www.tecnicacontable.

com

Sistema de produccin justo a

tiempo o just in time
Mercedes Alda Garca y Luis Ferruz Agudo
Universidad de Zaragoza, Departamento Contabilidad y Finanzas

Este trabajo realiza una revisin de la filosofa del sistema de produccin JIT (justo a
tiempo), explicando sus caractersticas, ventajas, consecuencias y limitaciones. A lo
largo del mismo se explica la importancia de la implantacin del JIT para lograr una
ventaja competitiva. Igualmente, se mostrarn las ltimas tcnicas de mejora de este
proceso, acompandolo de ejemplos ilustrativos, que permitan comprender su funcionamiento.

1
Introduccin

1. INTRODUCCIN
2. EL JUST IN TIME: CONCEPTO Y EVOLUCIN
3. CARACTERSTICAS DEL JIT
4. EL SISTEMA PRODUCTIVO
5. EL JIT Y LA CONTABILIDAD DE GESTIN
6. EL MRP, EL JIT Y LOS SISTEMAS HBRIDOS
7. CONCLUSIONES

44

N_TC_743.indb 44

Las diversas circunstancias del entorno han originado

que se desarrollen distintos sistemas de produccin.
Un claro ejemplo lo encontramos en el MRP y el JIT;
ya que mientras los pases occidentales (Estados Unidos y Europa) comenzaban a implantar sistemas de
Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP),
en Japn, surgi el Just in Time (JIT).
Los sistemas de planificacin de requerimientos de
materiales (MRP) tienen su origen en el ejrcito estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial,
aunque fue al final de la dcada de los cincuenta
cuando se extendieron a los sectores productivos; sin

Tcnica Contable

N 743

29/06/2011 10:44:56

www.tecnicacontable.com

embargo, no es hasta los aos sesenta, con la aparicin

del ordenador, cuando alcanza su mxima y efectiva
implantacin.
La Planificacin de los Requerimientos de Materiales,
tal y como indican Fernndez et al (2006), se apoya
en el programa maestro de fabricacin (qu fabricar
y cundo), la lista de materiales (qu componentes
se necesitan) y los registros de inventarios (qu materiales hay disponibles), con el fin de determinar los
requerimientos futuros de materiales (qu se necesita
comprar o fabricar y cundo). Por tanto, los sistemas
MRP se basan en la integracin de las actividades
de produccin y compras, donde las adquisiciones de
inventarios se fijan en funcin de la produccin programada. El objetivo del MRP es lograr un aprovisionamiento ms efectivo y disciplinado.
Por otro lado, en los aos cuarenta, surge el JIT en
el grupo japons Toyota, impulsado por Taiichi Ohno
(1978). En aquellos momentos, Toyota tena un problema de competitividad, ya que produca gran variedad
de productos de volumen reducido, que repercuta
en una baja productividad. Tras un estudio, Toyota
comprob que su sistema era viable, pero requera un
mtodo de produccin diferente, en el que no slo se
produjera a precios competitivos, y por tanto, tambin
con costes competitivos, sino que tambin se fabricara
segn las necesidades del mercado. Este fue el origen
del JIT, y por eso este mtodo pretende eliminar las
fuentes de prdida industrial, conseguir la cantidad correcta de materiales y, producir la cantidad apropiada
de productos en el lugar y momento adecuados con la
calidad requerida.
Otros ejemplos de empresas que han ido implantando
con xito el sistema de JIT, llegando incluso a alcanzar
una ventaja competitiva, son las conocidas HewlettPackard, 3M, General Electric, Westinghouse o Zara.
A lo largo del trabajo se va a realizar una revisin
terica del JIT, explicando su filosofa, sus caractersticas, ventajas, consecuencias y limitaciones. Adems,
todo ello se acompaar de ejemplos ilustrativos, que
permitan comprender su funcionamiento.

2
El Just in time:
concepto y evolucin

N_TC_743.indb 45

Sobre estas premisas, se puede decir que el Just in

Time es un sistema de organizacin de la produccin
en el que se pretende una produccin continua, sin interrupciones y en el menor tiempo posible. La base de
este mtodo se asienta en la mejora continua (kaizen),
que conlleva la obligacin de innovar para mejorar
la productividad, implicando a todo el personal; sin
embargo, se debe tener en cuenta que es un avance
gradual, lento y sin grandes medios, ya que, cuando
se alcanza un nivel tangible de JIT, se plantea una
nueva meta, en un nivel superior, y cuando la alcanza
de nuevo, se vuelve a poner otra, de forma que siempre
se est mejorando.

