Herramientas de mejora continua

4.1. Just time

Justo a tiempo (JIT) Estrategia para planear en forma óptima los requerimientos
de materiales de producción; se basa en que haya poco o nulo material en
inventario entre las diferentes etapas de un proceso.
¿Qué el método Just in time?

Just in time es el nombre que Kiichiro Toyoda otorgó a la visión pionera de

producir solamente lo necesario, en el momento oportuno. Se trata de
una metodología de producción que busca aumentar la eficiencia y reducir
los costes a través de la reducción o eliminación de desperdicios en el proceso.

"Just in time" hace referencia directa al hecho de que los materiales sean

producidos o entregados en la cantidad justa a cada momento, sin excesos o
carencias, ni muy pronto ni muy tarde.

De forma puramente teórica, mediante el método "Just in time" los materiales

deben llegar "justo a tiempo", exactamente en el momento en que se necesitan.
Esto es válido tanto para los materiales adquiridos a terceros, entregados
internamente en distintos puntos del proceso o procesados a través del flujo
productivo.

Mediante esta visión lograremos aumentar el aporte de valor añadido en las tareas
realizadas a lo largo de todo el flujo de producción, reduciendo las esperas, el
sobrestock, los movimientos innecesarios.

Según los recuerdos de Jiro Iwaoka, encargado de la división de motores en

Toyota en 1938, Kiichiro Toyoda utilizaba el eslogan “Just in Time” incluso antes
del traslado de la producción a la planta de Koromo. El concepto Just in
Time surge de la visión de Kiichiro Toyoda en aquellos años:

Creo que lo más importante es garantizar que no haya escasez ni exceso, es

decir, garantizar que no haya más trabajo del posible ni más tiempo
disponible del necesario para llevar a cabo la producción planificada. Sin
falta ni exceso: que las piezas no “esperen”, sino que fluyan a través del
proceso. Es importante que cada parte esté lista "just in time". Este es el
primer principio para aumentar la eficiencia.
Eiji Toyoda, instruido por Kiichiro durante esa época, explicó el concepto de Just in
Time de la siguiente manera:

Lo que Kiichiro tenía en mente era producir únicamente la cantidad de

piezas requeridas cada día. Para que esto fuese posible, cada paso de la
operación, nos gustase o no, tenía que emplear su sistema de producción.
Kiichiro se refirió a esto como el concepto "Just-in-Time". “Haz solo lo que se
necesita a tiempo, pero no hagas más de lo necesario.
Los inicios del Just in time

Cuando comenzaron las operaciones en la planta de Koromo en 1938-1939, se

estableció una oficina de planificación entre los departamentos de fundición y
forjado y los de mecanizado y montaje para testar una versión preliminar de lo que
luego terminaría por transformarse en Just-in-time.

Este sistema buscaba ya entonces fabricar únicamente lo necesario en el

momento necesario, mediante la entrega de las piezas estrictamente necesarias
para la producción de ese mismo día, definidas por la oficina de planificación.

Una vez se mecanizasen estas piezas, se irían al departamento de montaje para

fabricar las unidades solicitadas para ese día. En el momento en que un
departamento entregase la cantidad requerida de piezas planificadas para ese día
al siguiente proceso, debía entonces finalizar su producción.

Los beneficios de este sistema tardaron en ser entendidos y no fue Just-in-Time

sino una versión mejorada del Goguchi production control system, utilizado
hasta entonces en la planta de Kariya, el adoptado como alternativa en la planta
de Koromo.

Este sistema, versión mejorada del mismo Goguchi system, trataba un cierto
número de piezas como un lote, usando un identificador para gestionar el progreso
productivo. Cada lote completo era llamado Goguchi nº1, Goguchi nº2, y así
sucesivamente, lo que permitía entender en qué punto del proceso se situaba
cada uno de los lotes.

Just in time como base del Toyota Production System

La producción en la planta de Kariya utilizaba un sistema en el que cada

departamento tenía su propia oficina de planificación y el número de unidades a
producir se determinaban por esta oficina en cada uno de los departamentos. Esto
provocaba que los lotes no fuesen consistentes a lo largo del proceso.

Sin embargo, en la planta de Koromo, todos los procesos habían sido diseñados
pensando en la adopción de un Sistema Just-in-Time y el layout, diseñado
siguiendo una producción en flujo. Así, se lograba mejorar el Goguchi system. En
lugar de tratar cada departamento por separado, las cantidades y lotes estaban
unificados a lo largo del proceso mediante un sistema de control global.

De esta forma, si Goguchi nº1 y Goguchi nº2 consistían en 10 vehículos, y debían

estar finalizados en un día concreto, se creaban 2 grupos de 10 de cada pieza
necesaria para el montaje siguiendo la misma nomenclatura: Goguchi nº1 y
Goguchi nº2.

