Planeamiento

Agregado (S&OP)

José Antonio Larco, Ph.D.

jlarco@utec.edu.pe
Inventory Management: EOQ Basics José Antonio Larco, Ph.D.

Index
1. El rol del área de S&OP
2. Key Performance Indicators (KPI)
3. El rol de la incertidumbre
4. Planeamiento Agregado
5. Desagregación de planes
Inventory Management José Antonio Larco

1 Introducción a S&OP
El proceso de ventas y operaciones (S&OP)
El proceso S&OP está diseñado para producir un plan en el que
puedan trabajar todas las divisiones dentro de la organización, así
como los proveedores de la organización.
El proceso también se denomina a veces planificación de ventas,
inventario y operaciones (SIOP) para enfatizar el papel importante que
el inventario puede desempeñar como un amortiguador entre la
planificación de ventas y la planificación de operaciones.
“S&OP es un proceso
comercial que vincula el
plan estratégico
corporativo con los
planes de operaciones
diarias y permite a las
empresas equilibrar la
oferta y la demanda de
sus productos”. -
Grimson y Pyke (2007)
¿Dónde se ubica la
planificación agregada y el
Sales & Operations Planning?

Framework de Heineken
Holanda
S&OP es un "proceso comercial".
1. Estratégicamente enfocado. Encontrar el equilibrio adecuado entre la
oferta y la demanda con participación de las gerencias e informado por
la estrategia.
2. Equipo multifuncional. Debido a que el proceso de S&OP debe
equilibrar los intereses de las diferentes partes de la organización.
3. Agregado. Se planifica usualmente a nivel de familias de productos.
Una unidad natural de agregación son los dólares de ventas u unidades
agregadas como Kg, lt, etc.
4. Límites de tiempo. El plan de ventas y operaciones acordado
normalmente solo se fijará para un período relativamente corto
(generalmente un mes) .
S&OP es un "proceso comercial".
A menudo, las vallas se utilizan para mostrar cuándo cambia el nivel
de certeza y se pueden denominar períodos de tiempo congelados (es
decir, fijos, las decisiones no se cambian), fangosos (algo fijos, algunas
decisiones se pueden ajustar) y líquidos (altamente flexibles, los
planes son tentativos).. Congelados
Se tomó la decisión para el próximo
mes.
Fangosos
Congelados Fangosos Líquidos
Se da una guía de las potenciales
Enero Febrero Abril Junio decisiones, las áreas se preparan
para ejecutarlas, pero podrían
cambiar.

Líquidos
Presente Futuro Solo se tiene una idea de las
decisiones. Estas podrían cambiar.
Agenda estándar para una reunión mensual
de S&OP
• Revisión de los últimos 30 días: precisión de los planes financieros,
de demanda y operaciones (generalmente por familia de productos) -
Fijo
• Revisión de las expectativas del plan de 30 a 60 días: riesgos de
cada plan - Fangoso
• Revisar los riesgos de 90 a 120 días según sea necesario – Líquido
• Revisar el saldo del horizonte de 120 días para excepciones –
Líquido
S&OP es un "proceso iterativo".
Visión sistémica de S&OP
Thomé, A. M. T., Scavarda, L. F.,
Fernandez, N. S., & Scavarda, A.
J. (2012). Sales and operations
planning: A research
synthesis. International Journal of
production economics, 138(1), 1-
13.
Planeamiento y Control de Operaciones José Antonio Larco

2 Palancas de un plan S&OP

Palancas para ajustar el balance
oferta/demanda
Palancas/Decisiones Restricciones

Sub-contratos Esfuerzos Recursos humanos

Fuerza laboral Inventarios
comerciales Headcount-Despidos,
Leyes, Políticas

Reserva de
Tiempo - extra Promociones
capacidad Finanzas:
Presupuesto, inventario

Nuevos turnos Campañas de

venta Proveedores:
materia prima

Contratar/despedir
Inventory Management José Antonio Larco

3 Key Performance
Indicators (KPI)
Key Performance Indicators (KPI)
Las métricas operativas generalmente se ubican dentro de las medidas
del proceso interno. Hay dos tipos clave de KPI operativos:
- Eficiencia, que son una medida de la utilización de recursos (por
ejemplo, tiempo, costo, materiales, etc.)
- Eficacia, que son una medida de qué tan bien el proceso cumple o
supera requisitos del cliente (por ejemplo, defectos, quejas,
puntuación de satisfacción, etc.).
.
Criterios de Evaluación de KPI
• Importancia: ¿Estás midiendo las cosas que realmente importan?
• Facilidad: ¿Se puede obtener el KPI sin mayores esfuerzos y de manera
oportuna?
• Accionable: ¿Puede la métrica iniciar acciones apropiadas?