3
Caractersticas del JIT
El JIT parte de intentar minimizar el tiempo total de
fabricacin, que es el periodo comprendido desde la
compra de materiales hasta el momento de satisfacer
la demanda (Baegil, 1993).
El tiempo total de fabricacin es la suma de los siguientes tiempos: tiempo de inspeccin, de espera,
de preparacin, de proceso y de transporte interno.
Sin embargo, de todos estos, slo el tiempo de proceso
aade valor al proceso; por tanto, deben de ser eliminados los despilfarros de sobreproduccin, el tiempo
de espera, de transporte, de proceso, de inventarios, de
movimientos y de productos defectuosos.
El objetivo de reducir el tiempo de fabricacin se materializa en la Teora de los cinco ceros: cero defectos,
cero averas, cero stocks, ceros plazos y cero papel.

La produccin Just in Time, tambin denominada JIT,

justo a tiempo, ajustada, ligera, magra o frugal, trata
de combinar la capacidad de un artesano para elaborar
productos adaptados a los gustos del consumidor, con
la economa de la lnea de montaje; es decir, persigue
reducir los costes de produccin a la vez que produce,
con una elevada calidad, un gran nmero de modelos
diferentes.

JULIO-AGOSTO 2011

Antes de la introduccin del JIT, los sistemas de produccin presentaban muchos defectos: haba altos costes de produccin, problemas de inventario, productos
defectuosos y retrasos en las entregas. Los problemas
del inventario venan ocasionados por los materiales
acumulados que no se usaban, ya que eran improductivos, y originaban costes de almacenaje y conservacin.
Ante esta situacin, se buscaron soluciones concretas
para cada uno de estos problemas, y sobre esta base se
desarroll el JIT en los aos cuarenta, aunque no fue
hasta la dcada de los setenta, cuando se extendi por
todo el mundo.

1. Cero defectos: parte de la idea de que se debe producir de forma adecuada desde la primera unidad para
evitar costes de reproceso (con una tolerancia de +/-3).
Adems, implanta la metodologa 5S, basada en que
el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno
limpio, seguro y permanente.
* La metodologa 5S o mtodo de las 5 S, se
denomina as por los cinco principios de los que se
compone:

Tcnica Contable

45

29/06/2011 10:45:00

www.tecnicacontable.com

a. Seiri: Organizacin, se separa todo aquello que es

innecesario.
b. Seiton: Orden, se organiza todo lo que se necesita.
c. Seiso: Limpieza de la fbrica, se elimina la suciedad.
d. Seiketsu: Estandarizar, todo aquello que se salga de
lo normal se sealar como una anomala.
e. Shitsuke: Disciplina, su principio bsico es seguir
mejorando.
2. Cero averas: se eliminan las averas de las mquinas, los tiempos muertos en recorrido y en cambio de
herramientas. Para reducir el tiempo de preparacin
de la mquina se utiliza el mtodo SMED (Single,
Minute Exchange of Die), que puede ser clave para
lograr una ventaja competitiva, ya que:
- Reduce el tiempo de preparacin en produccin.
- Reduce el tamao del inventario en ms del 25%.
- Reduce el tamao de los lotes de produccin.
- Produce en el mismo da varios modelos en la misma
mquina o lnea.
- Produce en lotes pequeos.
- Reduce inventarios.
- Permite tiempos de entrega ms cortos.
- Los tiempos de cambio son ms fiables.
- Obtienen una carga ms equilibrada en la produccin
diaria.
Asimismo, implanta el sistema de Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance),
basado en mantener todas las instalaciones en buen
estado, penalizando lo menos posible la produccin e
implicando a todo el mundo.
En ltimo lugar, hace uso del Control de Procesos Estadstico o SPC (Statistic Process Control) con el que
garantiza el curso del proceso y corrige los errores a
tiempo.
3. Cero stocks: se intenta eliminar los inventarios,
ya que al trabajar con stocks existe poco control en la
organizacin. Asimismo, acumular inventarios, para
solucionar las posibles rupturas de stocks, origina
elevados costes de almacenamiento y mantenimiento.
Para eliminar estos inventarios, se trabaja con los proveedores y subcontratistas, de manera que provean en
el momento y cantidad oportunos. Adems, la gestin
de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica se
realiza mediante Kanbans (una ficha de papel asociada
a un recipiente).
4. Cero plazos: como el abastecimiento de materiales
conlleva un tiempo, se desea minimizar los tiempos de
entrega. Esto se logra con entregas frecuentes y de pequeo volumen, de manera que desaparecen los problemas de toma de pedidos. Adems, como indican Ponce