Este sistema buscaba crear un flujo productivo integral basado en la línea de

montaje final, coordinando la producción de cada parte con la línea de montaje. No
obstante, bajo una economía controlada y sin estabilidad en la entrega de
materiales, no se podía esperar que este sistema funcionase de forma ideal, y fue
necesario adaptarlo para lograr su funcionamiento teniendo en cuenta estas
restricciones.

Aunque surgiesen bajo circunstancias inusuales, consecuencia de los tiempos de

guerra, y se tuviesen que enfrentar a una variedad de problemas, los conceptos
básicos del Goguchi production control system y el layout basado en Just in
time fueron las bases del posterior Toyota Production System.

4.2. Kanban
Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió en Toyota Production
System (TPS). A finales de los años 40, Toyota implementó en su producción el
sistema “just in time” (justo a tiempo”) que en realidad representa un sistema de
arrastre. Esto significa que la producción se basa en la demanda de los clientes y
no en la práctica tradicional “pull” de fabricar productos e intentar venderlos en el
mercado.
Su exclusivo sistema de producción puso las bases del Lean Manufacturing
(“producción ajustada”). Su propósito fundamental consiste en minimizar los
desperdicios sin afectar la producción. El objetivo principal es crear más valor para
el cliente sin generar más gastos.
¿Qué significa Kanban?
La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir tarjeta
con signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto por
tres columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona
correctamente, serviría como una fuente de información, ya que demuestra dónde
están los cuellos de botella en el proceso y qué es lo que impide que el flujo de
trabajo sea continuo e ininterrumpido.

Método Kanban
A principios del siglo XXI, la industria del software se percató de que Kanban
podía hacer un cambio real en la forma en la que se producían y entregaban los
productos y los servicios. Se demostró que Kanban era conveniente no solo para
la industria automotriz, sino también para cualquier otro tipo de industria. Así es
como nació el método Kanban.
Pero, ¿cómo funciona Kanban?
Descubramos más.
Los 4 principios básicos de Método Kanban
David J. Anderson (reconocido como el líder de pensamiento de la adopción del
Lean/Kanban para el trabajo de conocimiento) formuló el método Kanban como
una aproximación al proceso evolutivo e incremental y al cambio de sistemas para
las organizaciones de trabajo. El método está enfocado en llevar a cabo las tareas
pendientes y los principios más importantes pueden ser divididos en cuatro
principios básicos y seis prácticas.
Principio 1: Empezar con lo que hace ahora
Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales de
trabajo o procesos activos para identificar los problemas. Por eso es fácil
implementar Kanban en cualquier tipo de organización, ya que no es necesario
realizar cambios drásticos.
Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales
y evolutivos
El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima resistencia,
por lo que trata de pequeños y continuos cambios incrementales y evolutivos del
proceso actual. En general, los cambios radicales no son considerados, ya que
normalmente se encuentran con resistencias debidas al miedo o la incertidumbre
del proceso.
Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos
actuales
Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las responsabilidades y los
cargos existentes pueden tener valor y vale la pena conservarlos. El método
Kanban no prohíbe el cambio, pero tampoco lo prescribe. Alienta el cambio
incremental, ya que no provoca tanto miedo como para frenar el progreso.
Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles
Este es el principio más novedoso de Kanban. Algunos de los mejores liderazgos
surgen de actos del día a día de gente que está al frente de sus equipos. Es
importante que todos fomenten una mentalidad de mejora continua (Kaizen) para
alcanzar el rendimiento óptimo a nivel de equipo/ departamento/ empresa. Esto no
puede ser una actividad a nivel de dirección.
Las seis prácticas de Kanban
Aunque aceptar la filosofía de Kanban y embarcarse en el viaje de transición es el
paso más importante, cada organización debe tener cuidado con los pasos
prácticos. Hay seis prácticas centrales identificadas por David J. Anderson que
deben estar presentes para una implementación con éxito.
 Visualizar el flujo de trabajo

