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Método Just in time: qué es, orígenes y cómo se aplica

Kiichiro Toyoda otorgó el nombre Just in time a la visión pionera de producir solamente lo
necesario, en el momento oportuno. Esta metodología se ha extendido desde entonces
convirtiéndose en un método de producción que busca maximizar la eficiencia y reducir los
costes mediante la eliminación de desperdicios (muda) en el proceso. En este artículo
repasamos en profundidad el método just in time: qué es, cuáles son sus orígenes y cómo se
aplica en las organizaciones.

¿Qué significa el método Just in time?

Just in time es el nombre que Kiichiro Toyoda otorgó a la visión pionera de producir solamente
lo necesario, en el momento oportuno. Se trata de una metodología de producción que busca
aumentar la eficiencia y reducir los costes a través de la reducción o eliminación de
desperdicios en el proceso.

"Just in time" hace referencia directa al hecho de que los materiales sean producidos o
entregados en la cantidad justa a cada momento, sin excesos o carencias, ni muy pronto ni muy
tarde.

De forma puramente teórica, mediante el método "Just in time" los materiales deben llegar
"justo a tiempo", exactamente en el momento en que se necesitan. Esto es válido tanto para
los materiales adquiridos a terceros, entregados internamente en distintos puntos del proceso
o procesados a través del flujo productivo.

Mediante esta visión lograremos aumentar el aporte de valor añadido en las tareas realizadas a
lo largo de todo el flujo de producción, reduciendo las esperas, el sobrestock, los movimientos
innecesarios,...

método de producción just in time

Just in Time: Un poco de historia

Según los recuerdos de Jiro Iwaoka, encargado de la división de motores en Toyota en 1938,
Kiichiro Toyoda utilizaba el eslogan “Just in Time” incluso antes del traslado de la producción a
la planta de Koromo. El concepto Just in Time surge de la visión de Kiichiro Toyoda en aquellos
años:

Creo que lo más importante es garantizar que no haya escasez ni exceso, es decir, garantizar
que no haya más trabajo del posible ni más tiempo disponible del necesario para llevar a cabo
la producción planificada. Sin falta ni exceso: que las piezas no “esperen”, sino que fluyan a
través del proceso. Es importante que cada parte esté lista "just in time". Este es el primer
principio para aumentar la eficiencia.

Eiji Toyoda, instruido por Kiichiro durante esa época, explicó el concepto de Just in Time de la
siguiente manera:
 Lo que Kiichiro tenía en mente era producir únicamente la cantidad de piezas requeridas
cada día. Para que esto fuese posible, cada paso de la operación, nos gustase o no, tenía que
emplear su sistema de producción. Kiichiro se refirió a esto como el concepto "Just-in-Time".
“Haz solo lo que se necesita a tiempo, pero no hagas más de lo necesario.

Los inicios del Just in time

Cuando comenzaron las operaciones en la planta de Koromo en 1938-1939, se estableció una

oficina de planificación entre los departamentos de fundición y forjado y los de mecanizado y
montaje para testar una versión preliminar de lo que luego terminaría por transformarse en
Just-in-time.

Este sistema buscaba ya entonces fabricar únicamente lo necesario en el momento necesario,

mediante la entrega de las piezas estrictamente necesarias para la producción de ese mismo
día, definidas por la oficina de planificación.

Una vez se mecanizasen estas piezas, se irían al departamento de montaje para fabricar las
unidades solicitadas para ese día. En el momento en que un departamento entregase la
cantidad requerida de piezas planificadas para ese día al siguiente proceso, debía entonces
finalizar su producción.

Los beneficios de este sistema tardaron en ser entendidos y no fue Just-in-Time sino una
versión mejorada del Goguchi production control system, utilizado hasta entonces en la planta
de Kariya, el adoptado como alternativa en la planta de Koromo.

Este sistema, versión mejorada del mismo Goguchi system, trataba un cierto número de piezas
como un lote, usando un identificador para gestionar el progreso productivo. Cada lote
completo era llamado Goguchi nº1, Goguchi nº2, y así sucesivamente, lo que permitía
entender en qué punto del proceso se situaba cada uno de los lotes.

guía sobre el toyota production system

Just in time como base del Toyota Production System

La producción en la planta de Kariya utilizaba un sistema en el que cada departamento tenía su

propia oficina de planificación y el número de unidades a producir se determinaban por esta
oficina en cada uno de los departamentos. Esto provocaba que los lotes no fuesen consistentes
a lo largo del proceso.

Sin embargo, en la planta de Koromo, todos los procesos habían sido diseñados pensando en la
adopción de un Sistema Just-in-Time y el layout, diseñado siguiendo una producción en flujo.
Así, se lograba mejorar el Goguchi system. En lugar de tratar cada departamento por separado,
las cantidades y lotes estaban unificados a lo largo del proceso mediante un sistema de control
global.