46

N_TC_743.indb 46

y Durn (2003), la aparicin de Internet ha permitido

mejorar las infraestructuras en las transacciones
electrnicas interempresariales, gracias a soluciones
como el EDI (Intercambio Electrnico de Datos) o el
intercambio de ficheros CAD (Computer Aided Desing)
5. Cero papel: los sistemas se informatizan lo mximo posible, para reducir tiempo de decisin y eliminar
trmites burocrticos.
Limitaciones del JIT
Implantar un sistema de JIT conlleva tiempo, requiere la colaboracin y coordinacin de toda la empresa;
por ello, se debe trata de mantener una buena relacin con los accionistas, y a los trabajadores se les
comunicarn las nuevas caractersticas del JIT y las
metas a alcanzar, as como lo que se espera de ellos.
Igualmente, se debe contar con el apoyo de toda la
direccin, para que sus ideas puedan extenderse a
toda la organizacin.
Adems, como el JIT conlleva un cambio en la cultura
organizacional, no siempre va a resultar fcil, ni rpido, ya que la mayor parte de los cambios comienzan a
hacerse patentes a largo plazo; por ejemplo, aquellas
industrias en las que estn acostumbradas a tener
grandes cantidades de inventarios de seguridad, la
aplicacin del JIT puede provocar circunstancias de
incertidumbre. Asimismo, aunque los trabajadores
pasan a tener un papel ms activo, suelen haber cierta
resistencia al cambio, por la incertidumbre generada
en la nueva situacin.
En ltimo lugar, como este mtodo es originario de
Japn, sus resultados pueden ser diferentes en otras
culturas, como por ejemplo en los pases occidentales;
de hecho, incluso dentro del mismo pas, su xito puede
variar de una industria a otra.

4
El sistema productivo
El JIT requiere una transformacin de todo el sistema
productivo, desde los procesos de gestin de compras
hasta la forma de fabricacin, caracterizada por la
implantacin de sistemas de fabricacin flexibles; por
ello, a continuacin vamos a explicar de forma detallada todos los componentes de la produccin JIT.

4.1.
Implantacin de sistemas
de fabricacin flexible
Este sistema se caracteriza por estar enfocado al mercado; es decir, produce lo que exigen los consumidores.

Tcnica Contable

N 743

29/06/2011 10:45:03

www.tecnicacontable.com

Se basa en la fabricacin de una amplia gama de

productos diferenciados, de gran calidad, a precios
competitivos, y continuamente actualizada. Para ello,
se fabrica en pequeos lotes de bajo coste, con equipos
de produccin verstiles que permiten una adaptacin
rpida de las mquinas a los nuevos productos; de
hecho, las mquinas son pequeas y no especializadas.
Adems, para reducir el tiempo de inactividad de la
mquina, existen sistemas de preparacin rpida de
equipos, como indican Bounine y Suzaki (1986), que
permiten ver los cambios a realizar de forma anticipada, mientras las mquinas siguen en funcionamiento.
Esto reduce el tiempo de preparacin, y evita tener
que producir grandes lotes para compensar la prdida
de tiempo en preparacin de la maquinaria. Adems,
como consecuencia de la disminucin del lote, tambin
disminuye el tiempo de ejecucin, y por tanto, el de
fabricacin.
Todo esto repercute en una disminucin del nivel de
inventarios, un incremento de la flexibilidad, de la
tasa de uso de la maquinaria y de la productividad.
Asimismo, se adapta la fabricacin a los pedidos reales
y no al almacn.
Respecto a los trabajadores, este sistema requiere
operarios cualificados y polivalentes, que realizan
mltiples tareas. De hecho, se pueden encargar de la
fabricacin completa de un producto gracias a la distribucin de sus centros en clulas de trabajo en forma
de U, que les permite moverse entre las diferentes
mquinas. Asimismo, ellos mismos realizan las tareas
de mantenimiento y reparacin de la maquinaria; por
esta razn, se les ofrecen programas de formacin.
En ltimo lugar, se externalizan las actividades no
bsicas para mantener una dimensin reducida, y lograr una pirmide jerrquica ms plana, que permita
una comunicacin ms fluida entre la direccin y los
trabajadores.