Uno de los desafíos clave en la elección de KPI es lograr la alineación

organizacional.
https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/opre.2020.2068
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827119306626
Métricas de S&OP (producto & proceso)

Los indicadores del proceso en sí

pueden ser importantes.

De Snoo, C., Van Wezel, W., &

Jorna, R. J. (2011). An empirical
investigation of scheduling
performance criteria. Journal of
Operations Management, 29(3),
181-193.

Thomé, A. M. T., Scavarda, L. F., Fernandez, N. S., & Scavarda, A. J.

(2012). Sales and operations planning: A research
synthesis. International journal of production economics, 138(1), 1-13.
Resultados positivos de S&OP
• Olhager and Selldin (2007) estimated that S&OP processes mitigate
the negative effect of market uncertainty on firm performance.
• S&OP enhances collaboration with suppliers and with
customers(Nakano, 2009).
• Benefits in flexibility and performance only found when operational
performance is enabled (Hadaya and Cassivi, 2007)
Planeamiento y Control de Operaciones José Antonio Larco

4 Entradas de un S&OP
Entradas de un plan
Operaciones/SCM Comercial Proveedores
Finanzas
Capacidad de
Costos de mano de Pronósticos Base abastecimiento y
Presupuesto obra (regular/extra lead-time
/subcontratar)

Máximos de Promociones o
Inventarios Ratios de reducción de precios
producción

Costos de Restricciones
mantener operacionales Introducción de nuevos
inventario (p.eej. máximo productos
Horas extras)
Inputs requeridos
1. Previsión técnica de la demanda. Las técnicas avanzadas de pronóstico se utilizan para
comprender la demanda bruta.
2. Planes de venta. Las divisiones de Marketing y Ventas utilizarán las previsiones técnicas y sus
propios planes de promoción y marketing para proporcionar una previsión de ventas.
3. Planes de operaciones. Operaciones producirá un plan de producción que incluye planes de
capacidad, suministro e inventario.
4. Planes de innovación. El papel planificado de los nuevos productos y la futura innovación de
productos debe considerarse en el contexto de los planes de ventas y operaciones.
5. Planes financieros. Cualquier empresa pública debe anunciar las previsiones de ganancias,
normalmente con un desglose de cómo se lograrán dichas ganancias. Debido a que las
sorpresas negativas del mercado pueden afectar la capacidad de una empresa para obtener
capital, los planes de ventas y operaciones también deben considerar los pronósticos
financieros. Además, en muchas empresas más pequeñas, las restricciones de flujo de caja
también deben tenerse en cuenta en el proceso de planificación.
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5 Estrategias
Estrategias

estrategia de estrategia de caza o

Nivelado: Persecución:
Mantengo la capacidad productiva estable Mantengo la capacidad variable
flexible persiguiendo la demanda
siempre produzco lo mismo , cuando la demanda sube, con el despido
inventario que acumulamos cubrimos esa demanda
Ejemplo: Estrategia de capacidad productiva nivelada
Con construcción de inventario
como la demnada esta por debajo de la capacidad, la diferencia es el inventario que no se vende y alfin de cuentas se va a acumular

demnada mensual acumulada

Nahmias, S., & Cheng, Y. (2001). Production and operations analysis (Vol. 6). New York: McGraw-hill.
 Comparativo de estrategias
Con construcción de inventario

estrategia de niveleacion, la tasa de produccion es constante y al

ser la demanda aleatoria, hace que el inventario sube y baja y al
producirse siempre lo mismo, la mano de obra no cambia

la estrategia de caza, la cantidad de produccion depende la

demanda (la persigue), si siempre se produce lo que se necesita,
entonces el inventario no cambia, por lo cual la mano de obra va a
variar dependiendo la cantidad q se necesita producir para
satisfzcer demnda Método:
Holt Modigliani Muth &
esta combina ambas estrategias, aqui la tasa de produccion
Simon:
cambia, pero no como el de caza, cambia poco la produccion,
cambia un pooc el inventario pero la mano de obra no vara mucho
Modelamiento
de programación entera
 palanca viene de la idea de mover algo, decisiones que se van a tomar

Palancas: ventajas/desventajas
Palancas/Decisiones Ventajas Desventajas
¿que cantidad de personal necesitamos para cumplir los objetivos?