De esta forma, si Goguchi nº1 y Goguchi nº2 consistían en 10 vehículos, y debían estar
finalizados en un día concreto, se creaban 2 grupos de 10 de cada pieza necesaria para el
montaje siguiendo la misma nomenclatura: Goguchi nº1 y Goguchi nº2.

Este sistema buscaba crear un flujo productivo integral basado en la línea de montaje final,
coordinando la producción de cada parte con la línea de montaje. No obstante, bajo una
economía controlada y sin estabilidad en la entrega de materiales, no se podía esperar que
este sistema funcionase de forma ideal, y fue necesario adaptarlo para lograr su
funcionamiento teniendo en cuenta estas restricciones.

Aunque surgiesen bajo circunstancias inusuales, consecuencia de los tiempos de guerra, y se

tuviesen que enfrentar a una variedad de problemas, los conceptos básicos del Goguchi
production control system y el layout basado en Just in time fueron las bases del posterior
Toyota Production System.

aplicación del método Just in time

El concepto supermercado

El concepto Just-in-Time no se pudo implantar por completo hasta 1954, cuando el aumento en
el volumen de producción elevó la necesidad e importancia del control de producción. Fue
entonces cuando se propuso el "concepto de supermercado". Este concepto consistía en que
los procesos posteriores tomasen lo necesario de los procesos anteriores, forzando a estos
últimos a reponer únicamente lo consumido.

Hasta entonces las piezas se entregaban independientemente de si el proceso posterior las

hubiese necesitado o no, generando un stock al inicio de cada proceso en volúmenes mayores
a los necesarios.

Además, en el montaje, era prácticamente imposible producir lo requerido. Hasta

aproximadamente mediados de cada mes era extremadamente difícil cumplir con la
planificación diaria debido a la falta de producción uniforme durante el transcurso del mes en
los procesos de fundición y mecanizado. Eso significaba que a principios de mes había un
número excesivo de trabajadores que simplemente esperaban las piezas, incurriendo en
diversos Mudas.

Como resultado de esta situación se reconsideró no transportar piezas desde esos procesos a
los procesos de montaje hasta que existiera una necesidad real. Este funcionamiento estableció
el "concepto de supermercado".

Aplicando este concepto a los procesos de montaje era posible ensamblar los modelos
requeridos siguiendo el plan, fabricando las partes ya consumidas, y haciendo que la planta
general de montaje pudiese disponer de las piezas en el momento en que fueran necesarias. Se
adoptó el mismo método en la planta de montaje de motores, que comenzó a consumir
únicamente lo que necesitaba de la planta de mecanizado.

La evolución hacia el Sistema Kanban

El método de supermercado evolucionó hacia el Sistema Kanban con la adición de una hoja de
instrucciones de producción conocida como Kanban, una tarjeta que indicaba el nombre y
referencia del producto y la cantidad a reponer requerida, y que permitía una mejor
comunicación de las necesidades de producción y reposición entre los diferentes
departamentos, y que sigue en uso en las metodologías lean de hoy en día.

Beneficios del método Just in time

A lo largo de los años y hasta el día de hoy, Toyota ha desarrollado este método, logrando un
sistema productivo que, en conjunto con el resto de metodologías TPS, permite:

Dimensionar la capacidad de acuerdo a las necesidades de venta reales.

 Una entrega a cliente más rápida: gracias a la reducción de los desperdicios y la mejora del
flujo.

Mejorar la eficiencia operativa mediante la reducción de paradas.

Aumentar el ratio de calidad gracias a un mejor flujo de información y control del proceso.

Aumentar la flexibilidad mediante procesos dimensionados por la tasa de demanda del

cliente.

Reducir los costes productivos: menos espacio necesario para inventario, mejores ratios de
eficiencia y cash Flow

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Organizador lógico del tema "Método Just in time"

Concepto

 El método Just in time (JIT) es una metodología de producción que

busca aumentar la eficiencia y reducir los costes a través de la
reducción o eliminación de desperdicios en el proceso.
 Se basa en la filosofía de producir únicamente lo necesario, en el
momento oportuno.
 "Just in time" hace referencia directa al hecho de que los materiales
sean producidos o entregados en la cantidad justa a cada momento,
sin excesos o carencias, ni muy pronto ni muy tarde.

Historia

 El método JIT fue desarrollado por Toyota en la década de 1950.

 Sus orígenes se remontan a las ideas de Kiichiro Toyoda, quien
buscaba un sistema de producción que eliminase el desperdicio y
optimizase la eficiencia.
 El JIT se ha convertido en una metodología ampliamente utilizada en
la industria manufacturera, y también se ha aplicado en otros sectores,
como el servicio o el comercio.

Aplicación


 El JIT se basa en una serie de principios, entre los que destacan:

o Producción a demanda: producir únicamente lo necesario para

satisfacer la demanda del cliente.
o Flujo continuo: reducir las interrupciones en el flujo de producción.
o Eliminación del desperdicio: identificar y eliminar todas las actividades
que no aportan valor al producto o servicio.