4.2.
Gestin de compras JIT
Como la produccin del JIT se fundamenta en la produccin de pequeos lotes, su gestin de compras es
totalmente diferente a la de los sistemas tradicionales,
consistente en realizar pocos pedidos de grandes cantidades de un mismo producto. Estos sistemas fijan
las cantidades de compra en funcin del lote ptimo
de pedido; el cual ser la cantidad que minimice la
combinacin de costes de pedido, transporte, precio de
adquisicin y costes de almacenamiento. No obstante,
esta tcnica presenta una elevada rigidez, ya que se
realizan compras aunque slo se necesite un volumen
pequeo de material, originando elevados costes de
almacenamiento.
El JIT soluciona este problema a travs de entregas
frecuentes de bajo volumen en el momento oportuno,

JULIO-AGOSTO 2011

N_TC_743.indb 47

eliminando los costes de almacenamiento. Analizando esta conducta, se podra pensar que los costes de
pedido se disparan; sin embargo, como el coste de
transporte lo soporta el comprador, los costes de pedido se reducen estableciendo rutas de transporte. En
estas rutas, un vehculo de la empresa compradora va
recogiendo los materiales de aquellos proveedores que
estn prximos entre s, logrando llegar con un vehculo totalmente cargado. Para facilitar y reducir el coste
de transporte, muchos proveedores estn situados en
reas geogrficas cercanas, o incluso pasan a tener
relaciones de subcontratacin.
Hacer que este proceso sea viable requiere que los
contratos con los proveedores se basen en relaciones de
confianza, en los que exista una gran cooperacin entre
ellos; y esto se consigue a travs de contratos de compra a largo plazo. Por ello, antes de iniciar relaciones
con un proveedor, se evalan y seleccionan aquellos
que puedan realizar entregas frecuentes y cumplan
unos requisitos de calidad y precio.
Al mismo tiempo, la empresa trabaja con muy pocos
proveedores, llegando al extremo de que un componente es suministrado por una nica fuente.
Cuando se posee un nico subcontratista por componente, el comprador asume el riesgo de los percances
que el primero pueda tener, por lo que se intenta mitigar estableciendo relaciones cooperativas con los subcontratistas. Esto le ocurri a Toyota, cuando en 1977
se incendi la fbrica de Aisin Seiki Co., un suministrador nico de una vlvula que regulaba el lquido de
freno; sin embargo las fbricas de Toyota slo tenan
existencias para cuatro horas de trabajo. Al faltar esta
pieza, Toyota tuvo que cerrar sus veinte fbricas de
ensamblaje de coches en Japn, que producan en total
14.000 vehculos diarios. Pero cinco das despus, las
plantas reanudaron la produccin, a pesar de que se
calcularon ms de dos semanas para que la empresa
Aisin pudiera reanudar su produccin. Esto fue posible
porque sus otros proveedores le ayudaron: en pocas
horas conocan las caractersticas bsicas de la vlvula
y comenzaron a montar herramientas y lneas de produccin improvisadas; de esta forma, Toyota slo dej
de fabricar 72.000 vehculos.
Adicionalmente, como la empresa busca materiales de
alta calidad, el proveedor es el que se encarga de la
evaluacin del producto, no aceptando ningn porcentaje de defectos, ya que no se inspecciona el pedido en
el momento de la recepcin. Por esta razn, a los proveedores fiables se les otorga un certificado de calidad.

4.3.
Procedimiento de fabricacin
pull o de arrastre
Como ya se ha mencionado anteriormente, con el JIT
se transforma todo el sistema de fabricacin; por ello,