Lo primero y lo más importante para usted es entender qué se necesita para el

transcurso de un producto desde su pedido hasta su entrega. Solo después de
entender cómo funciona actualmente el flujo de trabajo, puede aspirar a mejorarlo
haciendo los ajustes necesarios.
Para visualizar su proceso en Kanban, necesitará un tablero con tarjetas y
columnas. Cada columna del tablero representa un paso en su flujo de trabajo.
Cada tarjeta Kanban representa un elemento de trabajo.
Cuando comience a trabajar en el elemento X, lo arrastra hasta la columna “Por
hacer” y cuando el elemento esté acabado, lo mueve hasta la columna “Hecho”.
De esta forma, puede fácilmente seguir el progreso y detectar los cuellos de
botella.
 Eliminar las interrupciones
El cambio de enfoque puede dañar seriamente su proceso y la multitarea (o
multitasking) podría provocar generación de desperdicios. Esta es la razón por la
cual, la segunda práctica de Kanban se enfoca en establecer los límites del trabajo
en proceso (los límites WIP). Si no hay límites de trabajo en proceso, no está
haciendo Kanban.
Limitar el trabajo en proceso (WIP) significa que un sistema de arrastre (pull) se
aplica sobre partes o sobre todo el flujo de trabajo. Establecer un número máximo
de elementos por etapa asegura que una tarjeta se “arrastra” al siguiente paso
sólo cuando hay capacidad disponible. Tales restricciones iluminarán rápidamente
las áreas problemáticas en su flujo para que pueda identificarlas y resolverlas.
 Gestionar el flujo
La idea de implementar un sistema Kanban es crear un flujo continuo e
ininterrumpido. Por flujo nos referimos al movimiento de elementos de trabajo a
través del proceso de producción. Lo que interesa es la velocidad y la continuidad
del movimiento.
Idealmente, queremos un flujo rápido e ininterrumpido. Esto significaría que
nuestro sistema está creando valor rápidamente. O sea, minimizar el riesgo y
evitar el coste de retraso, pero también hacerlo de manera previsible.
 Hacer las políticas explícitas (Fomentar la visibilidad)
No puede mejorar algo que no se entiende. Esta es la razón por la cual el proceso
debe estar bien definido, publicado y promovido. Las personas no se asociarían ni
participarían en algo que no creen que sea útil.
Cuando todos estén familiarizados con el objetivo común, podrán trabajar y tomar
decisiones con respecto a cambios que les moverán hacia una dirección positiva.
 Circuitos de retroalimentación
Para que el cambio positivo ocurra, tenga éxito y sea duradero, se necesita hacer
una cosa más. La filosofía Lean admite que las reuniones regulares son
necesarias para la transferencia de conocimiento (circuitos de retroalimentación).
Tales son las reuniones diarias de pie para sincronizar el equipo. Se llevan a cabo
frente al tablero Kanban y cada miembro comparte con los demás lo que él o ella
hizo el día anterior y qué va a hacer el día de hoy.
También existen las reuniones para la revisión de entrega de servicios, la revisión
de operaciones y la revisión de riesgos. Su frecuencia depende de muchos
factores, pero la idea es que sean regulares, a una hora estrictamente fija, directas
al grano y nunca innecesariamente largas.
La duración promedio ideal de una reunión de pie debe ser entre 10 y 15 minutos,
y las demás reuniones pueden durar hasta una hora, en función del tamaño del
equipo y los temas.
 Mejorar colaborando (usando modelos y el método científico)
La forma de lograr la mejora continua y el cambio sostenible dentro de una
organización se consigue a través de la visión compartida para un futuro mejor y la
comprensión colectiva de los problemas que deben superarse.
Los equipos que tienen un entendimiento compartido de las teorías sobre el
trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, tienen más probabilidades de
crear una comprensión compartida de un problema y sugerir acciones de mejora
que pueden acordarse por consenso.
Ventajas de las Herramientas Kanban
Con el desarrollo de la tecnología, Kanban también va mejorando continuamente.
Las soluciones del tablero digital Kanban se han desarrollado para superar los
problemas que surgen en los equipos remotos.
La mayoría de las empresas grandes y en especial las startups tienen muchos
empleados remotos. Los equipos a menudo son distribuidos por todo el mundo.
Ellos no pueden trabajar en un solo tablero físico y, por lo tanto, necesitan uno
digital al que puedan acceder desde cualquier lugar. Los tableros Kanban en la
nube son la forma más efectiva de conseguir que todos estén en la misma línea,
ya que brindan acceso a toda la información desde cualquier dispositivo, en
cualquier momento y muestran las acciones en vivo.
Además, el software Kanban permite un proceso analítico sofisticado para
ayudarle a seguir el rendimiento en detalle, detectar los cuellos de botella e
implementar los cambios necesarios.
Los tableros digitales Kanban también son fáciles de integrar con otros sistemas y
pueden brindar una valiosa perspectiva de todo el proceso, ahorrar tiempo y
aumentar la eficiencia.
Kanban en pocas palabras
Kanban es algo más que notas adhesivas en la pared. La forma más fácil de
entender Kanban es aceptar su filosofía y luego aplicarla a su trabajo diario. Si lee
y entiende los cuatro principios básicos, la transición práctica parecerá lógica e
incluso inevitable.
Visualizar el flujo de trabajo, establecer los límites del trabajo en proceso (WIP),
gestionar el flujo, asegurar políticas explícitas y la mejora colaborativa llevarán a
su proceso mucho más allá de lo que pueda imaginar. Recuerde organizar
circuitos de retroalimentación regulares y el conjunto de todas estas piezas
revelará el verdadero poder de Kanban.
Como ahora se está embarcando en un viaje hacia la comprensión de Kanban,
esto es solo el inicio. Para obtener una comprensión más profunda de Kanban,
explore los puntos fuertes de los tableros Kanban, los límites WIP y las tarjetas
Kanban.
El sistema Kanban representa una parte de realmente importante en el desarrollo de los sistemas
Just InTime. Este sistema permite reducir de manera drástica los niveles de inventario de
productos en proceso en la cadena de suministro, como resultado de producir únicamente lo que
se necesita. 39 Ed. 29. Vol.8 Nº 1. Marzo-Junio 2019 DOI:
http://dx.doi.org/10.17993/3ctecno/2019.v8n1e29/30-41 La fase de implementación de este
sistema será complicado y largo. La empresa deberá estar cerca de una serie de condiciones cómo
una demanda regular del cliente, baja variación de producto y cambios rápidos. Al comienzo de la
implantación la línea de producción contará con grandes cantidades de Kanban y se irán
reduciendo poco a poco la cantidad de stock de manera planifcada para detectar posibles
problemas y así poder eliminarlos. El hecho de reducir los niveles de inventarío dejará a la luz
números problemas que existen en el proceso de producción y que se desconocían. Kanban es
particularmente útil en los centros de trabajo en los que los productos y equipos dependen de las
personas. Los problemas más destacados son producidos por retrasos en las entregas, carga de
trabajo no equilibrada, cuellos de botellas en los centros, reparto de multitareas. Actualmente la
mayoría de las empresas han implantado o están en proceso de adoptar este sistema que les
permita mejorar su capacidad de respuesta a la demanda del cliente o mayor rapidez de respuesta
ante cambios imprevistos, aprovechar la capacidad de los recursos y equipos, disminuir los
desperdicios hasta llegar a eliminarnos, reducir las esperas y por lo tanto logar aumentar la
rentabilidad y alcanzar todos los objetivos defnidos.