Fuerza laboral

Reducción de productividad, fatiga,

Tiempo - extra Fácil y rápido de implementar. mayor costo

Nuevos turnos Aumento significativo de

capacidad. Menor productividad, mayor costo

Aprendizaje, baja moral, costos

Contratar/despedir Control del proceso.
asociados

Aumento significativo de Controlar calidad, mayor costo,

Sub-contratos riesgo de competencia.
capacidad.

Costo de mantener inventario,

Fácil de implementar, suele tener
Inventarios restricción financiera, riesgo de
costo reducido.
obsolescencia
se escoje una de las palancas y atenerse a las ventajas y desvetajas
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6 Modelación matemática
 representa los despidos, por cada despido el cuando aplicamos la estrategia de caza y contratamos

costo de personal disminuye, se representa mas personal , aumenta el costo de la planilla.

con una recta porque representa el costo de

esto responde a cuales son los parametros de optimizacion
personal en funcion de la cantidad de

Costo de despidos. Cantidad de despidos aumenta ,

entonces cantida de personal disminuye, la
pendiente es el costo por cada despido

cambiar el
tamaño de la
fuerza de
trabajo
numero de despidos numero de contratos
Planeamiento y Control de Operaciones José Antonio Larco

7 Modelo Holt_Modigliani
Modelo de madurez de 4 etapas de SOP (Sales and operation plan - plan de ventas y operaciones)

En la estrategia de nivelacion todo se produce igual y la estrategia de caza se produce lo q exactamente pide la demanda. pero hay datos intermedios

empresa que recien empieza una vez que madura el negocio el negocio madura a un mas

reuniones 100% programadas, se

reuniones informales
debate todos los planes reuniones donde planeadn el
reuniones programadas
balance entre la demanda y
los suminstros

el plan de produccion esta alineado

planes alineados de manera interna
no estan alineados con la a la demanda, la demanda es la los planes de menada y sumionistros (produccion) y externa(distribucion + una
demanda solo procuran producir base de todos los planes estan alineados e integrados colaboracion externa (clientes brindn info)

su sistema de
optimizacion es excel
:v la info esta en la nube y aplicaciones
el software esta avanzado en planeamiento
de operaciones

se pasa a usar sotfware STAND - ALONE

Parámetros para programar un modelo de optimización

costo de despdir un operario

Operaciones/RRHH
costo de contratar un operario
Operaciones/RRHH
costo de mantenimiento de inventario de una unidad para un periodo --> el dato puede ser anual, mensual, semanal, etc.TTT
Operaciones/Finaznas
costo unitario de produccion en horario normal (primer turno)
Operaciones
costo incremental de producir una unidad en sobretiempo
Operaciones (costo laboral fijo/ costo de recursos fijos)
costo ocioso por unidad
Operaciones
cosot de subcontratar una unidad

Operaciones/compras
nuemro de dias de produccion

Recursos humanos
numero de unidades producidas por un operario
Recursos humanos
inventario inicial disponible

Recursos humanos
mano de obra inicial al inicio del horizonte de planeamiento

Operaciones
pronostico de la demanda en el periodo t

Comercial
Variables para programar un modelo de optimización

mano de obra disponible en el periodo T

Wt = Workforce level in period t,
nivel de produccion en el periodo T
Pt = Production level in period t, Operaciones/RRHH / Marketing
nivel de inventario en el peridoo T
It = Inventory level in period t,
numero de operarios contratados en el periodo T
Ht = Number of workers hired in period t,
nuemero de operarios despeddos en T
Ft = Number of workers fired in period t,
produccion de unidades producidas en sobretiempo
Ot = Overtime production in units,
tiempo ociso en unidades
Ut = Worker idle time in units (“undertime”),
numero de unidads subacnontratadas en sobretiempo
St = Number of units subcontracted from outside.
 Relaciones de capacidad productiva
algunas condiciones:

cuando se de esto necesitamos producir mas y portanto mas horas extras esto es horas extra

Capacidad productiva cubierta por horas

Producción/ demanda Capacidad productiva extras en el periodo t (si se obliga cumplir con
periodo t en horario regular toda la demanda)
periodo t

esto se da cuanto tenemos capacidad ociosa, producimos mas de los que debemos

Capacidad productiva ociosa periodo t

Esta capacidad puede tener un costo fijo
 Relaciones de capacidad productiva ecaucion general de balance
cuantos operarios se encuentran disponibles en un periodo T
inventario final = inventario inicial + lo que ingresa - lo que sale --> en un mismo periodo T

ecuacion de
balance para el Balance de trabajadores
-->
numero de
trabajadores

numero de trabajadores
numero de trabajadores operarios que se
despidos
disponibles del periodo anterior contratan