Tcnica Contable

47

29/06/2011 10:45:07

www.tecnicacontable.com

se deja de aplicar la tcnica de empuje o push, y se

implanta uno de arrastre o pull.
La fabricacin push se basa en el clculo de la
demanda futura a travs de unas previsiones, y
segn estas, se realiza la produccin. Esto presenta la desventaja de que en muchas ocasiones
aparezcan desviaciones entre la demanda real y la
programada, lo que puede originar acumulaciones
innecesarias de productos en curso, en el caso de
que la demanda sea menor a la prevista, o exista
la necesidad de establecer un nivel de inventarios
de seguridad, en el caso de que la demanda real sea
mayor que la prevista.
Como sistema alternativo est el sistema de arrastre o
pull, empleado en el JIT. Este sistema est planteado de forma inversa al anterior: el centro de montaje
final es el que, segn la demanda de productos solicitados, encarga a los centros anteriores las piezas en la
cantidad necesaria. Esto elimina las desviaciones del
sistema de arrastre, evitando tanto produccin sobrante, como stocks de seguridad.
Por tanto, en el sistema de arrastre ya no es el proceso
anterior el que decide suministrar los componentes al
proceso siguiente, los necesite o no en ese momento,
sino que ser el proceso siguiente el que le retire al anterior las piezas necesarias. Para el perfecto control de
la produccin, el suministrador slo estar autorizado
a reiniciar labores de fabricacin cuando se le hayan
retirado un determinado nmero de piezas, produciendo de nuevo justo esa cantidad. Esto se implanta a
travs del sistema kanban.
El sistema Kanban
El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado
en la utilizacin de una serie de tarjetas, que dirigen y
controlan la produccin entre los centros de trabajo. Su
primera aplicacin fue en Toyota en 1975.
Las tarjetas Kanban van unidas a los contenedores de
productos intermedios o finales; actan de testigo del
proceso de produccin, de forma que cuando un centro
retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban viaja hasta el principio de la lnea de
fabricacin para que se produzca de nuevo el producto,
en la cantidad exactamente retirada. Los contenedores, a los que se adhieren los kanban, se utilizan para
almacenar y transportar componentes de un proceso
a otro.
Para poder poner este sistema en funcionamiento son
necesarios una serie de requisitos: en primer lugar, es
necesario minimizar las fluctuaciones de produccin,
ya que el sistema kanban presupone que la tasa de
produccin es constante, tolerando mal fluctuaciones
por encima o por debajo del 10% (Monden, 1984). En
segundo lugar, hay que fijar la ruta de cada elemento.
Adems, como no existen almacenes, cada centro de
produccin tiene una zona para estos fines, los cua-

48

N_TC_743.indb 48

les se subdividen en zonas de inputs y outputs. Por

lo tanto, cualquier puesto de ensamblaje que utilice
distintas piezas o suministre varias, deber dividir su
zona de inputs y outputs con los diferentes elementos.
De esta forma, slo se produce la cantidad que indica
el kanban, que coincide con la consumida, y evita la
sobreproduccin.
Segn la utilidad y el proceso en el que se utilizan,
existen varios tipos de tarjetas Kanban:
1. De transporte: se mueven entre dos puntos e indican las cantidades del producto a retirar del proceso
anterior. Debe figurar la informacin que facilite la
localizacin y el transporte del material.
2. De produccin: se mueven dentro del mismo puesto
de produccin y funcionan como rdenes de fabricacin. En ellos debe figurar informacin que facilite la
fabricacin de la pieza a la que se refiera.
3. Otros: de proveedores y de seales. Los kanban de
proveedores utilizan la misma filosofa que los kanban
en el proceso interno, pero para los pedidos externos.
La utilizacin de estas tarjetas ayuda a eliminar papeleo innecesario, y se puede comparar con un kanban
de transporte, donde se incorpora la informacin necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la
cantidad, momento y lugar precisos.
Aunque la situacin ideal es que cada vez que se vace
un contenedor se acometa la fabricacin y sustitucin
de las piezas utilizadas, no siempre es posible. Esto se
debe a que, algunas veces, los tiempos de preparacin
de las mquinas no se han reducido lo suficiente, y se
debe trabajar con lotes de fabricacin de un tamao
superior al necesario. Es en estos casos cuando se
utilizan las seales kanban, que indican el punto
de pedido, de las tcnicas clsicas de la gestin de
inventarios.
Como se puede advertir, el sistema kanban tiene
un funcionamiento simple, pero requiere una disciplina para su correcto funcionamiento, adems, es
un instrumento de mejora de la calidad, ya que, los
productos defectuosos que se originan en un proceso
son retirados en ese mismo centro, y no pasan al
siguiente.