4.3. Poka Yoke

Es una expresión japonesa que significa seguridad contra fallos de proceso, cuya
traducción literalmente es evitar – yokeru— errores inadvertidos—poka – El
sistema fue desarrollado por Shigeo Shingo, un ingeniero mecanico japones que
dedico su vida profesional a la industria y a la consultoría de su país de origen.
El poka Yoke se basa en establecer unos situaciones unos sistemas de
autocontrol para prevenir que los operarios cometan errores. El proceso debe ser
observado continuamente y detenerlo en el momento y en lugar donde suceden
los defectos con el objeto de identificar el error y averiguar la causa que lo produjo
de forma que no vuelva a repetirse. En el Poka-yoke se observan los factores que
intervienen en el proceso, utilizando a las maquinas y no a las personas en la
predicción y en la detención de errores, y también se buscan las soluciones
oportunas mediante el empleo de maquinas. El personal se destina a averiguar las
causas de esos defectos y a determinar que instrumentos son los mas adecuados
para la inspección. Actuando de esta manera se evita el muestreo estadístico.
El poka-yoke es una herramienta clave para la prevención, pues su objetivo es
obtener un proceso ausente de errores; por ellos supera a los graficos de control,
pues estos se basan en hechos, y no en el proceso diseño del proceso.
Para que el poka-yoke sea eficaz es necesaria la formación de los empleados y la
estandarización de los métodos de trabajo, mediante la elaboración de
procedimientos e instrucciones.
Poka-yoke (a prueba de errores) Los seres humanos tienden a cometer errores sin darse cuenta.
Los errores típicos en la producción son procesamientos omitidos, errores de procesamiento,
errores de instalación, partes faltantes, partes equivocadas y errores de ajuste. Estos errores
pueden provenir de los siguientes factores:

• Olvidos debido a la falta de concentración.

• Malos entendidos causados por la falta de familiaridad con un proceso o algunos

procedimientos.

• Mala identificación relacionada con la falta de atención.

• Falta de experiencia.

• Distracción

• Demoras en los juicios cuando se automatiza un proceso. • Mal funcionamiento del equipo. El
culpar a los trabajadores no sólo los desanima y baja la moral, sino que, además, no soluciona el
problema.