Para aplicar el JIT, es necesario implementar una serie de

herramientas y técnicas, como:

o Kanban: un sistema de tarjetas que ayuda a gestionar el flujo de

materiales y productos.
o Pull production: un sistema de producción en el que el proceso
posterior "jala" los materiales o productos del proceso anterior.
o SMED: un método para reducir el tiempo de cambio de modelo en una
línea de producción.

Beneficios

 El JIT ofrece una serie de beneficios, entre los que destacan:

o Reducción de costes: el JIT ayuda a reducir los costes de producción,

almacenamiento y transporte.
o Mejora de la eficiencia: el JIT ayuda a mejorar la eficiencia de los
procesos productivos.
o Aumento de la flexibilidad: el JIT ayuda a las empresas a adaptarse a
los cambios en la demanda.
o Mejora de la calidad: el JIT ayuda a mejorar la calidad de los
productos y servicios.

Conclusiones

 El método Just in time es una metodología eficaz para aumentar la

eficiencia y reducir los costes en la producción.

2. - define que justo a tiempo?

 Justo a tiempo (JIT) es una filosofía de producción que busca aumentar la eficiencia y reducir los
costes a través de la reducción o eliminación de desperdicios en el proceso. Se basa en la idea de
producir únicamente lo necesario, en el momento oportuno.

El término "justo a tiempo" hace referencia directa al hecho de que los materiales sean producidos o
entregados en la cantidad justa a cada momento, sin excesos o carencias, ni muy pronto ni muy
tarde.

El JIT se basa en una serie de principios, entre los que destacan:

 Producción a demanda: producir únicamente lo necesario para satisfacer la demanda del cliente.
 Flujo continuo: reducir las interrupciones en el flujo de producción.
 Eliminación del desperdicio: identificar y eliminar todas las actividades que no aportan valor al
producto o servicio.

Para aplicar el JIT, es necesario implementar una serie de herramientas y técnicas, como:

 Kanban: un sistema de tarjetas que ayuda a gestionar el flujo de materiales y productos.

 Pull production: un sistema de producción en el que el proceso posterior "jala" los materiales o
productos del proceso anterior.
 SMED: un método para reducir el tiempo de cambio de modelo en una línea de producción.

El JIT ofrece una serie de beneficios, entre los que destacan:

 Reducción de costes: el JIT ayuda a reducir los costes de producción, almacenamiento y

transporte.
 Mejora de la eficiencia: el JIT ayuda a mejorar la eficiencia de los procesos productivos.
 Aumento de la flexibilidad: el JIT ayuda a las empresas a adaptarse a los cambios en la demanda.
 Mejora de la calidad: el JIT ayuda a mejorar la calidad de los productos y servicios.

El JIT es una metodología eficaz para aumentar la eficiencia y reducir los costes en la producción.
Su aplicación requiere de un compromiso por parte de la empresa y de sus empleados, pero los
beneficios que ofrece pueden ser muy importantes.

En resumen, el justo a tiempo se define como la producción de bienes o servicios solo cuando son
necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario.

3. - por que es importante el justo a tiempo.

El justo a tiempo (JIT) es importante por una serie de razones, entre las que destacan:

 Reduce los costes: el JIT ayuda a reducir los costes de producción, almacenamiento y transporte.
Esto se debe a que se produce solo lo necesario, por lo que se reduce el inventario y se optimiza la
utilización de los recursos.
 Mejora la eficiencia: el JIT ayuda a mejorar la eficiencia de los procesos productivos. Esto se debe
a que se reduce el tiempo de espera y se optimiza el flujo de materiales y productos.
 Aumenta la flexibilidad: el JIT ayuda a las empresas a adaptarse a los cambios en la demanda.
Esto se debe a que se produce solo lo necesario, por lo que es más fácil reducir o aumentar la
producción en función de la demanda.
 Mejora la calidad: el JIT ayuda a mejorar la calidad de los productos y servicios. Esto se debe a
que se reduce el desperdicio y se optimiza el flujo de materiales y productos.
 En resumen, el JIT es una metodología que ofrece una serie de beneficios importantes para las
empresas. Estos beneficios incluyen la reducción de costes, la mejora de la eficiencia, el aumento
de la flexibilidad y la mejora de la calidad.

A continuación, se presentan algunos ejemplos concretos de cómo el JIT puede ayudar a las
empresas a mejorar sus resultados:

 Una empresa manufacturera puede reducir sus costes de almacenamiento en un 20% al

reducir su inventario en un 50%.
 Una empresa de servicios puede aumentar su eficiencia en un 15% al reducir el tiempo de
espera de sus clientes.
 Una empresa de fabricación de automóviles puede aumentar su flexibilidad en un 25% al
reducir el tiempo de cambio de modelo en su línea de producción.

Por supuesto, la aplicación del JIT requiere de un compromiso por parte de la empresa y de sus
empleados. Sin embargo, los beneficios que ofrece pueden ser muy importantes para las empresas
que buscan mejorar sus resultados.

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