4.4.
Configuracin secuencial
de los centros de actividad
Una vez descrito el sistema de fabricacin global, pasamos a explicar cmo se organizan cada uno de los
centros de actividad en los que se divide la empresa.
Una de las metas del JIT es lograr una produccin de
manera continuada; sin embargo, debido a los cambios en la demanda, los productos varan; por tanto,

Tcnica Contable

N 743

29/06/2011 10:45:10

www.tecnicacontable.com

se debe implantar un sistema productivo flexible,

compuesto por:
1. Clulas de trabajo de flujo secuencial en forma de U.
2. Trabajadores polivalentes.
3. Mquinas de uso general.
La organizacin secuencial agrupa varias funciones en
un solo centro de actividad, llamadas clulas de trabajo. Estas adoptan la forma de U, ya que las mquinas
necesarias para obtener un componente completo de
un producto se sitan unas detrs de otras, adoptando
esta forma.
La razn de esta distribucin es que permite agrupar
todas las mquinas que participan en la fabricacin
de un producto o componente, y los trabajadores
pueden moverse con rapidez entre ellas, realizando
operaciones sucesivas sobre un elemento. Esto requiere trabajadores polivalentes, que realizan diferentes
tareas, este mtodo es conocido con el nombre de sistema de rotacin de tareas. Este sistema favorece
que un trabajador se desvincule de una mquina y
no incurra en la monotona del trabajo, tpico de la
produccin en cadena; adems, estn ms alerta al
trabajo, aumenta su motivacin y fomenta la ayuda
mutua.
De forma global, se logran cortos plazos de ejecucin,
una alta productividad, y se reducen las existencias de
productos en curso entre las mquinas.
Las mquinas de uso general permiten adaptar la
produccin a los nuevos productos exigidos por la demanda.
Como la produccin no se puede detener mucho tiempo
para preparar las mquinas, el tiempo de preparacin
de las mquinas se reduce aplicando el sistema Single
Minute Exchange of Die (SMED), desarrollado por
Shingo (1985).
SMED significa cambio de herramientas en pocos
minutos, y su objetivo ltimo es reducir el tiempo de
preparacin a menos de diez minutos. Este sistema
reduce el tamao de los lotes, el plazo de fabricacin e incrementa la flexibilidad. La ventaja ms
importante es que se puede pasar de trabajar contra
almacn a fabricar bajo pedido (Harmon y Peterson,
1990).

4.5.
Produccin con la mxima calidad
Los objetivos del JIT no slo son el tiempo y el coste,
tambin exige altos niveles de calidad. Su idea bsica
es la calidad total, por ello, tal y como indica Gonzlez
(2005), la calidad, junto con la flexibilidad de un sistema productivo, pueden originar ventajas competitivas,
bsicas en los mercados modernos.

JULIO-AGOSTO 2011

N_TC_743.indb 49

La calidad total se basa en el principio de cero defectos, por esta razn, la calidad debe ser gestionada por
toda la organizacin, y no solo por el departamento de
control de calidad. Como se intenta detectar los fallos
lo antes posible se implanta el mtodo de control autnomo de los defectos.
Este planteamiento se contrapone a la versin tradicional de deteccin de fallos una vez ocurridos, ya que
ocasionaba un aumento del plazo de entrega y de los
costes de no calidad.
Las consecuencias ms inmediatas de trabajar con el
principio de calidad total se traducen en un aumento
de la implicacin del personal de produccin, de la imagen de la empresa y de las cuotas de mercado.
El control autnomo de los defectos es una tcnica para
detectar y corregir defectos de la produccin utilizando
mecanismos que avisan de cualquier anomala, llegando a parar la mquina si fuera necesario, ya que
se inspecciona en la misma lnea. Aunque aumentan
los gastos de control, se eliminan los defectos con una
rpida inspeccin, e incrementa la calidad. Asimismo,
disminuye el tiempo de inspecciones finales, por lo que
se necesita un menor nmero de inspectores de calidad
y se evitan conflictos entre los inspectores y los trabajadores. Como ventajas adicionales, permite suprimir
los inventarios de seguridad, y elimina las tareas que
no aportan valor aadido.

4.6.
El papel de los trabajadores
Los trabajadores son las personas que mejor conocen las operaciones de produccin, por eso, el JIT da
prioridad a los Recursos Humanos. Se intenta que los
trabajadores se impliquen en la empresa, se mejoren
las actividades manuales y se automatice mejor la
planta.
El inters en mantener las actividades manuales supone que no se rompa el funcionamiento normal de la
empresa, adems, los costes de mejora de los trabajadores son menores que los de la automatizacin, ya que
es ms fcil de rectificar, y es un paso previo para usar
la mecanizacin.
Para potenciar la implicacin de los trabajadores existen varias opciones:
a) El plan de sugerencias, consistente en que los
trabajadores propongan ideas de mejora de los procesos productivos, de los lugares de trabajo, de sus
condiciones de trabajo, o de cualquier otro aspecto.
Un ejemplo es el buzn de sugerencias.
b) Crculos de calidad, se crean grupos concretos
de trabajadores, que se renen para proponer
ideas, y desarrollan alguna que mejore el proceso
productivo.