El finado Shigeo Shingo, ingeniero de manufactura japonés que creó el sistema de producción de
Toyota, desarrolló y refinó el concepto poka-yoke a principios de la década de 1960.19 Shingo
visitó una planta y observó que ésta no utilizaba ningún tipo de indicador ni sistema de control
estadístico de procesos para llevar un registro de los defectos. Al preguntar la razón, el gerente
contestó que no cometían ningún error que tuvieran que registrar. Su investigación llevó al
desarrollo de un enfoque a prueba de errores llamado control de calidad cero (ZQC, Zero Quality
Control). El ZQC se basa en procesos de inspección sencillos y económicos, como la verificación
sucesiva, en la que los operadores inspeccionan el trabajo de la operación anterior antes de seguir
adelante, y la autorrevisión, en la que los trabajadores evalúan la calidad de su propio trabajo. Los
poka-yokes están diseñados para facilitar este proceso o eliminar por completo el elemento
humano. El poka-yoke se enfoca en dos aspectos: (1) predicción, o reconocimiento de que un
defecto está a punto de ocurrir y proporciona una advertencia, y (2) detección, o reconocimiento
de que ocurrió un defecto y detener el proceso. Muchas aplicaciones de poka-yoke son muy
sencillas, pero creativas. Por lo general, su implementación no es costosa. Uno de los primeros
dispositivos poka-yoke de Shingo comprendía un proceso en la planta eléctrica Yamada, cuyos
trabajadores arman un interruptor con dos botones de presión que tienen dos resortes.20 En
ocasiones, el trabajador olvidaba insertar un resorte debajo de cada botón, lo que daba lugar a
una reparación costosa y difícil en las instalaciones del cliente. Según el método antiguo, el
trabajador tomaba dos resortes de una caja de refacciones grande y armaba el interruptor. Para
evitar este error, se indicó al trabajador que primero debía colocar los dos resortes sobre un plato
pequeño frente a la caja de refacciones y luego armar el interruptor. Si un resorte permanecía en
el disco, el operador sabía de inmediato que había cometido un error. La solución fue sencilla,
económica y ofreció retroalimentación inmediata al trabajador. Se mencionan muchos otros
ejemplos:
• Máquinas con interruptores tope conectados a focos de advertencia que indican al operador
cuando las partes están mal colocadas en la máquina.

• Un dispositivo en un taladro cuenta el número de orificios realizados en una pieza; un timbre

suena si la pieza se retira antes de taladrar el número correcto de orificios.

• Las cubiertas de los casetes se rallan con frecuencia cuando el destornillador se resbala de la
muesca del tornillo y se desliza sobre la cubierta de plástico. El diseño del tornillo que muestra la
figura 13.17 evita que el destornillador resbale.

• Se utiliza un rodillo de acero para laminar dos superficies unidas con pegamento derretido
caliente. El pegamento suele pegarse al rodillo y produce defectos en la superficie laminada. Una
investigación demostró que si el rodillo se humedece, el pegamento no se adhiere. Se agregó un
rodillo secundario para humedecer el rodillo de acero durante el proceso, con lo que se evitó que
el pegamento se adhiriera.

• Uno de los pasos de producción en Motorola comprende colocar los caracteres alfabéticos en un
teclado, y luego revisarlos para tener la seguridad de que cada tecla se encuentra en el lugar
correcto. Un grupo de trabajadores diseñó una plantilla con las letras colocadas ligeramente
descentradas. Al sostenerla sobre el teclado, los obreros detectan los errores con facilidad.

• Los programas de computadora presentan un mensaje de advertencia al tratar de cerrar un

archivo que no se ha guardado. Las computadoras también son diseñadas para que sólo el cable
correcto sea conectado en el puerto correspondiente.

• En la actualidad, las podadoras eléctricas tienen una barra de seguridad en el mango que es
preciso sostener a fin de encender el motor. Las motos acuáticas o jet skis, poseen interruptores
que apagan el motor cuando el tripulante cae al agua