Balance de inventarios
Si el inventario se fuerza a positivo,
es el inventario inicial
inventario final del se asume que toda la demanda se
del periodo T demanda
periodo T-1 abastece.
unidades producidas
unidades subcontratadas

esta formula es para futuros periodos

Producción de unidades obtenida

en tiempo regular y en tiempo extra
ojitoentre O y U , solo uno puede existir en la formmula, es ilogio que existan ambos.

numero de unidades
producidas en un
periodo T unidades producidas unidades producidas

en sobretiempo en tiempo ocisoso

capacidad total
Formulación
objetivo: minimizar el costo toal

ecuacion de balance de operarios

ecuacion de balance de produccion

ecuacion de balance de inventarios

Extensiones
inventario final en el periodo T tiene que ser mayor ingual a inventario minimo (B_t)

Inventario mínimo Bt para hacer frente a

Incertidumbre.
Bt --> es inventario de seguridad o inventario minimo

lo que se produzca (p) tiene q ser menor iguala ala capacidad en T

Restricciones de capacidad

Inventarios: posibilidad de tener inventarios negativos

(desabastecimiento) - backorders (se paga por unidad t
Desbastecida por periodo)

Ambas I son positivas, lo q pasa es que el q tine esigno menos es lo para indicar que no se suma, sino se resta ese valor :v
¿Qué pasa cuando los costos son convexos?
Ejemplo: el costo de contratar es mayor cuando
se tiene que contratar más de H* personas,
es necesario contratar gente no conocida con costos
adicionales de búsqueda y entrenamiento,

Restricciones Funición objetivo

Por convexidad:
Solo H1t o H2t van a tomar valores positivos.
Planeamiento y Control de Operaciones José Antonio Larco

8 Buenas prácticas
Practicas de S&OP (producto)
Alineamiento organizacional
Si bien es cierto que el enfoque de optimización se enfoca
en una métrica final, muchas veces en la práctica las
diferentes áreas son medidas con diferentes métricas por lo
que el plan central se puede centralizar.
 El rol de la incertidumbre
Uno de los desafíos clave en la
planificación de ventas y
operaciones es la gestión eficaz de
la incertidumbre o el riesgo.
Debido a que S&OP es el nivel más
alto de planificación táctica en la
organización, debe reconocer
explícitamente las principales
fuentes de incertidumbre y
trabajar explícitamente para
administrar y/o mitigar el riesgo.
Tipos de Incertidumbre
1. Variación. La variación es cualquier cosa que hace que el sistema se desvíe de un comportamiento regular y predecible que
puede describirse mediante una distribución de probabilidad (consulte el Apéndice 5-A). Las fuentes típicas de variación
incluyen la variabilidad en los pedidos de los clientes, los diferentes niveles de habilidad de los trabajadores y la variabilidad
en la calidad o los plazos de entrega.
2. Incertidumbre prevista. La incertidumbre prevista, o "incógnitas conocidas", como se les llama a menudo, son riesgos que se
pueden prever y planificar. Por lo general, se describen por una probabilidad de ocurrencia y tienen un impacto mayor que la
variación descrita anteriormente. Las fuentes típicas incluyen fallas en el suministro, cambios de diseño, desastres naturales,
huelgas laborales, etc.
3. Incertidumbre imprevista. La incertidumbre imprevista, o "incógnitas desconocidas", son riesgos que no se pudieron
predecir con anticipación o que se consideran demasiado improbables para hacer planes de contingencia. Las fuentes típicas
incluyen desastres naturales de escala inusual o en regiones donde normalmente no ocurren (por ejemplo, un terremoto en
la costa este de los Estados Unidos) o innovaciones de la competencia que no se anticiparon. Estos son los llamados eventos
del “cisne negro” de Taleb (2007).
4. Caos. El caos es la incertidumbre imprevista donde el evento no solo afecta las operaciones sino también el objetivo
fundamental del proyecto o empresa. Por ejemplo, tras el terremoto de 2010 en la ciudad neozelandesa de Christchurch,
varios fabricantes locales de bebidas se ofrecieron a cambiar a agua embotellada en lugar de productos regulares. El
terremoto no solo fue imprevisto porque la ruptura de la falla ocurrió a lo largo de una línea de falla este-oeste previamente
desconocida que se cree que no se movió durante al menos 16,000 años, sino que el objetivo de los fabricantes de bebidas
cambió de las ganancias de las ventas de bebidas a la ayuda humanitaria.