Tcnica Contable

49

29/06/2011 10:45:14

www.tecnicacontable.com

en qu circunstancias productivas se materializa dicha

superioridad.

5
El JIT y la contabilidad
de gestin
La incidencia ms notable del JIT en la contabilidad
de gestin est en los costes, ya que muchos costes
indirectos se eliminan, reducen o pasan a ser directos.
El paso de indirectos a directos se produce al trabajar
con centros de produccin secuenciales, ya que permite
identificar los costes de cada producto.
Por otro lado, desaparece la distincin entre costes
del producto y del periodo, ya que los inventarios de
productos en curso y terminados prcticamente se
eliminan, trasladndose todos costes de produccin al
periodo.
Finalmente, la importancia de las desviaciones se
reduce. Las desviaciones en precios de compra no se
consideran importantes; su objetivo es adquirir materiales de mejor calidad, ya que si primara el coste,
supondra adquirir materias primas de peor calidad, y
la produccin tendra ms defectos.
Igualmente, las desviaciones en eficiencia de la mano
de obra pasan a un segundo plano: los trabajadores
pueden intentar producir ms para aumentar la eficiencia, pero ocasionara un aumento de inventarios,
poltica contraria a la del JIT.
Respecto a las desviaciones en gastos generales, si se
intentara reducir gastos, podra pensarse en eliminar
el mantenimiento preventivo, lo que facilitara averas,
y se retrasara el objetivo de produccin continua.
Por tanto, el JIT puede ser tomado como un modelo
de gestin, ya que la Contabilidad de Gestin sirve de
soporte, e incluso de motor, para filosofas de direccin
y gestin, como puede ser el caso de la produccin Just
in Time.

6
El MRP, el JIT y los sistemas
hbridos
Al principio del trabajo hemos planteado dos alternativas en la gestin de inventarios; por un lado, el JIT
basado en el sistema pull y las tarjetas kanban, y por
otro, el MRP, con el sistema push. Entre ambos existen
diferencias, pero la cuestin que nos planteamos es si
son compatibles, o simplemente diferentes.
Realmente no existe nada inherente en un sistema
push que lo haga incompatible con la produccin JIT,
ni nada en los sistemas pull que los haga exclusivo del
JIT (Karmarkar, 1989). La clave est en determinar
cul es superior al otro para gestionar los materiales, o

50

N_TC_743.indb 50

Existen numerosos estudios comparativos sobre este

tema, pero muchos han resultado contradictorios, ya
que el MRP es como una herramienta de planificacin,
mientras que el kanban es un mecanismo de control.
As, el MRP fija el plan de produccin, pero no se ocupa
de la actividad diaria de la planta productiva.
De esta forma, el MRP se utiliza para configuracin
productiva por funciones, con produccin intermitente,
amplia lista de materiales, y produccin de grandes
lotes. Sin embargo, el JIT es para fabricacin de tipo
repetitivo o continuo y produccin en pequeos lotes
con demandas estables. Los sistemas pull son ms
econmicos al ponerlos en marcha, ya que no necesitan
recursos informticos, ceden el control y la responsabilidad a la planta productiva, y ofrecen incentivos para
la reduccin de los plazos de fabricacin y entrega. Por
su parte, el MRP realiza una buena labor de planificacin y gestin de los materiales, y supone una buena
va de comunicacin y gestin de datos.
No obstante, si el proceso productivo es relativamente
estable, pero existe una complejidad de componentes y
lista de materiales, la combinacin de kanban y MRP
puede ser lo ms adecuado. Un sistema hbrido MRP/
kanban permitira aprovechar las potencialidades de
ambos, ya que son la evolucin natural que deriva de
la implantacin de los sistemas de produccin JIT en
Occidente, y del MRP en Japn.