4.4. Kaizen
Kaizen, palabra japonesa que significa mejora gradual y continua en forma ordenada, es una
filosofía que comprende todas las actividades de negocios y a todos los integrantes de una
organización. En la filosofía kaizen, la mejora en todas las áreas del negocio (costo, cumplimiento
de los programas de entrega, seguridad de los empleados y desarrollo de sus habilidades,
relaciones con los proveedores, desarrollo de nuevos productos o productividad) sirve para
aumentar la calidad de la empresa. Por tanto, cualquier actividad centrada hacia la mejora cae
dentro del paraguas del kaizen. Las actividades para establecer sistemas de control de calidad
tradicionales, instalar tecnología avanzada y de robótica, instituir sistemas de sugerencias de los
empleados, dar mantenimiento a los equipos e implementar sistemas de producción justo a
tiempo dan lugar a la mejora. Por ejemplo, en Nissan Motor Co., Ltd., los directivos consideran con
seriedad cualquier sugerencia que les ayude a ahorrar por lo menos 0.6 segundos en un proceso
de producción. El concepto de kaizen está tan arraigado en la mente de directivos y empleados,
que a menudo ni siquiera se dan cuenta de que piensan en términos de la mejora. El Kaizen
Institute (www.kaizen-institute.com) sugiere algunos consejos básicos para implementar la
filosofía. Éstos incluyen descartar las ideas fijas convencionales; pensar cómo hacer algo y no por
qué no se puede hacer; no buscar la perfección; no poner excusas, sino cuestionar las prácticas
actuales; y buscar la “sabiduría de diez personas en lugar del conocimiento de una”. Al enseñar la
filosofía kaizen a las personas y capacitarlas en el uso de las herramientas básicas para mejorar la
calidad, los trabajadores pueden llevar esta filosofía a su labor y buscar formas de mejorar
continuamente. Este enfoque orientado hacia los procesos fomenta la comunicación constante
entre empleados y directivos. Para que un programa kaizen tenga éxito, se requieren tres cosas:
prácticas operativas, involucramiento total y entrenamiento. En primer lugar, las prácticas
operativas exponen nuevas oportunidades de mejorar. Las prácticas como el enfoque justo a
tiempo permiten descubrir el desperdicio y la ineficiencia, así como la mala calidad. En segundo
lugar, en la filosofía kaizen todos los empleados buscan la mejora. Los directivos, por ejemplo, ven
la mejora como un componente inherente de la estrategia corporativa y apoyan las actividades de
mejora distribuyendo los recursos con eficiencia y ofreciendo estructuras de reconocimientos que
dan lugar a la mejora. La gerencia media puede implementar los objetivos de los directivos
mediante el establecimiento, actualización y mantenimiento de estándares operativos que reflejen
estas metas, mejorando la cooperación entre los departamentos y logrando que los empleados
tomen conciencia de su responsabilidad con la mejora y desarrollo de sus habilidades para
solucionar problemas a través de la capacitación y el entrenamiento. Los supervisores pueden
prestar mayor atención a la mejora y menos a la “supervisión”, lo que a su vez facilita la
comunicación y ofrece una mejor guía para los trabajadores. Por último, los empleados pueden
participar en la mejora a través de sistemas de sugerencias y actividades de grupos pequeños,
programas de autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de solución de problemas y mayores
habilidades para el desempeño laboral. Todas estas mejoras requieren de una capacitación
significativa, tanto en la filosofía como en las herramientas y técnicas. La filosofía kaizen se ha
adoptado en forma generalizada y se utiliza en muchas empresas de Estados Unidos y de todo el
mundo. Por ejemplo, en ENBI Corporation, fabricante neoyorquino de ensambles de alta precisión
a base de palancas de metal y rodillos para los mercados de impresoras, copiadoras y máquinas de
fax, los proyectos kaizen han dado como resultado un aumento de 48 por ciento en la
productividad, reducción de 30 por ciento en el tiempo del ciclo y de 73 por ciento en el
inventario.49 La filosofía kaizen se aplicó exitosamente en la planta de camiones Mercedes-Benz
en Brasil, dando como resultado reducciones de 30 por ciento en el espacio de manufactura, 45
por ciento en el inventario, 70 por ciento en el tiempo de entrega y 70 por ciento en el tiempo de
inicio en un periodo de tres años. Dieciséis empleados de tiempo completo son responsables de
las actividades kaizen.50 Kaizen, sin embargo, requiere de un significativo cambio cultural de cada
uno en la organización, desde los altos ejecutivos hasta los empleados en la línea del frente. En
muchas organizaciones, esto es difícil de lograr. Como resultado y también porque el típico
enfoque de negocio a corto plazo que busca la solución de la “bala de plata”, kaizen no siempre es
implementado de manera adecuada.

Un kaizen acelerado es un proceso de mejora intenso y rápido en el que un equipo o

departamento invierte todos sus recursos en un proyecto de mejora durante un periodo breve, en
comparación con las aplicaciones kaizen tradicionales, que se llevan a cabo en tiempo parcial.

Six Sigma
Six Sigma se puede describir como un enfoque de mejora del negocio que busca encontrar y
eliminar las causas de los defectos y errores en los procesos de manufactura y servicios,
concentrándose en los resultados que son decisivos para los clientes y una clara recuperación
financiera para la organización.

El término six sigma (la terminología aceptada es que “six sigma” se refiere al concepto estadístico,
mientras que “Six Sigma” se refiere a la estrategia y filosofía globales) se fundamenta en una
medida estadística igual a 3.4 o menos errores o defectos por cada millón de oportunidades. El
objetivo de difícil alcance de todas las organizaciones que adoptan una filosofía Six Sigma es tener
todos los procesos decisivos, sin importar el área funcional, en un nivel de capacidad six sigma.

