  Seleccionar las alternativas. Decisión:

En esta instancia, el propósito es establecer un sistema de valoración que permita comparar las alternativas
y valorarlas para poder escoger una de ellas como la solución al problema original. La selección entre
alternativas implica su valoración y su ponderación.

Algunos de los criterios más comunes para la seleccion de posibles alternativas son:

1 Facilidad de implementación (elegiremos la solución más fácilmente aplicable).

2 Riesgo acotado (aquella alternativa que sea la menos riesgosa).

3 Costo (la menos costosa en cuanto a recursos).

4 Satisfacción (la que más satisfaga y estimule a la gente).

5 Alcance temporal (la que apunte al largo plazo).

6 Facilidad de control (la que sea más fácil de medir y controlar).

Según Puchol (2017), los criterios pueden clasificarse en las siguientes clases:

Obligatorios:
–
Son aquellos que sí o sí deben considerarse en el proceso de valoración.
Valorables:
–
Son aquellos criterios que influyen en la selección en relación con algún aspecto específico (por ejemplo, el
plazo).

Deseables:
–
Son criterios que no son esenciales para el plan, pero agregarían valor si estuviesen (por ejemplo,
asesoramiento en el momento de instalación, garantía, etc.).

La selección y valoración de los criterios dependerá de la situación y la realidad de la empresa. 

Estos son algunos ejemplos de criterios, pero pueden considerarse otros según cuales sea la realidad de la
empresa. Lo importante es acordar con qué criterio se valorará, qué escala se utilizará y qué significado
posee cada uno.

Definida la escala, el punto siguiente es valorar las alternativas de solución por estos criterios, para, de este
modo, escoger aquella solución que se considera las más acertada para la resolución del problema

Para la valoración de alternativas, Puchol (2017) propone diferentes

herramientas. Quizá la más utilizada es la matriz de valoración, que
compara cada alternativa de decisión en relación con los criterios y
la escala definida. De este modo, al terminar el proceso con todas
las alternativas, se cuenta con la decisión de mayor puntaje según la
escala y el criterio utilizado.

Tabla 3: Matriz de valoración de alternativas

Fuente: Puchol, 2017, p. 223.

En esta fase de selección y planificación de soluciones, se necesita un

pensamiento ordenado, cuidadoso y orientado a objetivos.

Para profundizar estos temas, puedes ver el siguiente artículo, donde podrás ver diferentes modelos de
decisiones.
 Mi organizacion fracasa que hago.pdf
377.7 KB

Cera, R. (2013). Mi organización fracasa, ¿qué hago?. Recuperado de

https://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=c4956767-05c8-4a28-842b-

eb19107252b4%40sdc-v-sessmgr01

5.  Implementar la solución:

Es la puesta en marcha de la solución. La implementación implica la elaboración de un plan que permita

llevar a cabo la alternativa elegida.

Los desafíos de esta etapa se centran en lograr que la ejecución de la decisión sea en la forma en que se
planificó y previó. Es común que, en ocasiones, la decisión escogida implique modificaciones en el accionar
habitual, y estas, por el desconocimiento de lo nuevo, generan resistencia. 

Para que la implementación del plan tenga éxito, es crítico:

Definir el objetivo.

Dar a conocer el fin del plan, los tiempos de ejecución y los resultados esperables.

Comunicar la evolución y los logros obtenidos.

Si realmente hubo acuerdos sólidos en las fases anteriores, la
ejecución será más sencilla.

En este paso, se requiere, principalmente, comprometerse y ejecutar

lo decidido.

6. Seguimiento. Evaluar la solución:

Todo plan pierde sentido si no se controlan los resultados establecidos. 

Entre el análisis del problema y la ejecución de la decisión transcurrió el tiempo y este periodo puede o no
haber afectado el plan, su ejecución e incluso el objetivo original.

La instancia del control, que es la última del proceso decisorio, tiene como propósito medir los resultados de
la decisión escogida. De lo contrario, nunca se sabrá si el problema fue efectivamente resuelto o no.

En esta etapa, necesitamos un pensamiento analítico y objetivo.

El proceso decisorio incluye seis etapas con particularidades y requerimientos diversos. Según Kastika
(2002), hay etapas que requieren la capacidad de análisis divergente, la creatividad y la flexibilidad, mientras
que otras, en cambio, demandan un pensamiento convergente, objetivo y lógico. Es por ello que la toma de
decisiones es un desafío gerencial, que exige que quien decide pueda pasar por las diversas etapas (y
habilidades vinculadas) exitosamente.
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Referencias

Echeverría, R. (2009). El observador y su mundo. Buenos Aires, AR: Granica.

Kastika, E. (2002). Desorganización creativa, organización innovadora. Buenos Aires, AR: Macchi.

Palacios Acero, L. (2010). Dirección estratégica. Bogotá, CO: Ecoe.

Puchol, L. (2017). El libro de las habilidades directivas (3.a ed.).Madrid, España, ES: Díaz de Santos.

Robbins, S. y Couter, M. (2015). Administración. Ciudad de México, MX: Pearson.