7
Conclusiones
Desde el origen del JIT en Japn, este sistema se ha
desarrollado y expandido por todo el mundo, siendo
adoptado por casi todas firmas de automviles japonesas y las ms reconocidas de Estados Unidos. Igualmente, fuera de la industria del automvil, empresas destacadas como Hewlett-Packard, 3M, General
Electric o Westinghouse, tambin lo han aplicado. En
Espaa, como indica Martnez (2007), Zara es un claro
ejemplo de aplicacin de just in time.
Por tanto, podemos decir que dadas las caractersticas
del JIT, las empresas que lo implantan pueden lograr
una ventaja competitiva, clave en el clima cambiante
y competitivo de los mercados actuales. Evidencia de
este hecho, lo encuentra Hempell (2005) para una
muestra de pequeas y medianas empresas alemanas,
de 2002 a 2004, en las que existe una relacin significativa y positiva entre el empleo de equipos de trabajo,
rotaciones, crculos de calidad, equipos autnomos e innovacin de producto. En consecuencia, como resaltan
Garca et al (2008), para alcanzar la flexibilidad que
estos sistemas requieren, no nos podemos basar slo
en los factores tecnolgicos, ya que se debe compaginar

Tcnica Contable

N 743

29/06/2011 10:45:18

www.tecnicacontable.com

con otros factores, como la cooperacin con clientes y

suministradores.
Sin embargo, se debe tener en cuenta el tipo de configuracin productiva que se posee, ya que para implantarlo sern necesarias una serie de adaptaciones, que

no siempre son fciles de realizar, especialmente si se

contina con la mentalidad del sistema que se posea
anteriormente. Pese a esto, lo ptimo sera aprovechar
las ventajas de este sistema y de los que ya posea, como han hecho los sistemas hbridos de produccin, que
actualmente mezclan las ventajas del JIT y del MRP.

BIBLIOGRAFA
BALLON, R.J., The subcontrating system: Challenge to foreing firms. Gestin 2000, 1989, 5: 111-150.
BAEGIL, T., El sistema juts in time y la flexibilidad de la produccin. Pirmide. Madrid, 1993.
Bounine, J., Suzaki, K., Produire juste temps. Masson. Pars, 1986.
Fernndez, E., Avella, L., Fernndez, M., Estrategia de produccin. McGrawHill. Madrid, 2006.
Garca, C., Huertas, E., Urtasun, A., Larraza, M., Dimensiones de la flexibilidad empresarial: un estudio emprico.
Cuadernos Econmicos de ICE, 2008, 73: 85-109.
Gonzlez, B., 2005. Prcticas productivas y de aprovisionamiento en la industria de la automocin: la importancia de
la posicin en la cadena de valor. Economa industrial. 358: 121- 130
Harmon, R.L., Peterson, L.D., Reinventing the Factory. Basic Books. Nueva York, 1990.
Hempell, T. y Zwick, T., Technology use, organisational flexibility and innovation: Evidence for Germany. ZEW
Dicussion Paper, 2005, nm. 5-57.
Karmarkar, U., 1989, Getting control of Just in Time. Harvard Business Review, septiembre-octubre: pgs. 122 a 131.
Martnez, A.M.A, 2007. Un modelo de empresa innovadora y flexible: el caso Zara. RIPS. Revista de investigaciones
polticas y sociolgicas, 6(1), pgs. 69 a 80.
Monden, Y., 1984. A Simulation analysis of the Japanese just-in-time technique (with kanbans) for a multiline, multistage production system: A comment. Decision Sciences, 15, verano, pgs. 445 a 447.
Nakane, J., Hall, R.W., 1983. Management specs for stockless production. Harvard Business Review, mayo-junio:
pgs. 84 a 91.
Ohno, T., Le systeme de production Toyota. Diamond. Tokio 1978.
Ponce, E., Durn, A., 2003. Incidencia de las soluciones tecnolgicas interempresariales sobre los sistemas de aprovisionamiento justo a tiempo (JIT) en la industria de automocin. Direccin y organizacin: Revista de direccin, organizacin y administracin de empresas, nm. 29, pgs. 5 a 11.
Suzaki, K., The New Manufacturing Challenger: Techniques for Continuous Improvement. Free Press. Nueva York 1987.
Shingo, S., A Revolution in Manufacturing. The SMED System. Productivity Press. Cambridge 1985.
Shingo, S., A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering View-point. Productivity Press.
Cambridge 1989.
Sugimori, Y.; Kusunoki, K.; Cho, F.; Uchikawa, S., 1977. Toyota production system and Kanban system. Materialization
of just-in-time and respect for-human-system. International Journal of Production Research, 15 (6): pg. 553 a 564.

JULIO-AGOSTO 2011

N_TC_743.indb 51

Tcnica Contable

51

29/06/2011 10:45:22

Copyright of Revista Tcnica Contable is the property of Wolters Kluwer Espana and its content may not be
copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written
permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.