Evolución de Six Sigma

Motorola fue una de las primeras empresas en adoptar el concepto Six Sigma como un enfoque
para medir la calidad de productos y servicios. Al finado Bill Smith, ingeniero de confiabilidad en
Motorola, se le atribuye haber originado el concepto a mediados de la década de 1980 y venderlo
al director ejecutivo de Motorola, Robert Galvin. Smith señaló que los índices de fallas en el
sistema eran mucho más altos que los pronosticados por las pruebas de producto terminado y
sugirió varias causas, entre otras una mayor complejidad del sistema, que daba como resultado
más probabilidades de fracaso, y una falla fundamental en el pensamiento de calidad tradicional.
Smith llegó a la conclusión de que era necesario un nivel mucho más alto de calidad interna y
convenció a Galvin de su importancia.41 Como resultado, en 1987, Motorola estableció la
siguiente meta: Mejorar la calidad de productos y servicios 10 veces para 1989 y por lo menos 100
veces para 1991. Lograr la capacidad Six Sigma para 1992. Con un profundo sentido de urgencia,
expandir la dedicación a la calidad a cada faceta de la corporación y lograr una cultura de mejora
continua para garantizar la total satisfacción del cliente. Hay sólo una meta última: cero defectos,
en todo lo que hacemos. La filosofía central de Six Sigma se basa en algunos conceptos clave:42 1.
Pensar en términos de los procesos de negocios clave y los requisitos de los clientes con un claro
enfoque hacia los objetivos estratégicos generales. 2. Enfocarse en los patrocinadores
corporativos responsables de los proyectos más sobresalientes, apoyar las actividades en equipo,
ayudar a superar la resistencia al cambio y obtener recursos. 3. Hacer énfasis en medidas
cuantificables como defectos por millón de oportunidades (dpmo), que se pueden aplicar a todas
las partes de una organización: manufactura, ingeniería, administración, software, etcétera. 4.
Asegurar que los indicadores apropiados sean identificados en las primeras etapas del proceso y
que se enfoquen en los resultados del negocio; de este modo, se proporcionarán incentivos y
responsabilidad. 5. Proporcionar capacitación extensa seguida del uso de equipos de proyecto
para aumentar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la reducción del
tiempo del ciclo

Qué son las 9s?

La metodología de las 9 S es una técnica para la gestión del trabajo que tiene
como objetivo alcanzar una mayor productividad con un mejor ambiente laboral.
Es una filosofía basada en el trabajo organizado y ordenado que pretende
alcanzar un nivel de máxima calidad y su impacto se observa a largo plazo.
Se originó en Japón con la marca Toyota, que estableció como objetivo lograr una
nueva cultura del trabajo de manera permanente. Para llevarla a cabo se requiere
del compromiso de la dirección de la organización.
Se basa en dos reglas básicas: “empezar por uno mismo” y “educar con el
ejemplo”.
El mantenimiento de la nueva cultura del trabajo se basa en la disciplina y la
constancia.
Los nueve principios fueron incorporados en el sistema de gestión de calidad a
nivel mundial, denominado “Norma ISO 9001”, elaborado en 1947 por la
Organización Internacional para la Estandarización (ISO por sus siglas en inglés:
International Standardization Organization), organismo independiente, no
gubernamental, que reúne a empresas y organizaciones de todo el mundo.
Las 9 S’s son las siguientes:
1. Seiri (separar lo innecesario)
2. Seiton (situar lo necesario)
3. Seiso (suprimir suciedad)
4. Seiketsu (señalizar anomalías)
5. Shitsuke (seguir mejorando)
6. Shikari (constancia)
7. Shitsukoku (compromiso)
8. Seishoo (coordinación)
9. Seido (estandarización)
La implementación de la metodología requiere de determinados factores:
 Compromiso de la gerencia: Implica que el directorio de la organización
participe de manera activa aplicando los principios y dando el ejemplo para
que su gente también se involucre.
 Incluir las 9 S como parte de la inducción: Implica capacitar a los
empleados, tanto los antiguos como los más recientes, a fin de que
conozcan y entiendan los objetivos de la cultura de la organización.
 Participación de todo el personal: Implica realizar un trabajo en equipo,
donde todos estén identificados y participen de manera activa aplicando los
principios de las 9 S en las tareas diarias.
  Repetir el ciclo de manera constante: Una vez alcanzado el nivel esperado
de calidad en la gestión del trabajo, no basta con mantenerlo, sino que hay
que optimizarlo y enfocarse en la mejora continua.
Los beneficios que nos la metodología son los siguientes:
 Tangibles: Representa los cambios notorios a simple vista. Por ejemplo, se
percibe más espacio libre en los talleres o las oficinas al eliminar los objetos
innecesarios, los ambientes y equipamientos están más limpios y se reduce
el tiempo de búsqueda de herramientas y materiales al disponerlos de
manera ordenada en su correspondiente lugar.
 Intangibles: Representa a los cambios que no se ven a simple vista, pero se
perciben y generan impacto en el trabajo diario. Por ejemplo, mejora la
autoestima de los empleados, aumenta la predisposición para el trabajo en
equipo y se reducen los accidentes en cada puesto de trabajo.
Y todo esto. ¿Qué nos indica?
Las 9 Eses (9 S) buscan generar un ambiente de trabajo, ya se a nivel
organizativo o personal, al aplicar correctamente estos conceptos se brinda la
oportunidad de llegar a ser muy efectivo, y así mejorar los procesos y resultados
que obtenemos. Existen 5 S que muestran las acciones a seguir : Seiri (Ordenar O
Clasificar), Seiton (Organizar O Limpiar), Seiso (Limpieza O Pulcritud), Seiketsu
(Bienestar Personal O Equilibrio), Seido (Estandarización). Mientras que 4 de
estas impulsan a la mejora y perseverancia Shitsuke (Disciplina), Shikari
(Constancia), Shitsukoku (Compromiso), Seishoo (Coordinación).
Veamos un ejemplo !
Aprovechando las raíces japonesas los 9s de calidad, se plantea a Toyota (figura
1), empresa ensambladora de vehículos y tecnología.

 SEIRI.- La empresa posee plantas de ensamblaje que han automatizado

técnicas endémicas de la compañía en la fabricación de vehículos.
Principalmente en su ordenamiento y clasificación.
 SEITON.- Toyota pone a disposición accesorios para el cuidado y limpieza
del vehículo
 SEISO.- Los productos fabricados por la compañía dan muestra buenas
prácticas de manufactura.
  SEIKETSU.- La empresa siempre ha sido transparente con sus procesos y
ha dejado como legado estos nueve principios para ser una marca
trascendente.
 SHITSUKE.- Hablar de Toyota es hablar de productos de calidad gracias al
desempeño de sus productos y el servicio al cliente de la empresa,
distribuido en todos los continentes.
 SHIKARI.- Perseverar en los buenos hábitos. Esto se evidencia en la
manera en que Toyota implementó su sistema de producción, el cual
perdura hasta la actualidad.
 SHITSUKOKU.- Se refiere a la completación total de la actividad, sin
importar los medios; de esta manera se implementan máquinas
secuenciales capaces de realizar una sola actividad, pero trabajando en
conjunto para completar la creación de un producto.
 SEIHOO.- La coordinación requiere armonía en el ritmo y en los tiempos, y
precisamente eso se soluciona con la implementación de la maquinaria.
 SEIDO.- Y por último, el gran concepto que se introdujo y sigue vigente, es
la estandarización del proceso, a través de normas y procedimientos.

La estrategia del océano azul

 La estrategia del océano azul es crear un espacio no aprovechado en el mercado;
 Exceso en los atributos y servicios ofrecidos, que se da por el esfuerzo por imitar a
la competencia;
 No debes limitar tu visión, mirando solo a los competidores dentro de tu sector;
 Normalmente, a los consumidores no les importa la tecnología del producto,
quieren saber si el producto resolverá sus problemas.

Océano azul x océano rojo

En los años 80, la industria del circo estaba dominada por Ringling Bros y
por Barnum & Bailey, que producían atracciones clásicas, con payasos y
animales. Su principal público eran los niños y sus familias.
Sin embargo, la competición fue aumentando. Los circos compitieron por los
mejores artistas y animales exóticos, lo que aumentó el costo.
Sus clientes pasaron a tener más opciones de entretenimiento, como la televisión
y los videojuegos. Además, había la creciente preocupación del público con el
confinamiento y el entrenamiento de los animales.
Con esto en mente, el artista callejero Guy Laliberté decidió escapar del océano
rojo de los circos y crear un océano azul de entretenimiento teatral: Cirque du
Soleil. Sus atractivos combinan el circo con el teatro, presentando acrobacias y
talentos naturales insertados en una historia con música original.
Esencialmente, él aprovechó lo mejor de los dos mundos, creó una forma
completamente nueva de entretenimiento, o sea, hizo una innovación de valor, al
mismo tiempo que redujo los costos y aumentó los márgenes de ganancia.

 Eje horizontal: representa la variedad de atributos en los que un sector invierte y

compite.
 Eje vertical: representa el nivel de oferta de cada atributo según la percepción de
los compradores.

Como se indica en el libro “La Estrategia del Océano Azul”, el objetivo es entregar
más de lo que los consumidores valoran (ofreciendo un producto claramente
superior) y menos de lo que no les importa (reduciendo costos).

Modelo de las cuatro acciones

 

Para crear una nueva curva de valor, la estrategia del océano azul presentada por
los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne tiene cuatro preguntas
fundamentales, que cuestionan la lógica estratégica y el modelo de negocio del
sector:

 Eliminar: “¿Qué factores considerados ‘definitivos’ por el sector deben ser

eliminados?”;
 Reducir: “¿Qué factores deben reducirse muy por debajo del estándar de la
industria?”;
 Elevar: “¿Qué factores deben elevarse muy por encima del estándar de la
industria?”;
  Crear: “¿Qué factores que el sector nunca ofreció se deben crear?”.

Las preguntas sobre “Eliminar” y “Reducir” obligan a la empresa a valorar si existe

un exceso en los atributos y servicios ofrecidos, lo que ocurre por el esfuerzo por
imitar a la competencia.

Las otras dos cuestiones llevan a la empresa a aumentar el valor para los
compradores y proporcionar más de lo que realmente quieren. Nuevos factores
ofrecen experiencias completamente nuevas y crean nuevas demandas.

Overview: Reconstruye los límites del mercado

 

Para encontrar nuevas ideas y construir nuevos mercados, productos y servicios,

tienes que atravesar las 6 fronteras, de las que hablaremos en este resumen.